第一篇：抓好ERP深化應用促進企業精細化管理——中國石化ERP應用狀況調查

抓好ERP深化應用 促進企業精細化管理

——中國石化ERP應用狀況調查

中國石化從2002年開始實施ERP系統建設，目前已實現了70余家企業上線，ERP系統已經成為上中下游業務板塊追求最佳資源組合、取得最佳效益的有效手段。最近，ERP支持中心通過對集團公司上中下游有代表性的3家企業ERP現場調研和55家企業書面調研，初步掌握了目前上線企業ERP應用的基本情況及存在的主要問題。

一、當前企業ERP系統應用的基本估價

在總部ERP項目管理組相繼開展的ERP項目建設質量檢查、系統上線驗收、企業應用情況后評估、在線應用支持、遠程系統監控和系統調優、應用情況檢查通報等相關措施的推動下，ERP系統整體上看運行穩定，企業大部分業務能夠按照上線時設計的流程在系統中運行，部分業務板塊ERP系統應用取得明顯成效，ERP系統成為這些板塊企業經營管理的核心平臺。

1．系統運行總體平穩，設計流程基本啟用，對企業經營管理工作的支撐作用不斷增強。從ERP系統覆蓋企業生產經營業務范圍、系統業務處理的及時性和完整性、企業對ERP系統的依賴程度三方面來衡量，油品銷售企業ERP系統覆蓋了進、銷、調、存等企業核心業務，有效解決了過去進銷存動態信息傳遞不及時、控制手段落后而造成的對業務過程監控不到位、對市場控制力弱等問題。煉化企業ERP系統上線以來，系統應用工作逐步融入企業財務、銷售、供應等主要經營管理工作，同時為部分專業職能管理提供了重要手段。油田企業的財務、供應、銷售、投資計劃等經營業務主要基于ERP系統展開。

2．在堵塞企業管理漏洞、降低經營風險、提高經濟效益方面發揮了重要作用。煉化企業對通過ERP系統采購費用、檢維修費用和相關管理費用的控制，變過去的事后控制為現在的事前和事中控制，效果明顯。油田企業對提升投資計劃管理和控制能力產生了明顯作用。銷售企業通過應用系統價格、信用、庫存控制功能，加強了轄區市場的控制力。

3．進一步統一和規范了總部職能部門、事業部對同類企業重要業務處理的流程，使總部的管理意志和要求在系統中得到固化和體現。油品銷售事業部實現了企業對客戶已售未提數量的控制和代保管費用收取，實現了財務資產核算和實物數量統一管理。物資裝備部加強了對企業供應渠道和價格的統一控制。煉油事業部通過推行N+1方案，規范了生產計劃流程，貫徹了對生產的“日統計、旬平衡、月結算”管理要求，提高了生產計劃的執行控制力。一些不規范操作通過ERP系統得到有效遏制。如油品銷售企業漲價前的突擊銷售、已提未售、無信用賒銷，煉化企業期末人為調節半成品成本，油田企業預算外項目及費用支付等現象，都得到了有效禁止。

4．快速適應和支撐了總部、企業推動的業務流程和管理體制的調整和變革。在國家新會計準則推行、燕山和齊魯分（子）公司合并等重要事項調整中，ERP系統做到了快速的適應性調整。化工銷售分公司、催化劑分公司為總部實施化工產品銷售和催化劑生產的專業化重組改革提供了極其重要的支撐。油品銷售企業更好地實現了財務一級核算和全省統一納稅，以及省、市公司專業化經營管理體制的調整。ERP系統還有效支撐了總部推行的煉化企業機構扁平化改革和所屬企業的資金集中化管理。

二、ERP應用中存在的主要問題

目前集團公司內部企業ERP系統應用存在的問題主要表現在四個方面：

（一）在目前體制、機制和管理方式下，部分業務不能按照設計流程及時在ERP系統中進行處理，導致系統信息不能及時真實反映實際業務。

1．現行投資計劃管理方式影響ERP系統應用。2．受油品配置計劃管理方式和生產計劃、運輸計劃實際操作變數影響，煉化和油品銷售企業ERP系統庫存數據往往不能得到及時和真實的反映。3．ERP系統上線后，一些管理部門仍然延續原有的工作方式，影響了一些模塊的應用效果。4．中國石化總部、企業及企業內部部門間業務集成的整體意識和觀念不強，致使ERP系統企業之間和功能模塊之間的集成應用效果不能顯現。

（二）內控制度和ERP應用及企業實際業務結合有待加強，影響企業ERP系統應用。

1．部分內控制度要求的控制點存在ERP系統線上審批和線下手工審批并行現象。2．部分企業無法按內控要求打印全部ERP系統賬簿和憑證。

（三）ERP系統一些功能還不能完全滿足企業日常業務處理及管理需要，部分業務還不在系統中處理，ERP系統在部分企業不能為企業決策提供有效支持。

1．調查中發現，目前油田企業勘探、開發、生產等核心業務活動中產生的價值量數據可以在ERP系統中進行管理，但與價值量數據同步產生和變化的實物量數據則只有部分進入了ERP系統。2．調查中還發現，ERP已上線的部分企業內部個別單位及產品還沒有納入ERP系統進行管理，業務處理仍然游離于ERP系統之外。3．企業普遍認為ERP系統不能直觀地展示管理層所需要的綜合管理報表，加上SAP系統業務術語與實際差異較大，以及系統操作相對比較復雜，致使企業領導、企業部門負責人基本不使用ERP系統。

（四）ERP應用管理和支持力度不夠，存在不少影響系統穩定運行和規范應用的隱患。

1．中國石化機關總部有關部門推廣應用的其他信息化項目沒有充分考慮與ERP系統的應用集成，影響ERP系統的深層次應用。2．ERP系統與相關系統的接口存在運行速度慢、數據堵塞和丟失現象。3．ERP系統的預防性維護工作有待加強。目前大多數ERP上線企業均能按照總部內控流程和ERP運行規范的要求執行ERP系統日常監控的工作，但監控的效果卻并不明顯。4．缺乏ERP系統軟件版本控制機制。目前軟件系統版本控制和開發測試服務器的管理還不夠健全，系統安全穩定運行存在隱患。5．系統垃圾數據需要進一步清理。垃圾數據的存在會浪費系統的存儲空間、增加用戶操作復雜性、降低系統數據質量，降低系統響應速度。6．總部開發、測試系統與企業生產系統之間配置差異大，不僅給企業開發、測試工作帶來困難，而且威脅生產系統的安全。7．部分企業ERP支持中心支持和管理職能發揮不夠，ERP系統專項運行維護費得不到落實。

三、深化ERP應用的一些建議

1．高度重視ERP上線企業系統應用的管理工作，把ERP深化應用納入總部、企業重點工作。

企業要求總部加強對ERP應用工作管理的呼聲較高，認為深化ERP應用，管理比支持更重要。一是要在企業中層以上管理人員中開展信息化教育和培訓活動，從整體上提高企業管理人員的信息化素質。建議通過有組織地開展信息化培訓活動，逐步使各級領導樹立共享、協同、透明、高效的信息文化和信息化意識，通過培訓使他們能夠利用信息化的思維、技術和手段，及時解決企業ERP應用過程中出現的矛盾和問題，用好企業ERP等信息系統。二是針對目前總部、企業兩個層面不同程度存在的ERP應用部門責任不明確、職責不落實、問題得不到及時有效解決的現狀，總部、企業要迅速成立ERP應用領導和日常工作管理組織，明確ERP應用歸口管理部門。同時要研究建立總部、企業各部門之間日常ERP應用管理工作的機制，及時解決ERP系統應用過程中出現的問題。三是研究制定ERP應用目標、應用規范等工作，使上線企業ERP應用工作有目標指引，有前進方向，有規范要求。四是加強ERP應用考核，促進ERP的深化應用。

2．做好ERP系統提升和調優，滿足企業經營管理需要。

建議總部對近年來開展的ERP建設工作進行一次認認真真的“回頭看”工作，重點回顧和檢查這幾年ERP建設工作存在的問題和不足，找出ERP系統與企業實際業務需要之間的差距，認真規劃和安排好下一步ERP系統提升和調優工作。要高度重視和研究解決以下問題：一是油田企業ERP系統沒有涵蓋勘探開發實物量等重要業務信息，ERP系統提供的信息不能夠滿足油田企業經濟活動分析和預算管理需要等，建議對油田企業ERP系統定位組織討論和研究。二是部分企業存在的內部個別單位、部分產品沒有納入ERP系統進行管理問題，要逐家組織企業梳理上報。三是要抓緊研究解決SAP系統管理報表不直觀、銷售計劃在系統中管理不完善等問題，降低項目建設對應用帶來的影響。四是要堅持信息化建設“五統一”原則，嚴格項目統一規劃和歸口管理。總部各事業部和職能部門在推廣應用信息系統時，要強調以ERP為主線的信息化建設觀念，加強相互之間的溝通和協調工作，避免系統之間的重復建設和浪費。五是加強對ERP系統的硬、軟件管理工作，保證系統安全穩定運行。要盡快組織SAP和相關咨詢公司研究解決總部開發、測試系統與企業生產系統之間配置差異大，威脅企業生產系統的安全，電子商務與ERP接口、銀企直聯中存在的速度慢、數據丟失等問題，加強對企業ERP系統預防性維護的指導和管理工作。研究ERP系統軟件版本控制機制，制定清理系統垃圾數據的方案并組織實施。

3．解決當前影響ERP應用的體制機制和管理方式問題。

調研中發現，一些長期以來存在的體制機制和管理方式、工作習慣等具體問題，在企業ERP上線后不斷顯現和暴露，對ERP系統應用帶來了不同程度的影響。比如這次調研中發現的現行的投資計劃管理方式問題，油品配置計劃和生產計劃、運輸計劃之間的管理方式和銜接問題，油品銷售企業的庫存赤字問題，銷售企業與生產企業以及企業內部設備部門與物裝部門之間的協調配合問題，少數專業管理部門強調手工賬不認同ERP系統賬問題，以及檢查工作仍沿襲老的習慣和方式等等，這些問題都是導致ERP系統數據不及時、不完整以及線上線下“兩張皮”的重要因素。建議對這些具體問題，組織專題研究，提出切實可行的解決方案。

4．推進ERP系統與內控制度的融合，使ERP系統成為內控制度的重要支撐，形成ERP系統與內控體系之間的良性互動。

為促進ERP應用與管理相結合，使其真正成為企業生產經營管理離不開的核心信息系統，應該深入研究ERP系統如何全面支撐內控制度和體系問題。從加強內控管理的角度看，一旦內控制度嵌入了ERP系統，流程、控制點、權限就可由系統控制，可以大幅減少人為因素干擾內控執行情況的發生。建議一是在ERP系統中全面梳理流程控制點，能由ERP系統控制的則采用系統控制的辦法，不能由ERP系統控制的則采用手工控制的辦法，避免系統、手工雙重控制造成的工作量大、工作效率低下的問題。二是針對目前內控制度要求少數控制點與實際業務操作不相符的問題，研究如何將需要控制的權限合理授予不相容崗位人員，達到既實現有效控制，又方便企業實際業務在ERP系統中的操作的目的。三是總部要明確規定企業在對內控制度進行細化時應該遵循的原則，保證內控在同類、同規模企業的一致性。四是要研究確定如何利用ERP系統進行內控檢查的方式和手段。五是盡快制定出專門針對ERP系統特點的會計檔案管理辦法，做到會計檔案的規范管理。

5．加強企業ERP支持體系建設，保障系統平穩運行。

從調研的情況來看，目前企業支持體系建設差異較大，發展不平衡，企業要求總部對企業ERP支持體系建設有明確要求的呼聲較高。從確保企業ERP支持工作能夠滿足ERP應用的需要來考慮，建議總部項目管理組根據目前不同業務板塊ERP系統運行的情況和支持體系建設的特點，進一步組織研究企業不同業務板塊、不同規模企業的ERP支持體系建設的模式，明確企業支持中心的支持和管理職責、組織結構、人員設置等。

第二篇：ERP項目管理模塊應用指南

ERP項目管理模塊應用指南

前言：公司ERP系統項目管理模塊于2016年1月上線試運行，為了大家更好地理解和應用項目管理模塊，現編寫一份應用指南，對項目管理的框架和流程，以及部分注意事項做了簡要的描述，更細節的操作方法請見《ERP項目管理操作手冊》。

第一階段：項目立項前的準備工作

1、項目調研

文檔：項目調研報告及項目建議書

2、項目策劃

文檔：項目計劃書（計劃內容：項目成本、進度、成員、實施預期效果）

第二階段：項目立項及核準

1、ERP系統新建一個項目（基礎信息）

項目基礎信息至少包括：項目名稱、項目編號、客戶信息、域、項目經理

2、項目WBS分解

WBS分解的結構層次為“項目—子項目—活動”，其中子項目可以為多級，活動是最小單元。活動頁簽內可添加任務。

WBS分解的基本結構為三個階段：項目準備、項目實施、項目驗收及總結。

項目立項階段應上傳提供的文檔：項目調研報告及項目建議書、項目計劃書。

WBS分解時，應明確各活動的計劃開始和計劃完成時間。

3、選擇項目組成員

項目經理在立項階段應考慮本項目的參與人員，以及對本項目由有管理職責的人員，并賦予他們相應范圍的訪問權限。

子項目經理和活動的訪問人員可以由上級子項目經理來指定。

4、項目預測，生成預算

對項目成本進行預測，經審批后生成項目的預算。

項目成本預測應符合公司經營目標及全面預算目標。

項目預測可以在項目實施過程中，根據調整需要生成新的版本，經審批后，設置為最新的活動預算，替代原有的版本。

項目預算從采購申請環節開始，控制整個采購階段（包括采購訂單）的費用不超過預算。

項目預測分材料費、人工費、固定資產等成本元素。

項目預算控制規則：按成本元素分別控制各類成本，總和受總預算控制；如需控制項目內某活動的成本，則其預測成本應分解到該活動或者該活動的上一級子項目。

5、項目核準

上述步驟均完成后，由項目的負責人將其在ERP系統新建的項目提報給公司項目管理組，由項目管理組對項目進行核準。

三、第三階段：項目實施

1、項目活動下達

項目核準后，項目經理負責對項目內各活動點擊下達。

2、提報采購申請

根據項目需要，提報物資采購申請和非零件采購申請。

所有采購申請行均需關聯到對應的項目活動。

一份采購申請單可以有若干個申請行，但應同屬一個采購類型，以及同屬一個項目。

對沒有初始價格的采購申請行，應由采購申請提報人給予估價（提示：注意含稅價和不含稅價的區別；注意選擇稅率）

采購申請的審批人員可以修改或刪除申請行的內容。

3、采購階段

采購申請單批準后，即進入采購階段。

物資采購類，由商務部采購員按照既定流程進行。

非零件采購類，分兩種情況：一種由公司經營部負責招投標或詢比價（原則上費用在5萬元及以上的合同）；一種由各部門計劃專工負責詢比價和采購（原則上含費用在5萬元以下的生產零星項目，如外委加工）

由經營部負責招投標的項目：采購申請人由采購申請行生成項目合同啟動申請，填寫項目合同啟動申請的相關內容，及推薦供應商（如有需要），完成審批流程；之后的招投標（詢比價）和合同簽訂由公司合同管理專工完成；合同簽訂完成后，由采購申請人所在部門計劃專工將采購申請行生成采購訂單（提示：采購訂單的金額應于合同內容相符）。

生產零星項目，可不走公司合同管理的，由各部門計劃專工負責詢比價和采購，操作步驟是：采購申請→詢比價→采購訂單。

4、物資領料和非零件采購接收

物資領料有兩種方式：一種是為工單的領料（WO物料申請）；一種是非工單的領料（物料申請）。物料申請行應關聯到項目活動，工單因為已經關聯到項目，則不需在行上再進行關聯。

物資領料應先查詢是否有庫存（包括標準庫存和項目庫存，項目庫存是指為項目采購入庫的物資）。如為標準庫存，在領料行選擇為“庫存訂單”

（領料行關聯到項目活動后，默認是“項目庫存”）。

非零件采購接收：必須由有采購權限的人來接收（各部門計劃專工）；如不是一次接收完成的采購項目，如外委維護項目的月度付款、分階段驗收付款的項目，注意接收時的數量要填寫正確；非零件采購訂單接收后，由該業務負責人在訂單接收頁面，填寫接收的具體內容（如月度付款的明細），確認簽名后，由其部門經理和財務會計再確認簽名，最后由計劃專工對此單進行確認。

供應商發票登記和匹配采購訂單。對于分次接收的非零件采購訂單，要注意發票匹配的接收號。

5、項目事件記錄

主要會議紀要、項目階段匯報文檔、項目變更記錄、黨建班建活動記事等。

項目的質量和安全事件記錄。

6、項目角色關注點

項目經理應經常關注項目實施過程中的成本、進度、質量和安全等目標情況，發現與目標有偏差時應及時采取措施。各子項目經理和活動負責人對自己所負責的部分給予關注。

職能管理部門按公司規章制度對項目履行監督、指導、檢查和考核的權力。

四、第四階段：項目驗收及總結

1、項目驗收

文檔：《項目驗收報告》

2、項目總結 文檔：《項目總結報告》

3、項目評價

分為項目自評和項目管理組評審。項目評價依據：成本、進度、質量、安全、效益（有效的試驗報告、評估報告等）、文檔、團隊建設等方面。

ERP項目管理組 2016年3月

第三篇：獨山子石化推進ERP應用系統建設

獨山子石化推進ERP應用系統建設

中國石油網消息：（通訊員 武安華）4月中旬，中國石油股份公司ERP項目組實施人員進駐獨山子石化公司，在這個公司相關部門和單位的大力配合下，開展前期關鍵用戶培訓和調研工作。這標志著獨山子石化公司ERP應用系統正式進入實施階段。根據股份公司統一安排，獨山子石化公司全力做好以ERP系統為核心的信息化工作，加快各信息系統建設步伐，力求構筑起強有力的企業信息化支撐平臺。目前，相關工作正在有序推進。根據股份公司信息化建設工作“六統一”（統一規劃、統一標準、統一設計、統一投資、統一建設、統一管理）要求，獨山子石化公司積極做好ERP各模塊實施準備、啟動工作，財務、規劃、物資等部門做好已有系統的應用和完善，為ERP系統實施積累了大量數據。同時，扎實開展MES系統（即煉油與化工運行系統，主要功能是生產運行管理，為各高級應用提供裝置生產的實時和歷史數據）建設，目前進入實施收尾階段。目前，獨山子石化公司已完成了ERP系統四個模塊的關鍵用戶培訓和需求調研工作，該公司相關部門組織各業務管理部門，對照ERP系統功能梳理現有系統，并會同項目實施咨詢方，提出系統整合或數據利用方案，在綜合考慮各專業系統運行情況和系統整合工作量的前提下，最大化地減少ERP類應用系統數據庫數量，化繁為簡，降低運行維護成本和風險。據悉，根據股份公司的統一安排，作為中石油ERP項目在煉化企業中首批推廣的8家單位之一，ERP系統今年年底前將在獨山子石化公司上線運行。

ERP系統登陸西部管道

中國石油網消息：（通訊員金劍）4月22日，西部管道公司召開天然氣與管道ERP系統開工動員會。此次推廣受到中國石油集團公司信息管理部及ERP系統項目組等部門指導。ERP系統是基于先進的企業管理理念，將財務、采購、銷售、生產、庫存等業務整合到一個統一的信息管理平臺上的管理系統，成功實施ERP系統可以幫助企業提高管理水平，優化企業的業務流程，改善數據信息系統，有力提升企業的決策支持效率，給企業帶來廣泛的效益。在中國石油信息技術總體規劃中，ERP系統處于核心地位，是公司信息化建設的重點。按照集團公司的統一部署，2008年要在天然氣與管道業務領域全面建成ERP系統。

長慶油田公司加快審計信息化建設步伐

中國石油網消息：(記者 張新民)長慶油田公司圍繞發展大局，內部審計工作以科學發展觀為統領，堅持倡導和完善誠信機制、協同工作機制、反舞弊機制、創新機制和評價機制，著力構建集預防、規范、保證、評價、服務于一體的“大監督”格局，加快審計信息化建設步伐，收到了顯著成效。在日前召開的全國內部審計“雙先”表彰暨經驗交流大會上，長慶油田公司獲2005年至2007年“全國內部審計工作先進單位”榮譽稱號，長慶油田公司審計處處長施菊英獲得“全國內部審計工作先進工作者”榮譽稱號。

數字巖心實驗系統落戶吐哈油田

中國石油網消息（記者許忠 通訊員邵黎飛）：數字巖心實驗系統的建立，讓中國石油測井公司吐哈事業部有了發現油氣層的“千里眼”。截至7月3日，這個事業部應用這套系統檢測120顆巖心，儲層參數精度大幅度提升，為準確識別油氣層提供了技術支撐。數字巖心實驗系統通過數字化的方法，綜合應用巖心成像信息采集、巖心物理參數離散數據和連續數據采集等多種技術手段，從而建立全面完整描述巖心特性的虛擬模型。這套系統可在野外作業現場直接掃描巖心，快速檢測出孔隙度、滲透率、含水飽和度、含油飽和度、可動水及束縛水飽和度等系列參數，從而幫助石油人準確識別油氣層。據悉，吐哈事業部6月3日建成的數字巖心實驗系統，以車載核磁共振巖心測量分析儀為核心裝備，是目前國內第二套同類實驗系統。

第四篇：企業ERP供應鏈系統應用

企業ERP供應鏈系統應用

一、判斷題（每題1分。共30道。總計30分。）1: 系統管理員組的用戶不需要授權。（）

2: 初始化數據錄入完成后，在結束初始化以前，供應鏈系統的啟用期間仍然可以更改。（）

3: 初始化結束以后，還可以在啟用賬套的第一期，對系統進行反初始化，修改初始化中做錯的部分。（）

4: 暫估業務是指單到貨未到的業務。（）

5: 啟用期前的單據不能調整期初余額，而且其發生額不計算到本期報表以及即時庫存中。（對）

6: 啟用期前的單據在采用序列號管理的物料是需要錄入序列號.（）

7: 在采購價格管理中，規格型號可以由用戶直接錄入。（）

8: 專用發票精度不考慮物料屬性中設置的精度，而只考慮〖系統設置〗→〖銷售管理〗→〖系統設置〗中設置的“專用發票精度”。（）

9: 所有關閉的采購申請單據都能執行反關閉。（）

10: 當采購管理系統沒有勾選選項“被跟蹤的采購申請允許合并”，由銷售訂單關聯生成的采購申請單是不能合并的。（）

11: 采購申請單通過下推式關聯按供應商（來源）生成采購訂單。（）

12: 采購訂單的關閉不可以對某行的執行關閉。（）

13: 任何情況下，現購發票（費用發票）都不傳遞到應付款系統。（）

14: 反勾稽之前要先進行反補充勾稽。（）

15: 下推單據的單據上有關聯標志。（）

16: 如果銷售出庫單是在銷售系統中制作的，那么在倉存系統可對該單據進行查看。（）

17: 系統允許直接刪除已經生成了盤盈單的盤點方案。（）

18: 其他出入庫單設置多級審核，但組裝單審核后生成其他出入庫單是自動審核。（）

19: 即時庫存的權限與庫存狀態查詢的權限的設置相同。（）

20: 在存貨核算系統中，可以直接調整期初余額。（）

21: 總賬科目不受控物流系統時，那么存貨核算系統與總賬對賬時可能不平衡。（）

22: 憑證模板中可能對科目中的核算項目進行設置。（）

23: 在倉存系統中各種報表都可導出為EXCEL文件形式。（）

24: 即使使用了雙計量單位，但生成的賬表的期末結存數量還是以默認的基本計量單位和常用計量單位來做統計。（）

25: 若先啟用供應鏈系統，則供應鏈系統的初始數據可導出到總賬系統。（）

26: 若物料已有業務發生，則基本計量單位還可以更改。（）

27: 銷售訂單在銷售系統整個業務流程中可以缺省不錄入。（）

28: 單據必須生成憑證后才能被其他單據關聯。（）

29: 在金蝶k/3中，已經銷售出庫但沒有開發票的退貨業務的處理流程，可以由銷售出庫單直接生成紅字出庫單。（）

30: 更新庫存的狀態參數在結束初始化后設置。（）

二、單選題(每題2分。共20道。共計40分。)在每小題列出的四個備選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

31: 拆單的影響（）

A:改變客戶

B:改變錄單人

C:改變數量

D:改變物料

32: 某銷售出庫單審核標志尚未打上，刪除時提示刪除單據失敗，存在下查關聯單據。但下查提示無關聯單據信息，可能存在這種問題的原因是（）

A:存在贈品虛倉單

B:存在關聯的銷售發票

C:存在關聯的紅字銷售出庫單

D:存在關聯的發運單

33: 銷售訂單訂單關閉是訂單數量與（）的對比

A:關聯數量

B:出庫數量

C:發貨通知單數量

D:銷售發票數量

34: 模擬報價會生成什么單據（）

A:銷售報價單

B:銷售訂單

C:模擬報價單

D:銷售出庫單

35: 沒有啟用銷售價格政策，在（）里可以設置銷售的默認銷售單價

A:物料基礎資料

B:銷售系統選項

C:銷售單據

D:供應鏈整體選項

36: 銷售價格管理中的價格維護方案的生效日期及失效日期是針對（）

A:單據日期

B:審核日期

C:系統日期

D:財務日期

37: 如果發現財務賬上物料的數量與倉庫賬相同，但金額不同，需做（）來處理。

A:盤盈單

B:盤虧單

C:成本調整單

D:外購入庫單

38: 以下不屬于采購系統主要單據的是（）

A:采購申請單

B:采購訂單

C: 外購入庫單

D:采購發票

39: 企業以存貨向聯營廠投資，其物料發出時應錄入（）

A:銷售出庫單

B:生產領料單

C:其他出庫單

D:委外加工出庫單

40:（）不屬于初始化時需要錄入的啟用期前單據

A:暫估入庫單

B:未核銷委外加工出庫單

C:未核銷的銷售出庫單

D:采購發票

41: 某訂單某物料的數量為100，該條目（1）被采購入庫單直接關聯了10個;（2）被收料通知單關聯了40個;（3）該收料通知單又被另一張入庫單關聯了20個,則訂單上“入庫數量”為（）個;

A:10

B:20

C:30

D:40

42: 存貨核算的計劃價調價單（）時不可以錄入并審核

A:本期有計劃價物料已生成憑證的出入庫單據

B:本期為計劃價的物料沒有錄入出入庫單據

C:本期沒有錄入出入庫單據

D:本期只有加權平均法的物料的出入庫單據生成憑證

43: 核算單據查詢的作用是（）

A:修改單據上的單價

B:可以反審核單據

C:可以修改數量

D:可以修改物料

44: 在(A)設置可以實現帶有核算項目的科目，且生成憑證時直接取到單據上對應的核算項目

A:在憑證模板中設置

B:生成憑證時手工選擇

C:科目中設置

D:單據中設置

45: 自制入庫核算界面填入的是（）

A:單價

B:物料

C:單位

D:數量

46: 倉庫組在（）里設置

A:倉庫基礎資料中

B:單據中

C:核算系統選項

D:輔助資料中

47: 暫估入庫的入庫單不做暫估的憑證會（）

A:下期可以不下推生成發票

B:不可以做鉤稽

C:下期不可以核算

D:可以生成暫估補差單。

48: 供應鏈與總賬之間的數據傳遞有哪些方式，下列不屬于的是（A:初始化對賬后的傳遞

B:采購入庫單生成憑證傳遞 C:應收系統采購發票生成憑證傳遞

D:采購系統采購發票傳遞

49: 不可以在不確定單價中維護的單據是（）

A:暫估入庫

B:盤盈入庫

C:盤虧入庫

D:調撥單

50: 一般盤盈單單價在（）里核算

A:外購入庫核算

B:自制入庫核算

C:其他入庫核算

D:委外加工入庫核算)

三、多選題（每題3分。10題。共計30分）

在每小題列出的四個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選多選不得分，少選得1分。

51: 采購申請單下推生成的訂單，執行哪些操作可以查詢到（）

A:單擊采購申請單序時簿的“上查”

B:單擊采購申請單序時簿的”下查”

C:采購訂單序時簿

D:單擊采購訂單序時簿的"上查”

52: 按照庫存查詢生成的采購申請單有哪些計算方式（）

A:考慮預計量和現有庫存

B:訂貨點策略

C:安全庫存策略

D:最低庫存策略

53: 收料通知單可以下推生成哪些單據（）

A:退料通知單

B:外購入庫單

C:其它入庫單

D:檢驗單

54: 哪些采購發票可以進行拆分（）

A:進行拆分的采購發票單必須是已審核單據

B:所有的采購發票都可以拆分

C:在應付系統已經核銷或部分核銷的發票不能拆單

D: 拆分后的子單或母單如在應付系統已經核銷或部分核銷不能合并

55: 委外入庫單和委外加工出庫單的核銷操作在什么地方可以進行操作（）

A:在委外加工入庫單的序時簿界面編輯下的委外核銷可以進行操作

B:在采購入庫核算界面

C:在出庫核算界面

D:在委外加工入庫核算的界面

56: 沒有進出口模塊，但是又需要將進口關稅和消費稅計入材料的成本，在采購模塊中怎么處理()

A:外購入庫暫估

B:委外加工入庫單

C:成本調整單

D:商業模式下，可以做費用發票

57: 外購入庫單在k/3系統的意義有哪些（）

A:外購入庫單是貨幣資金轉為儲備資金的標志

B:外購入庫單也是財務人員據以記賬、核算成本的重要原始憑證

C:外購入庫單不僅表現了貨物轉移、同時也是所有權實際轉移的重要標志

D:外購入庫單記錄存貨流轉的單據

58: 采購入庫單上的哪些信息是可以通過系統自動填寫的（）

A:制單

B:記賬

C:審核

D:日期

59: 虛倉入庫單與非虛倉入庫單的區別有哪些（）

A:虛倉不核算成本

B:虛倉只核算數量

C:虛倉不是物料轉移的標記

D:虛倉能錄入生產用的物料

60: 產品入庫單上的應收數量可以為哪些信息（）

A:空白

B:銷售訂單的數量

C:生產任務單的數量

D:原產品入庫單上的實收數量

答案

判斷

1~5√×√×√

5~10 ××√×√

11~15 √××√√

16~20√×√×√

21~25√√√√√

26~30×√×√× 單選

31~35 CAACC

36~40 CCACD

41~45 CAAAA

46~50 DDCCB 多選

BC

ABCD

ABCD

ACD

AD

CD

ABCD

ABC

AB

ABC

第五篇：ERP在企業中的應用

ERP在企業中的應用

摘要：ERP(Enterprise Resources Planning，企業資源計劃)系統是企業管理軟件，指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。可以對企業的所有資源進行全面管理，整合優化企業所有的資源，實現準確生產，加速資金周轉，減少庫存，降低成本，提高勞動生產率，提高顧客滿意度，增強企業核心競爭力的目的。ERP作為企業信息化建設的核心組成部份，它的優勢不僅僅在于幫助企業建立一套信息化管理系統，更重要的是它是體現現代管理思想和方法的一種先進工具。

關鍵詞：ERP現狀作用建議

ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的作用是顯而易見的。

一、我國企業ERP應用現狀

隨著信息技術的迅速發展加快了企業的現代化與信息化的進程。企業資源計劃（Enterprise Resources Planning，ERP）體現了當今世界上最先進的企業管理理論，并提供了企業信息化集成的最佳方案。近年來，ERP在我國獲得了迅速的發展，眾多的企業通過實施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了業務流程，增強了企業競爭力。

ERP是一個整合了企業所有資源的集成化的管理信息系統，簡單的說，企業資源是指支持企業業務運作和戰略運作的事物，也就是我們常說的“人”、“財”、“物”。可以認為，ERP就是一個有效地組織、計劃和實施企業的“人”、“財”、“物”管理的系統，它依靠信息技術和手段以保證其信息的集成性、實時性和統一性。

ERP核心管理思想是供需鏈管理。當道，企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭，而是已經發展成為一個企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統正是為適應這種競爭形勢的需求發展起來的。在在供需鏈上除了人們已經熟悉的“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有容易為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。就是說，供需鏈上有五種基本“流”在流動。ERP的目的是通過現代管理模式與計算機管理信息系統支持企業合理、系統地管理經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

上個世紀九十年代末，我國很多企業為了提高管理水平，增強市場競爭力也紛紛引進了各類ERP項目。但是幾年過去，雖然ERP在我國獲得了迅速的發展，部分企業也通過實施ERP收到了良好的成效，提高了企業管理水平，改善了業務流程，增強了企業競爭力，特別在以機械工業、電子工業為代表的制造業中，ERP開展的比較好，尤其是一些大型企業，實施ERP很有成效，如聯想、海爾、華為、中興等。但是眾多企業實施ERP的效果并不理想,在工程機械行業生產模式多采取多品種、小批量生產方式，成功實施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企業或者實施失敗，項目不了了之，或者實施后沒有見到顯著的效果，形成了騎虎難下的局面。以致有一句評價國內企業實施ERP的話非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500強等知名企業均成功實施ERP，而且已成熟運用并收到顯著效果，為什么我國企業在走新型工業化道路上，在管理信息化建設上卻步入了進退維谷的境地?

二、ERP系統在企業中的作用

ERP可以對訂單和生的執行情況進行隨時監控，做到對訂單數量是多少、已交貨數量、已生產數量、未交貨數量及是否延誤交貨期等信息了如指掌。同時可以隨時得知某種物料的收、發、存狀況。給物品規格、型號、品種較多，物料品種多且零碎、物料管理復雜的企業減輕工作量。減少庫存數量居高不下，生產現場卻經常缺料停工的現象。通過MRP、條形碼、管理，電子看板，可視化，自動化等管理功能，實現對訂單，銷售，計劃，生產，采購，倉庫，財務，人事，計時計件工資，客戶等進行全面管理。

ERP是公司資源統籌管理的方式，一般是通過具體的專業軟件來實現的。主要作用是把公司內部的數據信息化，規范化，使公司的產業計劃更方便，更有具體指導性，也使數據查詢追蹤更容易。在長期內達到管理簡化，而降低管理成本，也是經營策略更明顯。

對于大型企業來說是很有必要的，因為他們統籌管理的復雜性。中型企業也適合。小型企業如果經理等管理人員已經有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也沒關系。對于小型企業來說這種投資可能不劃算。再強大的ERP也最多等于勤奮，頭腦清晰，肯花時間的管理員。

ERP就像管理整個公司的數據流水帳一樣，能幫助管理很多細節，讓多而且繁雜的數據更有條理的展現，但是不能確定具體的戰略方向，經營方式。中小型企業如果能夠應用得當并且熟練的話，會減少管理者不少時間和精力去追蹤公司經營的數據，比如什么時候買入多少原材料等，什么時候賣出多少商品等，也可能會讓他們更客觀從更高點的角度看到公司經營的整體狀況。

三、實施ERP過程中存在的問題

(1)企業高層重視不夠。企業信息化改造涉及到企業戰略、組織結構、人力資源、業務流程等方方面面，但很多的企業高層認為信息化改造工程是技術部門或者信息部門的事情，只是簡單的上一兩套信息化軟件而已，高層領導思想認識不到位。

(2)對于實施所要達到的目標不明確。企業對于新系統并不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題;

(3)企業自身管理基礎薄弱。ERP實施是一個復雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

(4)把ERP看成純技術問題。企業信息化改造不只是技術部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術實施過程。

(5)人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業骨干來使用，因此現在企業實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務人員;主要考慮技術適用性而不是管理適用性;只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險。

(6)人為因素。企業員工對于新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統的使用大大加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機;新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。

四、企業運用ERP的建議

1、企業在上ERP之前首先判斷自己是否已經滿足實施ERP的條件，而不是隨大流盲目、倉促地實施。那么企業實施ERP應該滿足哪些條件呢？下面給出幾點參考。

（1）企業有適銷對路的產品，有良好的經濟效益。否則企業應該主抓產品研發、市場開拓

與內部的基礎管理，因為這才是企業問題的根本。

（2）企業的各級管理者富有改革、開拓與進取的精神，并具有能從大局出發的全局觀念。

（3）企業的定理基礎扎實、管理規范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應用培訓要求。

（4）各層管理人員、非直接生產的業務人員有一定的文化素質，能操作計算機或通過培訓能操作計算機。

（5）企業的業務數據處理量較大，占用企業業務人員大量的時間。

企業在滿足了以上這些條件之后可以尋求利用ERP來優化自己的業務，提升企業的管理。

2、在滿足實施ERP的條件后，企業在上ERP之前，應先確定好目標，根據目標提出符合實際的需求，進行必要的業務流程重組，做全面的規劃。

以首鋼為例，首鋼作為一家年銷售額480億元、資產總額達626億元的國有特大型企業，具有復雜的組織架構和管理系統，但僅用了11個月的實施周期就使ERP系統成功上線，全面實現項目預期目標，從而為中國鋼鐵企業實施ERP白日提供了值得借鑒的成功案例。

首鋼ERP一期工程從啟動至上線歷時11個月，分五個階段：

項目準備及總體規劃階段，重點完成了關鍵用戶入門級培訓、總體規劃培訓、流程現狀調研及描述、管理現狀調研、總體IT架構調研、管理問題挖掘等。

業務流程重組階段，重點完成任務有業務流程藍圖設計、管理重點藍圖設計、重點業務集成設計、主數據編碼及收集方案、三四級流程及接口設計、確定IT架構、確定變革方案、業務流程調整等等。

系統實現階段，重點完成的任務有，SAP系統實施、三級及計質量系統詳細設計開發與單體測試、SAP系統與三級及計質量系統聯調測試、庫存大盤點、制定標準成本體系、編寫用戶手冊、制定崗位職責、制定用戶及權限管理體系、SAP系統培訓等。

上線準備階段的重點工作有，建立上線方案及指揮體系、建立問題反饋機制、終端用戶培訓、上線前聯調測試等。

最后是系統上線及支持階段。

首鋼通過這樣確定目標，根據目標分步實行，進行了全面的規劃之后才保證了在11個月內ERP系統成功上線實施。

3、進行正確的系統選型。

當企業想上ERP項目進，許多供應商不管自己軟件的功能和規模是否符合企業的需求，一擁而上，群起而功之，褒已之長、貶人之短，結果搞得企業無所適從，無法作出正確的選購決策。那么企業在進行選型時應該注意哪些方面呢?

（1）軟件的功能是否適合本企業的需求與未來一段時期的發展。

（2）軟件供應商的維護、二次開發支持的能力也是要考慮的。

（3）實施服務的方法與質量。

（4）軟件供應商與實施服務供應商的持續發展能力與服務能力，這些能力取決于市場對該軟件與服務的肯定。

（5）走訪調查實施ERP的成功企業，這對企業的選型以及今后ERP的實施工作都非常有利。

（6）注意軟件的運行環境，如操作系統平臺、硬件及網絡環境等。

（7）ERP軟件與實施服務的價格，實施ERP的資金成本也是選型時要考慮的一個重要因素。

（8）方案比較。讓相對比較滿意的軟件供應商、實施服務供應商提出系統的方案，然后進行分析比較，選擇最為切合自己實際的方案。

五、結語

ERP是有一個發展的理念和開放的體系，我國企業在應用ERP過程中，要集成和融合各種先進管理思想、方法和技術，與時俱進，持續改進，不斷解決實際問題；要以經營資源整體最佳化為出發點，整合業務管理，最大限度提高企業經營的效率，最終提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

〔1〕崔新升，企業如何選擇好ERP，http：//tech.it168.com，2008〔2〕CNET中國.ZOL,2007-08-02

〔3〕焦麗,山東商業職業技術學院學報2006年第1期：

〔4〕王小云，楊玉順，李朝暉.《ERP企業管理案例教程》2006

〔5〕彭芳，劉國華.“小企業正確實施ERP項目策略探討”《企業經濟》，2010