第一篇：erp成功應用的標志（小編推薦）

ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：

1． 系統運行集成化：

這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：

降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；

控制產品生產成本，縮短產品生產周期；

提高產品質量和合格率；

減少財務壞帳、呆帳金額等。

這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。

2． 業務流程合理化：

這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：

企業競爭力得到大幅度提升；

企業面對市場的響應速度大大加快；

客戶滿意度顯著改善。

3． 績效監控動態化：

ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。

4． 管理改善持續化：

隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

第二篇：深圳航嘉ERP應用成功案例

深圳航嘉ERP應用成功案例

深圳航嘉是從事電源供應器和電源系統開發、設計、制造及銷售一體化的專業電源服務機構。公司創辦十年以來，憑借“航嘉”、“百盛”等電源行業最具競爭力的品牌，成為了“聯想”、“方正”等國內主流電腦廠商的電源供應商，近年來其市場占有率一直在行業內保持領先地位。航嘉公司所擁有的十萬平米航嘉工業園，也是目前中國大陸最大的電腦電源制造基地。近年來，航嘉發展迅速，業務范圍也進一步得到拓展，涉及電腦、通訊、電力等領域，包括PC電源、筆記本電源、服務器電源、手機充電器、通信電源等和電源有關的產品。主要客戶囊括聯想、方正、同方、TCL等眾多著名電腦系統廠商以及UT斯達康、中興等通訊企業，在行業的市場份額已占到30%左右。2005年，航嘉年營業額達到近5億，擁有員工3000多人，其中管理人員300人左右。

在迅速發展壯大的同時，航嘉在管理方面也凸顯除諸多難題，但憑借果斷的管理決策和對企業信息系統全面的整合改造，最終使企業步入了信息化發展的快車道。為此，航嘉資訊總監朱云風于近日接受了e-works總編黃培博士的專訪，講述了航嘉在信息化建設中走過的風雨歷程。

一、快速發展，瓶頸凸顯

航嘉所選擇的IT行業是一個充分面向國際、產品發展異常迅速的行業，市場競爭非常激烈。除了在主營的品牌電腦電源市場名列前茅，航嘉在DIY市場也有著良好的發展，位居領先行列。

我國電腦電源市場每年以20%左右的速度遞增，發展前景非常看好。航嘉的市場占有率基本處于平穩狀態，然而，要保證這種穩定的市場占有率其實并不容易。電源行業中很多都是臺資企業，臺企不僅實力強勁，管理經驗也非常豐富。以往臺企比較重視國外市場，但隨著經濟全球化的發展，都逐漸改變了發展策略，提高了對中國大陸市場的重視程度，導致市場競爭異常激烈。目前，很多廠商都有不止一家電源供應商，例如聯想的供應商至少有3家。航嘉每年面臨的降價壓力非常大。

同時，在航嘉的運營管理方面，一些以往不明顯的許多問題逐漸浮出水面。企業規模擴大了，產品也豐富了，但用于生產運營管理的信息系統仍然采用的是較早以前自行開發的一套小型 MRPII軟件。面對更復雜的物料需求計算和市場需求的快速變更，這套日益緩慢、不堪重負的系統已經漸漸成為公司發展的瓶頸。公司的業務流程無法得到妥善的管理，企業的管理制度無法形成規范化體系，庫存的數量和積壓周期的長短等數據無法得到及時準確的反饋，人工成本無法得到有效核算，導致大量資源的浪費……。眾多企業管理上的漏洞，方方面面的不完善，使航嘉的決策者意識到，必須依靠信息化來建立精細化的管理體系，否則企業的進一步發展只能成為空談。

二、企業變革，勢在必行

正當航嘉資訊總監朱云風為改善企業信息系統的問題一籌莫展時，一個偶然的機遇促使航嘉加速實施信息化。2002年夏天，當航嘉首次進入國際市場時，有法國客商向航嘉總裁羅文華詢問航嘉自己研發的ERP系統能否保證產品的生產質量，因為一般在法國，有一定規模的生產廠商都有一套知名ERP系統以保證其產品的可追溯性。這個問題以往的系統是無能為力的，這使得羅文華下定決心要采用一套國際知名的ERP系統，使航嘉的產品生產達到國際水準，進一步提高客戶的滿意度。每當說起此事，朱云風都會不由得覺得慶幸。如果當初沒有果斷地更換ERP系統，航嘉的擴張和國際化戰略的實施恐怕還要再推遲幾年。

選型初期，航嘉曾把世界著名的軟件供應商SAP和Oracle作為選項目標。但經過多方考查后發現，雖然它們的軟件產品功能非常完善，但價格偏高。考慮到自身的規模和實際需求，航嘉把目光轉向了另一家國際知名ERP軟件提供商QAD。在對QAD的產品功能、企業資歷、成功案例、咨詢顧問專業程度和服務承諾等幾方面進行綜合評價后，航嘉堅定了選擇QAD的決心。

在回顧促使航嘉選擇QAD的ERP系統的原因時，朱云風談了以下幾點體會：

1.QAD的ERP產品功能比較完善，較易實施，同時比較靈活，可以滿足企業絕大部分的需要；

2.經過在制造業多年的積累，QAD形成了完整的管理思想體系，其各項功能比較貼近企業的需求；

3.QAD在制造行業有眾多成功案例，提升了企業選擇QAD的信心；

4.QAD在制造行業有著豐厚底蘊，能夠結合制造業的管理需求，不斷推陳出新；

5.QAD的實施顧問團隊非常穩定，有很多工作多年的元老級實施顧問，經驗非常豐富。

三、實施歷程，滿布荊棘

然而，航嘉的ERP實施歷程并非一帆風順，而是充滿了艱辛。回顧當初系統實施的艱難歷程，朱云風至今仍感慨萬分。就在制訂好實施計劃和方案并啟動項目后不久，公司因戰略需要對組織架構進行調整。出于對新架構穩定性的慎重考慮，朱云風先對一個事業部進行了試點實施。但是，一期項目上線運行后，不久就出現了問題。公司原來的業務中存在一些特殊處理，比如，有些供應商在供貨時還未定價，原則上這樣公司不能同意收貨，可實際業務中急用的情況總是在所難免。但是，實施方案中并沒有對這種情況提供處理辦法，導致在新系統中產生了斷點。結果，一些員工便開始拋開系統收發貨，數據產生了混亂。

朱云風后來分析，除了自己對業務的改變抱以太過理想的期望之外，數據混亂最重要的原因是在一期項目上線之前，他沒有下定決心停掉老系統。正是由于新老系統長時間并行，最終導致新系統數據越來越不被信任，最后被迫停掉。

“從哪里跌倒我們還得從哪里爬起來。”朱云風吸取一期經驗，和QAD咨詢顧問一起重新對公司ERP項目做了全盤規劃，并徹底停掉了老系統，最終不負眾望使項目成功上線。

在談到這個項目在實施中所遇到的困難時，朱云風說道：“這個項目的主要特點是將國外先進的ERP理念和蘊含的管理模式在民營企業中充分吸收和消化，并使之轉變為企業可以接受的業務邏輯，同時又需要保證先進理念的核心邏輯不變。在實施過程中的難點主要是QAD的標準邏輯與企業實際流程的沖突。一方面需要對企業自身的業務邏輯進行檢討，發現不合理的、需要改進的地方；另一方面也要對先進管理理念進行研討，看是否適合在企業現階段中執行，根據實際情況適當調整實施計劃。”

針對企業ERP系統的成功實施，朱云風提出了幾點自己的看法： 1.首先，執行力是項目實施能否成功的關鍵。規劃方案做得再全面、再精細，沒有一個執行力很強的團隊去執行，只能是紙上談兵。提高執行力需要企業的高層重視、組織得力、適時激勵和企業文化等軟性環境的支持。

2.其次，要有一支精銳的人才隊伍。這些人才不但要具備相關的IT技術，還要有一定的管理才能，能夠從不同的角度去分析所遇到的信息化難題。

3.最后，ERP應用需要持續改善。因為ERP是一個系統，不是一套軟件，系統上線并不難，但只有上線后持續改進和不斷優化，才能使系統能夠真正充分發揮效能。

四、務實求進，自我完善

ERP作為企業級的商用軟件，要面向更多的制造企業推廣，必須提煉共性的管理需求，注重其標準化。然而，企業在管理中往往都帶有自身的個性化需求。如何在實施和應用中平衡軟件的標準化和企業的個性化，使兩者相互兼容？航嘉有著自己獨到之處。

剛開始，航嘉較注重企業個性化的需求，希望能按照既定的流程去實施，因此劃分了很多二次開發模塊，但經過仔細考慮后發現，要實現這些二次開發并非易事，今后的升級維護都是異常艱難，因此決定盡量去采用ERP的標準化構件，如果有些方面需求確實無法滿足，就把數據進行挖掘提取，在系統外圍建立循環。因此，航嘉在QAD系統的外部建立了很多的外循環。例如單據處理問題，比如去倉庫提貨，要先打出單據給領導簽字，然后再提貨把單據進行報賬，這在一些企業尤其是民營企業中是必須的步驟。由于QAD的ERP系統沒有單據處理模塊，這一流程就需要經過外循環，然后再把數據輸入到ERP系統中。如果從一開始就把系統的標準化模塊全盤改動以滿足自身的個性化需求，那無異于重新構建系統，有違初衷。

和許多CIO不同，朱云風非常贊同對ERP進行二次開發。他認為商品化的ERP產品的功能雖然能解決大多數企業的管理問題，但一般無法貼合企業的管理特色，而這個特色往往正是該企業區別于其他競爭對手的核心競爭力，這就需要二次開發。以QAD ERP產品為基礎，公司在成本管理方面，建立了產品的多種核算成本，如物料報價卷積成本、原材料期貨交易價卷積成本、庫存加權平均卷積成本，所有這些產品的卷積成本提供了公司產品的遠期、中期、現實階段的成本趨勢，為市場及業務部門制定合理的產品銷售策略奠定了基礎。

航嘉用了QAD的ERP之后在成本管理方面做了很多工作。一般企業計算成本，按照會計制度規范建立一個標準成本，每個季度修改一次，有的半年或者一年調整一次。但是，由于IT行業競爭激烈，加上原材料價格不斷變化，所以成本也在頻繁地變更，如果僅僅按照標準成本規范來管理，無法適應市場競爭的需求。為了能夠最快速地滿足市場報價的需要，航嘉定義了很多的成本概念：對每個產品要求有三個成本值，即：最優配置成本、最低成本和中間成本。這是傳統MRPII系統運算所難以滿足的，而朱云風通過二次開發，不僅解決了這個難題，而且還終止了生產部門和銷售部門打了多年的“成本仗”，從而使企業的核心競爭力得到了提升。

朱云風還提到，企業面臨這激烈的市場競爭，唯一的不變就是變。企業的IT系統需要能夠適應企業發展所產生的迅速變化，并及時做出應對措施。但并非流程中所有的問題都能通過IT系統來解決，流程中有些問題需要依靠部分非結構化的信息反饋，而這些非結構化的流程多是以紙面形式完成。因此，要將業務流程中通過傳統的模式完成的部分和在信息系統中完成的部分集成起來，使企業的各個業務流程成為完整的業務鏈。

五、價值回報，展望未來

航嘉的ERP系統上線應用已有一段時間，通過持續地對QAD ERP系統進行深入挖掘和改進，為企業管理和發展帶來了極大的效益。談到ERP系統為航嘉帶來的價值時，朱云風提到，企業進步需要創新，而ERP系統是實現企業各方面創新的基礎和保障。沒有它，企業很難保持創新的持續。有了好的ERP系統，創新才能為企業帶來最終的效益。

朱云風認為，ERP系統的應用，帶來了如下價值：

1.有了信息系統后，企業管理過程中所遇到的種種細微的問題都可以通過數據及時準確地反映出來。航嘉的核算體系是按各個部門分別進行考核，各部門劃分了關鍵績效指標，這些具體指標的劃分與核算在沒有信息系統的條件下是無法達成的，而有了ERP之后就可以把相關指標提取出來進行詳細分析和評估；

2.ERP系統中的工時反饋，使企業可以及時準確地了解到某個產品的生產線的實時情況以及某個部門所消耗的工時是上升還是下降，可以分析出導致這種情況的具體原因，從而采取相應的措施，進行及時地調整，使企業的應變能力得到大幅提升；

3.有了ERP系統的幫助，使航嘉能夠對市場需求的變化了如指掌。例如，近期銅價上漲異常迅猛，有了ERP系統幫助，使航嘉準確把握市場發展趨勢，在測算產品成本時能夠更加準確，從而在微利時代提高自身的市場競爭優勢；

4.根據產品和物料的庫存生成準確數據，能夠幫助航嘉有效降低庫存和成本；

5.ERP系統的應用，使航嘉規范了企業管理，固化了企業的工作流程，并在不斷地完善，大大提高了企業的工作效率。

據朱云風介紹，航嘉的信息化建設分幾個部分。一是企業行為的規范化；二是企業作業的流程化；三是企業業務、流程和數據的信息化；四是企業決策信息的智能化。公司從最初推行企業5S運動，改善企業員工作業規范，到實施ISO9000、IS14000認證，均是在梳理企業的運作流程。而ERP系統的實施則在已有規范和流程的基礎上，將紙面的規則固化成可以流轉的信息系統的程序，以保證企業的業務流程可以得到切實地執行貫徹。

目前，航嘉已實施的信息系統包括ERP、HR和OA等系統，ERP系統的應用已日趨平穩，公司正忙于另一項信息化系統的建設——自動識別系統，這一系統的建設，將使航嘉進一步保證其產品的可追溯性，滿足客戶的需求，更好地獲取客戶的信任。

朱云風透露，未來的IT規劃主要是將公司供應鏈中的相關信息納入信息系統，使之與供應鏈進行協同，從而減少供應鏈中不必要的消耗，提高供應鏈中信息對稱性，降低供應鏈上的成本，提高供應鏈的競爭力。同時，公司也在籌劃將現有的信息系統進行全面整合，進一步完善企業的信息化體系，為航嘉實施國際化戰略提供強有力的保障。

后記 朱云風于86年從北航系統工程專業本科畢業后繼續攻讀研究生，89年畢業后留校任教三年，92年到深圳發展。朱云風開發過MRPII軟件，也曾在航嘉下屬的工廠從事生產管理。獨特的經歷使他具備了作為一名優秀CIO所需要的綜合素質：既有從整體戰略角度考慮企業難題的長遠目光，也有腳踏實地、務實求進的良好作風，不但可以站在管理的角度來理解和詮釋企業在信息化建設中存在的實際問題，而且可以從IT技術的角度來優化企業現有的信息系統，從而為企業步入信息化發展的良性循環起到助推器作用。

ERP系統的成功實施和應用，使航嘉逐漸走向精細化的管理模式，成為中國電腦電源行業的領頭羊。隨著企業信息化建設的深入完善，航嘉將進一步提高企業的運營效率，降低企業的運營成本，增強國際競爭力，昂首邁向國際市場的大舞臺。

1、該企業成功的原因: A、將國外先進的ERP理念和蘊含的管理模式在民營企業中充分吸收和消化，并使之轉變為企業可以接受的業務邏輯，同時又保證先進理念的核心邏輯不變。

B、結合自身業務實際改進ERP系統使之更加適合企業使用。C、對ERP進行二次開發貼合企業管理特色。D、努力提升客戶的用戶體驗感。

E、運用ERP系統提高運營效率、降低成本、提升了競爭力。

2、在ERP系統實施過程中作為用戶方、集成方、軟件方應注意的問題有哪些？

答：用戶方：保證自己的需求沒問題，協調企業資源來進行軟件應用實施，結合企業自身需求改進一些系統功能，ERP系統實施達到一個怎樣的效果才算是上線成功，也包含整個項目的過程性管理及風險、成本管控等。

軟件方：注重軟件開發的質量，注意時間節點的把控，向用戶方提供良好的技術顧問，完善軟件功能，改進提升靈活性。集成方：保證多方系統的完美銜接，保證系統安全，統一協調各方系統是資源達到共享。

3、實施ERP的成功給企業帶來了什么？

答：a、使航嘉規范了企業管理，固化了企業的工作流程，并在不斷地完善，大大提高了企業的工作效率。

b、航嘉管理過程中所遇到的種種細微的問題都可以通過數據及時準確地反映出來，使企業管理精細化。

c、使航嘉能夠對市場需求的變化了如指掌，在測算產品成本時能夠更加準確，從而在微利時代提高自身的市場競爭優勢。

d、根據產品和物料的庫存生成準確數據，能夠幫助航嘉有效降低庫存和成本。

第三篇：BPR-推動企業成功應用與實踐ERP

ERP初階

（十二）：BPR－推動企業成功應用ERP

也許對大多數企業而言，決定購買一個ERP系統是一件相對容易的事情，但ERP系統的實施卻是充滿了挑戰與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的ERP系統。這些企業的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結果：即首先理解它們的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是近來在ERP實施中談論最多的一個概念——業務流程重組。

一、業務流程重組的概念

業務流程重組（或企業過程重組、企業經營過程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。

在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“巨大改變”和“流程”是應關注的四個核心內容。

根本性表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”、“我們為什么要用現在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。

徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。

巨大改善意味著業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍。業績的顯著增長是BPR的標志與特點。

最后，業務流程重組關注的是企業的業務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

二、ERP實施中進行業務流程重組的必要性

經過了上面的解釋，可能有人會問：ERP只是一套管理軟件，我們實施ERP為什么非要進行業務流程重組呢？我想這也就是許多應用ERP的企業在認識上的一個誤區。其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業的經營效益。可以毫不夸張地說，企業應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業務流程重組。這也就是我們為什么這樣強調在ERP應用中進行業務流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現在以下方面：

ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發達國家傳入我國的，它們是典型的市場經濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業管理信息系統。而我國目前還處于從傳統的計劃經濟體制向市場經濟的過渡階段，市場經濟的發展還很不完善，許多企業的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉變過來，與西方發達國家的差異很大，這樣的一種企業管理現狀就必然要求企業在應用ERP之前，首先要進行業務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業務流程進行根本性的改造。

ERP軟件的功能實現要求企業必須進行一定的業務流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統的經營管理方式，它將企業的經營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現。如ERP系統運行需要大量、有效的基礎數據，而系統自身是無法判斷這些數據準確與否的。這就需要我們必須對基礎數據進行優化分析，也就是說企業在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業務流程重組，通過強化企業管理來確保基礎數據的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應用效益難以實現，產生的效益也就很有限。

ERP軟件的應用目的要求企業實施業務流程重組。從根本上來講，企業應用ERP的目的在于改善企業經營管理，提高企業經濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業能夠借助于ERP在企業中的實施應用，不斷地優化它的業務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業來說，在它現有的業務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統使復雜或者不產生價值的流程自動化并不能提高生產力或提高業績，只會導致低效的流程和浪費。

由此可見，業務流程重組是促進企業成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。那么，我國的企業在實踐中又應該怎樣利用BPR來為企業帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。

三、實施業務流程重組的方法

根據BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結構設想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，（如圖1）,而每個層次內部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關聯關系。

BPR的觀念重建

這一層次所要解決的是有關BPR的觀念問題。即要在整個企業內部樹立實施BPR的正確觀念，使企業的員工理解BPR對于企業管理、應用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：

組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉變經營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構組織形式，這就需要有很好的領導和組織的保證。所以，在企業內部要成立專門的領導小組負責ERP應用中的業務流程重組。

前期的宣傳準備工作。它可以幫助企業的員工從客觀的和整個企業發展的角度，來看待并理解業務流程重組及其對本企業帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業內部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。

設置合理目標。這是為了給業務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“心中有數”。常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產量、提高質量、提高顧客滿意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指對企業的現有流程進行調研分析、診斷，再設計，然后重新構建新的流程的過程。它主要包括三個環節：

業務流程分析與診斷。它是對企業現有的業務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷。

業務流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計現有流程，時其趨于合理化。流程在設計可以表現為：①經多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。

業務流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中來。

BPR的組織重建

組織重建的目的，是要給業務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。

評估BPR實施的效果。與事先確定的績效目標進行對照，評價是否達到既定的目標，如在時間、成本、品質等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立長期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續改善的長期進行。具體可以包括：建立流程管理機構，明確其權責范圍；制定各流程內部的運轉規則與各流程之間的關系規則，逐步用流程管理圖取代傳統企業中的組織機構圖。

文化與人才建設。企業必須建立其與流程管理相適應的企業文化，加強團隊精神建設，培養員工的主人翁意識。同時新的業務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業注重它內部的人才建設，以培養出適應于流程管理的復合型人才。

第四篇：成功男人的標志

成功男人的標志

美國研究人員對一些取得成功的創業者進行了研究，歸納出他們取得成功的健康心理特征：自信：他們普遍都有很強的自信心，有時有咄咄逼人的感覺。

急迫感：他們通常很急地想見到事物的成果，因此會給別人帶來許多的壓力。他們信仰“時間就是金錢”，不喜歡也不會把寶貴的時間浪費在瑣碎的無聊事情上。

腳踏實地做事：不會為了使自己舒服一點而馬虎從事。

崇高的理想：為了實現個人理想，他們不會計較虛名。他們生活簡單樸實，必要時常常身兼數職。情緒穩定：他們通常不喜形于色，也很少在人前抱怨、發牢騷。遇到困難時，他們總是堅韌不拔地去突破困境。

喜歡迎接挑戰：喜歡承擔風險，但并不是盲目地冒險。他們樂于接受挑戰，并從克服困難中獲得無窮樂趣。

控制及指揮的欲望：他們通常非常執意于自己的決策，不習慣只聽命于人。如果你在公司里是一個唯唯諾諾、不吭一聲的人，或只是一個“雖不喜歡公司的環境，但又沒有勇氣辭職自創前途”的人，要成為創業者還有一段距離。

健康的身體：他們通常必須在“不尋常的時間”料理事物，如果你有某種宿疾，那么你的創業之路必定滿布荊棘、困難重重。

廣泛的知識：幾乎大事小事無所不知。他們既能掌握事情全盤的來龍去脈，又能明察秋毫。

超人的能力：他們能夠從雜亂無章的事物中，整理出一套邏輯的構架。有時候他們作決策時會全憑直覺。

客觀的人際關系態度：他們為了事業往往是“冷酷無情”、“不顧情面”，給人以“大公無私”、“就事論事”的感覺。

第五篇：ERP應用效果分析

盾石機械ERP應用效果分析

1、前言

盾石機械ERP系統實施自5月至9月，在盾石機械各個部門的通力配合下最終成功上線。在9月底至今這段應用階段中，我們也總結了信息化系統給盾石機械實際生產應用帶來的好處。本文中，我們將信息化帶來的效益做階段性的總結與分析，并在結尾針對目前的系統提供了建議。所有這些，旨在與盾石機械一起對信息化建設的成果進行審視與評估，以期對貴公司未來更加深入的信息化建設提供參考。

2、管理的提升體現在細節

在ERP系統實施過程中，對現有的庫存做出了全面盤點。盤點過程中發現了一些“賬物不符”的庫存，其中包括“有實物但沒有記賬”、“沒有實物但是已記賬”和“實物和記賬不相等”的庫存。庫存盤點有助于企業合理利用庫存，清晰庫存結構，分析目前庫存各種資金占用情況，為企業消耗呆滯庫存、精確采購計劃提供數據依據。

系統上線之后，所有計劃人員和管理人員能夠及時了解現有庫存情況，使各單位能夠合理的利用現有庫存，消耗呆滯物資，為避免重復采購造成積壓庫存提供了準確的、有力的數據依據。

財務部門使用了信息化工具進行了賬齡管理，使賬齡管理精確到了客戶和合同，使得往來賬務更加清晰準確。

存貨核算和總賬之間的對賬功能使得倉存的及時數據能夠準確的在財務系統中反映出來。便于財務人員對產品成本的控制。

在采購環節，盾石采用了比價流程，以期清晰的分析和管理不同期間不同供應商的價格差異、擇優選購，達成嚴格管理采購行為、有效降低采購成本的目的。

盾石機械在業務操作過程中使用了MTO計劃跟蹤號管理的功能。真正實現了按項目管理模式使用信息化工具組織整個產品的采購、生產、交付流程，保證了每一個生產用物資，都在計劃體系下嚴格管理，最大程度上實現了零庫存管理。對原來的頂發業務有了系統化的管理，能及時追蹤頂發的具體明細，還能獲知頂發的原因，將頂發作為一個專門流程進行了信息化管理，改善了原來頂發造成的對賬難度大問題和組織混亂的難點。

暫估業務的使用解決了手工操作過程中業務員和庫管員手里大量積壓入庫單和領料單的問題，并保障了暫估業務部門和財務部門對賬的高度一致性，杜絕了暫估不清晰的問題，并改善了成本的計算模式，使成本計算更準確。

應用ERP系統后，物料的出入庫管理有了嚴格的控制，使得盾石機械在物資的收發環節流程管理控制方面有了嚴格的依據和系統的管理，所有的收發業務都處于系統控制之下。

采用ERP系統避免了許多手工操作過程中產生的重復性操作，提高了使用者的工作效率，業務流程通過上拉和下推，減少了人為環節，保障了數據的準確性和信息傳遞的簡便性。

高效的系統查詢功能，簡單的組合條件能夠使使用者更準確更快捷的查詢所需要的數據，業務和財務部門獲取數據比原來獲得了極大的提高，并且數據準確性和精確性得到了極大的改善。

3、建議

通過盾石機械與金蝶公司的共同努力，盾石機械的ERP信息化系統已經為企業管理帶來了較大的幫助，管理也與原來對比有了很大的敢刪，但在許多方面，我們還要持之以恒的嚴格要求，如：庫存的盤點要嚴格按照信息化的數據與實物每隔一段時間要進行實物盤點，并與系統核對，必須保障實際數據與業務數據嚴格一致；必須堅持每日的事情每日處理完畢，特殊不能當天錄入的數據，也要嚴格的責任到具體人員，必須要盡快錄入系統，不能錄入系統的數據要第一時間匯報到部門領導；對不符合流程要求的業務，要盡量避免發生，以免影響企業管理流程的落實和執行；另外

在生產成本方面，也要盡快推動，生產方面進行細致化實施，將會為企業帶來更大和更明顯的效益，這將是盾石競爭力的重要體現。

綜上，盾石機械已經開始的信息化進程已經為企業帶來的較大的改觀，我們相信并祝盾石機械在信息化道路上逐步深入，全面提升企業管理水平，信息化沒有最好，只有持續改善，借助信息化工具不斷完善企業管理，幫助企業實現成功!