第一篇：“學習型組織”理論對我國高校教師管理的啟示

“學習型組織”理論對我國高校教師管理的啟示

摘要：伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，傳統(tǒng)的高校管理模式已不能適應時代發(fā)展的需要。本文在闡述二十世紀九十年代至今非常流行的學習型組織管理理論的基礎上，分析我國高校教師管理中由于背離“學習型組織理論”而所存在的問題，并借鑒西方國家高校運用學習型組織理論的成功管理經(jīng)驗，重點探討學習型組織理論對高校教師管理的重要指導意義以及針對我國高校管理中所存在的問題提出相應的管理對策，以至全面提高我國高等教育質(zhì)量。

關鍵詞：學習型組織理論

教師管理

管理啟示

自1998年大學擴招以來，我國高等教育得到了前所未有的發(fā)展，在校大學生人數(shù)大量增加，意味著我國高等教育已由傳統(tǒng)的精英化教育向大眾化教育轉(zhuǎn)變。因此，現(xiàn)階段我國高等教育正面臨著如何提高教育質(zhì)量的新問題。正如溫家寶總理在2007年政府工作報告中指出：高等教育要以提高質(zhì)量為核心，加快教育教學改革，相對穩(wěn)定的招生規(guī)模，加強高水平學科和大學建設，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，優(yōu)化人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)，努力造就大批杰出人才。提高高等教育質(zhì)量的重任理所當然就落在高校教師肩上。

一、我國高校教師管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）缺乏自我超越意識

目前，我國大部分高校實行“只進不出”、“只上不下”等傳統(tǒng)的人事管理制度，從現(xiàn)行的體制和機制來看，缺乏一定的激勵措施來激發(fā)高校教師實現(xiàn)自我超越。從現(xiàn)行的教學管理體制來看，教學管理體制缺乏競爭性與創(chuàng)造性。我國高校管理的觀念和運行機制多復制于政府機構(gòu)，致使管理都以行政管理的方式和方法構(gòu)建，忽略了高等教育的自身特點。對于教師來說，怎么來上好自己的課都不是由自己決定，而必須是按學校統(tǒng)一規(guī)定，報酬與教學質(zhì)量和科研成果的關系不是很緊密。這樣，容易造成教師之間缺乏競爭性，教師宛如按時上班，按時下班，按時領工資的產(chǎn)業(yè)工人。這種管理體制顯然很難調(diào)動教師的積極性與創(chuàng)造性，不能讓教師實現(xiàn)自我超越。

（二）慣用傳統(tǒng)思維模式

根深蒂固于頭腦的傳統(tǒng)管理思維模式，使一些提高教育質(zhì)量的方式難以付諸實施。傳統(tǒng)的高校管理者，通常和控制權(quán)威命令聯(lián)系在一起，習慣于向教師發(fā)號施令，往往忽視教師的主觀能動性，常處于完全被動接受的地位。對于提高教學質(zhì)量，教師的自身不斷學習固然重要，但是學校為教師提供更多的學習機會是非常重要的。然而，在現(xiàn)實中，我國高校教師對培訓存在重視不足，投入過少等問題，究其根本原因是管理者認為學習是教師個人的事情，而不是為了提高教育質(zhì)量。

（三）缺乏共同愿景

教師缺乏提高高等教育質(zhì)量的共同愿景意識，教師個人只顧及忙自己的工作。如果你我只是個別在心中持有共同的愿景，但彼此卻不曾真誠分享過對方的愿景，這并不是共同愿景，導致該現(xiàn)象的根本原因是學校的財務分配制度不公和人事制度不合理。當人們真正有共同的愿景時，那么這個共同的愿景會把他們緊緊地結(jié)合起來。個人愿景的力量來自于一個人對愿景的深切關切，而共同愿景的力量來自于共同的關切。建立“提高教育質(zhì)量”應該要發(fā)揮全體教師的智慧，使之成為他們的共同愿景。

（四）缺乏團隊學習精神 現(xiàn)在高校教師的獨立性很強，他們的教學與科研活動很大程度上帶有單兵作戰(zhàn)性質(zhì)，沒有成立真正意義上的專門學術(shù)團隊，教師間的合作交流不夠。高校教師這種單兵作戰(zhàn)的方式很大程度上已不能適應未來知識時代發(fā)展的需要。團隊是學習的最佳單位，缺乏團隊學習不易形成系統(tǒng)化與全面化的見解。

（五）缺乏系統(tǒng)思考

高等教育質(zhì)量若不高，則整個社會會普遍把此重責推到教師身上，認為高校教育質(zhì) 量不高完全或絕大多數(shù)只取決于教師個人的原因，比如教師自身工作意愿不強，工作水平不高與能力不強等等。這顯然是錯誤的，因為沒有系統(tǒng)考慮到提高高等教育質(zhì)量是全社會共同的責任，需要包括政府、學校、教師以及學生等在內(nèi)的共同努力，需要建立完善的體制與機制，來提高我國的高等教育質(zhì)量。

二、“學習型組織”理論的內(nèi)涵

“學習型組織”這一概念是美國哈佛大學佛睿思特教授在1965年《企業(yè)的新設計》一文中首先提出來的。他的學生彼得·圣吉博士，在他研究的系統(tǒng)動力學基礎上，致力于建立一種更理想的組織理論，寫成了《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務》一書，使學習型組織理論更加系統(tǒng)、完整與可操作性，進而演變成一項管理理論，而風靡全球。此書指出，所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。簡言之，它是一種 “高柔性、扁平化、學習型的組織”，是一種善應變，能不斷學習、創(chuàng)新、不斷自我超越的組織，組織當中的全體成員有共同的理想、目標與前景，而且富有不斷積極進取精神，善于思考，相互協(xié)作，共同發(fā)展與進步。

我們認為，學習型組織的本質(zhì)在于學習，其與組織的關系就好比為根與樹的關系，學習是組織生存與發(fā)展的源泉，其真正目的是拓展創(chuàng)造力，而學習型組織就是一個具有持續(xù)創(chuàng)新能力、能不斷創(chuàng)造未來的組織。它就像具有生命的有機體一樣，能在組織內(nèi)部建立起完善的學習機制，將成員的個人成長與組織目標很好地結(jié)合起來，積極調(diào)動成員自主學習、勤奮學習、終身學習等，從而使組織在個人、工作團隊及整個組織三個層次上得到長足地共同發(fā)展，形成“學習——持續(xù)改進——建立競爭優(yōu)勢”這一良性循環(huán)。

三、“學習型組織”理論對我國高校教師管理的啟示

建立學習型高校以提高教學質(zhì)量是我國高校管理的核心目標。國內(nèi)外學習型高校管理經(jīng)驗為我國高校管理提供了新的思路與新的模式。

1、自我超越的修煉。此項修煉使教師不斷厘清并加深個人的真正厚望，集中精力培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。使全體教師能夠誠實面對真相，不斷發(fā)現(xiàn)自己的不足，激勵他們建立個人愿景。但是，大多數(shù)教師對于真正的愿景意識很微弱，認為他們有目標就有愿景，其實并不然。所以，學校要在整個校園里培養(yǎng)強勢的“超越自我”組織文化，營造“尊重知識，尊重人才，尊重創(chuàng)造”的濃厚文化氛圍，鼓勵教師積極進取，不斷創(chuàng)新，自我實現(xiàn)。

2、心智模式的修煉。將我們的心智模式推開，并加以監(jiān)視檢視和改善，改變心中對于世界如何運作的既有認知。學校管理者應轉(zhuǎn)變觀念，突出“學習型組織“的管理理念，在管理實踐中要真正體現(xiàn)“以人為本”，與組織成員建立和諧的關系。不要僅把教師看成是“經(jīng)濟人”，而要把他們看成是組織中的主人，是有意識的“社會人”，是有理想追求的“自我實現(xiàn)人”等，要鼓勵教師積極參與學校各項活動，實現(xiàn)民主科學的管理，在他們中間樹立主人翁意識。改革高校行政化，維護教師的主體地位，由權(quán)宜性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理與人本管理。使行政權(quán)力從學術(shù)權(quán)力領域脫離出來，主要從事法律監(jiān)督，信息指導等方面調(diào)控，調(diào)動教師的積極性，創(chuàng)造性。同時，充分尊重和聽取教師表達自己的意愿和想法，用開放的心靈去容納他們，充分吸納教師參與民主管理。對教師要注重開發(fā)能力，建立健全教師的培養(yǎng)制度，重點加強中青年教師培養(yǎng)，增加對教師培訓的投入，增加學習機會，為教師學習創(chuàng)造良好的環(huán)境，有必要的話要幫助落后的教師樹立不斷學習的觀念，不斷更新知識，使之理會終身學習，全員學習，全過程學習，團隊學習的重要意義，最終實現(xiàn)自我提高綜合素質(zhì)，不斷滿足教育發(fā)展的需要，從而達到提高整個教師隊伍的素質(zhì)與能力的目標。

3、建立共同愿景的修煉。實現(xiàn)提高教育質(zhì)量，建立學習型高校是組織全體成員衷心想要實現(xiàn)的目標，只有大家共同努力學習，追求卓越，將個人愿景轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織 不斷前進的共同愿景。與傳統(tǒng)的“自上而下”目標設立方法不同，實現(xiàn)“我愿中有你，你愿中有我”的共同愿景，許多組織是采用目標管理方法。在這種管理模式下，教師與高校管理者共同制定具體的組織目標，然后定期地評審目標管理方面的進展情況。因此，目標管理方法不是將目標僅僅看成一種控制方法，而是同時把它們作為激勵組織成員的方法。對教師的激勵應該以正激勵為主，負激勵為輔，提高教師工作的積極性，自覺地形成“提高教育質(zhì)量”的共同愿景。

4、團隊學習的修煉。團隊學習之所以非常重要，是因為與個體學習相比，團隊學習具有明顯的優(yōu)越性，只有團隊學習才能夠創(chuàng)造1+1＞2的效應，所以學習的基本單位是應該團隊而不是個人。因此，在現(xiàn)代高校組織中，教師學習時應視彼此為工作伙伴，共同深入思考問題和進行深度會談，破除習慣性防衛(wèi)，敢于表達自己心中真正的想法，增進集體思維敏感度。尤其在全球化知識經(jīng)濟時代，任何組織惟有發(fā)揮團隊精神和組成協(xié)同集體才能提高競爭力，而競爭力的提高要以團隊成員不斷學習作保證，強調(diào)協(xié)作精神和團隊形式。

5、系統(tǒng)思考的修煉。系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，是最重要的修煉，它是整合其他各項修煉成一個整體的理論與實務，防衛(wèi)組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時盛行的風尚。如果缺乏系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間的互動和整合，而系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并將它們?nèi)诤弦粋€總效力大于部分之和的整體。高校管理者要屏棄局部思考，應建立一套及時評價與反饋的內(nèi)外系統(tǒng)，不斷修正改進，讓學生參與評價教師教學，以學生對教師教學評價為主，專家與管理者的評價為輔，讓學生對教師教學質(zhì)量評價擁有最終的發(fā)言權(quán)，并把學生對課程及授課教師的教學工作評價結(jié)構(gòu)，作為進一步改進教學質(zhì)量提供反饋信息或作為人事決策的依據(jù)。

總之，為了適應知識經(jīng)濟時代發(fā)展的需要，我國高等教育必須改革傳統(tǒng)的教師管理方式方法，要以提高教育質(zhì)量、辦學效益和辦學水平為目標，構(gòu)建學習型高校已成為高校組織發(fā)展的必然趨勢和要求。

參考文獻

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第二篇：目標管理理論對高校教師管理的啟示

目標管理理論對高校教師管理的啟示

摘要：目標管理理論是一種過程型的激勵理論，強調(diào)管理雙方通過組織目標的共同設置、實施、檢查和評價來激發(fā)動機、指導行為、發(fā)揮整體的組織績效。提出運用目標管理理論對高校教師進行管理。強化教師主體在管理中的參與意識，實施管理目標激勵機制，合理協(xié)調(diào)教師目標與學校目標之間的關系，實現(xiàn)高校教師管理的科學化。

關鍵詞：高等學校；教師管理；目標管理

目標管理理論是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論。美國著名管理學家杜拉克在他所著的《管理實踐》一書中，以“目標管理與自我控制”為命題，系統(tǒng)地闡述了這一理論。其中心思想是：一個組織通過上下級共同參與制定組織目標和個別目標，使個人從中受到激勵，共同為實現(xiàn)目標而努力，從而促成組織團隊的建立，發(fā)揮整體的組織績效。[1]當今，目標管理已成為一種激勵技術(shù)，成為員工參與組織管理的一種有效形式，是有效發(fā)揮團隊合作，提升創(chuàng)新能力以及培育部屬才能的管理方法，在我國高等學校的人力資源管理中，運用目標管理理論對教師進行管理，就可實現(xiàn)管理的規(guī)范、有效、科學。

一、實施目標管理的意義

目標管理理論強調(diào)主體的參與性，認為目標的實施者同時也是目標的制定者。在制定目標時，重視管理者和被管理者 的參與和協(xié)商，讓員工參與目標的制定是目標管理的一個關鍵要素，員工參與了目標的制定，才能接受目標并按目標的要求去實施，在高校教師管理中，強化教師主體的參與意識，就能激發(fā)教師的工作熱情，提高其積極性。

教師是高等學校中履行教育教學職責的專業(yè)人員，既依法享有進行教育教學活動。開展教育教學改革和實踐，從事科學研究，學術(shù)交流，參加專業(yè)學術(shù)團體，在學術(shù)活動中充分發(fā)表意見，指導學生的學習和發(fā)展，評定學生的品行和學業(yè)成績等權(quán)利，也有權(quán)利和義務對涉及學校教育事業(yè)的改革和發(fā)展出謀獻策，提出建議與意見。但是，在我國高等學校，長期以來教師只是被動地按部就班地進行工

作，教師很少參與學校發(fā)展目標和規(guī)劃，管理規(guī)章制度的制定過程，這既影響了學校發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃、管理規(guī)章制度的順利實施，也挫傷了教師的工作積極性；形成了“你說你的，我干我的”現(xiàn)象，要轉(zhuǎn)變這種現(xiàn)象，在學校的人力資源管理中，必須做到：一切管理均以調(diào)動人的積極性，做好人的工作為根本，強化教師主體的參與意識，樹立教師既是管理者又是被管理者的觀念，學校在制定遠景規(guī)劃、學科建設規(guī)劃、管理規(guī)章制度時，要廣泛聽取教師的意見和建議，集思廣益，發(fā)動廣大教師自覺地參與學校決策，充分發(fā)揮教師的主觀能動性和工作積極性，不斷從教師的 創(chuàng)造性實踐中汲取營養(yǎng)，使學校發(fā)展和管理目標的制定不斷規(guī)范化。并且具有可行性，教師自己參與了目標的制定過程，就會努力地去為這個目標付出、奉獻、創(chuàng)造性地工作，目標實現(xiàn)了，他們也就會更有成就感。

二、目標管理的具體實施方式

目標管理理論強調(diào)通過目標的設置來激發(fā)動機，指導行為，使員工需要與組織的目標掛起鉤來，以激勵他們的積極性，運用這一理論，通過目標設置、實施目標激勵，不斷提高教師在開發(fā)智力資源，開展教學科研等方面的積極性，就可實現(xiàn) 對高校教師的有效管理。

高校教師的勞動是一種特殊的專業(yè)活動，由于其工作的性質(zhì)、任務、社會地位、文化教育程度等特點的影響，形成了高校教師需要的特殊性；精神文化需要的優(yōu)先性；創(chuàng)造、成就需要的強烈性、自尊、榮譽需要的關切性；物質(zhì)需要的精神豐富性。[2]分析教師需要，根據(jù)教師的工作特點與心理特點，因人、因地、因事，遵循目標管理理論，通過目標的設置實施目標激勵：第一，通過宣傳、獎勵等手段，激發(fā)教師追求高層次需要的欲望，使教師的全部精力投入到教學科研工作中去，并用自己的全部才能做好本職工作。第二，利用信息資源，及時通報國內(nèi)外教育發(fā)展趨勢，動態(tài)及本校教師的狀況從而引發(fā)教師的危機感，增強其緊迫感，使其更加努力工作。第三，激發(fā)、培養(yǎng)、愛護教師的成就感。通過榮譽評定，定期選送優(yōu)秀教師參加進修、學習、培訓，為他們提供更多的開發(fā)智力資源，提高教學科研水平的機會。

三、教師個人目標與學校發(fā)展目標必須協(xié)調(diào)一致

目標管理理論強調(diào)目標管理是系統(tǒng)整體的管理，一個組織的總目標是由一系列子目標組成的目標體系，個別目標只有與組織的目標協(xié)調(diào)一致，才能促成組

織團隊的建立，才能發(fā)揮整體的組織績效，在高校教師管理中，要把教師的個人目標和學校的發(fā)展目標以及國家的發(fā)展目標結(jié)合起來形成 目標鏈，通過目標管理，合理協(xié)調(diào)各方面的關系，引導教師樹立全局意識，不斷提高學校工作的向心力和內(nèi)聚力，有利于學校整體目標的實現(xiàn)。目標是組織系統(tǒng)中系統(tǒng)功能的集中體現(xiàn)，目標反映人的需要和動機，是人們在一起共同活動的基礎，共同的目標一旦被人們認識和接受，它不僅能指導整個實踐活動過程，而且能夠激勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標而努力。一個組織必須建立其大目標以作為該組織的方向，任何計劃都是尺度、準則、燈 塔、路標，為實現(xiàn)其大目標。組織中的管理者必須設定基本單位的個別目標即子目標、子目標之間、子目標與總目標之，相互制約，互為條件，具有相關性，他們都可分解成各個單項，或低一個層次的子目標。形成從屬和遞進的關系，具有可分性，各子目標在目標體系中都有自己的特殊地位和作用，都是一個具體的標尺，都是不可替代的，具有相對獨立性，每一個子目標都是自己總目標的子目標，由總目標決定，與總目標 一致，具有統(tǒng)一性，個別目標只有與組織的目標協(xié)調(diào)一致，才能促成組織團隊的建立，并得以發(fā)揮整體的組織績效。

四、建立健全目標管理的檢查與評價制度

目標管理理論強調(diào)對目標與目標體系的實施過程和實施結(jié)果進行檢查與評價，在目標實施過程中，管理者定期向員工通報目標完成的檢查和評價情況，讓他們隨時對照標準衡量自己的工作成果，看自己的工作是否符合目標的要求，在目標 實施完成后，管理者要把原目標與部屬實際執(zhí)行的成果加以比較，以測定和驗證目標的完成情，并給予公平公正的評價以激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛叩哪繕硕Γ瑸榱藦娀叩冉逃芾淼臋z查和控制功能，我們國家在建立、健全高等教育的評估制度，它是對高教系統(tǒng)各種狀態(tài)的變量進行觀察、測量、評定、分析比較的過程。[3]學校內(nèi)部自行組織實施的自我評估是其中的一個重要方面。而對教師的檢查和評價則是校內(nèi)評估的重要組成部分，對教師的工作開展有效的檢查與評價活動，必須建立一個科學、合理、符合實際，且簡單易操作的教師績效評估系統(tǒng)，以發(fā)揮導向和激勵作用。教師是腦力勞動者，教師的勞動是一種特殊的專業(yè)活動，不同于物質(zhì)生產(chǎn)勞動、物質(zhì)財富生產(chǎn)者。可以通過產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量以計件工資的形式來體現(xiàn)其創(chuàng)造的勞動價值，而教師的勞動面對的是復雜的人，他們

勞動價值的實現(xiàn)比較遲效與間接效果比較隱蔽，對教師的工作做出及時而科學的評價比較困難。傳統(tǒng)的評價方法，往往是根據(jù)評價主體對評價客體的主觀印象或態(tài)度進行定性評價，容易導致評價的結(jié)果與評價的客體不一致甚至相差甚遠，從而影響教師工作積極性的發(fā)揮，對此，高校應在廣泛深入調(diào)查的基礎上，制定科學可行的管理目標，根據(jù)目標的實現(xiàn)情況來測量教師的工作績效和教育教學質(zhì)量，把目標化為有形、可估量的指標，使之成為有效的衡量標準，但同時也應該充分認識到并非所有的指標都能量化，科學的評價是定量與定性評價的有機結(jié)合。高校教師在專業(yè)、學術(shù)上一般都有很強的事業(yè)心、成就欲，對所取得的成績、成果是否被承認特別看重，他們可以放棄一些物質(zhì)需要，但對榮譽以及來自精神上的褒獎很重視，一些高校的管理者在對教師的業(yè)績進行評價時，有重少數(shù)，輕多數(shù)的傾向，各種榮譽往往集中在少數(shù)人身上，一個教師在拿到一兩個榮譽稱號之后，其他榮譽就可以像滾雪球一樣地增多，因為管理者往往將，有榮譽作為評價高一級榮譽的必備條件，使多數(shù)教師感到希望渺茫，極大地挫傷了多數(shù)教師的積極性和主動性。因此要尊重他們的勞動，對他們的業(yè)績給予合理的評價與充分的肯定，使學校的管理工作公平、公正、和諧。

參考文獻：

[1]韓德乾.現(xiàn)代管理學概論[M].華中工學院出版社,1986:84

[2]何鐘秀.管理學概論[M].浙江教育出版社,1988:64

[3]薛天祥.高等教育管理學[M].廣西師范大學出版.2002:276

第三篇：學習型組織理論

學習型組織理論

管理是一個難以預知的冒險過程，組織面臨的環(huán)境是多變的，做出正確的決策并非易事，正如自然界多變的環(huán)境一樣，變化是永恒的，要適應環(huán)境，跟上時代與時俱進，要求人必須終身學習。企業(yè)組織要生存、成長、長壽，也必須持續(xù)不斷的學習，而且要比其他企業(yè)學得更快、更好。由此，在現(xiàn)代管理理論發(fā)展的過程中，Peter Senge指出，要對克服各種障礙建立學習型創(chuàng)新組織，它是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿景和獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的組織藍圖。

當今社會，中國正極力建造一個新型社會主義社會，創(chuàng)新，便成了21世紀的主旋律，同時。創(chuàng)新也是管理中最流行的詞語。我們現(xiàn)在要求建立的資源節(jié)約型社會，讓每個管理者都清晰得認識到，我們不能生活在“坐山吃山、依水吃水”的狀態(tài)下，天然能源、資源是經(jīng)濟發(fā)展的關鍵，但是僅僅依靠全部開發(fā)出資源、消耗完能源，我們從何而來的可持續(xù)發(fā)展能力？ 我喜歡這么一句話：世界上最有生命力的管理——創(chuàng)新。世界在巨變，時代在飛速發(fā)展。要跟上時代前進的步伐，就要從實際出發(fā)、不斷變革、推陳出新、滿足現(xiàn)狀，固步自封、不善改變，都是不可取的。不論什么時代，世界上總有一部分人在孜孜不倦地學習、探索、創(chuàng)新，這也正是人類社會不斷進步的根本動力。所以，適應環(huán)境持續(xù)不斷得變革創(chuàng)新，是個人、企業(yè)、社會發(fā)展、進步的永恒的主題，是世界上最有生命力的管理。

摘錄這么一個小小的故事。19世紀末，在英國的莊園里生活著山雀和知更鳥兩種鳥，山雀是比較多而普通，而知更鳥長得很漂亮且稀少。在莊園里飛來飛去的這兩種鳥都掌握了一種技術(shù)，它們都會在敞口的奶瓶的表面上喝奶油。然而到了20世紀中旬，送奶工就把瓶口用漆封了起來。山雀的數(shù)目很多，有的山雀發(fā)現(xiàn)把漆封啄開窟窿就能吃到奶油，漸漸地整個山雀群都學會了這招，而美麗的知更鳥到現(xiàn)在還是不會。人們的研究發(fā)現(xiàn)，它們之間的差別在于，知更鳥沒有社會系統(tǒng)，也缺乏群體生活的習慣，它們是一種領域意識很強的動物。與之形成強烈對比的山雀，總是群體活動，形成的社會系統(tǒng)能夠使它們學習和分享群體內(nèi)任一只山雀的新發(fā)現(xiàn)。【20世紀的管理科學】這個簡單的小故事，說明了組織學習能力創(chuàng)建、建立起學習型組織的必要性。

學習型組織理論的發(fā)展，有三位重要的學派大師：變革中的導航者和“企業(yè)文化之父”——埃德加.沙因(Edgar H.Schein),會念咒語的“長壽公司”的維護者——阿里.德赫斯（Arie de Geus）以及“學習型組織的教父”——彼得.圣吉（Peter M.Senge）。【管理心理學大師的人格魅力與創(chuàng)新思想】

沙因從組織文化研究，他在解釋每個組織獨特文化形成的過程之前，首先強調(diào)：“變化是永恒的！”“變化”和“穩(wěn)定”就像硬幣的兩面，是管理者必須時刻關注的兩個過程。在穩(wěn)定和變化的框架結(jié)構(gòu)里，沙因提到了學習的重要性：學習是一個持續(xù)的過程，如果沒有學習，組織將無法存活。同時，沙因認為，用于保持和穩(wěn)定現(xiàn)有文化為動機的學習，不同于組織遭遇內(nèi)外環(huán)境變化時用于促進改革的學習。

傳統(tǒng)觀點認為，決策完全是決策者運用其積累的知識，而德赫斯認為，從根本上講就是一個學習的過程。德赫斯說：計劃不是高層管理者制定出來的，而是管理者和員工通過群體學習，改變原有的思維模式，即改變對競爭者、市場、顧客等的固有看法，從而建立一種適應環(huán)境變化的學習能力的動態(tài)過程。針對組織學習的過程，他強調(diào)學習的群體行為，強調(diào)知識在組織內(nèi)部的傳播與共享。如果能有效的共享，那么一個組織的知識總和將遠遠大于個體知識的總和。正如之前提到的那個小故事，山雀總是在進行群體活動。

第四篇：“學習型組織”理論

學習型組織理論

組織行為的主要學派：

1.古典學派——通常被認為涵蓋“科學管理”的內(nèi)容。

2.人際關系學派——重點對人的行為進行研究的學派。

3.系統(tǒng)學派——涵蓋“權(quán)變理論”

組織行為學的產(chǎn)生與發(fā)展：組織行為學是行為科學的重要內(nèi)容及其新發(fā)展。

第五篇：學習型組織對企業(yè)發(fā)展的啟示

學習型組織對企業(yè)發(fā)展的啟示

未來唯一持久的競爭優(yōu)勢就是有能力比你的競爭者學習的更快。從聯(lián)想的發(fā)展的歷程可知，提升組織學習能力、建設學習型組織，是全面提升企業(yè)體質(zhì)、推動組織可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)解決方案。唐旭東聯(lián)想控股有限公司副總裁

在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，為使企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)高層領導對組織發(fā)展的關注度不斷提升，如何建立學習型組織也成為很多企業(yè)正在探索和實踐的課題。尹秋施耐德電氣中國研究修學院院長

學習能力、速度、范圍和深度，已經(jīng)成為各類組織、團隊和個人實現(xiàn)自我超越、保持可持續(xù)發(fā)展和平衡關鍵成功要素的重要方法和途徑。只有個人的成長，才有企業(yè)的增長，而人的增長核心動力就是通過學習實現(xiàn)心智模式的改善和能力的提升，組織學習會使個人學習更加豐富、全面、有效和有益。董小英北京大學光華管理學院副教授

近年來，學習型組織越來越成為國內(nèi)各界津津樂道的話題，許多企業(yè)和機構(gòu)也都在著手進行學習型組織建設。然而，國內(nèi)企業(yè)和機構(gòu)的學習組織建設取得明顯成果的少之又少，究其原因，一方面是被一些學習型組織的假象所蒙蔽，對五項修煉的理解只停留在表面上；另一方面是沒有真正掌握有效的學習型組織的推進方法。

只有真正掌握了有效的推進方法，學習型組織建設才能取得良好的效果。而要掌握有效的推進路徑首先必須避開學習型組織的假象，找到五項修煉的真諦，這是推進學習型組織的前提和基礎。

在理論研究和咨詢時間的過程中，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)很多企業(yè)和機構(gòu)都是在利用五項修煉的理論和方法進行學習型組織建設，但是很多企業(yè)和機構(gòu)對五項修煉并沒有真正理解，對學習型組織建設的認識和實踐存在很多誤區(qū)，例如：一提到學習型組織就立刻想到組織學習；一提到扁平化就馬上著手壓縮組織層級；把學習型組織當作一種組織形式，而不是組織狀態(tài)，等等。這些錯誤的認識和做法最終只能導致失敗。

事實上，彼得·圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業(yè)的管理特點上的，西方企業(yè)與中國企業(yè)的發(fā)展階段和管理思想都不一樣。經(jīng)過上百年的發(fā)展，西方企業(yè)管理規(guī)范、制度規(guī)范，企業(yè)和員工都追求自身利益的最大化。因此，為了提升管理層和員工的學習技能，彼得·圣吉提出“自我超越、改變心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考”五項修煉的概念。我們的企業(yè)無論現(xiàn)在是什么所有制形式，肯定都是或至少曾經(jīng)是傳統(tǒng)型企業(yè)，管理結(jié)構(gòu)仍然或曾經(jīng)保持著森嚴的等級。如果在過去的幾年里企業(yè)獲得了大發(fā)展和高增長，那么多半的有一個或者一群強有力的領導在其中發(fā)揮著舉足輕重的作用，他或他們因此在企業(yè)內(nèi)部收到高度尊重甚至建立個人的絕對權(quán)威，同時也養(yǎng)成了下屬的服從和不走樣的執(zhí)行的習慣，這和學習型組織強調(diào)團隊的力量、強調(diào)集體的思考是相悖的。因此，如果照搬西方創(chuàng)建學習型組織的理論和經(jīng)驗，是不可能取得成功的。

20世紀90年代，國內(nèi)帶國字頭的進出口公司請一家國際知名的咨詢公司做人力資源管理咨詢，結(jié)果方案拿出來以后無法使用，最后不得不請國內(nèi)了解國情的咨詢師做技術(shù)接口。基于以上這些事實，我們有必要對五項修煉重新認識，完成五項修煉在中國的本土化。某位這方面的專家曾說：國內(nèi)很多有關學習型組織理論的著作，給人的總體印象就是一個字：亂；如果非要用兩個字來描述我們的感覺，那就是：糊涂！

事實上，學習型組織建設最關鍵的步驟就是推進，如果不能解決推進問題，學習型組織建設只能是鏡中花，水中月。只有完成學習型組織的推進，組織才會像蛻變的蝴蝶一樣獲得重生，盡管化蝶的過程是艱難而漫長的。

一、什么是學習型組織

學習型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學福瑞斯特教授。他是一位杰出的技術(shù)專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦旋風創(chuàng)制小組的領導者。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學是提供研究人類動態(tài)性復雜的方法。所謂動態(tài)性復雜，就是將萬事萬物看成是動態(tài)的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，福瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發(fā)現(xiàn)，從此致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動結(jié)構(gòu)，究竟是如何影響各項活動的，并回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態(tài)。福瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考復雜變化的本質(zhì)——整體動態(tài)運作的基本機制。他提出的系統(tǒng)動力學與目前自然科學中最新發(fā)展的混沌理論和復雜理論所闡述的概念，在某些方面的具有相同之處。1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設計》的論文，運用系統(tǒng)動力學原理，非常具體地構(gòu)想出來企業(yè)組織的理想型態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關系轉(zhuǎn)向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關系。這是關于學習型企業(yè)的最初構(gòu)想。

彼得·圣吉是學習型組織的奠基人。作為福瑞斯特的學生，他一直致力于研究以動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位后，彼得·圣吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從福瑞斯特，研究系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造理論、認識科學等融合，發(fā)展出一種全新的組織概念。他用了十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與務實》。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動態(tài)的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現(xiàn)代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結(jié)果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。

知識經(jīng)濟迅速崛起，對企業(yè)提出了更嚴峻，現(xiàn)代人工價值取向的轉(zhuǎn)變，終身教育、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等當代社會主流理念對組織群體的積極滲透，為組織學習提供理論山支持。結(jié)結(jié)合研究現(xiàn)狀，我們提出學習型組織的內(nèi)涵：

1)學習型組織基礎——團結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧

組織學習普遍存在“學習智障”，個體自我保護心理必然造成團體成員間互相猜忌，這種所謂的“辦公室政治”導致高智商個體，組織群體反而效率低下。從這個意義上說，班子的團結(jié)，組織上協(xié)調(diào)以及群體環(huán)境的民主、和諧是建構(gòu)學習型組織的基礎。

2)學習型組織核心——在組織內(nèi)部建立完善的“自學習機制”

組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式

3)學習型組織精神——學習、思考和創(chuàng)新

此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統(tǒng)、非線性的思考，創(chuàng)新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新

4)學習型組織的關鍵特征——系統(tǒng)思考

只有站在系統(tǒng)的角度認識系統(tǒng)，認識系統(tǒng)的環(huán)境，才能避免陷入系統(tǒng)動力的漩渦里去

5)組織學習的基礎——團隊學習

團隊是現(xiàn)代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現(xiàn)狀、前景的熱烈辯論，但是學習依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得

比出個人思考更正確，更好的結(jié)論；而辯論的每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意的過程。

二、學習型組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別

1，傳統(tǒng)組織的主要特征

最常見的組織形態(tài)就是傳統(tǒng)型組織。歷史數(shù)據(jù)表明，傳統(tǒng)型組織往往在組織

生命周期中衰退得很快。這種組織形態(tài)關注的重點是提高市場占有率、提高生產(chǎn)率、保持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和領導模式的相對穩(wěn)定。

面對激烈競爭的外部環(huán)境，傳統(tǒng)型組織沒有自我再造能力，也就是不能再組

織生命周期中實現(xiàn)持續(xù)的成長和發(fā)展。主要原因是傳統(tǒng)型組織更加看中市場戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，而不是重視去獲得能夠應對競爭挑戰(zhàn)的充分的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。沒有將員工的成長和開發(fā)與組織的自我管理、自我再造能力相結(jié)合起來考慮

傳統(tǒng)型組織的組織結(jié)構(gòu)中最常見的是內(nèi)部等級職能制結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)的集權(quán)領

導方式。在傳統(tǒng)的層級制組織中，最高管理層負責組織的戰(zhàn)略方向，承擔思考和行動的職責。員工只是其追求有效生產(chǎn)的要素，被指定完成沒有變化的固定工作。由于缺乏持續(xù)的員工成長和發(fā)展計劃，組織也就是幾乎沒有職業(yè)生涯的發(fā)展計劃

傳統(tǒng)的組織通常是通過財務、營銷和技術(shù)能力來獲得競爭優(yōu)勢。財務能力的表現(xiàn)就是高明的投資決策和對投資者的利益返還能力。

2、學習型組織與傳統(tǒng)組織的主要不同

學習型組織的組織結(jié)構(gòu)是一種扁平的水平性的組織，其最為普遍的領導模式的交互的方式。其核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力，這與傳統(tǒng)以效率和控制為著眼點的組織有著截然的區(qū)別

學習型組織與傳統(tǒng)組織一樣關心市場、生產(chǎn)效率和利潤率，但是學習型組織

懂得獲得更多經(jīng)營成果的關鍵所在學習型組織是一種組織管理模式。組織學習包括自覺的運用知識的獲得、共

享和利用三個階段

學習型組織的系統(tǒng)思考。學習型組織系統(tǒng)思考的基礎是系統(tǒng)動力學。系統(tǒng)動

力學強調(diào)的是相互作用，作為系統(tǒng)動力學研究對象的社會經(jīng)濟系統(tǒng)本身處于千變?nèi)f化的運動過程，其構(gòu)成要素都表現(xiàn)出系統(tǒng)動力學的相互作用的本質(zhì)

三、建設學習型企業(yè)

建設學習型企業(yè)，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的必然要求，也是提升企業(yè)管理水平、建設現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)綜合競爭力的必然選擇。21世紀其，是知識經(jīng)濟的時代，科技進步日新月異，市場競爭日益激烈，在這充滿挑戰(zhàn)和機遇的環(huán)境里，學習能力必將成為社會、企業(yè)以及個人適應形勢、把握變革的和核心能力，建設學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展壯大的必然趨勢。

1、在學習理念上高度重視

一流企業(yè)應該是學習型的企業(yè)，但是任何一流只能是相對的一流，如果不能自我超越，就會成為二流、三流。要始終居于一流企業(yè)的行列，唯一的辦法就是學習，把企業(yè)建設成為學習型的一流企業(yè)。不斷超越自己是學習型企業(yè)的最根本的標準和體現(xiàn)，沒有創(chuàng)新，不能超越自己，也就無所謂學習型企業(yè)。同時，學習型企業(yè)的建設過程本身就是“企業(yè)文化”。任何一個企業(yè)只有通過不斷學習，才可能在經(jīng)營上、精神上、形象上有新的表現(xiàn)、新的進步。學習型企業(yè)的實施過程、創(chuàng)建過程，本身就是在建設一種具有學習型特色的企業(yè)文化。這種學習型的企業(yè)文化，對于企業(yè)的學習行為起著重要的規(guī)范和導向作用，并會對企業(yè)的總體文化產(chǎn)生深刻的制約和影響，進而推動和促進企業(yè)的建設和發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2、在學習機制上要提供保障

不同類型的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，在學習機制上肯定有所區(qū)別，但是也有一些共性的措施。一是企業(yè)在面上要有明確的學習目標和具體的舉措以規(guī)范職工，長遠目標和當前要求要相結(jié)合。二是建立健全分工明確的全員學習責任機制。三是建立健全獎懲分明的培訓學習激勵機制。四是建立健全切實有效的全過程學習保障機制，加大教育培訓工作資金投入保障力度，專款專用。

3、在學習氛圍上要著力營造

學習氛圍是公司每一位員工對學習的態(tài)度和價值觀的總和。這些態(tài)度和價值觀決定了員工如何看待自己在公司的地位，怎樣與其他員工相處以及對公司文化的認同。特別是企業(yè)負責人，既要做勤奮學習的表率，又要負擔起帶領廣大員工學習的責任。集中學習重要、自覺學習更重要，而形成自覺學習、熱愛學習的良好風氣最為重要。企業(yè)領導要千方百計在本企業(yè)營造出濃厚的學習氛圍，促進本企業(yè)全體人員自覺住主動地學習、比著學、爭著學良好風氣的形成。同時真正地愛惜人才、保護人才、為人才充分發(fā)揮才能創(chuàng)造好的條件才能最大限度地保護企業(yè)工作人員的學習積極性，營造出濃厚的學習氛圍。

4、在學習型企業(yè)建設途徑上要積極探索

建設學習型組織是一項較新的任務，沒有固定的模式。必須以改革創(chuàng)新的精神加以推進。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境和員工狀況的新變化，深入探索新形勢下企業(yè)組織學習的特點和規(guī)律，不斷創(chuàng)新形式載體，開展創(chuàng)建活動，使學習型企業(yè)建設體現(xiàn)時代特點、貼近企業(yè)實際、富有成就。一是打造符合企業(yè)實際的學習的平臺，要適應企業(yè)員工接受方式的新特點，在充分發(fā)揮企業(yè)黨校、職工培訓中心等主陣地作用的同時，運用好黨員活動室、職工俱樂部、圖書室、閱覽室等多種載體，為職工學習提供便利。二是探索生動有效的學習方法。除了學習講座外，要針對員工自主性不斷增強的新情況，逐步導入深度溝通、團隊學習、系統(tǒng)思考、共同愿景等學習理念。三是拓展個性化學習空間。因人制宜、因崗制宜，根據(jù)員工的不同需要，努力提供菜單式學習服務。讓企業(yè)員工在學習內(nèi)容、方式、時間上有更多的選擇。