第一篇：中國鐵建經營工作經驗交流6

中國鐵建經營工作經驗交流6：十九局集團總經理孫公新

多元化經營 專業化發展 加快企業轉型升級步伐

經營工作是企業發展的“龍頭”。近年來，我們十九局集團公司在復雜多變的市場條件下，通過加大多元化經營和專業化發展力度，不斷加快企業轉型升級步伐，使企業走上了可持續發展軌道。

一、加強戰略引領，明確多元化經營和專業化發展方向

“十一五”之初，我們提出企業生產經營基本思路：實施“五大戰略”、開發“六大市場”、走一條專業化發展、精細化管理之路。主要是依托鐵路市場，壯大和拓展礦山、城市軌道交通、公路路面等路外行業市場。

當時，新時期大規模鐵路建設如火如荼。我們僅2007年，鐵路市場承攬就超過百億元，比上年度翻兩番。而原有的礦山、城市軌道交通、公路路面等路外行業市場，新簽合同額均呈現下降趨勢。面對這種情況，我們喜憂參半。喜的是，企業終于有了做強主業機會；憂的是，大規模鐵路建設結束以后怎么辦。

我們上世紀80年代進入礦山市場，但基本上是所屬工程公司各自為戰，市場份額不過幾千萬元，幾乎都是土方剝離，處于輔業位置；城市軌道交通，2010年7月首次中標南京地鐵，各單位投標多、中標少，市場份額忽高忽低；所屬三公司1995年進入公路路面市場，設備配套和管理能力初具規模，在業內具有較高知名度，已初步形成信譽和品牌；機電設備安裝，一直是小打小鬧，不成規模；房屋建筑則處于起步階段。

為此，我們組織專業人員，進行可行性分析，并形成調研報告。我們發現，這些行業市場前景廣闊。比如礦山，具有市場周期長、發展空間大等特點，不僅規模、利潤可觀，而且可以通過資本運作，實現從產業鏈末端向上游推進；比如城市軌道交通，這一行業被稱為“朝陽產業”，2015年以前全國規劃里程1700公里，到2050年預計超過4500公里，前景可觀。其他如公路路面、機電設備安裝和房屋建筑等行業，均具有專業化要求高、利潤回報也高的特點。況且，在大規模鐵路建設情況下，新的市場競爭格局，也會為我們重點開發這些市場提供一定空間。

因此，我們決定把路外行業市場，特別是礦山、城市軌道交通等市場，升級為集團公司重點開發市場。

二、優化資源配置，夯實多元化經營和專業化發展基礎

首先是管理資源配置。我們集團公司決定按照多元化經營和專業化發展要求，進行內部管理機構重組，在集團內形成一批專業化公司。原所屬六公司，在礦山市場已經具備一定規模，以其為主體組建礦業子公司；把5個工程公司城市軌道交通項目聚攏到一起，組建軌道交通公司；把所屬三公司的路面專業公司，重組擴充為兩個路面專業公司；把所屬電務公司由分公司改為子公司；還成立了房地產開發公司。同時，為所屬各綜合性工程公司，進一步明確專業化發展方向，初步形成多元化經營和專業化發展格局。我們還分別成立礦山和城市軌道交通經營領導小組，由集團公司領導班子成員掛帥，成為集團公司層面操控的經營平臺。

其次是人力資源配置。所屬礦業和軌道交通公司組建之前，各類專業技術人才呈分散狀態。重組之后，充實部分擔任過項目經理或做過現場技術工作，以及與業主有過接觸的人員從事經營公關。對各專業化公司或重點培育的專業化發展方向，在人員調配、院校畢業生、職務晉升等方面給予傾斜政策。礦業公司接收急需專業院校畢業生近30人，從各工程公司和社會調入或招聘司機、修理工等60多人；軌道交通公司接收急需專業畢業生200多人，從各工程公司調入50多人。在執業資格考試和職業技能培訓方面，集團公司也大力幫扶。

最后是設備資源配置。我們除不斷加大既有專業化設備調集使用力度外，還不斷加大專業化設備投入力度。“十一五”期間，設備原值從10.05億元，增加至31.8億元，增長2.16倍。共新購單價5萬元以上設備3220臺套，購置原值24.5億元。這些新增設備，除滿足新時期大規模鐵路建設需要外，主要是礦山、地鐵盾構和公路路面設備。所屬礦業公司、軌道交通公司、電務公司和三公司的兩個路面專業公司施工能力，都已達到行業領先水平。

三、培育核心客戶，創造多元化經營和專業化發展條件

核心客戶戰略，是企業市場競爭的制勝法寶。為此，我們集團公司統一建立客戶檔案，實行ABC分類管理，上下協同，精心培育，并印發《關于進一步加強企業信譽建設的意見》，要求所屬各單位，在加強鐵路市場信譽建設的同時，進一步加大路外市場信譽建設力度。

礦山市場，我們已由開始的全面“撒網”，轉變為現在的重點“布網”。除了與中國黃金集團公司、澳大利亞澳華黃金公司、加拿大埃爾多拉黃金公司等既有核心客戶保持密切關系外，又培育了太原鋼鐵集團公司、新疆八一鋼鐵股份公司和新疆廣匯事業投資公司等新的核心客戶。

城市軌道交通市場，我們把核心客戶培育重點，鎖定在我國“五大經濟圈”、東南沿海經濟發達城市以及國家計劃單列市，采取鞏固老客戶、深化新客戶、發展潛在客戶、用老客戶拓展新客戶等一系列辦法，已在近20個城市，初步形成核心客戶群。

公路路面市場，所屬三公司兩個路面專業公司分工協作，施工領域已從遼寧拓展到黑龍江、陜西、山西、云南、福建、廣東、河南、河北、安徽諸省，行業市場發展迅速，核心客戶逐年增多。其中優勢核心客戶增加到6個，新培育核心客戶7個，開創了90%以上新簽合同和效益均來源于核心客戶的良好局面。

為了進一步提升核心客戶培育層次，從2009年起，我們先后把集團公司和所屬礦業公司、軌道交通公司、電務公司機關，從遼寧遼陽遷址北京，使3個專業化公司機關分別位于北京豐臺、順義和大興；把所屬四公司更名六公司，機關從內蒙古通遼遷址江蘇無錫；把機關位于廣東珠海的原所屬華南公司與周邊項目整合，組建七公司；所屬三公司機關也即將從遼寧遼陽遷址沈陽。

形成了集團公司和所屬3個專業化公司機關地處京津冀經濟圈、所屬六公司和七公司分別地處“長三角”和“珠三角”、其他工程公司地處環渤海經濟圈的新格局。同時，還設立9個區域經營指揮部。更加方便與核心客戶聯系，進一步提升了企業核心客戶培育水平，促進了企業多元化經營和專業化發展。

四、升級業務板塊，彰顯多元化經營和專業化發展魅力

在新時期大規模鐵路建設情況下，我們強攻鐵路市場，在鐵道部開展的11次信用評價中，先后7次進入A類，鐵路承攬總額達到871億元，比“十五”期間增長865.9%。雖然從去年下半年開始，鐵路市場急劇萎縮，年度鐵路承攬下降到41.96億元，與上年度同比減少84.67%，但我們礦山、城市軌道交通、機電設備安裝等行業承攬異軍突起，新簽合同額達到286.28億元，占承攬總額的67.07%，不僅沖抵了鐵路市場波動的風險，也讓我們感受了業務結構調整帶來的驚喜。

我們礦山市場，目前在手合同額已達350億元，僅去年新簽合同額就達到256.7億元，完成產值27.7億元，實現利潤2.45億元。擁有內蒙古烏努格吐山、內蒙古長山壕、山西袁家溝等21座礦山項目，有的項目與業主合作期限長達30年。還在股份公司大力支持下，投資2億元收購內蒙古通和銅礦，已探明儲量價值60億元，可連續開采15年，3年來完成產值1.83億元，實現利潤7042.6萬元，實現了業務板塊升級的重大突破。

其他如：城市軌道交通，目前在手合同額已達到50多億元，去年新簽合同額達到20億元，完成產值20億元，實現利潤7288萬元；機電設備安裝，已經進入地鐵領域，發展勢頭良好；房屋建筑，主要利用國家相關政策，開發自有土地資源，去年實現利潤4000萬元；海外市場，我們主要依托中土集團，在阿爾及利亞，完成施工產值5億多美元，等等。

第二篇：中國鐵建經營工作經驗交流7

中國鐵建經營工作經驗交流7： 中鐵建設集團董事長汪文忠

解放思想 強力經營 實現房建經營大發展

2009年以來，中鐵建設集團在股份公司的正確領導下，在各兄弟單位的支持下，解放思想，創新管理，堅持戰略引領、全員經營，堅持戰略合作、杜絕中介，堅持精益管理、以干促攬的管理思路，科學研判形勢，明確目標市場，創新發展模式，拓展經營空間，搶灘高端市場，經營承攬一年上一個臺階，拉動企業實現了跨越式發展。

一是經營規模突飛猛進。集團公司經營承攬以每年50%以上的增長幅度快速發展，2009年實現承攬165億元，2010年為246億元，2011年為657億元。

二是經營空間不斷擴大。集團公司目前在國內25個省、80余個城市，有200多個施工總承包項目在施，經營地域實現了由京內市場為主向京內、京外兩個市場同步發展以及拓展海外市場的轉變。

三是經營質量持續提升。集團公司承接了多項百萬平方米以上的大規模工程、多項200米以上超高層建筑、多個大型城市綜合體和鐵路站房等標志性工程，產品結構顯著改善。

四是經營效益大幅增長。集團公司利潤連續3年快速增長。2009年實現利潤2.65億元，2010年為5.376億元，2011年為7.47億元。

回顧3年多時間取得的成績，我們的主要做法有以下幾個方面：

一、堅持戰略引領，明確目標市場

2007年，面對當時集團公司規模較小、市場僅限于北京地區、同時面臨奧運會影響的局面，集團公司堅持解放思想，戰略引領，制定了2008-2010年指導集團公司發展的“三三”發展戰略，確立了擴大規模、提高效益、增加職工收入的三大發展目標；明確了立足房建施工、做強專項施工、培育房地產開發的三大經濟支柱；推出了鞏固京內市場、擴展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰略；提出了到2010年底，經營承攬、營業收入雙超“百億”的宏偉目標并順利實現。2010年，集團公司又制定了10年發展規劃，2011年編制了“十二五”發展規劃，確定了要在房建市場繼續做優做強的發展思路。

戰略規劃的制定，為經營工作指明了方向。集團公司確定了明確的目標市場：一是主攻政府工程、央企工程、軍隊及事業單位工程、高校系統工程、大型上市民營企業工程等；二是加強高精尖工程、標志性工程、大體量工程的承攬；三是加強資金到位工程的承攬。

2011年承攬工程中，政府工程占15.8%，公建工程占33.6%，戰略合作伙伴工程占45.8%。承攬到國土資源部166萬平方米的國家地理科技信息產業園、318米高的廣西九洲國際以及多個超百萬方平米的標志性、高精尖、大規模工程。

二、堅持戰略合作，保障承攬質量

集團公司秉承“戰略合作、合作雙贏”的思路，杜絕中介。一手與大型房地產企業、科研院所締結戰略合作伙伴關系；一手與地方政府結緣，走出了一條“企企”、“企校”、“企政”合作的發展新路。

集團公司先后與恒大地產、海航集團、深圳寶能等大型企業集團，以及北京大學、清華大學、北京工業大學、北京師范大學、武漢理工大學、中科院等高校及科研系統建立了戰略合作關系。2011年，集團公司戰略合作伙伴簽約合同額達300.9億元。

與政府結緣，也使集團公司受益匪淺。集團公司與國家、地方等政府部門建立了戰略合作關系，在集團總部所在地北京，與北京市以及石景山、通州、順義、昌平等區政府建立了良好的合作關系。目前在石景山區有13個在施項目，以及昌平區世界草莓大會配套設施工程——草莓園“一園兩中心”工程、北京市170萬平方米的保障房項目等政府工程。

與這些“大客戶”的戰略合作，既保障了經營規模，又降低了經營成本，并且資金風險低，收益有保證，對集團公司的發展起到了顯著的促進作用。

三、堅持全員經營，打造大經營格局

集團公司堅持以經營為龍頭，實施全員經營，不斷完善經營工作管理體系。為適應集團公司規模擴張、管理跨度增大的需要，2009年12月，我們調整管理模式，由二級管理轉為三級管理，重點打造“1+12”的施工總承包市場布局。“1”指集團總部所在地北京；“12”指12個區域分公司市場。另外以鐵路工程總指揮部、海外分公司、專業分公司、建筑設計院為基礎，構筑鐵路站房工程、海外工程、專業承包板塊的優勢市場，對資源進行合理組織和調配。集團公司總部、各二級單位、各項目部都參與經營，形成了全員經營的立體式營銷大格局。同時各單位有效落實集團公司經營戰略，主動開拓和占領市場。2011年區域分公司新簽合同額已經超過550億元，占集團新簽合同額83.7%。區域分公司中新簽合同額較高的分公司已經超過100億元，最低的也已經超過了10億元。在北京市場，我們的承攬額排在前3位，其中政府工程和央企工程占81.8%，大型公建工程占52.8%。在北京市保障房建設項目中所占份額超過了1/3。

四、堅持過程管控，實現以干促攬

一是依托完善制度，夯實基礎，降低經營風險。

集團公司先后下發了《工程經營承攬管理辦法》、《承包合同管理辦法》、《業主信用評價管理辦法》等，明確了優攬、精攬原則以及不予承攬原則，明確了經營承攬工作流程，堅持理性經營，規避合同風險；采用信息化手段，實現了網上評審。集團要求從跟蹤信息開始就要進行業主評價、招標文件評審、標前成本效益核定、資金流測算，所有承包合同均需經過分公司、總部審核，通過設立一系列承攬標準和原則，從經營源頭控制企業經營風險。

二是依托在建項目，以干促攬，實現滾動經營。

集團公司在在施工程中，始終堅持“雙百”方針，即所施工程百分之百達到當地優質結構工程標準、百分之百達到當地安全文明工地標準。同時為實現“以現場換市場”的目標，集團公司一方面加強對項目部的過程管控績效考核；另一方面加大學習型組織建設，提升員工素質。經過不懈努力，多項工程被評為樣板工程，促進了后續工程的承攬。廣西柳州九洲國際被廣西壯族自治區樹為樣板工程，全自治區4000多人分批到現場進行觀摩；海軍總醫院內科醫療樓工程被解放軍總后勤部授予“北京地區軍隊工程建設管理示范項目”稱號等。標準化的項目管理，使得我們連續承接到中直機關、國管局、中央軍委9191工程、350米高的市長大廈工程、166萬平方米的北京文化硅谷等工程。

集團公司新簽合同2011年與2010年相比：標志性工程數量增加91.7%，政府投資工程數量增加100%，公共建筑項目數量增加72%。

五、堅持精益管理，確保工程收益

集團公司在生產經營過程中，堅持精益管理，開源節流。進場前，認真分析、研究合同條款以及當地政府的管理規定，實施嚴格的合同交底、技術交底、安全交底，精心策劃各項指標，層層分解，責任到人，合理配置人、材、機等生產要素，實現資源的優化配置。施工中，注重現場管理，加強內部控制，強化過程簽證。每季度對各分公司和項目部在進度、安全、質量、成本、資金等方面的過程管控結果進行績效考核，獎優罰劣，并召開集團大會，對考核情況進行講評，公開所有考核結果，有效堵塞管理漏洞，提升管理水平。“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念深入人心。各項目部對外堅持依合同辦事，充分利用有利條件，在工程量價計算、工期計算等方面爭取甲方認可；對內加強方案優先，強化成本控制，降低損耗。依托精益管理，集團公司管控能力顯著增強，生產成本有效降低，確保了工程收益。集團公司利潤連續3年快速增長，2011年達7.47億元。

第三篇：中國鐵建經營工作經驗交流8

中國鐵建經營工作經驗交流8：昆明中鐵總經理任延軍

構建“大營銷”格局 促進企業可持續發展

近年來，企業面臨的外部形勢嚴峻，國內大型養路機械市場競爭加劇，給營銷工作帶來極大困難。為確保企業可持續發展，我們認真學習領會股份公司《經營工作指導意見》精神并不斷實踐，學中干，干中學，創新思維，按照“全員營銷”理念，構建“大營銷”格局，全面加強營銷工作，取得較好效果。2009~2011年共新簽合同60.01億元。特別是去年在鐵路建設急剎車困難形勢下，新簽合同25.01億元，同比增長22%，為集團公司完成生產經營總目標作出了突出貢獻。

一、提高思想認識，全員高度重視營銷工作

“大營銷”，“大”的內涵是：重要和重視，全面和系統。有幾層含義：一，營銷很重要，必須重視，要在企業上下營造營銷重要、營銷光榮的氛圍；二，營銷是一項系統工程，需要企業所有資源、所有組織全面支持，全員自覺服務營銷工作；三，營銷不是簡單的銷售，而是企業所有活動的綜合。換句話說，研發、制造、質量等各項業務，企業產業鏈的各個環節，都是以不同方式在做營銷。因此“大營銷”格局下，營銷不只是營銷部門的職責，而是集團公司的整體責任。集團公司上下高度認識，高度重視，圍繞營銷主線協同開展工作。

二、重構商業模式，推動企業向“服務型制造”轉型

后工業時代，社會經濟結構由商品生產經濟轉向服務型經濟。要求傳統制造業重構商業模式，由“生產型制造”向“服務型制造”轉型，從單一制造商向集成商、服務商轉變。我們不僅賣產品，更要賣“服務”。這里服務不只局限于傳統售后服務，還包括技術支持、培訓、修理、配件等全面增值服務。昆明中鐵過去沒有充分挖掘各個環節的附加值。近年來我們重構商業模式，以完善的產業鏈、先進的技術、完整的解決方案、優質的產品和超值的服務，為客戶創造價值，通過客戶價值最大化實現企業利益最大化，充分挖掘各個環節的附加值，形成整個產業鏈多點創效。

1.技術。對昆明中鐵而言，營銷的價值、企業的利益最終要通過產品銷售來實現。技術與營銷相互依存，一方面，技術部門不斷研發技術先進、適銷對路的產品，滿足市場需求；另一方面，營銷系統站在市場最前沿不斷反饋市場信息，形成新產品研發前端輸入或產品改進意見。通過研發技術先進、適銷對路的產品占領市場，是“大營銷”一個核心內容。近年來我們研發了搗固穩定車、道岔清篩機、焊軌車、物料車、吸污車、軌道檢測車、架線車等多個新產品投放市場，2009~2011年新產品銷售達8.27億元。同時凡有采購信息特別是新客戶，技術專家與營銷專員一道與客戶作技術交流，不僅宣傳產品，更重要的是為客戶定制整體解決方案，引導消費。

2.質量。昆明中鐵之所以能占據80%以上國內市場份額，一個重要原因是集團公司產品質量可靠。我們有著完善的質量保證體系，我們執行的是國際先進標準，我們堅持實施了十多年的精品工程，我們全面推行質量點檢控制模式，對產品制造修理進行全過程、全方位作業指導和質量監控。集團公司質量保證能力被鐵道部評定為一級。產品質量成為集團公司贏得市場的制勝法寶，對集團公司而言這是一項極其重要的“營銷”。

3.服務。客戶決定購買產品考慮的不僅是產品的功能、價格，還在于我們所提供的服務。我們擴大專業售后服務隊伍，開通400客服熱線，在北京建立服務站點，為客戶提供最便捷的售后服務；我們一南一北兩大修理基地為客戶提供最專業的修理服務；我們有兩家子公司為客戶提供最優質的原廠配件服務；我們還有專業的鐵路養護施工隊伍可為客戶提供養護施工服務；我們的培訓中心是鐵道部大型養路機械培訓中心，承擔全路大型養路機械操作人員和管理人員培訓任務。這種完整產業鏈增值服務極大帶動了產品銷售，自身還創造了價值。

三、適應形勢發展，不斷加強營銷創新

“大營銷”重在創新、與時俱進。近年來隨著市場競爭加劇，過去老的營銷模式難以適應新形勢的要求，唯有創新變革。

1.推進區域經營。區域經營是昆明中鐵應對鐵路改革、鐵路形勢變化的必然選擇。在股份公司大力支持下，我們按照“走出昆明、布局全國、邁向世界”的思路，2010年成立北京營銷公司，實施戰略布局，實現“一變二”，推進區域經營。今年西安辦事處、上海辦事處兩個區域性營銷機構也將投入運行，完成“二變四”。下一步還將成立華中、華南等區域性營銷機構，全面覆蓋各大鐵路局、工程局和地方鐵路。區域性營銷機構將建成集市場推廣、產品銷售、技術支持、培訓、服務、維修、配件和信息反饋為一體的“4S店”。區域經營貼近客戶，做工作力度加大，有效促進了合同承攬。

2.拓展新領域、新市場。在做好鐵道部、各路局市場同時，近年來我們積極拓展地方鐵路、工程局和城軌地鐵等新市場。2009~2011年我們在上述市場實現了14.9億元的產品銷售，占集團公司新簽合同總額的24.8%。我們積極拓展海外市場，去年利用中國政府援外貸款成功操作蒙古鐵路項目，實現產品實質性出口。我們緊跟鐵路發展方向，承擔了鐵道部“高速鐵路無砟軌道系統修復技術研究”項目，獲得市場準入；研發了軌道吸污車、軌道測量車、鋼軌銑磨車及架線車、焊軌車等一系列新產品；當前正在積極跟進破碎機項目，拓展高鐵維護、鐵路施工和路外工程機械等新領域。我們延伸產業鏈，組建4家子公司拓展大型養路機械修理、配件、鐵路養護施工等產業和市場，去年承攬修理業務1.7億元，比2008年增長3.5倍。

3.深度經營重點市場。我們依托區域經營深耕重點客戶市場，滾動經營。比如我們重點開發神華集團等大客戶，收效明顯。

四、加強營銷隊伍建設，有效提升營銷業績

實施“大營銷”，關鍵要有高素質的人才、優秀的營銷團隊，并為之創造和諧的氛圍，搭建施展才華、實現自身價值的舞臺。營銷不是件簡單的事，那是激情、智慧、藝術和能力的綜合。不夸張地說，只有高素質的人才能搞營銷。為建好營銷隊伍，首先，集團公司班子非常重視，主管領導親自抓營銷，要支持給支持，要人給人，給的都是優秀人才，都是技術、生產骨干，屬于“技術+營銷”復合型人才，營銷公司由原來營銷部的10多人增加到現在的70多人；其次，完善激勵機制，制定了營銷工作管理規范、營銷績效考核辦法及實施細則，加大激勵力度，提高營銷人員的工作和生活待遇，營銷、研發成為平均收入最高的兩大群體，而且物質激勵與精神激勵相結合，在評優評先上予以優先，專門設立“營銷標兵”獎項，最大限度激發營銷人員積極性；最后，加強培訓，提高營銷人員素質和能力，開展銷售團隊管理、國際貿易、合同風險防范、營銷禮儀等培訓，參加清華大學EMBA、股份公司各類培訓班等學習。機制的完善和激勵的加大，有效調動了營銷人員的積極性和主動性，促進了營銷業績的提升。

第四篇：中國鐵建經營工作經驗交流3

中國鐵建經營工作經驗交流3：鐵四院集團董事長蔣再秋

緊貼市場 縱深開拓

奮力開創企業科學經營的新局面

經營是企業發展的龍頭。集團公司始終把經營工作放在首要地位，堅持貼近市場、明確戰略、強基固本、縱深開拓，扎實做好各環節工作，全力舞好經營龍頭。近幾年來，集團公司積極應對復雜多變的市場經濟環境和急劇變化的鐵路建設形勢，堅決執行股份公司的有關部署，切實加強形勢分析和戰略規劃，持續加大縱深開拓和調整轉型力度，經營工作取得了較好成效。主要做法是：

一、市場導向、戰略引領

市場是經營的源頭。切實強化全員市場意識，通過立足市場形勢、深挖市場商機、重視市場檢驗、樹立市場形象，牢固建立正確的經營方向和路徑。堅持以市場為導向，基于業務和區域市場格局，優化組織機構和資源配置，推進經營資源向市場一線和重點領域傾斜；建設經營信息、合同和項目管理等系統，制定動態市場分析、決策制度，實行經營與生產、技術聯動等機制，促進經營系統深入市場、響應市場。及時更新勘察設計理念，強化服務意識，突出市場在資源調配、科技研發和技術服務等方面的導向作用，以過硬的科技實力和技術服務促進經營。近些年來，通過貼近市場、順勢而為，牢牢把握了市場機遇：超前10余年開展技術積累，在高速和城際鐵路市場樹立了先發優勢，高峰期市場占有率近三分之二；敏銳把握軌道交通市場發展機遇，始終堅持與鐵路業務協同發展，迅速躋身第一集團，目前涉足國內一、二、三線多個城市，承擔總體總包項目27個；提前研判主業市場增長回落的趨勢，在鐵路建設高峰期即果斷實施調整轉型，迅速打開了多元發展的局面。

與此同時，高度重視戰略規劃的引領作用，以戰略作為經營開拓和企業發展的導航標，將市場意識轉化為發展實效。及時制定并修編了“一主兩翼”發展戰略和“十二五”發展規劃，著力構建勘察設計、工程總承包、監理咨詢、海外工程、制造業、房地產和資本運營七大業務格局。以經營為龍頭、生產和技術為支撐，對軌道交通、海外工程等業務，逐項制定并實施“三個六”、“三步走”等經營戰略，對長三角、珠三角城際鐵路市場分別采取區域性經營策略，有效推進了戰略落地、調整轉型。

二、科技支撐、創新驅動

深入落實“科技興企”戰略和“大經營”理念，通過經營與生產、技術聯動互促、整體強化，以科技創新為經營開拓夯實基礎、提高競爭力。一是突出市場牽引原則。圍繞市場形勢和經營需要，著力構建“一個整體、兩個層級”的科研構架，建立開放型科技創新體系，在新業務技術研發、優勢業務技術實力鞏固和高層次創新平臺建設方面取得了明顯成效，有效促進了業務拓展。二是強化服務經營理念。突出加強重載鐵路、磁懸浮等新領域和軌道交通、海外工程等戰略業務的科技研發，高速鐵路、軌道交通和水底隧道等重點業績的總結報獎，城際、市域鐵路等新興業務的標準制定，為經營開拓強化了科技支撐。

近期，基于重載鐵路技術研究，集團公司在蒙西至華中煤運通道設計投標中取得了三投兩中的成績；得益于標準體系研究，在城市、城際軌道交通經營中樹立了主導地位。三是加強科技成果轉化。健全知識產權、專利管理和成果轉化激勵機制，促進科研最大限度地向效率、效益轉化。近年來，企業知識產權、專利數量逐年上升，專利產品轉化制造取得了實質性進展。

通過市場牽引科技創新、經營與科技互促，集團公司科技創新成效明顯增強，初步打造了高速鐵路、水底隧道、鐵路站房3大最具競爭力的核心品牌，形成了路網規劃、鐵路樞紐、復雜山區鐵路、輕軌、地鐵、橋梁6大成套技術產品，在勘察、站場、橋梁、巖土、電氣化、通信、信號、環保等專業領域擁有自主知識產權的核心技術。這些科技創新成果，進一步擴大了集團公司的優勢領域，顯著增強了經營和發展競爭力。

三、縱深拓展、多元開發

立足全局經營平臺、區域經營體系，強化激勵、考核措施，不斷加大縱深經營力度。一是深耕細作鐵路市場。以做好方案競選、設計投標為抓手，全力確保國鐵項目，并積極向西部、地方鐵路市場轉移。二是積極開拓城際、市域鐵路市場。圍繞珠三角、長三角、長株潭、武漢和海峽西岸城市圈等重點區域，強化前期工作和技術服務，增強客戶認同度和信任度，鞏固了市場先發優勢。三是縱深拓展軌道交通市場。深入實施“三個六”戰略，分在建、前期和潛力市場三個層面，集中突破重點城市和項目，全面優化資源配置和技術服務，積極拓展衍生業務，促進了經營量效齊增。四是加強公路及市政開發。合理整合點狀市場和分散資源，圍繞水底隧道、橋梁和環保等重點領域，實行品牌經營和整合發展，初步實現了規模效應。

與此同時，通過深入實施機構調整、資源調配和激勵約束等措施，進一步加大轉型發展力度。一是主營業務面有所拓寬。以上海莘莊綜合交通樞紐、霍爾果斯口岸站、武漢S1線節能評估等項目為依托，積極開拓綜合物業開發、現代物流園區和節能評估等新的細分業務，豐富主營業務領域。二是產業延伸鏈業務基礎強化。工程總承包和海外經營能力明顯增強，經營規模和層面逐年提升；咨詢監理業務樹立了施工圖審核品牌，拓展了國家發改委委托咨詢評估等市場，在業內領先。三是多元經營打開局面。昆明東外環中路BT項目具備開工條件；房地產開發有序推進，株洲項目一期即將開盤，漢陽項目一期年內開工；橋梁、通信信號和環保等專業專利轉化產品制造創造了實績實效。四是區域市場有力擴張。先后成立了烏魯木齊辦事處、徐州和珠海分公司，在以昆明為據點的西南市場、新疆為據點的西北市場承攬或實施數十個項目，初步站穩了腳跟；與地方政府合資成立了海峽（福建）交通工程設計公司和無錫市軌道建設設計咨詢公司，深入實施屬地化發展。

四、精益管理、創譽增效

嚴格落實“嚴管、強收、確保、少投”方針，以生產經營為主體推行精益管理，推進了經營創效、管理增效。一是優化經營工作機制。結合股份公司經營工作指導意見，建立了“領導牽頭、整體聯動、專業協調、攬干一體”的區域經營體系，理順了“管理部門組織經營、駐外機構區域經營、二級單位協助經營、項目部輔助經營”的工作機制，強化了企地合作、企企聯合、目標管理和要素聯動等手段措施。二是狠抓計費和收款。積極應對鐵路勘察設計計費政策調整，全力維護企業利益。緊密追蹤項目審查情況，力爭勘察設計費、變更設計費批復最大化，極力抓好收款工作。三是加強“二次經營”。通過強化組織領導、明確責任體系、緊跟項目進程，認真開展變更清理、投資梳理等基礎工作，積極做好變更索賠。

另一個方面，高度重視企業履約樹信，全力做到誠信經營。通過導入信息化、標準化管理，優化了生產和技術管理體系，健全了項目管理體系；在優質高效做好勘察設計的基礎上，推進精細化設計、差異化服務，市場聲譽進一步提升。2009年以來，集團公司先后多次在鐵路建設項目施工圖考核中位列A類，因良好的市場信譽，累計獲得15個項目的直接委托，構筑了可持續發展的經營道路。

第五篇：中國鐵建經營工作經驗交流4

中國鐵建經營工作經驗交流4：十二局集團董事長史道泉

集約化經營 精益化管理 推進企業生產經營整體協調發展

近年來，十二局集團始終堅持以集團公司為主導，整體運作生產經營，不斷優化區域經營模式，實施集約化經營；始終堅持以資金統籌為主軸，完善經濟政策和措施，不斷強化現場管控，實行精益化管理。2009年至2011年新簽合同總額1375.6億元，完成企業總產值1127億元，實現利潤總額20.1億元，在全系統同類企業均排名首位；3年共建成隧道593.7公里、橋梁635.5公里、房屋1143.7萬平方米，綜合施工能力在全系統名列前茅，企業的生產經營和經濟狀況保持了平穩發展。其主要做法是：

一、集約管控，形成整體經營協作機制

集團公司采取有效措施強力整合全集團經營資源，有效防止了條塊分割，各自為戰，實現了經營效能的最大化。

1.突出集團公司核心管控地位。在一次經營和二次經營的整個鏈條中，集團公司都是政策、指揮、協調、策劃和服務中心，區域經營機構、工程公司和項目部只負責部分環節的工作，重大事項都由集團公司統籌策劃，確保了主導地位和權威性。

2.集團公司掌控關鍵資源和樞紐環節。例如高層的溝通和關鍵環節的聯絡等，既為各區域提供服務，又是一種制衡手段。

3.通過多元化獎罰凝聚向心力。首先是重視經營量與質同步考核，各經營機構的收費同產值和收益雙掛鉤，多攬多收，多盈多收，把承攬與施工捏合成為利益共同體。其次是重視經營政績，注重把經營業績突出的干部提拔到局處兩級領導崗位。最后是重視嚴格兌現獎罰，除經濟獎罰外，對連續兩年完不成承攬指標的單位領導，實行調崗調職。

4.集團公司領導班子親力親為。班子成員中超過半數直接從事經營工作，主管領導親自參與，親自上手，分管領導擔任總協調人，具體組織；重點市場和重點項目的高層公關，集團公司領導親自出馬；重大項目的跟蹤承攬，集團公司領導親自掌控，通盤策劃協調，自上而下推動經營整體協作。

5.持之以恒倡導和推行經營協作文化。始終堅持經營一盤棋、忠誠企業和團隊競爭理念，強化令行禁止、強力執行的作風，營造出了密切協同的氛圍與習慣，形成了全員合心、合力、合拍搞經營的局面。

二、嚴慎細實，保障經營各環節工作質量

始終堅持沉潛篤實的經營作風，以扎實的基礎工作和縝密的謀劃運作，實現了經營過程全面受控、經營效果實實在在。

1.用嚴格的責任界定和強力的獎罰措施保障經營動力。集團公司全面推行經營承攬主管領導負責制和目標管理責任制，對區域經營機構執行“六給兩要”，對工程公司執行“五給五要”，分別下達承攬與配合承攬指標。同時實行攬管分離，禁止區域經營機構組織施工，使其成為“以開拓市場、公關策劃為主”的承攬中心，使工程公司成為“以施工、信譽、編標為主”的配合中心；在此基礎上嚴格考核，完不成任務指標給予行政和經濟處罰。

2.以審慎的理性經營行為保障經營創效質量。首先，一貫秉持“要有效益的項目、要有信譽的市場”，不為承攬而承攬，追求有效益的規模。其次是強化了標前論證，嚴格實行“五不攬”制度，從經營源頭防止和化解效益、工期、質量和信譽風險。再其次是聯合決策報價，競爭性投標報價必須由擬承建單位確認。最后是集團公司直接督導二次經營，提供多方位指導和服務，實行全過程創效。

3.用細致的程序化編標作業保障標書質量。一是抓程序化作業，集團公司牽頭制定了從購買資審到開標結束全環節的標準化程序，對錯漏易發之處設置了預控檢查措施。二是抓標準化作業，全集團統一建立了商務數據庫和施組模塊，提高了編標效率。三是抓細節控制，實行編標工序銜接和資料審核的簽認制度，通過自檢、互檢和專家把關，實現了以點保面。四是提高報價競爭力，競爭性投標報價采取不同方式的分組背靠背編制，提高了報價準確性、成本真實性和降造把握性。

4.以扎實的基礎業務管理為競爭制勝服務。在常規報表之外，還建立了3個大類的內業資料臺賬。第一是信息類，主要有重點項目跟蹤臺賬，及時掌握跟蹤動態、階段性進展和重大事項。第二是報價類，重點是各地各類項目的評標辦法和開標記錄，以此總結市場規律和對手的思路習慣，作為報價決策依據。第三是政策法規類，主要是各種政策法規和管理辦法，定期編輯成冊下發所屬單位，為投標提供基礎服務。

三、固本強基，深化區域經營承攬機制

1.超前謀劃，細分市場，推行區域、省市和行業相結合的經營新模式。2009年底，為解決鐵路一頭獨大的問題，集團公司主動將經營重點轉向路外，推行省市經營和行業經營，在原有區域經營架構的基礎上，新組建了1個區域指揮部、4個區域經營部；在各區域指揮部之下增設了18個二級省市經營部，在全國各個省市區都設立了專職經營機構；并針對大型企業和相關行業設置了6個行業經營部，目前在全國23個省市中都有任務進賬。

2.強化節點，提升能力，加強經營單元建設。一是實行職業化經營。各區域經營機構實行獨立核算，靠承攬任務而生存。二是加強資信基礎工作。針對各地推行注冊備案和信譽加分制度，加強了在各省市的資質申報和信譽管理，在多個省市獲得了“A”或“AA”級信用評價。三是提升節點經營能力。首先，配齊配強了經營力量；其次，為省市經營部提供軟硬件設施，配備必要的工作條件；最后，持續培養經營后備人才。3年來共培訓431名經營人才，并全部充實到了各經營機構。

四、精益化管理，保持企業經濟健康運行

1.不斷改善施工組織，努力保證施工生產的有序受控

一是抓新上項目，力求開局爭勝。通過強化施組方案預控，合理配置施工要素和關鍵人員，使新上項目一開局就進入良性軌道。

二是抓重點，保證開通項目和控制性工程的正常施工。對京滬、獅子洋隧道等重點工程，及時優化了施工組織和要素配置，設法擠出資金保持正常施工，避免了“先停后趕”造成更大的損失。三是抓調整，努力維持正常的施工組織秩序。對一般性在建項目，則根據資金到位情況和工程的輕重緩急，或收或停或下場，將停工損失降到了最低程度。

2.加大經濟管理力度，努力保持企業的創效水平

第一，強化資金的動態管理和集中調控。本著“現金為王”的理念，一方面盤活現有資金，提高沉淀資金的集中管控，提高現有資金的利用率。另一方面，通過清欠和融資兩種方式增加資金來源，同時積極與多家銀行聯系，建立了必要的資金支持和儲備。

第二，強化成本管控措施。首先是加強重點項目預控，所有大型項目均由集團公司組織規范化管理，實行勞務單價、結算方式、計量規則、評價原則“四統一”。其次是加強重點環節的監控，項目部實行勞務單價集體決策、勞務計量復審、重大成本支出定期公示和勞務費用定價備案等四項制度。最后是完善了管控模式，嚴格實行勞務單價和對外計量的雙重控制。

第三，強化內控、風險防范和稅收籌劃工作。一是加強了對經濟運行和財務狀況的動態把控，提高了決策的時效性與準確度。二是加強了內部財務監督檢查，建立較為完善的內部檢查和審計制度。三是加強稅企合作，充分利用國家的稅收優惠政策，做好稅務籌劃，有效降低了稅收成本。

通過集約化經營和精益化管理，十二局集團較好地保持了穩健的發展步伐，為股份公司的發展作出了應有的貢獻！