第一篇：王府井(600859)經營總結

王府井(600859)經營總結 日期：2013-12-31

展望未來,新常態下的全球經濟將不斷延續低速增長態勢,大量深層次結構性問題很難在短時間 內解決。隨著經濟刺激政策的逐步退出,全球經濟依然充滿矛盾和變數,并將在新興經濟體經濟增長 和發達國家經濟緩慢復蘇的共同推動下艱難增長。中國經濟經過多年的高速發展,由于產業結構和生產要素的變化使之出現結構性減速,產能過剩、生態環境惡化等問題,中國經濟面臨深度調整與轉型。2014 年是中國落實十八屆三中全會精神、全面 推進結構性改革的首年。結構調整和轉型升級將成為這一階段中國社會發展最重要的任務。產能過剩、金融風險控制、新型城鎮化推進等問題亟待破解。中國經濟將在這一年中繼續保持總體平穩態勢,挑 戰與機遇并存。在宏觀環境放緩的大背景下,中國零售市場還面臨著諸多挑戰。受經濟下行影響,整體需求呈現 不足。而近年來商業地產和零售業的無序發展和擴張,也使得部分地區的零售業呈現供給過剩現象, 各項要素價格的攀升也迫使企業運營成本持續走高,行業集中度亟待提升,零售業正經歷著前所未有 的深度改革與挑戰。與此同時,信息革命與互聯網正在深刻影響并改變著實體經濟中的各行各業。互聯網作為一個工 具,將虛擬同現實連接,為所有行業提供了升級的機遇,并顛覆著所有行業。由于互聯網打破了信息 的不對稱、充分滿足消費者的個性化需求、并為消費者提供極大的便利,因此對于零售業而言,互聯 網帶來的最大變化就是改變了消費者的行為習慣,顛覆了零售商與消費者的地位,使“消費者為中心” 的時代迅速到來。移動互聯時代的消費者追求的是綜合價值的提升、個性化和全渠道的體驗、產品決 策的參與以及購物效率的提升。零售行業正因此而發生著重大而深遠的轉變,傳統零售企業商業模式 的變革已經迫在眉睫。

(二)公司發展戰略 面對市場環境的變化,王府井將堅持零售主業,并積極推動企業戰略轉型,開啟公司的第三次創 業。王府井將以互聯網思維,從經營能力、全渠道策略、組織架構和業態發展四個維度,重塑王府井商業模式,實現公司戰略轉型。零售企業商業模式變革的根本是商品經營和顧客關系的本質回歸。王府井將全面提升顧客經營能

力和商品經營能力。通過深度聯營,推進商品管理,為顧客提供更加物有所值的商品,在商品層面精 準滿足目標顧客消費需求;通過大數據全面分析顧客需求,以人性化、個性化服務和無邊界服務為顧 客提供超值享受。構建線上線下高度融通的全渠道,推動渠道之間的無縫交互,為顧客提供線上線下一體化購物體 驗。構建 “渠道獲客能力、會員管理能力、供應商管理能力、商品管理能力、顧客管理能力、營銷管理能力、支付管理能力、交付管理能力”八大基礎能力,打造“本地交互、掌上生活、移動工作臺、雙店模式、購物管家”五大產品線,建立以消費者為核心符合消費行為趨勢變化的信息化、個性化、生活化的新型全渠道高融合零售體系,為消費者提供富有全方位高體驗價值的現代交互零售服務。移動互聯時代個性化、價值化、服務化的消費需求,決定著公司將進一步拓寬業態形式,向能夠 提供綜合服務的零售領域發展,為顧客提供喜歡的購物方式、服務方式、體驗方式。未來公司將在慎 重發展百貨項目的同時加快購物中心、奧特萊斯的發展。依據區域市場環境對現有百貨門店進行創新 與調整,通過增強服務功能,打造購物中心化綜合百貨;圍繞區域目標顧客,打造生活場景式賣場, 并探索折扣百貨。在區域選擇上,王府井將致力于提升發展質量,以效益定速度,以發展促效益。選 擇優質項目,突出存量并購發展模式。在已取得優勢地位的地區中加快區域深耕,發展同城多店。以 新興業態開拓未入駐省會市場,繼續完善全國連鎖布局。通過在發展業態、方式、區域上的協同轉型, 促進公司戰略轉型總體目標的成功實現。調整組織架構,打造創新的組織,進取的文化,為戰略轉型提供成功保障。打造清晰的總部和門 店定位,提升總部在戰略管控、變革引領、資源統籌、風險控制、指導服務等方面的作用,對各業態 線上線下業務實現高效管控與優化指導,使規模資源實現最大化共享,充分激發連鎖效益。王府井將因改變而擁有未來。

(三)經營計劃 2014 年王府井將認真把握轉型期的經濟特點,充分認識新技術革命帶來的行業變化,以“改革創 新”為中心,以“固基保效”、“轉型突破”為主線,一手抓固本強基,提升經營效率,確保穩定的效 益平臺,一手抓轉型突破,贏得主動權,確保公司未來的領先優勢。最大限度調動一切積極因素,堅定信心,攻堅克難,以強烈的歷史使命感和責任感,開始公司的第三次創業。2014 年公司營業收入計劃較上年增長 5%。為實現經營計劃,公司將從以下幾方面努力:公司將凝心聚力,固本強基,調動一切有利因素全力促進經營指標完成。著力提升成熟型門店指 標質量,完善強店策略,加大對強店的支持力度,提高強店貢獻度;最大限度提升成長型門店市場占 有率和利潤增長率,實施部分門店經營調整;通過調整經營方式,經營定位、合作模式等一系列措施,縮短虧損門店培育期,多維度解決虧損門店業績問題。進一步強化經營目標完成的激勵導向,鼓勵全 員超額完成任務。在把握好業態發展趨勢的基礎上,根據當地顧客特征和對商品、營銷、體驗的偏好,找準經營定位,優化商品組合,增強顧客體驗,有針對性的做好經營工作。轉變營銷思維,創新營銷方式,在個性化、隨時隨地、全價值、一對一的新營銷組合上下功夫,通過豐富和完善各種新技術應 用,增加顧客粘性。深化品牌集中管理,提升總部集管品牌對經營調整的貢獻度,注重核心品牌群的 建設與優化,打造千萬級專柜。注重功能組合,做到商品、功能及超市結構的相互匹配和有機融合,著力提升顧客體驗。2014 年,公司擬對廣州王府井、包頭王府井昆區店、重慶王府井沙坪壩店、呼和浩特王府井實施裝修改造及經營調整。2014 年,王府井將全力推進戰略轉型落地,推行精細化供應商管理分類體系,贏得未來主動權。公司將積極推進深度聯營工作,并建立與供應商的“以商品為基礎的合作模式”。逐步擴大自營商品比 重,選擇適當品類實現自主經銷,增強商品差異化并提升盈利空間。積極推進自有品牌開發,形成公

司獨有商品及經營特色,最終實現全面提升商品經營能力。通過轉變思維模式,從“賣商品”轉向“賣 服務”,將顧客關系變成企業無形資產,建立以顧客為中心的組織架構,以個性化優質服務最大限度滿足消費者需求。構建多觸點、跨渠道、體驗式的全渠道運營平臺,實現線上線下的渠道互通與融合發展。加快實施移動技術與設備的應用,移動收銀、支付、店面管理,顧客自助服務功能,顧客店內定 位導航和信息定向推送等技術將在年內試點并酌情推廣,并以二維碼技術為橋梁,推廣會員電子化、商品電子化應用。調整組織機構,在總部成立轉型實施專項工作組,設立全渠道中心和市場部,建立 與未來發展相適應的組織體系,研究制定全渠道下門店組織體系,完善經營體制。公司將針對市場變化,結合戰略轉型,堅持“從精從重”的發展原則,立足穩中求進的發展節奏, 做好對外發展工作。加強已簽約項目的跟進,保質量保進度,防范項目風險。完善項目測算標準,提 高項目質量。健全投資類項目管理體制,謹慎選擇和論證自投項目、投資方式、運作模式、風險控制、效益測算。充分發揮大區負責制作用,明確分工,確保新開店質量。2014 年,焦作王府井等綜合百貨 將視市場形勢擇機籌備開業。公司將加強精細化管理,提升業務運營質量。進一步加強毛利率管理,提升毛利空間。繼續按照 重點費用分類管理方式,加強對重點費用監控和管理。把握好營銷頻次與銷售規模的關系,提高經營性費用的使用效果。加強工程項目招投標、預算成本、結算等環節管理,確保科學合理投入,杜絕超 預算工程。繼續做好物業星級管理工作,規范資產管理,擴大集中采購,推行節能降耗,節約成本。強化其他業務收入監管,靈活選擇出租與聯營經營方式,尋求新的利潤增長。加強資金管理,防范經 營風險,優化資金使用效率。公司將進一步完善人才生成機制,加快創新型人才的培養和引進。為此,公司將以全新的視角加快人才培養,進一步完善選拔、培養、使用一體化機制,拓寬人才生成渠道,創新人才生成方式,樹 立“大人才”和“員工第一”的觀點,創新工作模式,建立容錯機制鼓勵創新,營造脫穎而出的人才 成長氛圍,并以市場為導向,完善激勵機制。

(四)因維持當前業務并完成在建投資項目公司所需的資金需求 為實現發展戰略,公司將采取多樣化的發展策略,存量發展方式、自有物業比重的增持;購物中 心、奧特萊斯、電子商務等新業態的發展;戰略轉型與新技術應用的嘗試都將帶來公司資金需求增加。此外,現有門店的經營裝修調整也將帶來資金需求的增加。未來幾年,公司部分資金需求及使用計劃如下: 1.建設佛山購物中心項目。公司董事會于 2012 年內審議通過了建設佛山購物中心項目的事項,該 項目預計 2014 年投資 20,000 萬元。2.擬新設百貨門店項目。2014 年公司擬在河南等地區擇機租賃物業開設綜合百貨門店。預計投入 8000 萬。3.現有門店擴租并裝修項目。2014 年公司擬擴大租賃部分門店經營面積,并實施經營調整及裝修 改造。預計總投入近8000 萬元。4.現有門店裝修項目。2014 年公司擬擇機對呼和浩特王府井、廣州王府井、包頭王府井昆區店、重慶王府井沙坪壩店實施經營調整和裝修改造工程,預計投入 7700 萬元。5.電子商務項目。作為公司全渠道戰略線上平臺,公司預計在 2014 年繼續對電子商務公司投入約 4000 萬元。

(五)可能面對的風險 1．宏觀經濟與市場環境風險。轉型期的中國百貨零售業面臨著經濟增速放緩、跨界競爭加劇、各

項成本攀升三大困難。在國內外宏觀經濟增速放緩和政策的影響下,收入增長乏力;互聯網帶來的跨 界經營和行業無序發展使市場競爭異常激烈,毛利水平提升困難,新開門店培育期延長;宏觀經濟轉型帶來的要素價格攀升和競爭共同導致社會各項成本快速攀升,費用壓縮空間有限,給未能實現盈利 的門店持續經營帶來壓力。針對上述風險,公司將持續加強運營管理,利用新技術與全渠道創新營銷, 積極擴銷增效;加快要素資源的統籌集中,創新經營方式,提升商品經營能力,并嚴控費用支出;利用各種資源,積極發展購物中心、奧特萊斯等業態,豐富公司業態組合,促使公司在規模和效益上取 得更佳成績。2．轉型變革風險。王府井在仔細剖析市場環境,并正確自身的基礎上開啟了當前的轉型,不畏懼改革的基因、穩定的效益平臺、堅忍不拔的團隊、開放共贏的合作理念,為王府井本次轉型變革奠定了成功的基礎。王府井將通過變革組織架構,提升顧客經營能力和商品經營能力,回歸零售本質,構建線上線下高度融通的全渠道,加快新技術應用,著力打造體驗式門店,全力實現公司戰略轉型。

第二篇：王府井導游詞

篇一：北京故宮博物院又一導游詞

北京故宮博物院又一導游詞

北京故宮博物院又一導游詞

各位朋友：

故宮南北長960米，東西寬750米，面積木2萬平方米，其中建筑面積15萬平方米，有房屋9000余間。很多人都聽說故宮有房9999間半的傳說，這是因為按《易經〉中講九是陽極之數，發九為尊，故宮是皇帝的住處自然要作到頭了。故宮四周有高10米的城墻。城有四門，南面是正門午門，北為神武門，東有東華門，西有西華門。四角各有一座結構精巧別致的被稱作九梁十八柱七十二條脊的角樓。城外有長3800米，寬52米的護城河，使故宮自成防御體系，有城中之城的美稱。

故宮從明代開始作為統治中心，但它的初建者卻不是明朝開國皇帝朱元璋而是他的四兒子明成祖朱棣。故宮建在北京城南起永定門北至鼓樓長16華里的中軸線上，南北為主，左右對稱，建造中遵循《周禮。考工記》中前朝后室，左祖右社的建造原則。故宮在建造手法上突出皇權，其基本做法是突出以前三殿和后三宮為主的中軸線，其他建筑拱衛中央。故宮的建造可以說是集全國的人力物力，木材磚瓦取自全國各地，耗費極其巨大。宮殿內墁地的磚被稱作金磚，制作工藝極為復雜，從取土到成泥要6道工序，到成磚則需17道工序，最后還要把磚放到桐油里浸泡處理。這種磚鋪在地上越磨越亮，由于制作復雜，價格昂貴，在當時一磚合一石米。年以有金磚之稱。可以說故宮每座宮殿都浸透著人民的血汗它集中體現了我國古代建筑藝術的優秀傳統和獨特風格，充分反映了我國勞動人民的高度智慧和創造才能。

現在展現在我們眼前的這座紅墻黃瓦，飛檐宏麗的建筑就是故宮的正門——午門。它平面呈凹字形，上有崇樓五座，正樓是9開間的重檐廡殿頂大殿，東西是四座重檐四角攢尖頂方形亭樓，各以廊廡相連，輔翼正樓。整個建筑氣勢巍峨，充分體現了皇帝的威嚴。午門全部建筑，高下錯落，左右映對，勢若朱鳥展翅，翱翔天空，故又常被人稱作五鳳樓。

一提起午門，常令人想起推出午門斬首示眾這句話。其實午門前并未斬過人。因為明朝行刑在西市9今西四)，清代在菜市口，但在這里卻打死過人。明代有一種罰刑——廷杖，就在午門下舉行。如果大臣觸怒皇帝就要被批逆鱗。被子批逆鱗的大臣被子打掉烏紗帽穿上囚衣推出午門，行刑就在這御路東側。

群臣阻諫。荒淫無度的正德皇帝不但不聽，還將舒芬，黃鞏等130位大臣廷仗，打死11人。

轉過太和殿，眼前這座單檐四角攢尖鎦金寶頂的方形殿宇叫中和殿，明朝叫華蓋殿，中極殿，順治二年改名中和殿。大殿深廣均為5間，長寬均為24。15米。皇帝到太和殿舉行大典前，先在此小憩，接受內閣大臣等官員朝拜，然后再去太和殿。

輿，就是轎，也就是人們俗稱的八抬大轎。中和殿后是保各殿，面寬9間，進興5間。它的功用有很多，其中最值得一提的是就是殿試。這是封建科舉制度中最高一級考試。被錄取的進進士，前三名稱鼎甲三元即狀元，榜眼，探花，其他稱進士出身或同進士出身能參加殿試是很不容易的，要經過童試，鄉試，會試三級考試錄取后才是殿試。如果一個文人在各級考試中都是第一名叫連中三元，那是很了不起的事情。我國自隨代開始的科舉制度一直延續到本世紀，最后一次科舉在1904年就是光緒三十年舉行，最后一們狀元叫劉春霖，自稱是第一人中的最后一人。保和殿后位于丹陛御路上的大云龍石雕，是故宮內乃至全國最大的一塊石雕塑，長16。57米，寬3。07米，厚1。7米。重約250噸。產自北京郊區房山。

現在我們所在的這個東西橫向的廣場叫乾清門廣場，它是前朝與內廷的分界地帶。內廷是皇帝的居住區，這座門叫乾清門，清康熙皇帝曾在此御門聽政。乾清門內就是總稱后三宮的乾清宮，交泰殿，坤寧宮。乾清，坤寧象征天地乾坤。乾清宮東西兩面的日精門，月華門象征日月。圍墻外東西六宮象征十二星辰。后面眾多建筑象征眾星。這些象征日月星辰的建筑均拱衛皇帝居住的象征天的乾清宮，以顯示一輩子受命于天皇帝尊嚴。

乾清門內的這第一座大殿就是乾清宮，面寬9間，是皇帝的寢宮和日常活動的地方，一直到雍正皇帝以后才將寢宮移到養心殿。這兒是皇帝的寢宮，也是奪權斗爭最激烈的地方，明代的壬寅宮變，紅丸案，移宮案等宮闈大案都有發生在此。各位抬頭請看宮內高懸的正大光明匾就是宮內斗爭的產物。匾后是藏秘密立儲匣的地方。有人說正大光明匾一點也不正大光明，就是因為雍正皇帝上臺后有傳聞，說他是串通隆科多等人篡改遺詔當皇帝的。此事真假不用深考，不過秘密立儲確是由雍正朝開始。雍正上臺后深感其父康熙皇帝在立儲問題上幾廢幾立，造成諸皇子明爭暗斗朝臣互相傾軋，對中央統治不利，于是改為秘密方式立儲。方法是事先寫兩份遺詔，一份帶在身上，一份藏于正大光明匾后，皇帝晏駕后，將兩份遺詔校對后再宣布繼位者。

我們現在走出的這座高大城門叫神武門，是故宮的后門，至此宮內的游覽結束了，但是紫禁城的建筑并未結束，您看對面高43米的景山，它是紫禁城的屏障，與前面的金水河遙相呼應，構成中國建筑背山面水的傳統格局，我們乘著游興登上山項萬春亭俯瞰故宮。篇二：北京胡同游導游詞參考

北京胡同游導游詞參考

(社會變動舊地名不適應)一般說來，地名一旦形成，人們口頭代代沿傳，便改動不易。有些地名自元代出現一直叫到現在也沒改變，如前面提到的磚塔胡同、王府井西側的菜廠胡同、鐘樓前面的沙拉胡同等。沙拉是蒙古語珊瑚的意思，清代曾音譯叫舒嚕，今仍叫沙拉。

隨著社會的發展，舊事物總是要更新的，地名也不例外。有些原因，地名非改不可，促使改變地名的首先是社會原因。1900年八國聯軍進京使許多建筑不存在了，事后出現新建筑、新街巷，改變了原來的布局，只好改名；封建王朝被推翻后，帝制改成民國，而且出現了新的政府機關，于是有300多條街巷改了名，如張皇親胡同改為尚勤胡同，石大人胡同改為外交部街等，1966年，全國人民面臨一場大災難，街巷名稱亦是“四舊”之一，自然在“橫掃”之例，要在街巷名稱上“打出一個紅彤彤的世界來”，于是出現了紅日路(北新橋)、紅云路(新街口)、紅旗路(崇內大街)、東方紅路出現了三條。

還有一個需要改名的原因，就是重名問題。堂子胡同7條等等，北京城區重名的胡同有600多條。重名問題，在舊社會時矛盾不太明顯。那時人口少，居民不大搬家，有的房屋一住就是一輩子，甚至幾輩子，找人還算方便。

改名的另一個重要原因，是魯迅先生說的“言不雅訓”，即聽起來不好聽。有些胡同在取名初期可能由于某些原因形成了地名。久之，情況發生了變化，再聽起來就不雅了，如褲襠胡同、母豬胡同、燜葫蘆罐、屎克螂胡同、狗尾巴胡同等等。

(拉香蓋臭諧音改名)地名如何改動是一個科學問題。有些地名既然非改不可，就必須用科學的態度來對待。

“文化大革命”期間，草率行事，用行政命令手段把少數人的意愿強加于人，也是行不通的。例如東城交道口南大街西側有橫排并列的菊兒胡同、秦老胡同、前、后圓恩寺、棉花胡同等9條胡同，“文化大革命”期間一道命令舊名全部取消，改為由南向北排的“大躍進一至九條”。人們尚未習慣，又一道命令改為由北南排的“交南一至九條”。

用諧音改動舊地名是個很好的辦法。

通過地名研究，知道了北京地名的復雜性。北京的胡同到底有多少呢?這又是一個不好回答的問題，因為胡同的數目是隨著社會的發展而變化的。老北京人曾說，“北京的胡同大的三百六，小的賽牛毛”。這種說法中的大胡同三百六，其根據可能是指《析津志》中所載元代的“火巷”三百八十四條而言，至于“賽牛毛”肯定是數不清的意思了。

元代按《析津志》記載，大都城內有火巷和胡同共400多條；

明代按張爵的《京師五城坊胡同集》記載，北京城內有街巷1170條，其中胡同459條；

清代按朱一新的《京師坊巷志稿》記載，北京城內有街巷2000條左右，其中胡同960多條；

民國時期，按觀光局在《北京指南》上公布的北京內外城，共有街巷2500條左右；

新中國成立初期，按《北京導游基礎》記載，當時北京有街巷2550條條；

1987年出版的《實用北京街巷指南》中公布北京市區及近郊區有街巷3600條；

新中國成立后，北京城發展突飛猛進，市區擴大了，原先的市區僅以城墻為界(現在的二環路)，如今的4個城區比原來大了約三分之一。新建的居民區多稱“里”，這是中國先秦時就用的居民點的稱謂，一般不再用巷和胡同，而在“里”內又加用“條”。可見，就北京而言，胡同的名稱增加的可能性不大了，但是它的影響卻不容忽視，因為它的歷史源遠流長。

通過上述的講解，大家對北京的街巷胡同有了一些了解。組成這些街巷胡同的基本單位是建筑和民宅。老北京的住宅是四合院。

(城市的平面結構限定了四合院的格局)中國的四合院式的建筑，據文字記載，至遲漢代已趨于完善，唐宋時期廣為流行，不過北京的標準四合院卻是始于12世紀的元大都時期。按《北京導游基礎》介紹，新建的城市之內按設計規制有大街、小街、火巷、主干道和派生小道(胡同)等，并按貴戚、功臣、貲高(富戶)、居職(官員)的等級分配土地。

一份，全城規劃出50大塊，為居住區的50坊。每大塊內分若干小塊，作為房基地。城市主干道多以南北走向為多，所以派生出來的胡同都是東西走向的。小街與小街之間的70多米的跨度中分布著各種類型的四合院。一般四合院的宅院從北朝南，街門開在全宅院的東南角。幾進院落之后，在另一條小街的路南，即為本宅的后門。如果是中小型宅院，路南也為正門，但其方位在全宅院的西北角。宅內的“正房”仍是坐北朝南。

(四合院是封建家庭的安樂窩)四合院封閉性強，關起街門便與外世隔絕，極適合一個家庭生活。院內的房室結構與庭院空間相結合，使居住者在有限之地內，卻有空間擴大的感覺，而且在設計上符合“前堂后寢”的禮制。四合院內的房子有正房、廂房、耳房、倒座房的分別，極適合一個家族中的尊卑長幼等級住房。家庭之外的仆役人等的住房各得其所，主人招呼遠近適宜非常方便。庭院內多植樹木、花卉、葡萄架、藤蘿架等，花木扶疏，令居者賞心悅目。

女士們、先生們，咱們現在走的三條相連的弧形小街叫三座橋胡同、龍頭井街和柳蔭街。篇三：北京胡同導游詞

北京胡同導游詞

北京胡同導游詞(開場白)女士們、先生們：咱們今天下午的活動內容是逛胡同和參觀四合院。胡同和四合院是歷史上北京城的有機體，是組成社會的細胞，是老北京人休養生息、繁衍掙扎的地方，是北京城歷史演進的的有力見證。

(導游員可利用適當的時間，向客人們總述或分段介紹下面的內容)

(胡同一詞的由來)北京城內的胡同與繁華的大街比起來，確實有些不起眼，但是據專家們考證，明朝就有人對胡同進行研究了，至今已有了五六百年的研究史。胡同的寫法明朝與現在不同，是將胡同二字，分別夾在行字的中間，如明嘉靖三十九年(1560)出版的《京師五城坊巷蘙集》中的蘙二字，就是典型的早期文獻證明。

歷代眾多的專家們曾從多角度對胡同一詞進行考證，有的從音韻學角度，有的從字形發展角度，有的從方言角度......最后較集中的成果認為胡同一詞原是蒙古語。本世紀40年代出版的《北京地名志》載，在蒙古，比村稍大的部落就叫胡同，也有專家說，胡同是蒙古語中浩特的音譯。

原內蒙古大學副校長張清常先生的考證是較有說服力的。他認為胡同是蒙古語hottog的音譯，是水井的意思，有人譯作霍多或忽洞，現在內蒙古仍有以此音命名的地方，如賽音忽洞(好井)、烏克忽洞(死井)、哈業忽洞(雙井)等。

(胡同一詞何時出現)既然元代才出現胡同這個詞，而北京卻是一座具有 3000多年歷史的古城，人們可能會問，元代以前，北京地區的街巷叫什么呢?回答很簡單的，那時的北京地區是按古代傳下來的舊制，叫做街、巷、坊、里等。這一點從宣武區的地名中可得到證實。因為宣武區的歷史早于內城。

(有因可循的胡同名稱)公元13世紀的1267～1285年，用18年的時間，在當時的遼、金舊城(今宣武區)東北方城外，建了一座新城，即現在北京市區的前身元大都城。《馬可波羅游記》的作者是親臨元大都城的意大利人。他的游記中說，大都城內街巷筆直，城門可以通過街道互相望見。大街的兩旁是房屋、商店。全城街巷規劃整齊，猶如一塊大棋盤......馬可波羅的記述應是較為客觀的。元大都的出現，不是改造的舊城，而是從零開始新建的，這樣便于實現人們的理想設計和建筑規劃。(源于生活、自然形成的胡同名稱)新城出現了，胡同建好了，但是人們最初住在里面并不一定感到多愜意，由于沒有胡同名稱，起碼串親訪友找起人來不方便，想告訴親友自己的住處，只能描述一番，或是用知名的人、醒目的建筑為代表，代替自己的住址。

通過地名可知道許多當時的社會現象。

(社會變動舊地名不適應)一般說來，地名一旦形成，人們口頭代代沿傳，便改動不易。有些地名自元代出現一直叫到現在也沒改變，如前面提到的磚塔胡同、王府井西側的菜廠胡同、鐘樓前面的沙拉胡同等。沙拉是蒙古語珊瑚的意思，清代曾音譯叫舒嚕，今仍叫沙拉。

促使改變地名的首先是社會原因。1900年八國聯軍進京使許多建筑不存在了，事后出現新建筑、新街巷，改變了原來的布局，只好改名;封建王朝被推翻后，帝制改成民國，而且出現了新的政府機關，于是有300多條街巷改了名，如張皇親胡同改為尚勤胡同，石大人胡同改為外交部街等，1966年，全國人民面臨一場大災難，街巷名稱亦是四舊之一，自然在橫掃之例，要在街巷名稱上打出一個紅彤彤的世界來，于是出現了紅日路(北新橋)、紅云路(新街口)、紅旗路(崇內大街)、東方紅路出現了三條。

還有一個需要改名的原因，就是重名問題。胡同名稱既然是自然形成的，難免有不約而同之處。據 1944年出版的《北京地名志》記載，北京有扁擔胡同16條，井兒胡同14條，花枝胡同11條，口袋胡同11條，箭桿胡同7條，堂子胡同7條等等，北京城區重名的胡同有600多條。重名問題，在舊社會時矛盾不太明顯。那時人口少，居民不大搬家，有的房屋一住就是一輩子，甚至幾輩子，找人還算方便。

改名的另一個重要原因，是魯迅先生說的言不雅訓，即聽起來不好聽。有些胡同在取名初期可能由于某些原因形成了地名。久之，情況發生了變化，再聽起來就不雅了，如褲襠胡同、母豬胡同、燜葫蘆罐、屎克螂胡同、狗尾巴胡同等等。

(拉香蓋臭諧音改名)地名如何改動是一個科學問題。有些地名既然非改不可，就必須用科學的態度來對待。

文化大革命期間，草率行事，用行政命令手段把少數人的意愿強加于人，也是行不通的。例如東城交道口南大街西側有橫排并列的菊兒胡同、秦老胡同、前、后圓恩寺、棉花胡同等9條胡同，文化大革命期間一道命令舊名全部取消，改為由南向北排的大躍進一至九條。人們尚未習慣，又一道命令改為由北南排的交南一至九條。

用諧音改動舊地名是個很好的辦法。因為舊社會老百姓的文化水平普遍不高，大多靠口頭流傳地名，用諧音改變舊名能起到不可估量的作用，同時結合拉香蓋臭的原則，是極為成功的舉措。

(北京的胡同知多少?)通過地名研究，知道了北京地名的復雜性。北京的胡同到底有多少呢?這又是一個不好回答的問題，因為胡同的數目是隨著社會的發展而變化的。老北京人曾說，北京的胡同大的三百六，小的賽牛毛。這種說法中的大胡同三百六，其根據可能是指《析津志》中所載元代的火巷三百八十四條而言，至于賽牛毛肯定是數不清的意思了。

明代按張爵的《京師五城坊胡同集》記載，北京城內有街巷1170條，其中胡同459 條;清代按朱一新的《京師坊巷志稿》記載，北京城內有街巷2000條左右，其中胡同960多條;民國時期，按觀光局在《北京指南》上公布的北京內外城，共有街巷2500條左右;新中國成立初期，按《北京導游基礎》記載，當時北京有街巷2550條條;

新中國成立后，北京城發展突飛猛進，市區擴大了，原先的市區僅以城墻為界(現在的二環路)，如今的4個城區比原來大了約三分之一。新建的居民區多稱里，這是中國先秦時就用的居民點的稱謂，一般不再用巷和胡同，而在里內又加用條。可見，就北京而言，胡同的名稱增加的可能性不大了，但是它的影響卻不容忽視，因為它的歷史源遠流長。

通過上述的講解，大家對北京的街巷胡同有了一些了解。組成這些街巷胡同的基本單位是建筑和民宅。老北京的住宅是四合院。

中國的四合院式的建筑，據文字記載，至遲漢代已趨于完善，唐宋時期廣為流行，不過北京的標準四合院卻是始于12世紀的元大都時期。按《北京導游基礎》介紹，新建的城市之內按設計規制有大街、小街、火巷、主干道和派生小道(胡同)等，并按貴戚、功臣、貲高(富戶)、居職(官員)的等級分配土地。百姓們須等人物們把好地占畢之后，方可作室。當時規定以8畝地為一份，全城規劃出50大塊，為居住區的50坊。每大塊內分若干小塊，作為房基地。城市主干道多以南北走向為多，所以派生出來的胡同都是東西走向的。小街與小街之間的70多米的跨度中分布著各種類型的四合院。一般四合院的宅院從北朝南，街門開在全宅院的東南角。幾進院落之后，在另一條小街的路南，即為本宅的后門。如果是中小型宅院，路南也為正門，但其方位在全宅院的西北角。宅內的正房仍是坐北朝南。

(四合院是封建家庭的安樂窩)四合院封閉性強，關起街門便與外世隔絕，極適合一個家庭生活。院內的房室結構與庭院空間相結合，使居住者在有限之地內，卻有空間擴大的感覺，而且在設計上符合前堂后寢的禮制。四合院內的房子有正房、廂房、耳房、倒座房的分別，極適合一個家族中的尊卑長幼等級住房。家庭之外的仆役人等的住房各得其所，主人招呼遠近適宜非常方便。庭院內多植樹木、花卉、葡萄架、藤蘿架等，花木扶疏，令居者賞心悅目。

女士們、先生們，咱們現在走的三條相連的弧形小街叫三座橋胡同、龍頭井街和柳蔭街。

與三座橋胡同相連接的弧形斜街叫龍頭井街。據說原來街內有一眼水井叫人頭井，一年大旱，滴水如金，但人頭井中之水卻一直很旺。有人見井中有龍頭晃動。消息傳開，街南的原來香火不盛的古廟，改祀龍王，一下子香火大盛起來，人頭井也改叫龍頭井。有人問井中真有龍頭嗎?有!只不過不是活動的龍頭，而是廟殿頂上的鴟吻倒映在水里，隨著水紋的波動，形成龍頭而已。古廟現已無存，據說街口的古槐就是當初古剎的遺物。與龍頭井街北口相接的叫柳蔭街。這條街名是新中國建國之后才出現的。這里原是月牙河的一段河道，由于風景優美，歷史上許多達官顯貴在這里營建居室別墅。

月牙河又稱玉河，沿河建筑最早的

篇四：皇城根遺址公園導游詞

皇城根遺址公園導游詞

皇城根遺址公園導游詞

明朝時期的北京城墻一共有3道。最內側的是紫禁城，現在保存完好。最外側的城墻，于上個世紀60-70年代被拆除，其位置在今天的二環路沿線。在內城和外城之間，還有一道城墻，稱為皇城，這道城墻于上個世紀初被拆除以后逐漸被人們遺忘，不知其具體位置所在。2000年隨著王府井大街二期工程的進行，施工中發現了明朝東皇城墻的多處遺址。為了弘揚中華文化，為市民增添一處旅游休閑的景觀，北京市政府決定在明皇城東城墻的遺址上建立皇城根遺址公園。2001年 9月11日該公園建成開園。皇城根遺址公園位于市中心，寬29米，長2.8公里，南起東長安街，北至平安大街。在這個開放式的街心公園里種植了數千棵各種樹木、3萬多株花卉和灌木，在市中心形成了一條濃郁的綠化帶。

虛實意境公園是在皇城墻遺址上建設起來的。皇城根是北京人最熟悉的地名，皇城墻在上個世紀初被夷平而鮮為人知。皇城墻的復建采取了虛實的構思，作為標志性的一段皇城墻長約200余米，它按照文獻記載，墻底六尺、上寬五尺二寸、高一丈八尺。還用上了民間收集的明代大城墻磚灌漿密砌，外立面刷紅，頂蓋金黃琉璃瓦，使500年前明皇城墻在這里現身。而城墻的兩端都呈殘垣狀，并從視線中隱去。當人們看到了皇城墻的原形并知道了它的概況和走向時，皇城墻已經在這虛實的意境中綿延伸展。園城相映置身園中你會有漫步古城的感覺。園內的小景、花壇、亭廊、雕塑都以公園兩側的灰色民居群落為襯景。

在園中你可以放眼遠眺，而不被樓宇阻隔，許多地方可以依稀看到古城平緩優美的天際線，以及古城與朝暉、晚霞、彩云、薄霧變化無窮的美景。

時空隧道2.3公里的帶狀公園猶如一條500年的時空隧道。這道古都皇城，西為紫禁城、太廟、社稷陵、景山等世界文化遺產和國家、北京市重點文物保護單位，沿線聚集著歐美同學會、原北大紅樓(新文化運動紀念館)、中法大學舊址、皇城三眼井四合院保護區等眾多歷史、人文紀念地，東臨北京金街王府井商業區。

都市庭園投資8億元建設的遺址公園，是一個無門、無墻、無欄桿的開放或開放式公園。而這里的建筑、景觀、設施、服務都是一流的，是賞美景、看古城、讀歷史、品京味的好去處。最高興的要算附近的老百姓，他們親切地稱這是咱們胡同口四合院前的庭園。的確在大小取燈、翠花、東廠胡同一帶，公園與民居僅一步之遙，鄰居們都在公園里見面拉家常。愛花鳥的在家門種上自己喜歡的牽牛、雞冠花，把鳥籠掛在公園的樹枝上，與游客共享鳥語花香。那些戲迷票友們更是聚在一起吹拉彈唱，陶然自樂。

古城氧吧遺址公園的7.4公頃園地幾乎全部種植了花草樹木。在建園過程中特地保護了數十棵古榆、國槐，又遍植了青松、銀杏、翠柏、綠竹、丁香等近30 種高大喬木、亞喬木和灌木。

篇五：中央大街導游詞

中 央 大 街

各位游客，大家好：

我們現在來到了哈爾濱著名的旅游景點——中央大街步行街。到哈爾濱，要逛中央大街步行街就像到北京一定要去王府井大街一樣。

早在1898年，哈爾濱開始大規模修筑鐵路和城市建設，運送鐵路器材的馬車，在泥濘中開出一條土道，這便是中央大街的雛形，名為“中國大街”，意為中國人住的大街。當時：晴天塵土飛揚，雨天泥濘不堪，街兩旁的俄人鋪子也多了起來，牌匾多用俄文，他們經營雜貨、修表等，所以雖稱“中國大街，但兩側多為歐式建筑，商業也多為外國人經營，猶如外國城市一樣。到了1924年，剛收回行政權利的中國地方政府，急于顯示自己管轄的能力，決心更進一步整頓這條已聲名遠揚的大街，特地請著名的俄國工程師科姆特拉肖克設計，花了整整3年時間，鋪成了一條方石路，就是大家腳下踩著的這些方石頭。現在看起來，似乎再平常不過了，但在當時，運輸業極不發達，這些由外興安嶺、張廣才嶺開鑿運來的花崗巖的方石，每塊成本約合一枚銀元，在當時這一個銀元，能買回40斤小米，那是一個成年人一個月的口糧啊。這方石長18厘米，寬12厘米，大街用方石約70多萬塊，全部耗銀可買2800多萬斤小米，是多少中國人的血汗啊！寸路寸金，古今中外，有多少如此昂貴的道路呀!故又稱“黃金大道”。難怪中央大街被人們稱為“金子”鋪成的路。

在大家的右手邊，就是這條大街上最著名的馬迭爾賓館。當年在哈爾濱的猶太人，主要來自俄國，當時常常能看到一些頭戴黑禮帽，身穿黑大衣，鬢角蓬松，蓄著胡須的猶太人。猶太人那時尚無自己的祖國，而是持他國護照，抱著到遠東處女地淘金的熱情來到哈爾濱，猶太人具有非凡的商業才能，加之人們流浪于世界各地，無論什么樣的生活環境都能適應，他們很快的發展起來。

馬迭爾賓館作為中央大街最早的建筑，占據了最佳的地理位置，在中國大街中段。

當時，還開設了馬迭爾電影院、戲園，每日放映外國電影，演出中外戲劇。那時的馬迭爾真可謂是日日弦管聞客醉，夜夜酒色入燈紅。門前轎車迎來送往，樓內頻傳骨牌聲聲。

在馬迭爾賓館的對面，就是華梅西餐廳，已經有80年的歷史。1925年時，原名馬爾斯餐廳，1931年正式做俄式大菜，成了西餐名店。1937年全市西餐廳260多家，中央大街100多家，它是哈爾濱最正宗的西餐廳。

在教育書店的對面，就是哈爾濱著名的啤酒廣場，每到夏季，這里就會搭起涼亭，擺上藤椅，是哈爾濱市民夏季消暑、喝啤酒的好地方。

當時這條石頭路都是高檔馬車，純種大洋馬，馬蹄奏著清脆的聲響，穿行在綠茵石頭路上，滿大街上飄著香水味，滿眼見到的都是金發碧眼的外國人，是不是有一種異國他鄉的感覺呢!

今天，走在中央大街，便會發現臨街兩側風格各異而又統一和諧的建筑，與方形石鋪成的大街相映成趣、相得益彰，組成了中外城建史上獨特的長街。而這些建筑，各式各樣，既無中國古典建筑的飛檐斗拱，紅墻綠瓦，也沒有古園林的曲徑通幽，九曲流觴。

第三篇：王府井百貨分析

目錄 公司業務與所屬行業定位......................................................................................1.1 1.2 公司概況....................................................................................................................................公司戰略及定位.........................................................................................................................3 4 5 公司門店分析........................................................................................................財務分析.............................................................................................................估值與投資建議..................................................................................................杜邦分析.............................................................................................................公司業務與所屬行業定位

1.1 公司概況

逆勢擴張，布局全國，二線區域布局優勢將持續顯現

我們通過分析認為百貨行業仍然處于發展的黃金時期，行業的主要驅動因素，居民可支配收入的增長帶來的消費升級的趨勢沒有發生變化，而且目前的通脹環境進一步提升了百貨行業的盈利能力，同時百貨行業的市場集中度仍然較低，為龍頭企業提供了較好的擴張機會，我們認為已經掌握連鎖化經營管理，以及具有品牌談判能力的百貨企業將在行業中最終勝出。

北京王府井百貨（集團）股份有限公司的前身是創立于1955年、有“新中國第一店”之稱的北京市百貨大樓。于91年組建集團，93年改組股份制，94年完成在上海證券交易所上市。2000年9月與東安集團實現戰略性資產重組，成為北京最大的百貨零售集團。

公司為北京市屬重點國有企業，07年5月王府井百貨收購王府井大廈公司55%的股權，公司的實際控制人由北京控股集團變更為全資國有的王府井東安有限責任公司。公開消息顯示，北京市國資委正在培育具有核心競爭力的千億元級大企業大集團，09年就成功推進了5個重組，直接出資企業由74家減至40家。2010年北京市國資委表示將陸續加大對旗下商貿企業的整合，在北京市國資委控制的商業類上市公司中，公司的資產規模居首，在經營效益方面也有良好表現，我們判斷公司未來可能在北京市的商貿整合中承擔一定的角色。

公司與控股股東、實際控制人之間控制關系

? 專注于百貨零售，嘗試新業態（新店向大型購物中心延伸）

根據《零售業態分類》（GB/T18106-2004），零售業可分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網上商店、直銷、自動售貨亭、電話購物等 18 種業態。自成立以來，公司一直專注于百貨業態，經營方式從單體經營發展為連鎖經營，目前已先后在北京、廣州、武漢、成都、包頭、重慶、長沙、呼和浩特、洛陽、西寧、烏魯木齊等十二個城市開設了十九家連鎖百貨店。

? 大型購物中心對百貨業態的新引力越來越大

作為為數不多的全國布點的百貨企業，王府井長期專注于百貨零售業務，并在百貨零售領域積累了較為成熟的經營管理經驗，公司在單一百貨零售領域進行擴張的意圖明顯。然而，隨著零售行業新業態的不斷延伸，消費、娛樂和餐飲消費比重的上升，消費行為的細分化、個性化需求更加強烈，尤其是綜合性購物中心的優勢逐漸顯現，不排除公司進行多元化業務形態的嘗試。未來，公司有可能在不同地區形成以傳統百貨、現代百貨、主題百貨和購物中心等多業態的百貨零售企業。

傳統百貨業逐漸向大型購物中心延伸

王府井歷年新增門店平均營業面積逐漸增大

1.2 公司戰略及定位

? 定位于中高消費群體，布局全國的百貨連鎖企業

作為國內現代百貨業態的代表，王府井將目標客戶定位于注重時尚和生活品味的現代消費者。目前來看，時尚類商品在公司占據最為重要的位臵，其中時裝衣著占總銷售收入的50%左右，化妝品和珠寶首飾占比在25%左右，其他類型的商品如家居、家電等日常用品約占25%。商品結構狀況決定了其對于所處商圈的嚴格要求，王府井的店面一般位于省會城市核心商業區的黃金地段，同時對于所有的商圈、交通狀況、預期客流量、目標消費群、可用經營面積、周邊競爭程度以及物業的價格都有較高的要求（來源：09可轉債公告）。

? 外部擴張自96年開始，已有14年

自1996年公司在廣州開設第一家外埠門店起，公司開始在全國范圍內推進百貨連鎖規模發展，開始由地方性企業向全國性企業，由單體型企業向連鎖化、規模化、多元化企業集團的轉變。09公司銷售額達到111億元，自2000年起年均復合增長率達28.1%。09年底，公司在全國范圍內運營門店數量達到19家。

王府井09年全國門店分布圖

? 新一輪跑馬圈地向二線城市傾斜

截止09年底公司旗下的門店已超過19家，分布于全國12個城市，形成華北、華南、西北、西南四大區域主導，中心（北京、成都）和重點（省會城市）城市向縱深發展的擴張策略。

從下圖可以看出，公司在04年、06年開店較多，07年及08年僅各開一家新店，07年還關閉了2家門店，09年公司擴張計劃重新加速，開設了新店4家，10年預計新開門店達4家，未來有望維持每年3家的開店速度。

王府井歷年門店擴張情況

王府井中西部門店數量逐漸增加

從地域分布上來看，我們發現，公司的新開門店開始向中西部二線城市傾斜，區域布局逐漸形成以重點城市為中心向周圍輻射的格局。我們認為，公司正處于向中西部城市擴張的關鍵時期，在這一輪的跑馬圈地中的競爭地位、及這些新店的經營狀況，將直接影響公司未來在全國商業競爭中的地位。憑借在這一輪擴張中取得的優勢地位，公司在未來中國的商業格局中仍將是一個舉足輕重的公司。

我們找到了中國高收入人群的分布圖，發現公司的開店分布基本類似，另外基于戰略定位的需要，公司分別在西寧、新疆開店。

10-20年中國城市中高收入人群（MAC）開始向中西部城市轉移

09年王府井門店在全國分布情況——中西部潛在的MAC城市布點增多

? 新店的體量普遍變大，業態向購物中心靠近

由單一的百貨零售向購物、餐飲、娛樂為一體的購物中心演進是百貨行業的一個趨勢。迫于周邊競爭對手（如樂天銀泰、新世界）的壓力，公司開始在業態選擇上采取更加靈活的策略，重點向中高端時尚消費品靠攏，如王府井大廈北館、太原王府井。同時，新開門店面積有明顯擴大，平均為5萬平米左右，太原店面積甚至達到8.4萬平米。

向購物中心擴張是目前百貨公司的發展趨勢，但是相對于萬象城、萬達等競爭對手，公司在購物中心上的營運經驗還不充足，且存在因業態擴張失敗的店面（如石家莊店，詳見停業門店分析），我們認為公司在業態擴張上應保持謹慎態度。公司門店分析

? 概況：

公司目前擁有19家門店，分布于全國14個城市，預計10年底公司門店數量可達23家。我們認為公司目前已經形成了金字塔形的門店梯隊：

第一梯隊位于北京、成都、廣州、武漢四個重點中心城市，均為2001年以前開始營業，目前已步入成熟期，09年四個主要城市的營業收入占比達77.3%，為公司的持續發展提供業績基礎；

第二梯隊位于重慶、長沙、包頭、西寧、呼和浩特等二線重點城市，開業時間在02年-06年之間，目前已經過培育期開始步入成長期，將在短期內為公司提供增長動力；

第三梯隊為07年以后開始營業的門店，分布于烏魯木齊、太原、蘭州、昆明等位于中西部重點城市，處于初期培育階段，未來有望能為公司潛在的收入增長點。

目前，公司的收入增長點來源有兩個：一是原有重點城市中的新開門店，二是新增目標城市中的新開門店，就構成來看，09年第一梯隊重點城市的收入增長率為7.2%，收入貢獻率為76.5%，仍然為收入增長的主要支撐力量。

截止09年底，公司全年實現商業收入111億元，營業面積共計約62.6萬平方米（包括自有和租賃），其中自有物業面積比例占49%，收入占比59.9%，這與自有物業門店多分布于北京、成都等門店發展成熟、單位坪效較高的城市有關。

2010年王府井在各主要城市的物業情況

? 從精從重，中心城市仍是業績主力

公司中心城市（北京、成都）的重點門店的業績表現依然搶眼，09年北京、成都兩市收入貢獻率超過65%，凈利潤貢獻率達71%。2010 年，公司提出“從精從重”的發展原則，在推進規模擴張的同時，保持對中心城市、主力門店的投入力度，加大同城多店和區域城市群的開發力度，并加大對未進入地區省會城市的開發力度（來源：09公司可轉債公告）。

王府井門店擴張詳細情況列表

? 主力門店分析

收入前五大的百貨分別是王府井成都店、雙安商場、百貨大樓、王府井包頭店、王府井長沙店，09年五家門店占銷售收入的比重為54%

前五大門店歷年銷售額與凈利潤變動情況

而利潤貢獻度方面，以毛利潤計，前五家毛利潤貢獻率為63%，同時凈利潤貢獻率達到了79%，顯示出公司主力門店經營狀況穩定，成熟、優質門店持續為公司提供長期增長基礎，同時盈利水平較高的門店所處的城市（如北京、成都、包頭）也顯現出長期的吸引力，深化此類重點城市，發現和培育下一個高盈利城市（商圈）（如太原、鄂爾多斯）成為公司中短期內的發展方向。

? 北京、成都兩地收入占比62% 09 年來自北京、成都兩地門店的收入比重雖然達到了62%，但伴隨公司在外埠的店面快速增長，兩地收入的比例已經有所下降。公司認為公司未來在一線城市的投入將主要以改建、擴建已有門店、加大面積、設立新門店等方式為主；同時公司主要業務將著眼于中西部二三線城市將會在門店數量的擴張。09 年公司為新開門店設立的虧損額度為6000 萬/年，我們認為從這個額度相

對寬松的指標來看，公司目前在二三線城市的布局，其戰略意義大于單純以短期盈利為目標的擴張，長期增長空間值得期待。

? 成都王府井收入19億元，貢獻公司28.6%的凈利潤（09Y）

王府井成都店于1999年開業，位于春熙商圈，05-08連續三年是成都單店銷售第一的單體百貨。最初的經營面積2.1萬平方米，開業當年即實現盈利，并持續保持了年均20%收入增速，是公司單店營業效益最好的門店。

09年銷售收入19億元，占全公司銷售收入比重17%，但由于門店擴建，利潤下滑10%，實現凈利潤為1.1億元，占公司凈利潤的28.6%。

? 成都王府井面積增至四萬平米

成都王府井定位于“時尚百貨”，09年1月完成五到七樓新區裝修改造，新增營業面積3000平米，營業面積增至4萬平米。

據了解成都王府井09年的化妝品銷售業績位居全國前列，其中雅詩蘭黛、DIOR在成都王府井創下全國銷量第一，蘭蔻在此銷量為全國單柜第二，Chanel全國第三。2010年公司推出春季化妝品節，對化妝品做進一步調整，品牌數目同增長20%左右。

? 成都王府井是公司唯一非全資控股子公司

成都王府井是公司旗下眾多公司中唯一一家非全資控股子公司，09年王府井對成都分公司的直接控股比例為70%。

目前公司持有成都王府井70%的股權，考慮到預期內公司存在進一步提升股權比例的意愿，我們對未來兩年內全部收回股權后的盈利增厚程度進行了測算。我們假設公司用三年收回剩余股權，結果顯示，如果公司成功增持成都分公司股權，那么在回收當年公司的盈利能力躍升5%，每股收益可提升0.12元。

假設2012年公司收回全部股權后的盈利變動

假設2012年公司收回全部股權后的每股收益變動

我們認為，經過擴區改建和品牌升級之后，成都店的盈利能力將顯著增強，有望延續過去幾年的收入增速，預計2010年的銷售收入將突破20億元。而改建完成后管理費用支出的減少將帶來凈利潤率的大幅回升，我們給予2010年7%的凈利率水平，凈利潤預計將達到1.4億。

成都成都店盈利預測

? 雙安商場約貢獻09年凈利潤的22% 雙安商場原屬雙安集團旗下子公司，1994年8月開業，位于北京市海淀區西北三環路畔，初期經營面積22000平方米。2000年開始逐步并入王府井集團，09年完成改造擴建后經營面積達3萬平米，銷售收入為12.16億元，占公司收入比重11.3%。主要體現在母公司報表中，按我們估算，雙安商場約貢獻公司凈利潤的22%。

? 雙安商場2010年預計增長10% 雙安商場經營歷史超過15年，屬于公司旗下的成熟門店，地處商圈發展條件成熟，客戶群體穩定。盡管近年來公司開始加大對雙安的投入力度，包括改造停車場、擴充營業面積、調整品牌結構，但是受限于所處商圈的市場容量限制，雙安未來的增長空間仍然有限。在09年營業面積擴充的情況下，我們給予10年10%的收入增長率，預計2010年的營業收入將有望超過13億。按7.68%的凈利率計，2010年的凈收入將超過1億元。

? 北京市百貨大樓09年整體改造

百貨大樓是公司門店中歷史最為悠久的門店，前身是有“新中國第一百貨”之稱的北京市百貨大樓。07年開始公司逐步對王府井大廈進行收購——07年公司通過收購王府井大廈55%股權，09年通過發行可轉換債券融資收購外方持有的王府井大廈剩余45%股份，正式將王府井大廈（即百貨大樓北館）納入旗下。

目前百貨大樓總體營業面積達6,3000平方米，09年營業收入11.3億元，由于停業改造的影響比08年有所下降，09年收購完成后的百貨大樓（包括王府井大廈），公司開始進行整體改造，項目預計10年9月完工。同時公司表示將在品牌檔次上將會有進一步的提升，改造完成后將成為以高檔精品百貨為主，包含超市、餐飲的一體化購物中心。

受裝修改造的影響，預計10年銷售收入不會出現較大幅度上升，同時裝修改造帶來的費用率也將將保持在高位。不過百貨大樓地處成熟商圈，客流量較大，消費需求旺盛，預計完成裝修改造后收入和盈利能力都將有大幅提升。我們認為百貨大樓2010/2011年的收入增速分別30%/40%，凈利率分別為9.8%/10.3% ? 擴張過程中共有3家門店因虧損停業

考慮到公司近年來新增門店數目加快，外埠門店數量比重有所上升，因而，公司在迅速增多的門店上的運營風險可能提高，為此我們對公司過去運營失敗的門店進行了簡單梳理，以明確公司在未來新增門店上的經營風險。

截止到目前，在公司累計開業門店中，因經營不善而宣布停業的門店共計3家，包括王府井石家莊店（03年9月開業）、王府井南寧店（04年5月開業）、王府井徐州店（05年11月開業），占比11.1%。從地域分布上看，3家關閉門店全部位于外埠，從96年第一家外部門店到10年第18家外部門店株洲王府井開業，公司在外埠開設門店的成功率為83.3%。

公司開店至關店，公司一般的支撐時間在2-4年之間。我們認為主要原因在于對當地購物情況了解不足，選址欠妥。

? 媒體：成都二店有可能將開出

據媒體報道，王府井可能進入位于成都的百聯天府匯城，開出成都王府井二號店。百聯天府購物中心于04年4月28日正式開業，是百聯集團打造的西部第一家現代化Shopping Mall，總投資約5.5億元，項目占地面積85畝，建筑面積16萬平方米。2010年1月，百聯天府由于未能按約償付租金而被迫與天府匯成解除租賃合約。

我們認為，天府匯城從04年開業，該商圈目前培育已基本完成，而且百聯天府購物中心在08年已達到盈虧平衡。我們預計如果公司接手，新店與老店相距5公里，車程11分鐘，憑借成都老店的品牌優勢，有可能于開業次年就盈虧平衡。但考慮到天府匯城自身復雜的股權與物業關系，我們預計王府井如果進入，其租金成本可能較高

? 物業價值折合每股23元，將繼續加大自有物業比重

公司多次公開表示，公司未來有加大自有物業比重的可能，同時隨著近年來商業房產價值劇增，公司原有物業價值增高，我們對公司自有物業價值進行了重新估算。

目前公司自有物業分布于北京、成都、武漢三地，面積占總體比重達25%。我們按照三個城市中心商圈商業地產的平均價格對公司自有物業市值進行了估算。結果顯示，公司自有物業的建筑面積約30萬平米，折合現值90億，遠高于22億的賬面價值，攤薄后每股折合23元。

隨著公司擴張步伐的加快，來自自有物業的收入比重將持續下降，由租賃店面帶來的經營風險上升。為規避店面租金上漲帶來的經營壓力，未來公司將持續加大自有物業持有比例。我們認為未來自有物業比例將由目前的25%提升至50%，提升幅度達25%。從目前公司店面分布情況看，公司進行物業回購的地區可能會優先考慮北京、成都、廣州等物業成本較高的一線城市。

財務分析

? 成長性分析

擴張之路重啟，長期成長基礎牢固：09年，公司回歸擴張之路，在宏觀經濟形勢下滑的形勢下，新開門店超過4家，10年也將延續4-6家的開店速度，預計未來新店擴展速度將維持在3家左右。歷史經驗顯示，公司當年新開門店數量增加會帶來之后1-2年的收入增長，同時根據開店的數量、地點和面積不同財務費用會出現大幅波動。新開店面在經過1-3年的培育期后將會成為公司新的收入增長點。

王府井新店擴張情況與收入增長情況

王府井新店擴張情況與各項費用率增長率變動情況

? 盈利分析

09年王府井毛利率為17.58%，略低于行業平均的20%。對比歷史同期水平，王府井的毛利率始終維持在18.5%-19.5%之間，在同行業中保持中等水平。同時考慮到公司較為成熟的聯營經驗所帶來的較低的管理費用率（08年王府井3.58，低于同行業6.22），造成毛利率較低的原因主要來自較高的采購成本。由于公司采用統一采購方式，未來籍由規模效應公司抑或降低采購成本，提升盈利空間

? 營運能力分析 得益于聯營模式的持續推進，公司的管理模式逐漸趨于成熟，營能力穩步提升，主要表現為近幾年存貨周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率及總資產周轉率呈逐年上升的態勢。

營運能力指標（05-09）

? 盈利能力將穩步提升

基本假設

根據對公司基本面的分析，我們假設公司2010-2012年的銷售收入增長率分別為：25.9%、23.0%和20.7%，同期新增門店數量增長20%、13%和11%，營業面積增長率分別為32.8%、20%和13.4%。

收入預測分項：前10家門店收入預測09-12年（百萬）

另外，我們假設營業成本增長26.1%、21.5%和17.0%。根據這些假設，預計2010-2012年每股盈利分別為1.22、1.59和1.99元（對應增速25%、31%及25%），前一日的收盤價39.1元對應2010、11年的PE分別為32倍和24倍，PB為4.9倍。我們認為公司不但品牌及物業價值天然稀缺，且運營模式較為成熟，擴張時機把握得當；從業績來看，其利基不但穩健，且不乏增長及短期催化劑，首次給予“推薦”評級，認為合理價值可達43～48元。

? 財務預測與估值

估值與投資建議

絕對估值區間64元～78元/股

我們采用三階段模型，對公司價值進行DCF折現。預計公司在10-12年間將保持高于行業發展的速度，出于謹慎的目的，我們假設在最后幾年增長率逐步下降。由于商業地產租金未來出現走高趨勢，公司可能會加大自有物業持有比例，未來融資成本可能會上升。

假設無風險利率為4%，風險溢價為7.5%，公司的絕對估值區間為64～78元/股。

三階段模型的主要假設

絕對估值的基本假設條件

WACC估值結果對折現率和永續增長率的敏感性分析（元/股）

FCFE估值結果對折現率和永續增長率的敏感性分析（元/股）

杜邦分析

第四篇：王府井周年賀詞

生 日 獻 禮

——王府井百貨57周年賀詞

57年王府井人風雨同舟 57年王府井人患難與共 57年光輝歲月

王府井人迎來了集團57周歲的生日

走在鋪滿汗水、生機和活力的道路上 我們不會忘記

57年 艱辛努力穩步發展

站在充滿鮮花、掌聲和歌聲的舞臺上 我們不能忘記

57年 堅持不懈追求夢想

57年滄桑變幻

打造“新中國第一百貨”的成就 57年彈指一揮

追隨“人文購物人性服務”的理念

透過歲月的眼眸 站在過去的肩膀上回首 多少個不眠的夜晚 多少次艱難跋涉 多少個整改措施 多少次未來規劃 日月穿梭

不經意間 日復一日

年復一年 夢想的牽引

讓我們不懈地艱苦奮斗 努力登攀 用我們一代又一代人的努力 換醇美生活 萬家甘甜

曾經追求 曾經磨難 曾經風雨 曾經輝煌 一步一個腳印地走到了今天

我們無悔無怨 多少夢回 多少渴盼 多少希冀 多少期望

一代又一代人懷揣著無盡的夢想 托起多少美好的愿望

勤勞勇敢的王府人 懷揣著共同的夢想

追求 奮斗 自豪 拼搏

繼往開來的王府人 滿懷著同樣的希望 守信 明禮 求知 奮進 我們遵循著王府人的服務宣言 一切從顧客出發 一切讓顧客滿意 我們秉承著王府人的一團火精神 激情不斷 熱情如火

時光 終有一天會把我們的青春染白 但無法抹煞的是

我們事業的無尚榮光 和曾經有過的輝煌

燦爛的笑容

搭建最美妙 靚麗的風景 辛勤的汗水

筑成最幸福 和諧的天堂

昨天的腳步漸行漸遠 但披星戴月的年華

始終如一曲緩緩老歌單曲循環播放 濃墨重筆在我們心間 回眸的一瞬 我們激情澎湃 我們豪情滿懷

透過歲月的眼眸我們站在未來的彼岸眺望

機遇與挑戰共存 創新與超越比肩 榮耀只屬于昨天 明天需要我們繼續開創 這是一個承前啟后的時代

也是一個繼往開來的年頭 我們團結進取 無私奉獻 點滴之間 追求卓越

金風送爽的季節 夢想像星空一樣燦爛 如磐石般堅定的心 像一首鏗鏘的樂曲

為了早日實現“新中國第一百貨”的目標 我們一起成長 攜手開拓 迎著曙光奔向輝煌

第五篇：麥肯錫王府井反思

2004-05-20 麥肯錫王府井百貨案例分析與點評

分類:

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— albertxu @ 08:17

透視麥肯錫在華的戰略錯誤現象——王府井百貨案例分析與點評

作者：薛旭

關于麥肯錫，新聞界最常見的觀點就是，不是麥肯錫的思想方法不好，而是它提出的方案和建議，在中國企業中，沒有辦法執行。盡管另外一些專家和學者也從另一個角度,提出作為管理咨詢公司，你提出的方案，客戶無法執行，這難道是客戶的錯誤？然而，從來沒有人分析與研究麥肯錫在幾個著名中國企業咨詢中所提出的戰略建議的科學性，麥肯錫自己也沒有對這些過去的案例進行反思分析。作為一個從事戰略與營銷的學者，我認為，新聞界僅對麥肯錫一兩次咨詢活動結果進行評價，是不夠的，中國企業、學界應該從戰略管理與營銷管理的學術角度來，分析麥肯錫在一些案例中對客戶提出的關于管理與戰略的建議，像圍棋比賽復盤一樣，分析這些建議的正確與否，從理論上總結，這些建議與實踐結果的差異，對于理論體系的價值與作用。從這個角度出發，本人根據收集的有限資料，分析和研究麥肯錫的幾個案例中提出的戰略建議，并就其不足，進行了自己的分析，并將其貢獻給同行。本文今天從戰略角度重點分析的是麥肯錫在王府井案例中的一些建議。

分析研究結果，我們有三個結論：

首先，麥肯錫的戰略錯誤，并不像一般人的想象那樣，僅僅是一個中國人有沒有執行能力的問題，而是戰略建議本身有嚴重的問題；

其次，在王府井案例中，麥肯錫沒有分析出中國百貨業面臨分業經營與其它業態的競爭，因此，沒有預先提出防范性的建議；

其三，王府井沒有分析出，百貨連鎖業作為一種業態，在全球生存發展的核心競爭能力問題，有明顯的誤導影響。

對比王府井與國美電器：1998到2002年

據歷史資料顯示，王府井在1998年、1999年均是負增長，其中，王府井在1999年的增長幅度-28.2%，2000年之后，王府井才開始恢復元氣，實現其持續增長的目標。這個我們不能不說麥肯錫的戰略方案存在重大問題，有人可能會說這是中國人執行力的問題，但實際情況呢？

我們來回憶一下中國零售業在1998年的市場整體增長情況，1998年中國的零售業是什么樣子？回顧1998年中國的零售商業，總結出主要的特點有三：

--兼并重組成為業界主打潮流

--國際連鎖企業在中國攻城略地

--專業連鎖應時而出業績非凡

第一、兼并連鎖。４月份北京翠微集團進入中關村寸整編當代商城；９月份，王府井與北京東安集團公司聯手，成立了北京王府井東安集團有限責任公司；１０月份，上海華聯超市成功借殼上市；１１月份，北京燕莎集團有限責任公司和北京飲食服務集團有限責任公司聯合重組。這次兼并風潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像華聯、聯華、華潤均展開大規模的行動，或兼并，或重組，或聯合，或整合。

光劍影的背后可能隱含著這樣的道理：中國的零售商業經過近１０年的積累，在1998年已經進入到一個新的發展階段。我們可以看到一些發展逐漸成熟的企業獨立發展出自己的品牌和穩健的商業渠道，同時，由于這些規模龐大的商業企業基本上形成了一套可復制的管理模式和系統，而信息技術和互聯網的出現為連鎖企業跨區域發展提供技術支撐和信息平臺；此外，消費者方面，消費者客觀上也需要物美價廉的產品和服務，兼并連鎖由于規模經濟和外部經濟的原因能很好的滿足這一點，所以它很快受到消費者的青睞；另外一個很重要的方面就是，政府的政策的積極支持，這在一定程度上是鼓勵了這些商業巨頭聯手作業的可能。但遺憾的是，麥肯錫對這一點沒有引起足夠的重視，這恐怕是洋咨詢先天的毛病吧。

第二，國際連鎖，這一點，麥肯錫肯定是注意到了，它給王府井設計的模式就是這種西方連鎖列強的商業模式，在歐美這是一種成熟的商業模式。這里我們可以問一下，這種模式轉移的做法，會不會給客戶公司帶來實際的價值呢？或者是多大程度上給客戶公司帶來實際的價值呢？我們并不是反對借鑒別人成功的模式，但我們反對照抄照搬別人的模式，不加以任何改進和調整。有一本風靡全球的商業書籍——《差異化營銷》，它的主要觀念是每個顧客都是獨一無二的，因為企業應針對每個顧客展開不同的策略營銷，即差異化營銷。實際上，我們也可以看到每個企業都是獨一無二的，咨詢公司為客戶公司建議的方案也應該基于這一點，即量身定做的方案，否則哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“藍圖”，因為你無法肯定一個超出客戶公司發展規劃10年或者20年的咨詢方案對客戶的實際價值究竟會怎樣？98年以前的王府井在中國零售業中無疑占有獨特的榮耀地位，但它與沃爾瑪這樣的具有全球運作經驗和商業渠道的國際連鎖巨頭相比，還是有較大差距，這里有兩者在2000年銷售額的數據，在２０００沃爾瑪在全球的營業額達２０００億美元，世界500強第一位，而王府井在2000年的銷售額是2.49億人民幣，10名之外，兩者差距相差太大。此外，與家樂福、麥德龍這些企業相比，中國零售商業還需在觀念、技術、物流、資金監控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而這些因素正是中國企業的“軟肋”，這些因素恰恰是麥肯錫所沒有注重的。這些“軟肋”也不是一個簡簡單單的軟件系統就能醫治就好的，直到現在，中國企業引進CRM系統成功率還是很低。這種做法很值得懷疑，因為IT咨詢一向就不是麥肯錫的核心業務，麥肯錫給人們的印象更多的是它在企業戰略與組織設計方面素有盛名，但不幸的是我們在中國市場還沒有看到麥肯錫在這一點上的非凡表現，這或許也是麥肯錫需要重新思考的問題之一。

第三，專業連鎖。98年中國零售商業出現一個很重要的現象就是專業連鎖的興起，傳統百貨向現代百貨轉變，綜合百貨向主題百貨轉變，單體經營向連鎖經營轉變。專業連鎖在中國的發展速度很快，除零售之外，專業連瑣已經在家用電器（如蘇寧電器、國美電器）、醫藥、餐飲、眼鏡、藥材、煙糖食品、音像制品、建材、假日旅館，甚至是一些培訓（如新東方）領域開花結果，勢頭十分良好。這種現象的興起又是王府井沒有注意到的。專業連鎖的興起，實際上對傳統綜合百

貨，作為一種業態存在的價值和地位發出疑問，中國的商業流通企業正面臨一次分化組合，老的東西正在老去，新的有生命力的東西正在迅速成長，兩種勢力交相斗爭。比如，這個時候引起業界驚奇，被新聞界稱之為“國美現象”的國美電器，它的出現就像中國流通業中的一匹黑馬，北京國美電器在2000年銷售額為２３億元，這樣的銷售額還是位居中國連鎖業百強的第8位，從這個數據中我們可以看到這種新的業態模式具有很強的生命力，在下面的論述中我們將繼續分析這種新的業態模式興起的原因及它所創造的真正價值之所在。這些都是麥肯錫沒有注意到的。

麥肯錫在王府井案例中1997年咨詢的建議及其始末

現在我們可以肯定麥肯錫在王府井案例中忽略了一些東西，在分析這個問題之前，我們先看看麥肯錫在王府井案例中的建議方案及其這個建議方案的始末：

（1997年）麥肯錫方案通過“復雜的數據和模型”論證了“百貨業大連鎖”的可行性。同時指出，只有在連鎖經營的前提下，商品的采購成本才是最低的，才最有價格優勢可言。從而建議王府井百貨在全國各地大中城市開設“王府井”品牌的商場、商廈，進行統一的經營、管理、采購、核算。在具體的實施和經營管理上，麥肯錫建議王府井百貨大樓引進“國際先進的管理經驗和體制”，吸引外籍管理人員進入王府井任職（不久后辭職了）；并與安達信公司（今天它成了一家名聲不佳的公司）一起，將美國JDA軟件系統引入王府井，但JDA軟件系統引入不久，王府井方面就發現它“不太適應王府井的需要”。于是，不得不著手“改造”這套系統。

那么王府井是如何評價這一方案呢？王府井方面含糊解釋說是“不太適合”。王府井許多中下級管理人員是這樣評價引入麥肯錫的意義——“有一些培訓，講了些新穎的詞匯，對人員觀念上有一定啟發”。實際上，王府井方面只正面回答了記者追問“那套東西在哪？”的這樣惟一一個問題，答案是“那套東西，在檔案室封著呢。”

（資料來源：根據《麥肯錫有爭議案例調查》的部分內容整理，http:/// 2003-3-11，21世紀經濟報道，作者：李艷霞）

應該說，這個報道基本上把麥肯錫策劃方案的始末給勾勒出來，那么今天我們要談的問題是：麥肯錫在王府井案例中究竟沒有看到什么呢？

麥肯錫在王府井案例中沒有看到什么？

首先我們應該看到，在王府井案例當中，麥肯錫沒有正確地估計百貨業未來的發展走向。

實際上，在1997年，中國百貨業正在面臨分化瓦解，占傳統銷售額很大比例的大宗產品，正在逐漸地從百貨業中分離出來，一方面，在百貨業當中，占據高端銷售的傳統家電企業，由于正在面臨著一個大規模的重組，因此，麥肯錫提議的發展百貨連鎖業的概念，顯然并不是一個非常成功的商業模式，它被后來很快出現的蘇寧電器、國美電器等新型業態迅速瓦解了，我們可以看到，至少在百貨業中，王府井百貨在1997年面對的是一個分水嶺。

其次，麥肯錫在1997年為王府井設計的核心戰略，沒有分析出消費者需求結構的變化。

一個好的戰略咨詢，應該是從消費者購買產品的消費習慣和這種習慣背后所隱含的根本性的消費者價值出發，為王府井設計一個正確的業態發展模式。這種業態模式應該回答并解決以下的問題：

我們應該面向什么樣的消費群體？銷售什么樣的產品？這些銷售模式，應該提供什么樣的消費者價值？為了提供這些消費者價值，我們需要什么樣的硬件、環境以及如何構建起這樣的商業體系？

直到今天，對一般的消費者來說，很多家用電器仍然是一個大件商品，值得消費者花更多的時間和精力來購買，因此，消費者在這種產品上有非常強烈的貨比三家的要求，而任何一次的采購比較，都需要花費消費者大量的精力，因此，一個業態如果能夠提供非常方便的貨比三家的服務或者條件，那么這種商業業態就會很快得到消費者的支持，在這一點上，蘇寧電器、國美電器恰恰做到了這一點，因為它們的規模很大，所以他們可以提供給消費者更多的比較機會，而由于它們采取連鎖模式，他們形成了一種集中采購和折價的機會，因此，他們能夠在家用電器行業當中占據領導性地位，而百貨業連鎖店，則很難有非常明確的優勢，這主要是因為它在提供消費者貨比三家的比較機會的方面受百貨業空間的影響，它不可能為家用電器提供更大的銷售場地和銷售面積，因此，百貨業的連鎖，面對的競爭是某些專業類型的競爭，實際上，在1997年，這種專業店的銷售模式還沒有發展到今天這種水平，但是客觀上這種商業模式已經出現了。面對強勁的競爭對手，如何能夠將王府井自己的地理位置優勢，轉變成王府井提供消費者價值的明顯優勢，顯然，這個問題麥肯錫沒有考慮清楚。這使我們不能不想到一個本質性的問題，這樣的失誤，究竟是執行力量，還是戰略領導能力和戰略判斷能力本質不足所導致的呢？而與此同時，大量的中國企業盲目地相信或者是期待咨詢公司來指出迷津，從這個案例當中，我們至少可以看出來盲目相信或期待是不現實的。因為，專業的咨詢是建立在對產業規律、競爭意識以及未來發展趨勢的準確把握上，缺乏這樣一個系統的深入的分析和討論，不僅是不科學的，而且本身上也是欠缺嚴謹精神的。實際上，能夠幫助企業解決一些問題的名氣并不是企業需要的，相反名氣所包含的消費者（或者客戶）的競爭分析能力才是根本性的問題。

第三，王府井案例當中，沒有為王府井設計正確的戰略組合，并且提供客觀的可以選擇的內容與方向。

本來，在1997年，依照麥肯錫的能力，應該可以看到，王府井百貨實際上面臨兩種基本的戰略投資選擇：

一個方面，它應該意識到，百貨行業正在被新興的專業產品連鎖店或者是專業產品連鎖折扣店所競爭。傳統百貨業的理論主要是建立在占據一個方便的地理位置，然后，利用自己提供綜合產品服務的這樣優勢，來滿足消費者的需要，但是，今天我們也應該看到，隨著產業的競爭加劇，產品的種類和內容越來越豐富，在這種情況之下，消費者對商品的比較要求也從過去簡單的品種豐富變成更好或者是酷，因此在這種情況之下，消費者需要比較的同類產品的種類將是越來越多，他們會關于別的更為敏感的因素；

另外一個方面，生產廠家也產生一種愿望，希望把自己的產品更多地介紹消費者。在這種情況下，那些價格比較貴而消費者愿意花更多時間反復比較的商品，客觀上就需要一種專業的銷售體系來進行銷售，而蘇寧電器、國美電器就是看到這種消費者需求變化并抓住機會利用了這種新的消費者需要，推出了專業折扣連鎖店這樣一種商業業態。像蘇寧電器、國美電器等獲得的成功，從根本上講，它們對消費者滿足的水平和價值是遠遠超過了傳統百貨企業，因此，作為共處一個競爭性的商業系統，百貨行業無疑面對的是一個全新的競爭對手。對王府井來說，在當時應該做好及時地發現消費者需求減緩的變化，及時地認識到在這樣一種專業競爭的背景之下，百貨業勢必面臨著產業業態和基本生存價值的調整和轉變。要么它積極地利用自己上市資金，投資進入到家用

電器百貨連鎖當中，通過向消費者提供大規模的家用電器比較和選擇的機會，獲得企業發展，要么在低端產品，如向食品方向發展，利用自己的品種更加豐富，價格更加優惠等條件，來贏得市場競爭，這樣百貨業自身就主動地發生重大的轉變，縮小自己的傳統百貨經營范圍，進一步局限和控制自己業務范圍，使其逐漸轉到通過生產和銷售服裝服飾和個人飾品這樣一個產業業態，來贏得百貨業的生存和發展，而這樣一種發展狀態，也就成為今天百貨業在下一個階段需要解決的根本性問題。

王府井百貨，在1997年花費500萬咨詢費，是有權利得到這樣一種咨詢，而不是在2002年，坐等眼看蘇寧電器、國美電器這樣一些過去在它眼中看不上的競爭對手，迅速搶占了本來應該屬于王府井的市場份額和發展機會。顯然，對王府井百貨來說，它們沒有看到這種機會的重大價值和現實意義，它們聘請的國際一流咨詢公司同樣也沒有看到，而沒有看到這樣一些問題和機會，導致王府井百貨出現了重大的失誤，以致發展受到巨大影響。