第一篇：BPR-推動企業成功應用與實踐ERP

ERP初階

（十二）：BPR－推動企業成功應用ERP

也許對大多數企業而言，決定購買一個ERP系統是一件相對容易的事情，但ERP系統的實施卻是充滿了挑戰與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的ERP系統。這些企業的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結果：即首先理解它們的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是近來在ERP實施中談論最多的一個概念——業務流程重組。

一、業務流程重組的概念

業務流程重組（或企業過程重組、企業經營過程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。

在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“巨大改變”和“流程”是應關注的四個核心內容。

根本性表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”、“我們為什么要用現在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。

徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。

巨大改善意味著業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍。業績的顯著增長是BPR的標志與特點。

最后，業務流程重組關注的是企業的業務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

二、ERP實施中進行業務流程重組的必要性

經過了上面的解釋，可能有人會問：ERP只是一套管理軟件，我們實施ERP為什么非要進行業務流程重組呢？我想這也就是許多應用ERP的企業在認識上的一個誤區。其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業的經營效益。可以毫不夸張地說，企業應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業務流程重組。這也就是我們為什么這樣強調在ERP應用中進行業務流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現在以下方面：

ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發達國家傳入我國的，它們是典型的市場經濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業管理信息系統。而我國目前還處于從傳統的計劃經濟體制向市場經濟的過渡階段，市場經濟的發展還很不完善，許多企業的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉變過來，與西方發達國家的差異很大，這樣的一種企業管理現狀就必然要求企業在應用ERP之前，首先要進行業務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業務流程進行根本性的改造。

ERP軟件的功能實現要求企業必須進行一定的業務流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統的經營管理方式，它將企業的經營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現。如ERP系統運行需要大量、有效的基礎數據，而系統自身是無法判斷這些數據準確與否的。這就需要我們必須對基礎數據進行優化分析，也就是說企業在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業務流程重組，通過強化企業管理來確保基礎數據的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應用效益難以實現，產生的效益也就很有限。

ERP軟件的應用目的要求企業實施業務流程重組。從根本上來講，企業應用ERP的目的在于改善企業經營管理，提高企業經濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業能夠借助于ERP在企業中的實施應用，不斷地優化它的業務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業來說，在它現有的業務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統使復雜或者不產生價值的流程自動化并不能提高生產力或提高業績，只會導致低效的流程和浪費。

由此可見，業務流程重組是促進企業成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。那么，我國的企業在實踐中又應該怎樣利用BPR來為企業帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。

三、實施業務流程重組的方法

根據BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結構設想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，（如圖1）,而每個層次內部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關聯關系。

BPR的觀念重建

這一層次所要解決的是有關BPR的觀念問題。即要在整個企業內部樹立實施BPR的正確觀念，使企業的員工理解BPR對于企業管理、應用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：

組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉變經營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構組織形式，這就需要有很好的領導和組織的保證。所以，在企業內部要成立專門的領導小組負責ERP應用中的業務流程重組。

前期的宣傳準備工作。它可以幫助企業的員工從客觀的和整個企業發展的角度，來看待并理解業務流程重組及其對本企業帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業內部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。

設置合理目標。這是為了給業務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“心中有數”。常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產量、提高質量、提高顧客滿意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指對企業的現有流程進行調研分析、診斷，再設計，然后重新構建新的流程的過程。它主要包括三個環節：

業務流程分析與診斷。它是對企業現有的業務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷。

業務流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計現有流程，時其趨于合理化。流程在設計可以表現為：①經多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。

業務流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中來。

BPR的組織重建

組織重建的目的，是要給業務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。

評估BPR實施的效果。與事先確定的績效目標進行對照，評價是否達到既定的目標，如在時間、成本、品質等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立長期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續改善的長期進行。具體可以包括：建立流程管理機構，明確其權責范圍；制定各流程內部的運轉規則與各流程之間的關系規則，逐步用流程管理圖取代傳統企業中的組織機構圖。

文化與人才建設。企業必須建立其與流程管理相適應的企業文化，加強團隊精神建設，培養員工的主人翁意識。同時新的業務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業注重它內部的人才建設，以培養出適應于流程管理的復合型人才。

第二篇：BPR是K3 ERP成功實施的保障

BPR是K/3 ERP成功實施的保障

1、項目背景

科龍集團公司的前身系廣東珠江冰箱廠，成立于1984年10月，為我國目前規模最大的制冷家電集團，是先后在香港H股和國內A股上市的公司。

科龍集團“容聲”、“科龍”先后獲“中國馳名商標”，使科龍成為中國首家擁有兩個“全國馳名商標”的企業。1994年，科龍集團通過了ISO9001國際質量體系認證。1997年整體通過ISO14001國際環境體系認證。2000年9月和11月，又率先在全國通過了“國家職業安全衛生管理體系（OHS）認證注冊”。

科龍集團信息化管理從90年代來，一直處于國內領先水平，九四年通過國內首家MRPII（制造資源計劃管理）A級評審，2000年又通過“CIMS工程”（計算機集成制造系統）國家驗收而且其企業信息化管理成功的典范效應也推動了國內企業信息化進程。

科龍集團為了積極適應激烈的市場競爭，進行了營銷渠道和營銷資源的重組，新成立了科龍營銷總公司及下屬28家分公司。科龍集團新的營銷體系需要更強大的管理軟件支持，以滿足科龍集團市場開拓與內部管理的需要。

科龍集團公司在2000年開始集團財務與營銷管理軟件的選型。在經過深入調研和反復比較過程中，金蝶公司憑借K/3ERP先進的管理思想和技術優勢，以及“幫助顧客成功”的服務理念和成功的客戶應用基礎，在眾多國內外軟件公司中脫穎而出，嬴得科龍集團公司的信任，于2000年12月選用金蝶K/3ERP作為信息化建設應用系統。

2、項目方案

2.1系統應用方案及K/3系統配置方案：

根據科龍公司的實際情況，結合金蝶公司多年對大型企業的實施經驗，對科龍公司K/3系統應用提供以下實施方案：

一、系統應用方案：

1、用K/3系統構筑科龍集團完整的企業管理及營銷網絡系統；

2、科龍集團公司總部及各地分公司實施集中式管理；

3、營銷公司和分公司使用K/3商業分銷系統，實現其財務、分銷、物流管理；

4、各分公司通過IMTS和遠程數據傳輸工具將帳套定時自動傳送到總部，總部時時監控各分公司的財務、物流情況；

5、通過集中式報表合并系統完成分公司---銷售公司---股份公司的逐級匯總和合并；

二、系統配置方案：

⑴集團公司財務部分：總帳系統、報表系統、應收、應付系統、固定資產、工資管理、現金管理、財務分析、現金流量表、合并報表、集團管理。

⑵營銷公司總部：總帳系統、報表系統、應收、應付系統、固定資產、工資管理、現金管理、財務分析、現金流量表、合并報表、倉存管理、采購管理、銷售管理、分銷系統（總部）、核算管理。

⑶營銷分公司：總帳系統、報表系統、應收、應付系統、固定資產、工資管理、現金管理、財務分析、現金流量表、合并報表、倉存管理、采購管理、銷售管理、分銷系統（總部）、核算管理。

1.1 企業網絡拓撲圖；

3、項目實施

一、項目總體實施過程說明

在按照“金手指六步法”的基礎上，根據科龍公司及項目具體特點與要求，決定圍繞業務流程整理來推動項目的實施。

二、業務流程整理過程

1、業務流程整理啟動

○ 成立業務流程整理工作小組。

○ 確定業務流程整理的目標和任務。

○ 制定業務流程整理計劃。

○ 業務流程整理啟動會議。

○ 業務流程整理計劃與啟動工作總結。

2、現行業務流程調研

○ 現行業務流程分析。

○ 確定現行業務流程調研計劃。○ 分部門進行開環式業務流程面談。

○ 與業務流程相關的單據、報表等資料收集。

○ 對現行業務流程進行描述。

○ 將已描述的現行業務流程交相關職能部門進行完善性檢查。

○ 現行業務流程完善。

○ 現行業務流程確認。

○ 現行業務調研工作總結。

3、現行業務流程評估

○ 制定現行業務流程評估計劃。

○ 面談分析關鍵流程。

○ 分析現行業務流程存在的主要問題。

○ 確定現行業務流程調整與改善的內容、目標及任務書。

○ 現行業務評估工作總結。

4、新業務流程整理

○ 制定新業務流程整理計劃。

○ 根據新業務流程任務書調整項目組資源配置（辦公環境、會議室、項目組臨時新增人員、協助人員等）。

○ 制定現行業務流程K/3系統解決方案。

○ 對現行業務流程K/3解決方案的會議討論。

○ 項目組整理新業務流程草案。

○ 分部門對整理后新業務流程草案進行討論。

○ 項目組重新整理新業務流程。

○ 對相關部門進行新業務流程集中講解。

○ 下發新業務流程草案，征求相關部門意見。

○ 項目組對新業務流程指導說明書再次整理。

○ 相關部門對新業務流程指導說明書進行會簽。

○ 新業務流程整理確認及階段工作總結。

5、典型業務測試

制定典型業務測試計劃。

○ 準備測試環境。

○ K/3系統參數設置。

○ 基礎數據準備（包括基礎資料編碼原則制定，基礎資料數據準備要求等）。

○ 測試數據準備。

○ 新業務流程典型業務測試。

○ 根據測試結果進行新業務流程調整。

○ 測試結果確認。

○ 制作K/3標準帳套。

○ 典型業務測試階段工作總結。

6、管理制度及規范體系建設

○ 確定管理制度建立的內容與要求。

○ 制定管理制度建立工作計劃。

○ 編制K/3系統業務流程及操作規范說明書。

○ 編制K/3系統權限分配說明書。

○ 編制應用人員崗位職責文明書。

○ 編制K/3系統業務單據設置與使用說明書。

○ 編制基礎資料編碼原則說明書。

○ 編制憑證模板設置說明書。

○ 編制系統以參數設置說明書。

○ 編制系統管理員工作職責及工作制度。

○ 管理制度及規范建立工作總結。

7、新業務流程與操作規范培訓

○ 制定培訓計劃。

○ 準備培訓環境。

○ 準備培訓教材。

○ 業務流程與操作規范培訓。

○ 系統管理員培訓。○ 培訓結果確認。

○ 培訓工作總結。

8、新業務流程K/3系統應用

○ 制定新業務流程應用計劃。

○ 新業務流程試點應用。

○ 新業務流程試點應用跟蹤。

○ 新業務流程試點應用評估。

○ 新業務流程全面推行。

○ 系統切換。

9、后繼工作

○ 定義關鍵衡量標準以便周期性檢查。

○ 評估新業務流程效果。

○ 對企業自身新業務流程后繼維護改進方案的意見。

4、主要難點及解決方案

1、科龍營銷公司與28家分公司50多個核算單位同步實施。

由于科龍營銷公司下屬28家分公司分布在國內28個省市，同時分公司又對冰箱與空調進行獨立核算。因此在項目實施過程中需要解決50多個核算單位的全國性同步實施。如果不能有效控制，就會出現50多種應用模式，這樣不僅增加項目實施難度，而且對科龍營銷公司總部而言，系統所提供的信息沒有可用性，同時也根本無法完成50多個核算單位的報表合并。

解決辦法：

⑴采用集中管理、分步式應用的總體解決方案。即采取科龍營銷公司及下屬分公司29個點分步式應用，通過金蝶IMTS系統實現科龍營銷公司與各分公司間系統的數據傳輸及報表合并。

⑵業務流程統一規范。整理統一的業務流程及操作規范是科龍項目實施的重點與難點，也是項目成敗的關鍵。根據科龍實際管理與應用需要，將科龍營銷管理業務流程分為營銷公司總部與營銷分公司兩部分進行整理，并經過系統原型測試，實現預期目標。

⑶系統基礎資料統一設置。對營銷總部及下屬分公司系統基礎資料統一制定編碼原則。其中物料編碼采取營銷公司總部與下屬分公司一套編碼體系；會計科目統一規定一、二級編碼，部分科目統一到三級；倉位統一設定一、二級編碼，三級編碼由各核算單位根據實際倉位自行設置；供應商、客戶、部門和職員等第一級編碼統一采用已規定好的各核算單位編碼，以便于報表合并與數據分析，第二級編碼統一制定，第三級編碼由各核算單位設置。

⑷系統參數統一設置。根據業務流程和報表要求進行K/3系統參數的統一設置。

⑸K/3系統單據格式和制作要求統一設置。包括單據表頭、表體項目、單據操作要求、單據套打格式、單據流轉及審核進行統一規定，以保證報表和數據分析需要。

⑹憑證模板的統一設置。對各業務單據憑證模板進行統一設置，保證和核算單位采取一致的核算口徑。

2、營銷公司財務的規范性管理與業務彈性管理間沖突

家電行業市場競爭非常激烈，各家電公司不斷調整自身的營銷模式和市場競爭策略，科龍營銷公司銷售業務需要時效性、靈活性保證，為了滿足市場競爭需要可能隨時進行銷售業務的調整。財務核算制度化和規范化程度較高，財務的核算方式較固定，在銷售業務進行調整后財務未及時進行相應調整，有時出現財務與業務脫節現象。

解決方法：我們本著既滿足市場銷售業務需求又能兼顧財務核算與管理制度化的原則，進行業務流程的分析與整理，通過現狀的了解，問題的分析，我們制定了一系列針對不同業務的處理方式，很好的解決了財務與業務脫節問題，真正實現了財務與業務的一體化。財務與業務的一體化不僅很好的為市場銷售提供管理支持，同時也加強了營銷公司內部管理，及時、準確的管理信息支持使K/3系統真正成為科龍營銷公司經營決策的好助手。

3、科龍營銷公司新成立，內部管理尚待完善。

科龍營銷公司年初新成立，內部管理制度尚待完善，而分公司大部分人員也是年初才招聘進來的，對科龍業務與管理不熟悉，致使管理成為營銷公司及K/3應用的瓶徑。

解決方法：在項目實施過程需要幫助科龍營銷公司建立相應的管理制度。在業務流程整理完成后，項目組及時制定了科龍營銷操作規程、系統應用人員崗位職責、單據設置與使用規范、單據憑證模板設置規范、基礎資料設置原則及維護規范、系統參數設置規范、系統權限設置規范、系統運行維護規范等相應管理制度。同時項目組根據K/3系統應用和科龍營銷公司管理需要，協助科龍營銷公司制定了相應的內部管理制度。

通過這一系列的制度化建設，使K/3系統應用人員知道應該完成那些工作，相關的每項業務有那些要求，應該如何處理。這為不僅保障了系統的成功實施，而且也利于加強科龍營銷公司自身管理。

4、客戶化需求開發的解決辦法。

針對科龍營銷公司提出的客戶化開發需求，我們進行了仔細分析后按功能需求和報表需求進行分類。對于功能需求的解決：首先判斷需求的必要性，與客戶分析這些需求是否必要，是否一定要現在解決；其次判斷有沒有其他的變通處理方式，如通過業務流程的整理，現有K/3系統就可以實現了，最后對確屬于企業管理需要，系統暫時難于滿足的需求整理分析，及時響應并提交金蝶總部研發部門進行系統整體分析與規劃，將客戶的合理需求融入K/3系統中，這樣不僅能滿足科龍營銷公司應用需要，同時也不影響產品升級工作。

對于報表需求的解決：由于科龍集團信息化和集團決策管理需要，不僅加強業務、財務基礎管理，更重要的是決策層期望通過K/3系統提供更多、更準確的管理報表，為市場營銷提供決策信息。根據這一特點，我們充分利用K/3系統客戶化工具并加強客戶化工具的培訓，完成科龍集團報表開發應用。

5、應用成效

科龍集團K/3系統的實施應用，為科龍營銷公司帶來一定的經濟效益，主要表現在：

一、直接經濟效益。

1、項目實施帶來的直接經濟效益。

⑴項目實施數據準備階段所帶來的經濟效益。

主要包括：

①對期初庫存數據的清理所帶來的經濟效益。K/3是基于財務與業務一體化的企業信息管理系統，在系統初期化時，不僅需要進行庫存實物與帳面的盤點，而且要仔細分析財務與業務帳面差異的原因，如商品采購過程中貨到發票未到的期初暫估數，發票已到但貨未到的期初在途數；銷售過程中已發貨但未開發票的期初數，已開發票但未發貨的期初數等。通過期初庫存的清理，為科龍營銷公司挽回巨大的經濟損失。

②對期初單位往來帳和個人往來帳清理所帶來的經濟效益。通過對期初單位與個人往來帳的清理和核實，為科龍營銷公司回避了一些可能面臨的經濟損失；

③對期初費用清理所帶來的經濟效益。通過各核算單位期初費用的清理也為科龍營銷公司節省了一些不必要的費用支出。

通過期初數據的清理，為科龍營銷公司創造的經濟效益遠大于對K/3系統的投資，正如項目組內部交流所言“就算K/3不再用了，科龍也不會吃虧的”。

⑵項目應用后將帶來的直接經濟效益。主要體現在：①庫存占用資金降低；②資金周轉的加快；③存貨與應收帳款周轉次數增中；④銷售費用降低等。

2、項目實施所帶來的間接經濟效益。

⑴業務流程的規范化和系統化。業務流程的規范化與系統化實現了：⑴真正實現了財務與業務的一體化；⑵增強了科龍營銷公司市場、財務、庫存、售后等職能部門橫向協調，提高營銷公司內部管理效益；⑶有效保障了財務的規范化與市場營銷業務的快速、靈活性的緊密結合。

⑵管理的規范化。在新業務流程基礎上制定的K/3系統操作規范，人員權限規范和應用人員崗位職責，單據編制與流轉規范等相關管理制度，規范了科龍營銷公司內部管理。

⑶強化了科龍營銷基礎管理。通過K/3項目的實施使科龍營銷公司重視并加強了內部基礎數據和基礎工作的管理。

⑷實現科龍營銷公司內部，營銷公司與各地分公司間信息的共享，提高決策支持效率，提高管理的透明度。

⑸培養企業信息化管理人才。K/3項目的成功實施在科龍營銷公司內部培訓了一批既懂企業管理又熟悉計算機應用的復合性人才，其中原K/3項目組中不少成員已經成長為科龍營銷公司及集團公司重要部門的管理中堅。

⑹實現了“可量化”的管理目標。使科龍營銷公司的經營決策更科學、更合理。

總之，通過K/3系統的實施，不僅提高了科龍營銷公司綜合競爭力，同時也為金蝶公司“幫助顧客成功”經營宗旨錦上添花。

第三篇：企業成功實施ERP的實踐總結

企業成功實施ERP的實踐總結

摘要：居于目前企業ERP實施成功率非常低的現狀，筆者從多次在大型企業實施ERP的實踐之中總結成功實施ERP的方法論，著重論述ERP的實施過程，實施ERP的關鍵要點、常見的問題及實施的誤區，以及企業如何降低實施風險，以較少的項目費用達到預期目的和項目如何推進。

關鍵詞：信息化；ERP；實施；企業資源規劃 作者簡介：

姓名：崔錦杰、出生：1976年5月4日、性別：男 工作單位：佛山華鷺自動控制器有限公司

職稱：高級會計師、軟件工程師 職務：ERP項目負責人、財務部部長

對于ERP的實施，幾乎每家ERP供應商都有各自的實施方法論，但目前大多數企業的實施及應用情況并不理想，筆者就企業角度及多次ERP成功實施經歷，在此總結ERP實施及上線的經驗。實施方法論是多樣化的，具體適用因環境、背景、階段變化而變化，相信就目前企業的總體環境而言本文更具備現實參考意義。

一.充分認識ERP實施的難度及風險

我們可以從傳媒報導看到ERP的成功率很低，在現實中因為企業ERP實施失敗付出慘痛的代價的案例比比皆是，也因此流傳著“上ERP找死，不上ERP等死”這種說法，ERP的實施難度及風險由此可見一斑。

二.企業ERP上線的最佳時機

企業實現ERP必須選擇合適的時機，不要不擇時機而上，成功實現ERP的最佳時期是在企業的興盛期及呆滯期，在創業期和衰退期上ERP是很難成功的。

三.ERP應用成功的界定

筆者認為ERP使用是否成功是個階段性的過程，大致分為兩個階段： 第一階段的成功，業務操作的基本實現。

系統運行集成化，建立企業完善的數據體系和信息共享機制。作為第一階段的成功標志是各個模塊的成功上線，日常的主要業務都在ERP系統處理，系統數據準確可靠。上線成功未必會馬上帶來經濟效益或提高效率，有時可能還會恰恰相反。第一階段的成功只是意味著建立了一個很好的基礎。第二階段的成功，持續改進使各管理指標趨于最優。

業務流程合理化。這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現。企業業務處理流程趨于合理化、效率化，并實現了企業競爭力得到了大幅度提升。

績效監控動態化。企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。管理改善持續化。隨著持續改進及提高對ERP的應用提出進一步的要求，促進新的優化，由此形成一個閉環，在不斷循環中使企業的各環節，各標趨于最優化。綜上而言，但ERP的應用達到了以上三個方面，就可以認為第二階段取得成功。此時，ERP系統所帶來的效益是明顯的。四.ERP的規劃及實施方法

企業選擇適當的時機，做好必要的人力、物力及充分的心理準備之后，可以按以下步驟進行ERP的實施上線：(一).成立ERP項目組。

哪個品牌的ERP產品與企業的比較適合、匹配程度怎樣，這是一個龐大的系統工程，并非只是做些演示及管理人員和操作人員提出需求及問題就可以確定。因此，選型之前首要任務就是成立ERP項目組。ERP項目組人員配置及工作職責：

1.企業負責人。企業領導特別是一把手始終如一的全面的支持是ERP實施成功的至關重要的因素。ERP項目的成功與否直接取決于決策者的素質及態度，企業負責人在項目組的主要作用：

⑴ 確定企業的需求。企業負責人是站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理信息系統的目標和要求。企業ERP的藍圖規劃要與企業的長期發展目標相適應。

⑵ 解決部門之間出現的扯皮現象。實施ERP并不是只涉及一個部門的事情，不可避免會出現一些流程重組、流程重建等，或多或少會出現一些崗位或者工作的轉移。當部門間出現工作相互扯皮的時候就需要企業負責人做出判斷，給予解決。

⑶ ERP實施的進度管理及人員的績效考核。

2.項目總監。選定項目總監時，要慎重考慮，必須具備綜合業務的能力、協調領導能力及ERP理論知識，項目總監是全職及獨立的，只對決策層負責。項目總監在項目組的主要作用：

⑴ 能夠合理規劃及把控ERP的推進速度，協調和解決實施過程中出現的各種問題。⑵ 全面理解ERP理論知識及掌握軟件的操作，將企業的宏觀戰略及發展目標與ERP系統相結合，將藍圖規劃分步驟落實。

⑶ 對流程的設置是否合理能夠做出判斷，協調與協助企業負責人解決部門間出現的扯皮現象。

3.部門負責人及業務主管。未來承擔推動ERP實施的中堅力量就是部門負責人及業務主管，在主觀上部門負責人及業務主管要調動起來，而不是消極的去接受任務。雖然部門負責人與業務主管進入項目組會帶來一些部門之間的的扯皮問題，但是此問題及不合理的流程提前發現并在ERP上線前得到解決才是未來得以順利實施的關鍵。在項目組中的作用： ⑴ 未來承擔推動ERP實施的中堅力量。⑵ 承擔培訓操作人員的重任。⑶ 進行正確性及完整性校對的責任者。4.IT人員。IT人員在項目組的主要作用為：

⑴ 確保運行環境順暢，評估各ERP軟件對硬件設備及網絡的要求。

⑵ 測試及評估ERP的運算速度、軟件的穩定性。如：計劃模塊、生產制造模塊、作業成本模塊等。

⑶ 落實數據的導入方法及人員操作失誤時的數據修正處理。此為ERP系統真正上線時的有力保證，及ERP順利上線關鍵點之一。

5.軟件供應商實施顧問及技術人員。

軟件供應商實施顧問及技術人員的主要作用： ⑴ 提供ERP軟件的功能及操作實現咨詢。⑵ 藍圖規劃及業務流程指導及建議。⑶ 軟件安裝及硬件及網絡配置建議。⑷ 數據導入及數據處理方面技術支持。(二).ERP項目組的運作模式及主要任務：

1.數據模擬。ERP項目組成立之后，首要目標是尋找國內或者國外排名最前的一家ERP軟件供應商，并請求ERP供應商安裝測試版來進行數據模擬。建議是以國內ERP軟件做首次數據模擬，避免ERP流程與實際流程差異太大使初初接觸者難以理解。

首次數據模擬的形式為：將日常的業務進行分類，每種類型的業務抽取一個案例在選定的ERP測試版中進行操作。企業的業務量雖然很多，但種類往往并不多，并且不考慮其他因素，只以抽取的業務在ERP軟件中如何實現作為目標。需要著重強調幾點：

⑴ ERP數據模擬過程，也是ERP管理思想的學習過程，及ERP管理理念通過ERP軟件這種工具在企業如何實現的過程，這個過程特別重要，也無可替代。

⑵ ERP項目組的組成人員是企業的中高層人員，這部分人員相對穩定，不會因為實際操作人員離開而造成重大損失。并且中高層人員不涉及實際的業務操作，進行業務模擬不會影響企業正常的運轉。

⑶ 中高層人員具備一定的視覺高度，只有中高層人員掌握了ERP思想及融會貫通如何實際落實，才能剔除現有流程中冗余不合理的因素及對未來的進一步擴充建立基礎。⑷ 充分利用ERP軟件供應商的售前支持。在軟件購買合同簽訂之前，ERP軟件供應商所派出的售前支持往往是業務能力最強的人員，企業項目組要充分利用軟件供應商售前支持。

2.業務流程梳理。經過了首次的數據模擬，項目組成員對整個ERP系統是如何運作有了大致的了解，此時要開始對現有的流程進行梳理，篩查哪些是合理的流程及如何進行流程整合。項目總監在數據模擬中要模擬所有的抽樣業務，必須掌握所有業務的處理，能夠判斷哪些現有流程的合理性及流程如何整合。業務流程梳理要結合軟件供應商售前支持人員的意見。

3.ERP供應商的選型。完成上述任務之后，進入了ERP品牌及供應商的選型階段，此時要有明確的目的去篩查適合本企業的ERP產品并從中選取一到兩家。選取軟件供應商時需要考慮：

⑴ 有無適應本行業的標桿或者口碑較好的ERP供應商。

⑵ 供應商在本行業的成功案例的數量，需要打電話或實地考察供應商提供的成功案例的客戶的使用情況及使用程度。⑶ ERP供應商的背景、規模及實力、發展前景。

⑷ 價格。主要包括：軟件許可費用、實施費用、后續服務。

確定了合適的目標ERP品牌之后，開始做第二次的數據模擬，此時的數據模擬在首次模擬的基礎上作進一步的深化，更加著重于：

⑴ 測試及評估該品牌的軟件與企業流程及運作模式的匹配程度；之前已對企業現有流程進行了梳理，此時將首次模擬的數據結合現有的流程在目標ERP上運行；每個品牌的ERP產品都有與企業現有流程不匹配的地方，目的在于要測試評估各品牌的軟件與企業的匹配程度，及如何變更流程更合理。

⑵ 測試外部數據導入可行性及評估軟件的開放程度、流程及模塊的可配置程度。要著重測試外部數據導入到軟件對應的基礎數據及表單的可行性，包括前臺導入及后臺SQL數據導入。此項內容在選型時需要逐一測試，落實具體導入的方法，如果無法實現外部數據的導入，此類軟件謹慎選擇。

另外，軟件的開放程度及可配置性越高，日后企業進行流程調整及業務處理的靈活性就越高。開放的對外接口越多，與其他行業軟件進行整合的可實施性就越高，如：稅務開票軟件，口岸報關軟件，考勤系統等。

4.藍圖規劃。經過了以上幾次數據模擬，此時要與意向的ERP供應商售前支持人員進行充分的溝通，根據企業的發展戰略及管理需求，確定ERP系統設計的精細程度，ERP的設計與實施要遵循：長遠規劃，分步實施，持續改進的原則。藍圖規劃需要高瞻遠矚，此階段：

⑴ 批判性地看待現有流程與ERP的標準流程。進行藍圖規劃時流程的制定要相互借鑒。盡量沿用現有的流程，但使用ERP數據一體化之后，原來一些工作重復，多余的流程可以進行優化，合并及重組、一些已經不再適宜的流程就需要重建。⑵ 擬定的流程，必須在選型的ERP軟件中進行實際操作，不能憑空想象，必須 具備可行性。擬定的流程結合所涉及的業務，盡量考慮細致，及如何解決各種意外及特殊情況發生。此時已經等同于上線的實際檢測驗證的過程。⑶ 擬定的流程需要經過企業高層的評審及征求軟件供應商實施顧問的意見，之后以書面文件形式制定成工作規程與準則作為日后的作業標準。工作規程與準則說明每一項業務流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執行，運行系統的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。規程之后應附有各種表格、單據。

⑷ 軟件處理、線下解決以及二次開發。并非所有業務都在ERP軟件上處理才好，一些在ERP軟件無法解決或解決難度非常大的地方可以采用線下處理，然后將結果導入到ERP主線繼續之后的操作。

企業的流程或者需求在ERP軟件中肯定存在不能滿足的地方，那么就會涉及二次開發，注意的問題：

① 判斷該流程或者需求的必要性，是否可替代。

② 是否可以線下操作。如果是一些特色報表類，建議從ERP系統取數，線下操作。

③ 二次開發不要偏離ERP軟件系統的主線。如果二次開發偏離了ERP的主線，就會形成信息孤島，與設計理念背道而馳。

④在藍圖階段只是確定需求，評估需要的二次開發，除了必須要在上線前就要解決的，一般的二次開發留待持續改進的階段去實施。

⑸ ERP軟件只是一個工具，怎樣的設定就會出來怎樣的結果。因此，根據管理的需求及未來企業發展的需要，對ERP精細程度的要求，確定ERP系統需要啟用什么模塊，基礎資料與基礎設置如何設定。一些關系到全局性的基礎資料的設定此時要規劃好，比如：物料代碼、BOM、工序、資源清單、成本對象等。⑹ 模塊、站點需求及費用預算。確定了作業流程及需要啟用ERP系統模塊，結合目前的工作量評估需要配置的操作人員及ERP系統的站點數目，需要配置的服務器性能、網絡拓撲結構及帶寬要求。

至此，ERP項目組最重要的任務之一已經完成，在此需要說明，雖然之前經過數次的數據模擬，似乎時間很長，但這是最直接有效的。許多觀點認為，要成功應用ERP，供應商的實施顧問是最關鍵的因素，但目前的現狀并不如此，據筆者所見鮮有成功。ERP實施及上線要以自身力量為主，不要過于依賴軟件供應商的實施顧問。主要原因如下： ⑴ 數據模擬是最有效的ERP思想的學習方式，只有深刻理解ERP思想才能駕馭ERP軟件這種工具。未來實際在使用及控制軟件的是企業，而不是軟件公司，這是無法替代的。ERP管理思想，實施方法，作業方式要在企業中沉淀下來，未來ERP系統才能真正發揮作用。并且各品牌的ERP軟件都是居于ERP思想所設計，各自操作不同，需測試比較才能知道誰最適合；更重要一點，在本企業人員還無法駕馭ERP軟件的情況下貿然上線，其結果必然悲觀。⑵ 可以將風險及費用降到最低：

① 進行數據模擬，并不涉及實際的日常業務操作，不影響企業的運作。并且模擬過程也是未來系統上線的測試過程，模擬發現及解決的問題越多，上線失敗的風險就越小。② 經過藍圖規劃，企業對軟件的需求基本已經確定，避免了購買與企業實際不相符的模塊及站點，并且ERP項目組的成員已經具備軟件實施的能力，未來的實施費用大幅降低。

5.ERP軟件的上線。

⑴ 人員培訓。上線前期的各部門人員的培訓主要由部門經理及業務主管負責。項目總監與實施顧問提供協助。一般可以采取理論與實際操作相結合，熟悉藍圖規劃及之前做模擬及藍圖規劃的數據由業務操作人員做模擬操作，及由業務主管做一對一指導。

⑵ 上線成敗的兩大決定性因素。筆者接觸過不少上線失敗的企業，上線失敗的原因歸集主要有兩大原因：

① 工作量。工作量問題看似非常簡單，往往不能引起足夠重視，但上線實施階段起著決定性的因素之一。在此強調：加班加點及人海戰術去錄入數據的實施方式是一種錯誤的方法，往往將實施過程拖得很漫長，企業付出的代價巨大，而且最后或多或少一些模塊上線失敗，但這卻是最常見的實施方式。主要原因：

1)通常操作人員應付日常業務基本上已經是滿負荷工作，上線階段的基礎數據及前期單據是日常數據量的數倍，企業的日常運作不可能為了ERP上線而停頓或為各崗位再配置一套人員。

2)ERP系統在短期不能完結初始化無法替代手工賬，變成兩套裝長期并行，人員長期超負荷工作出現逆反心理，使后續實施帶來阻力及動搖信心。

②正確性。正確性包括數據的準確、及時、完整。錄入ERP系統的數據不正確，出來的結果必定不正確，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系統面對的是一個全新的環境。ERP系統流程非常嚴謹，單據與單據，表與表之間的數據關聯性很強，錯誤的數據引發多處錯誤的結果，直接危及ERP系統的可信程度。⑶ 分步上線

系統上線所遵循的原則：總體統籌，分步實施，穩步推進。系統上線時不能全部模塊一起上，否則戰線拉得太長，人員調配不過來，出現意外無法做出調整。此階段需要集中項目組人員及實施顧問的力量按模塊分步驟上線。在上線前還需做好如下準備：

① 將制定的藍圖規劃與實施顧問充分溝通，檢查有無忽略的事項及使雙方方向一致。② 基礎數據。導入齊全基礎數據，之后交付給基礎資料維護操作人員開始日常工作。③ 做好單據及初始化數據導入的編碼、字段與格式的對應表。真正上線時根據盤點數據，已發貨未開發票等前期單據實施快速導入。④ 模塊銜接問題。由于是分步驟實施，一些模塊先上一些模塊后上，那么要注意模塊間的銜接

⑤ 制定各個模塊及單據的正確性校對方式，錄入的系統單據或表格要怎樣進行核對，由誰負責，何時核對，檢查結果怎樣匯報。

上述幾項工作至關重要，上線前項目總監需要逐項檢查，如果未準備好不要貿然上線。上線成功則已，不成功則直接影響企業日常運作并成為企業累贅。

另外，值得說明：

① 基礎數據及前期單據數據的導入由項目組完成。ERP上線盡量不要增加具體操作人員的工作量，具體操作人員主要負責常規的ERP系統業務處理。

② 切確落實數據的正確性校對，只要正確性校對工作落實到位，建議取消手工與ERP系統雙賬并行，直接以ERP系統賬代替手工賬。

6.持續改進

ERP系統真正為企業帶來效益及革命性變化的體現在持續改進的階段，ERP的上線完成只是建立了一個基礎，甚至一些企業因為ERP上線效率可能還會降低。但建立起此基礎之后，可以為各種分析提供數據基礎，可以發現企業各個環節存在的問題及分析問題的原因，將企業整個運營過程可視化、數字化幫助企業發現自己的不足，提升競爭力。另外，通過不斷的優化流程及數據集成，整體效率會逐漸大大提高，這不是手工賬可以比擬的，兩者完全是不同層次的東西。另外：

⑴ 持續改進是一個動態的過程，只有起點沒有終結，只有更好沒有最好，持續不斷的改進使企業各個指標趨于最優。

⑵ 注重后續的長期的教育培訓，不斷更新觀念，運用在ERP系統的持續改進中。成功上線只是建立了一個基礎，如何利用好這個工具來創造效益關鍵還是在于使用者，否則只是一個擺設的花瓶。

(三).ERP項目的推進與績效考核。

為了確保ERP項目的穩步推進，比較有效的方式為：

1.項目組從數據模擬到藍圖規劃階段，主要由項目總監擬定詳細的工作計劃及安排每日的工作任務，由企業負責人監督執行。每個成員對企業負責人做任務的日匯報。2.ERP上線階段。由部門負責人及其業務主管進行實施，其他人員輔助，企業負責人進行監督考核。促使部門的負責人及主管從主觀上必須努力去完成實施任務，充分調動部門領導的主觀能動性。上線實施的部門對企業負責人做實施日匯報。

第四篇：ERP原理與應用

ERP原理與應用(電子商務專業)

2011-9-6 6:50:56來源: 卓越亞馬遜

《21世紀高等職業教育財經類規劃教材:ERP原理與應用(電子商務專業)》作者歐陽文霞，ISBN9787115250629，定價￥29.00，近期由人民郵電出版社出版，BTC電商網小編為整理推薦《21世紀高等職業教育財經類規劃教材:ERP原理與應用(電子商務專業)》的內容概要、作者介紹、在線閱讀等最新電子商務圖書信息,比較21世紀高等職業教育財經類規劃教材:ERP原理與應用(電子商務專業)在卓越網、當當網等網上書店的價格折扣，幫助大家了解和購買！

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介紹了ERP的計劃層次、ERP各功能模塊的框架體

系和業務流程，并論述了ERP實施的相關步驟和注

意事項。全書共分為9章，包括ERP概述、ERP的層次結構、ERP的財務管理系統、ERP的生產控制

系統、ERP的物流供應鏈系統、ERP的人力資源管

理系統、ERP的質量管理、企業信息化集成和ERP

實施。本書安排了豐富的實訓內容，可登錄企業信

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第五篇：企業BPR與企業BPM利弊分析

企業BPR與企業BPM利弊分析

摘要：文章提出了企業流程再造（BPR）與企業流程重組（BPM）這兩個概念，介紹了各自的起源與發展，對兩者進行對比，分析各自的優缺點，關鍵詞：BPR、BPM、流程特別是卓越的流程已經成為一種企業的核心競爭能力。因此成功的企業開始越來越關注自身的業務流程，根據企業的不斷進步，適當對企業的流程進行管理或變更，使企業運行的更好更快，以取得更大的經濟效益，增強企業的競爭力，使企業永遠保持著活力。對于企業流程，有企業流程再造（BPR）和企業流程管理（BPM）

一、企業流程再造（BPR）的概念

流程再造就是對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，實現企業形態由以職能為中心的職能導向型向以流程為中心的流程導向型的根本轉變，以達到工作流程和生產率的最優化，實現績效的飛躍。

業務流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是于20世紀80年代末、90年代初在美國興起，并迅速風靡世界，被譽為是二戰后自“全面質量管理”以來的又一次管理變革運動。20世紀70年代，以日本為先導的全面質量管理，便強調流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想，放在更廣泛的企業管理范圍內加以運用。到了20世紀80年代中后期，許多大公司，特別是美國和歐洲的一些大公司，開始懷疑這種連續的改善能否滿足企業變化的需求。信息技術的飛速發展，為流程的徹底改善提供了可能。隨著“價值鏈”概念的大行其道，“為制造而設計”、“并行工程”等思想應運而生。這些思想的共性在于，把關注的焦點由流程的某一職能，擴展到跨職能的流程，以信息技術和組織調整作為整個流程變化的推動器，追求流程業績的巨大改善。業務流程再造把這些思想推廣應用到制造型企業外的各行各業，在企業中推廣到整個企業的所有流程。1990年美國著名企業管理大師，麻省理工大學教授邁克爾·哈默

(MichaelHammer)首先提出了“企業流程再造”理論，隨即成為席卷歐美國家企業的管理革命浪潮。

企業流程再造的核心思想是，以企業長期發展戰略需要為出發點，以流程價值再增值設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、顧客導向及正確地運用信息技術，建立合理的企業流程，從而使企業適應日益加劇的市場競爭和瞬息萬變的外部環境。

企業戰略對于企業流程再造具有極其重要的導向作用。企業實施流程再造時，應當確保企業的流程再造能夠體現戰略發展的方向，再造后的流程能夠服務于企業戰略要求。這兩點必須始終貫穿于流程再造的全過程，即從再造藍圖的描繪、流程的識別、流程的分析、流程的再造，直到流程再造后的評價和檢測工作的全過程。

二、企業流程管理（BPM）的概念

業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設備、桌面應用系統、企業級 Backoffice 應用等內容的優化組合，從而實現跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業運作。BPM通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級優化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統“工作流”的流程傳遞、流程監控的范疇，而且突破了傳統“工作流”技術的瓶頸。BPM的推出，是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍

BPM 是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以后，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

當今中國的經濟正在全球化背景與經濟危機浪潮中加速變革，許多組織的管理者，正在尋找提高工作效率和快速應對市場變化的方法。對于這些公司，BPM(Business Process Management)業務流程管理技術就是最好的選擇，BPM能夠從企業的實際業務管控需求出發，減少適應變化的周期時間、以創新的方式提升現有管理模式和系統、以及提高工作效率，事實上，對許多企業來說，BPM 已經成為重要業務的驅動器。

三、BPR與BPM利弊分析

雖然BPM與BPR都面向流程，但其側重點、內容均不相同。BPR的側重點是流程的設計、優化、重組。BPM的側重點在于流程的建設（管理），除了流程優化和重組，還包括流程規劃、流程的定義和描述、局部的流程分析和評估、流程績效測評、流程與其他管理視角的融合、流程的規范運作等諸多環節。

BPM比BPR更富現實性。企業業務流程是有生命周期的可以分為4個階段：識別需求、設計流程、執行并優化流程、流程再造（BPR）。目前，中國大多數企業的流程管理處于業務流程生命周期的第二階段或第三階段，因此，這些企業需要做的不是流程再造這是第四階段的任務，他們需要做的是.利用ERP等信息技術優化企業流程建立基于信息技術的流程管理制度。

（一）BPR的優點

（1）提高響應能力

這主要表現在為顧客提供支持性服務的產品配送環節。由于每個子環節的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環節跟進性動態改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預算。

（3）降低次、廢品率。隨著那些容易導致次、廢品出現的無效低能環節的減少，次廢品率也將出現明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復雜性，意味著員工將被授予更多的權力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

（二）BPR的缺點

（1）BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

（2）另一方面，企業在實施BPR的同時也必須注意持續性改進，因為流程重組之后，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到和諧統一。實施BPR企業猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。

（3）一個企業中有不同層次的雇員，他們的素質和位置不同，對他們的要求也有所不同。對于處于企業決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規模的重新設計（Large-scale R edesign），而對于企業的多數員工而言，BPR思想則轉化為小規模的逐步改進

（三）BPM的優點

（1）節省時間與金錢

BPM是提供業務流程建模、自動化、管理與優化的準則與方法。一個成功的BPM方案包括正確商業領導和技術的組合，可以大幅縮短流程周期（有時高達90%）和降低成本。這種效果在跨部門、跨系統和用戶的流程中尤為突出。從技術的角度看，一個獨立的BPM系統能夠輕易地與現有的應用軟件如CRM、ERP和ECM相集成，而無需重新設計整個系統。

（2）改善工作質量

除了節省時間和成本的優點外，已經實施BPM 的企業也發現了其它幾項關鍵優點。首先，可以大幅降低甚至消除造成企業損失的錯誤，如丟失表格和文件或錯誤存檔、遺漏重要信息或必要審查。其次，顯著改善流程的可視化程度，所有參與流程者不僅被授權了解自己在流程中的角色，而且確切地了解流程在任何時候的狀態。第三，有了可視化，也就明確了職責，所有人都完全清楚地知道什么時候應當完成哪些工作。不再有借口造成延誤、誤會或疏忽。最后，可提高一致性，公司內部和外部各方對工作都有明確的期望。結果使得員工、客戶和合作伙伴都有了更高的滿意度和向心力。

（3）固化企業流程

只要不是單個人獨立完成全部工作的個人作坊性質，企業從它的誕生起，就存在著流程，并且隨著企業的不斷成長，其流程越來越多，越來越復雜。幾乎每個企業都針對各類業務流程和事務流程有一套規章制度，隨著管理的細化和規范化，企業的規章制度是越來越厚，而執行這些規章制度的人卻越來越墜入謎團中。可想而知，這些影響著企業生命的核心流程的執行效果會怎樣了。有些企業已經認識到了這點，甚至花巨資請專業的咨詢公司來重新肅清流程、規劃流程，但很多企業中由于人的原因，如礙于情面、越級審批、不照章辦事等，而造成應用的失敗。企業業務流程管理系統就能在應用的初期階段達到這樣的首要應用目標，通過系統固化流程，把企業的關鍵流程導入系統，由系統定義流程的流轉規則，并且可以由系統記錄及控制工作時間，滿足企業的管理需求及服務質量的要求，真正達到規范化管理的實質操作階段。

（4）實現流程自動化

有人做過一個行為分析，發現一個流程的處理時間中90%是停滯時間，真正有效的處理時間很短。并且在流程處理過程中需要人員去用“腿”、用“電話”等其他手段去推進，不僅耗時耗力，而且效果差，時時有跟單失蹤或石沉大海的情況發生。通過業務流程管理系統，利用現有的成熟技術、計算機的良好特性，很好地完成企業對這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統按照企業需要定義流轉規則，流程自動流轉，成為企業業務流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。

（5）實現團隊合作

傳統的職能式企業組織架構，自有它的應用范圍和優勢，但我們發現企業的很多流程不僅僅靠一個部門來完成，更多的是企業部門間的協同合作，特別是有些企業還存在著跨地域的合作，如采購流程，它涉及到生產部門、采購部門、庫管部門、財務部門、商務部門、合同簽署中的法律部門以及企業的高層管理部門。如果我們還以傳統的職能部門的思維考慮流程，就可能患“近視眼”、注重部門利益忽視企業利益、重視部門上司的感覺忽視實效，并且還容易導致部門之間權責不清的灰色地帶。而作為企業的業務流程存在著各業務部門的天然聯系，其流暢的業務處理是需要各部門以企業的利益為最高利益，協同工作。業務流程管理系統以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用現在先進的互聯網技術串起各地域，達到業務流程良好完成的目的，并且企業的很多高管人員的意識已遠遠超出一套業務流程管理系統，更多的希望憑借這樣的系統，形成企業協同工作的團隊意識，配合完成自己的企業文化。

（6）優化流程

流程在制定出來以后，沒有人能保證這樣的流程就是合理科學有效的，即使是當時合理科學有效的系統，由于我們身處的市場環境的變化、組織結構的隨之變化、營銷服務策略的隨之變化，很難說能繼續保持這種優勢。一套好的業務流程管理系統不僅僅可以具備以上的諸多好處，而且隨著流程的執行流轉，系統能夠以數據、直觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學合理決策的依據，而不是單靠經驗，從而達到不斷優化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。

（四）BPM的缺點

（1）國內BPM實施最常見的問題就是，把它當作一個項目來看待，項目完成了就覺得所有工作都做完了。而要想真正發揮BPM的作用，必須從管理層面上把它當作一個長期的戰略。

（2）BPM的實施包含了四個部分:建模、自動化、管理和優化，這是流程的一個生命周期。不過BPM的實施并不是一條直線，而是一個閉環。優化時發現的問題和解決方案還必須再返回到建模過程中，重新來改造流程，并不斷發現改善的方法。“BPM是一個旅途，而不是終點。”

（3）業務主管希望企業的流程能夠與不斷變化的業務環境保持同步，而IT主管希望對不斷變化的業務需求迅速做出響應，以較低的成本進行改變。經營管理者希望對企業流程的執行進行通盤的監控和績效分析，更好的協調業務，做出更迅速、有效的決策。業務系統越來越多也越來越復雜，完成一筆業務需要人工訪問多個系統。

對于一個企業而言，如果一旦遇到企業流程上的問題，就應該馬上尋求解決問題的方法，對于過時的流程就應該拋棄，進行BPR，不過在進行BPR過程中，要注重一系列的情況，適時適當地作出調整，對于改造后的企業流程，應該適時地進行完善、補充，也就是進行企業BPM。不過在不到萬不得已的時候，我認為還是進行BPM比較好，對于企業而來說也比較安全可靠。