第一篇：【智匯通】陳凌：中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型

【戰(zhàn)略規(guī)劃】陳凌：中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型

【專家簡介】陳凌，管理學教授、浙江大學管理學院副院長，浙江大學全球浙商研究院執(zhí)行院長，浙江大學家族企業(yè)研究所所長。留德博士、全國勞動經濟與人力資源學科研究著名學者、擔任多家公司人力資源管理顧問。主要研究領域為中國近現(xiàn)代企業(yè)史，家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型、公司治理與企業(yè)發(fā)展，人力資源管理，區(qū)域經濟發(fā)展和勞動就業(yè)問題等。

導讀：中國民營經濟、民營企業(yè)作為最具活力的增長極，已經成為中國國民經濟的基礎和社會主義市場經濟的重要組成部分，并為改革開放的順利進行和國民經濟的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，做出了巨大貢獻。中國大量的民營企業(yè)屬于創(chuàng)業(yè)者家族所有和直接經營管理的企業(yè)，因此它們應該被看作是家族企業(yè)。雖然由于種種原因，只有很少的企業(yè)愿意公開承認自己是家族企業(yè)，但是在民營企業(yè)研究中，家族企業(yè)是一個很重要的角度。理解中國家族企業(yè)

由于計劃經濟時代我們不允許私營企業(yè)存在，建國后對過去的工商企業(yè)采取了社會主義改造，歷史上存在的家族企業(yè)都銷聲匿跡了，因此改革開放以后不斷涌現(xiàn)的民營企業(yè)都是全新的，只有極少的企業(yè)可以追溯到1978年以前。對于這些企業(yè)的很多特點、性質和運行模式我們還缺乏了解，其中一個原因是這些企業(yè)是家庭或家族經營的，而全球的家族企業(yè)有一個共性，就是它們不愿意外人太多了解自己。由于長期對現(xiàn)代大型企業(yè)的宣傳和報道，人們事實上也形成了一種對家族企業(yè)的負面看法，認為家族企業(yè)是封閉的、落后的、低效率的和沒有希望的，認為它們只是企業(yè)成長的一個階段，而且要盡快地擺脫家族經營這一階段，只有股權分散、所有權與經營權分離的現(xiàn)代企業(yè)才有生命力。

應該欣喜地看到，對家族企業(yè)的上述簡單否定越來越多地受到了人們的質疑，更與事實不符，尤其是當官方對民營經濟、民營企業(yè)的看法已經發(fā)生根本性改變，各地民營企業(yè)發(fā)展迅猛的情況下，這幾年家族企業(yè)已經成為熱門話題，從家族企業(yè)角度來研究本土型的民營企業(yè)也成為不可忽視的重要研究視角。

家族企業(yè)本身所具有的初創(chuàng)成本低、家族成員可信度高、內部凝聚力強等特點，使它表現(xiàn)出極大的活力。如果只看到家族企業(yè)中的裙帶關系和家族沖突，忽視這類企業(yè)在我國經濟中的重要貢獻，顯然是一種成見。特別是在改革開放初期，市場經濟體系還不完善，有限信任基礎上的合作局限在血緣、親緣和地緣為紐帶的人際關系網絡內，人格化交易本身也是一種現(xiàn)實的選擇。不過，隨著我國家族企業(yè)走過初創(chuàng)期，同時隨著市場交易規(guī)則逐漸被認可和遵從，人們的信任半徑不斷擴展，非人格化交易極大提升了法制基礎上的市場容量，分工的細密性和拓展性促使家族企業(yè)突破原有主要依托家族本身資源的經營模式，在更廣闊的要素市場（包括資本市場、職業(yè)經理人市場等）上整合資源。

面對日趨復雜多變的外部市場環(huán)境和競爭要求，中國家族企業(yè)的內部轉型勢在必行。理論研究與國外事實都說明，家族企業(yè)經過轉型之后完全可以形成一種家族控制和職業(yè)化管理相結合的現(xiàn)代模式。當然，形成這樣一種行之有效的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式并不是一件容易的事情，尤其是當中國家族企業(yè)需要從第一代到第二代傳承的過程中就完成這樣的轉型。

什么是家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型

所謂家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型就是企業(yè)從傳統(tǒng)家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉變過程，這一轉變完成的標志性結果就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。那么如何理解現(xiàn)代企業(yè)制度呢？我們的教科書中把現(xiàn)代企業(yè)制度的四個特征描述為：產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，顯然這一表述比較適合從原國有企業(yè)改制而來的民營企業(yè)。錢德勒以包含多個經營單位并由職業(yè)經理人員來管理的企業(yè)來定義西方工業(yè)國家的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。這兩種定義有許多合理成分，但是都不完全適合家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型。

經過轉型以后的現(xiàn)代家族企業(yè)的主要特征是企業(yè)所有權、經營權和管理權適當分離，家族絕對或相對控股，但是非家族職業(yè)經理人全部或部分行使經營權和管理權。一方面，這種清晰的治理結構既可以保證所有股東或利益相關者的利益，也可以從制度上保證決策民主，防止企業(yè)家個人好惡影響重大決策；另一方面，職業(yè)經理人團隊充分發(fā)揮專業(yè)知識和創(chuàng)造性，可以保證有效經營與管理科學。值得強調的是，這樣的定義只是指出了家族企業(yè)現(xiàn)代轉型的大致方向，現(xiàn)實中很多家族企業(yè)處于傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的中間狀態(tài)，比如家族在堅持絕對或相對控股的同時，家族成員繼續(xù)擁有企業(yè)的主要經營權，只是在管理權上與非家族經理分享；或者家族在保證企業(yè)的控制權基礎上，和職業(yè)經理人分享企業(yè)的所有權和經營權，職業(yè)經理人獲得企業(yè)的全部管理權等等。根據(jù)筆者的調研，東南亞，包括中國香港和新加坡的大量華人家族企業(yè)已經經歷了二三代發(fā)展，創(chuàng)業(yè)家族依然積極領導和參與企業(yè)經營管理。因此，在世界范圍來看，所有權和經營權分離的家族企業(yè)并非主流模式。

由于大多數(shù)私營企業(yè)都是由家族企業(yè)開始的，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在第一代企業(yè)家逐漸退出歷史舞臺的時期，企業(yè)的成長發(fā)展會經歷從第一代到第二代的傳承過程，這一時期同時也會發(fā)生所有權結構、領導風格和企業(yè)組織的轉變；在一個快速發(fā)展的社會經濟環(huán)境中，這些轉變也會與企業(yè)產品乃至產業(yè)的轉型升級、技術變革和管理模式的轉變聯(lián)系在一起。我們將這些轉變看做是家族企業(yè)現(xiàn)代轉型的組成部分，其中的核心是家族與企業(yè)治理結構的轉變和職業(yè)經理人發(fā)揮更為重要的作用。

那么家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型究竟如何發(fā)生？其中有何客觀規(guī)律？歐美國家的家族企業(yè)轉型對現(xiàn)階段中國的家族企業(yè)的成長發(fā)展有何值得借鑒的經驗教訓？在已有經濟學和管理學文獻的廣泛閱讀以后，發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型是一個被中外學者忽視的重要問題。專家們對于家族企業(yè)的未來發(fā)展給出的咨詢方案是殘缺不全的，而且經常是自相矛盾的。管理學

大師彼得·德魯克就曾一針見血地指出，“雖然家族企業(yè)普遍存在，但是理論界卻忽視了對它們的研究。”事實上更多的專家輕率粗暴地宣布了家族企業(yè)的死刑，這樣的觀點直接影響了社會大眾的觀點，也干擾了眾多家族企業(yè)的身份認同和自我判斷。如果認真研讀成功企業(yè)的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)偉大公司的前身都是家族企業(yè)。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基業(yè)長青》一書中列舉的18家高瞻遠矚的公司，其中幾乎所有企業(yè)起步于家族企業(yè)，而且到現(xiàn)在依然有部分企業(yè)由創(chuàng)業(yè)家族控制。如果認真研讀成功企業(yè)家的傳記，我們會清晰地看到他的家庭、家族對他早期個人成長的巨大影響，有些企業(yè)家就成長于各自根深葉茂的創(chuàng)業(yè)家族之中，他們的成功具有明顯的長期積累的家族基礎。

最近幾年在與國內外學者交流這一話題時感覺到，國內學者往往由于對成功家族企業(yè)缺乏了解，因此大大低估了實際家族企業(yè)發(fā)展的巨大潛力和可塑性；另一方面，國外管理學者所接觸的成功家族企業(yè)大多在過去就已經完成現(xiàn)代轉型，因此他們主要關注這些家族企業(yè)所面臨的具體治理與管理問題，而不能理解中國家族企業(yè)面臨的現(xiàn)代轉型問題。顯然，由于中外社會經濟發(fā)展的不同歷史進程，家族企業(yè)現(xiàn)代轉型這一重要問題被歐美國家理論界所忽視，然而現(xiàn)在卻清晰地擺在中國家族企業(yè)的面前而無法回避。而且，由于這些原因，歐美國家家族企業(yè)的理論歸納與實踐經驗不一定適合中國家族企業(yè)。蔡濟銘和朱建安認為西方家族企業(yè)傳承的經驗不能完全適合中國大陸的觀點是極其中肯的。靜悄悄的革命正在發(fā)生

家族企業(yè)現(xiàn)代轉型是一個系統(tǒng)工程，我們更應該學會用系統(tǒng)論的觀點來審視和分析家族企業(yè)及其轉型發(fā)展過程，只有這樣才可以看清問題之所在，同時理解這一現(xiàn)代轉型必然是一個長期而艱巨的過程。用系統(tǒng)論的觀點，家族企業(yè)內部由家族、所有權、管理和商業(yè)模式四個互相影響和互相依賴的子系統(tǒng)所構成，這些內部四個子系統(tǒng)與外部環(huán)境系統(tǒng)構成了家族企業(yè)生存發(fā)展的整體系統(tǒng)。這同樣也是我們看待家族企業(yè)現(xiàn)代轉型的整體系統(tǒng)論分析框架。每個子系統(tǒng)都保持著自己的界限，把自己同其他子系統(tǒng)和外部環(huán)境系統(tǒng)分離開來。對組織來說，這些子系統(tǒng)必須互相協(xié)調和整合，以便整個系統(tǒng)獲得更高效率地運行與發(fā)展；同時，各個內部子系統(tǒng)和整個家族企業(yè)系統(tǒng)應該不斷增強自身的運行能力，從而能夠成功應付環(huán)境中日益增加的多樣性和復雜性。

與國外家族企業(yè)長期發(fā)展歷史進程相比，當前中國家族企業(yè)現(xiàn)代轉型所面臨的挑戰(zhàn)和困難在于以下三個方面，這些困難和挑戰(zhàn)必須結合系統(tǒng)論觀點才可以看出它們的相互關聯(lián)和相互影響。

（一）中國家族企業(yè)存在的外部環(huán)境系統(tǒng)，存在著諸多不確定性和日益增多的復雜性，其中最重要的是兩方面，一是民營企業(yè)相對于國有企業(yè)的產業(yè)發(fā)展空間，二是針對非公企業(yè)的產權保護問題。李新春教授在《國家戰(zhàn)略與家族企業(yè)成長》中指出，正是由于“中國民營企業(yè)一方面要與政府搞好關系，另一方面又被邊緣化”，家族企業(yè)遲遲不能走向現(xiàn)代企業(yè)制度。剛剛結束的十八屆三中全會報告中明確表示“公有制經濟財產權不可侵犯，非公有制經濟財產權同樣不可侵犯”，同時鼓勵非公經濟與國有企業(yè)形成各種混合所有制企業(yè)，對于國內家族企業(yè)無疑是政策層面的重大利好，當然，這些政策如何影響中國家族企業(yè)的目標和行為我們將拭目以待。

（二）中國家族企業(yè)普遍還處于從第一代到第二代的傳承進程，而國外的經驗表明，一般家族企業(yè)是在家族內部完成第一次代際傳承，而現(xiàn)代轉型發(fā)生在從第二代到第三代之間的

傳承。這表明，中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型會發(fā)生得更早，相應的準備必須適當提前。我認為當前家族企業(yè)應該盡早啟動家族治理方面的制度建設，所謂家族治理是指即家族企業(yè)為了“家族”和“企業(yè)”的長遠發(fā)展，規(guī)范家族內（within-family）、跨家族（across-family）以及家族-企業(yè)之間的家族成員行為和利益協(xié)調的制度安排，這是家族對于企業(yè)公司治理的有效補充。家族治理的制度安排可以包括構建家族內部開放型的溝通文化；在所有家族成員中獲得一致認可的家族價值觀、使命和愿景；建立家族成員共同決策機制，為家族及其財富的延續(xù)提供有效的代際傳承計劃等。卡洛克教授在訪談中就談及這些話題。這些方面國外成熟家族企業(yè)已經積累了豐富的知識、經驗和相關專業(yè)人才，值得認真學習借鑒。我們也可以向中國古人學習，官文娜教授提供的中國老字號“同仁堂”案例中四代單子傳承的故事對于我們當前的家族企業(yè)也有啟發(fā)意義。

（三）由于計劃生育和城市化等原因，創(chuàng)業(yè)家的家庭規(guī)模急劇下降，可以備選的接班人人數(shù)有限甚至沒有，即使有備選的接班人，兩代人要獲得有關家族擁有和經營企業(yè)的共識會更加困難。郭萍博士對于獨生子女家庭的傳承已經結合案例做了很好的闡述，筆者需要補充的是，由于國內相關制度建設的滯后，職業(yè)經理人隊伍尚在形成之中，家族企業(yè)無論是家族內還是家族外都將面臨人才匱乏的困擾，因此，如何培養(yǎng)和保持德能皆備的人才隊伍是中國家族企業(yè)順利轉型的關鍵。

與現(xiàn)代發(fā)達市場經濟國家的企業(yè)相比，中國歷史上的家族企業(yè)就鮮有能夠突破家族范圍以外的成功經驗，“富不過三代”一直是困擾中國家族企業(yè)成長發(fā)展的重大難題。轉型需要企業(yè)在長期經營方向、運營模式以及相應的組織方式、資源配置方式方面發(fā)生整體性轉變，從而得以重塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值。中國家族企業(yè)的成長發(fā)展當然需要外部環(huán)境的持續(xù)改進和鼓勵，但是家族內部是否能夠積極接受挑戰(zhàn)，增強自身的經營能力、治理能力和管理能力，依然是順利完成轉型的關鍵。正如范博宏教授的呼吁，中國家族企業(yè)應該盡早挖掘家族企業(yè)的優(yōu)勢，為基業(yè)長青做好準備。

結語：迄今為止，家族企業(yè)的現(xiàn)代轉型理論研究和經驗總結非常有限，歐美國家的已有經驗不一定適合中國大陸的社會政治環(huán)境，也不一定適合中國傳統(tǒng)家族文化，而這恰恰是需要國內學者著力研究的領域，值得大家為之共同努力。

第二篇：轉型提升 智匯獸霸(修改好)

轉型提升 智匯獸霸

各位同仁及各位朋友：

上午好！

六月如火，高朋滿座。獸霸會議在貴陽勝利召開。我們滿懷喜悅的迎來了獸霸09/10的新篇章。展華夏文明、壯我國威的國慶大型閱兵即將到來，在此，我提議全體獸霸人以熱烈的掌聲向祖國致以崇高的敬意。祝賀祖國60華誕，祝賀祖國繁榮富強。

回顧08/09，獸霸鞋業(yè)在徐建恩董事長的正確領導下，在各級領導和各屆朋友的關心和支持下，在獸霸諸位同仁的共同努力下，以“團結，高效、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神為向導，堅持“誠信獸霸”的經營理念和以“客戶為向導”的服務理念，我們風雨同行，一起推動獸霸企業(yè)的蓬勃發(fā)展。在此，我代表獸霸鞋業(yè)公司管理層為公司發(fā)展默默奉獻的全體員工致以崇高的敬意和親切的問候。在這特殊時刻，我更忘不了一直與獸霸鞋業(yè)公司共成長共命運的各位市場一線的代理商、經銷商、店長、營業(yè)員們，是你們把自已最美好的青春年華奉獻給了我們的獸霸事業(yè)，因此，我特別向你們表示最衷心的感謝！因為你們的存在，才有了獸霸今天的精彩！

對于每位獸霸同仁來說，在獸霸走過的這些年都是難忘而

精彩的。獸霸每一個沉甸甸的腳印都裝滿了大家辛勤的汗水，走過的08/09歲月里，各位同仁以“樹品牌、拓市場、抓產品、重管理”為主線，積極夯實市場渠道基礎，努力打造獸霸品牌的知名度和美譽度，通過組織適合市場需要的款式滿足消費者需求，抵抗住了金融風暴對我們市場悄無聲息的檢驗和洗禮，我們以靈活的經營策略和堅定不移的邁向目標的決心化解了這場金融風暴。我們的市場份額得以保持，我們的銷售額得以增長。總括下來作了如下幾個方面的工作：

一、健全企業(yè)管理制度，規(guī)范工作程序

08年初，在集團公司的指導下，完善并頒發(fā)了獸霸鞋業(yè)有限公司人力資源管理制度、獸霸鞋業(yè)有限公司財務管理制度、獸霸鞋業(yè)有限公司物質財產管理制度、獸霸鞋業(yè)有限公司員工離職處理規(guī)程、獸霸鞋業(yè)有限公司獎懲工作規(guī)程等一系列公司基本管理制度和日常經營管理制度，進一步夯實了企業(yè)管理基礎，理順了公司各部門的處理權限和工作職責，基本做到了事情有追蹤、結果有匯報、部門與部門之間、責任人與責任人之間的溝通順暢，工作關系達到了良性化，整個公司的行政紀律得到了改善與提高。不足之處是各部門負責人處理問題的魄力不夠，對有些問題的處理瞻前顧后，貽誤了時機，對此，在09/10年我會加強各部門負責人對以上文件的學習，讓各部門負責

人做到有規(guī)章制度的按規(guī)章制度辦，無規(guī)章制度的大膽辦。

二、改善和美化企業(yè)的標識體系，提升了產品形象

商標是與其它產品區(qū)別的一個標識，因此它的美觀度、色彩度、感觀度和沖擊力起著影響消費者對品牌品質的定義。我們的標識歷經了三個階段，也反映了不同發(fā)展階段對商品標識的不同要求，現(xiàn)在的標識英文與中文的搭配相得益彰，象一個40幾歲的成熟男人。較好的體現(xiàn)了品牌的訴求：品質、個性、時尚、大氣。08/09年新標識通過在門頭、貨柜、包裝等的應用，為市場上與同類品牌的竟爭提供了有力的宣傳和保障。新標識的應用，傳遞了公司堅定不移做好做強國內市場的信息。為各級各類經銷商增添了經營獸霸品牌的信心。公司與代理商是魚與水的關系，獸霸品牌是獸霸集團每個成員的財富。每一個代理商、經銷商、店長、營業(yè)員都負有傳播、美化、愛護獸霸商標的責任。繼往開來、轉型提升的關鍵時刻，需要大家同心同德，一起把獸霸事業(yè)推向新的高度，努力解決我們專賣店（廳）形象豐滿度不夠，各種配套宣傳品和裝飾品不到位或到位遲緩的問題。

三、強化產品開發(fā)和生產管理，內在品質和款式認同度有了顯著提高

去年開發(fā)部在不同季節(jié)推出了不同款式的樣品，總計開發(fā)樣品3256個，投放市場1267個，自產銷售127萬雙，外

購銷售322萬雙，總計銷售449萬雙，銷售額5.388億。今年太原、廣州、武漢、涵江、常熟、合肥等幾個市場對公司的開發(fā)和自產提供了較大的幫助，太原、貴陽、杭州市場增長較快。總的來說，代理商對生產和開發(fā)的評價是客觀和公正的：開發(fā)比07年有進步，補單和賣得較好的產品也不少。產品品質這塊上半年較差，下半年外觀和品質都與上半年比較得以較大提高。取得這樣的成績與產品開發(fā)顧問委員會成員認真工作、與開發(fā)部和生產部的努力、與在座的各位支持是分不開的。美中不足之處是發(fā)貨慢，補單出貨慢，開膠問題還存在。這些問題的解決，我們應從信息流和物流兩方面去著手解決。我要說的是對這一塊我有兩個滿意與不滿意：一滿意是大家訂貨比例這塊基本心里有個數(shù)，不像以前自產，外購無比例。高價位、低價位無比例，這塊只能說稍微有進步，還要在座各位代理商和經銷商繼續(xù)努力，在批發(fā)零售這塊形成真正的價格區(qū)位。不滿意是產品結構沒有比例或是比例嚴重失調，檔口陳列這塊一眼望去了無生機，注塑、手工、紳士、休閑、商務等無特色，每個產品結構區(qū)沒有幾組主導產品，這樣終端每天能有幾雙鞋好賣？今年這塊我希望大家予以重視并拿出實際行動付諸在每次訂貨中來，二滿意是大家對自產這塊有不定量的補單，對此希望大家再接再厲，給開發(fā)部和生產以鼓勵；二不滿意是大家對開發(fā)這塊提供的市場暢銷款較少和回款緩慢。發(fā)貨慢公司有責任，但與

回款量回款次數(shù)是有相當關系的。09/10我要求大家就回款這塊與計劃多溝通，公司方面也盡可能的對投單、下單和物流方面不順暢環(huán)節(jié)加以改進，確保市場需要和滿足市場需要。

四、重視市場規(guī)劃和市場戰(zhàn)術，確保了市場占有率

公司在預算中就明確了銷售目標和費用投入計劃，其中廣告、貨架、門頭、租金補貼、自營店、王牌店支持等投入費用就以詳細的表格列出了各市場的投入費用總和和公司、代理商、經銷商的投入比例。基于此，08年9月份前我們銷售目標都是按計劃完成，09月后金融風暴的影響逐漸形成威脅，但由于我們的渠道建設、品牌建設和產品體系基本上形成了系統(tǒng)規(guī)模，在大家的共同努力和支持下，市場占有率和銷售額與去年基本持平。

08/09對于戰(zhàn)斗在一線的各位同仁來說，壓力之具大是無可比擬的；銷售乏力、回款緩慢、市場客戶發(fā)展困難重重，迷茫與焦慮纏繞在每個客戶的心頭。但值得自豪的是不管如何困難，大家對獸霸品牌的信心沒有丟失；大家對獸霸鞋業(yè)的熱愛沒有丟失；大家對各自的獸霸事業(yè)沒有丟失；守住了各自的市場陣地，守住了我們的獸霸品牌，在此，我代表獸霸鞋業(yè)公司，代表徐建恩先生和孫小燕女士向大家表示誠摯的感謝！謝謝大家。

今天的獸霸事業(yè)正成為獸霸鞋業(yè)發(fā)展史的一個里程碑，當然更要成為我們事業(yè)嶄新的起點，現(xiàn)在需要我們正視的是：全球金融危機的消極影響正在不斷顯現(xiàn)沖擊，我們的管理與經營有許多的不足需要去完善，還有許多的知識需要我們去學習，（如：信息流、物流等有關知識）還有許多同行的先進經驗值得我們去借鑒，危機預示的是危險中孕育著的機會，你把09年當成發(fā)展的機會，那么機遇就在你的身邊逐漸形成機會；你把它當作災難，那么危險就在你的身邊逐漸形成災難。

恐懼是對未來的不知道，對周圍的環(huán)境陌生，搜集和接受的各方信息不全面或不對稱。反過來說呢？對未來的不知道，結果的不確定性，才讓我們充滿希望，充滿期待！充滿激情和斗志！渴望成功的夢想讓我們悸動。。。08/09是值得回味和自豪的一年，在整個行業(yè)受金融風暴影響下滑狀態(tài)中；在廣東、浙江、福建眾多企業(yè)停產的寒流中，我們眾志成城，取得了不俗的市場業(yè)績，但我們必須更加清醒的認識自己的不足之處，比如我們代理商自身力量不足，過分依賴公司營銷力量；全國發(fā)展極不平衡，部分代理商經營方式和經營理念相對落后；公司運營程度不高，進、銷、存流程相當落后，代理商庫存、銷商庫存極不合理，收集、整理、應用市場信息能力很欠缺，部分終端網點質量差，單店鋪銷量不大。

針對以上存在的問題，公司董事會經過慎重商議，決定

廣開言路，集思廣益，提出了“轉型提升、智匯獸霸”的發(fā)展主題（戰(zhàn)略），希望大家在市場建設、產品開發(fā)、生產管理、企業(yè)發(fā)展、人才引進與使用等方面群策群力，共同打造一個發(fā)展的、共贏的、和諧的獸霸家園。

09/10是鞋行業(yè)的發(fā)展拐點。大部分品牌紛紛制定了應對性的策略，縮減生產和市場投入。但我們獸霸公司董事會決定抓住這次行業(yè)洗牌機會快步發(fā)展，在產品品質、渠道整改和新渠道建設方面下大力度，在品牌宣傳方面今年也不同凡響的加大了投入力度。09/10經營方針和指導思想是：繼續(xù)以“團結、高效、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神為指導，秉承“品牌興企、以才致盛”的發(fā)展理念和“誠信獸霸”的經營理念，緊緊抓住我國經濟高速發(fā)展、人們收入水平不斷提高所帶來的消費升級大好機遇，按照系統(tǒng)化和專業(yè)化運作的要求，對我們的市場操作系統(tǒng)、生產開發(fā)系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)進行轉型提升，群策群力的加大品牌宣傳和推廣，進一步提升“獸霸”品牌形象；實施精細化營銷策略，著力培育重點市場；提高研發(fā)水平，不斷豐富產品組合；加強對網點拓展和網點鞏固的指導和服務，努力提升優(yōu)質網點的數(shù)量和質量；狠抓外部客戶和內部員工服務，不斷提高客戶的滿意度和員工的忠誠度；做大做強公司、代理商、經銷商三級經營規(guī)模，努力實現(xiàn) “獸霸”可持續(xù)發(fā)展。具體實施如下：

一、堅定不移夯實渠道基礎，在全國形成200個有輻射力的

強勢終端

渠道策略：圍繞二三線城市專賣店、商場專廳進行高密度布點，實行精細化管理。通過城市渠道建設影響輻射周邊區(qū)域。做好渠道樣板網點建設。公司鼓勵并大力支持各市場王牌店、自營店的建設和發(fā)展，做好品牌形象質量和渠道轉型提升。樹立樣板形象店，利用榜樣效應來提升品牌輻射效應，依照“大的、富的、近的”營銷方針在有條件的地區(qū)開設樣板形象店，利用其輻射效應影響本地區(qū)以及周邊地區(qū)，利用有效的開拓資源達到開拓最大市場面積的效果。方法如下：一是總結一套模式。通過樣板市場，總結可行的、有效的，能在整個空白區(qū)域迅速推廣復制的市場運作模式，是檢驗樣板市場是否成功的首要指標。樣板市場的銷量再大、利潤再高，如果它的市場運作模式在整個空白區(qū)域沒有可借鑒性，不能在其他市場推廣、復制，那么樣板市場同樣是失敗的。這里的模式一般包含以下幾個方面：品牌（產品）組合模式、渠道組合模式、促銷組合模式、市場運作模式等。二是培養(yǎng)一支隊伍。樣板市場好比銷售人員的練兵場和銷售實戰(zhàn)的課堂，通過樣板市場的運作，使分公司的銷售人員奮戰(zhàn)在市場的一線，而不是坐在辦公室里紙上談兵。通過樣板市場的運作，使銷售人員對公司的產品銷售情況有個真實的了解，增長他們的銷售經驗和技巧，為開拓其他市場培養(yǎng)一群具有戰(zhàn)斗力的銷售團隊。三是樹立一個典范。榜樣的力量

是無窮的。打造樣板市場，除了為給整個區(qū)域市場摸索一套模式、培養(yǎng)一支隊伍外，還有一點就是為整個空白區(qū)域樹立一個學習的典范，為現(xiàn)有客戶、即將加盟客戶樹立“市場前景風光無限好”的案例和信心。

二、堅定不移地監(jiān)控產品價格體系和規(guī)范產品組合體系

（一）、產品策略：作為品牌專賣發(fā)展的根基，在終端銷售起到不可忽視的作用。為了加大產品組合的飽滿豐富性，進一步提高產品的競爭優(yōu)勢，我們將在產品的風格組合、價格差異組合上做好引導和要求以適應品牌專賣的發(fā)展。

（二）、專賣管理：隨著市場競爭的加劇，專賣店經營的發(fā)展管理將是區(qū)域銷售力的重要杠桿。公司將組建一支專賣管理組，加強對終端專賣網點的互動、指導和提升。奧康、紅蜻蜓等品牌在專賣管理上已經總結出了完善的管理體系。我們將致力于學習、摸索一套行之有效系統(tǒng)科學的專賣管理模式。該組的工作是針對市場中A店工程進行的監(jiān)督和輔導的行為。作為一項綜合性強，專業(yè)性高的工作，專賣管理在未來的營銷戰(zhàn)役中將扮演愈來愈重要的角色，對品牌的長遠發(fā)展是非常重要的。專賣店是品牌經營的基礎，是代理商優(yōu)化產品組合、做大規(guī)模的有力保證，也是公司營銷管理體系的重要組成部分。今后的工作中，我們要以標準專業(yè)為基準、系統(tǒng)規(guī)范為導向，加大拓展力度，大力開發(fā)優(yōu)質店，鼓勵擴店、開規(guī)模化店，關、停、并、轉劣勢店；要加強對單店的

系統(tǒng)管理，努力提升單店盈利能力；要積極探索VIP 客戶管理，鞏固客戶群體。今后三年中，公司計劃投入每年不少于800萬元的資金，用于專賣店的開設和提升改造補助，以確保網點建設目標的實現(xiàn)。

（三）、促銷策略：促銷作為營銷4P理論核心點，一直來在終端銷售上起到相當重要的角色。隨著商品同質化時代的來臨，同行業(yè)之間的競爭日益激烈，產品在終端的競爭和市場競爭中起著越來越重要的作用。通常在一個商業(yè)街上，會有多家鞋類品牌存在，這已成為一個客觀事實。也因此，市場競爭變成了一種終端競爭，而促銷是最有力的競爭手段，促銷可以分品牌推廣、節(jié)假日、店慶、開業(yè)等不同性質。如何有效的利用階段促銷手段有章法的整合營銷來提高品牌銷售量和知名度，這將是下一步工作重點之一。營銷策劃部門要緊扣消費美學和消費節(jié)點，有計劃、前瞻性地做各種促銷方案，為終端推廣提供有力的技術支持。

（四）、合同管理：要進一步完善代理合同制度，合理分解目標，建立考核機制，嚴肅考核辦法。工作中，要切實做到有獎有罰、獎罰分明。代理合同不僅僅是雙方經濟關系的調節(jié)和界定，更是我們做大做強“獸霸”、分享品牌經營成果的權利和義務的約定。公司和代理商都要嚴格履行合同義務，積極履行品牌推廣和售后服務的職責，“誠信獸霸”要

從我們自己做起，從履行代理合同做起。

三、完善公司CIS系統(tǒng)，強化終端廣告和終端形象

（一）、形象策略：規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)形象是對消費者信心的傳遞，是消費者放心購買獸霸產品的信賴標識。因此企業(yè)商標的美觀大方、脈絡相承是我們品牌推廣的責任和義務。09年市場專賣店、專賣廳的統(tǒng)一形象規(guī)范手冊、安裝手冊、產品畫冊將是市場實際操作的指南

（二）、廣告策略：針對獸霸品牌的新組合，廣告投放將著重于央視媒體與省、地繁華地段、高速公路、機場候機樓等平面廣告的投放。央視與個別省衛(wèi)視的廣告將由公司集中統(tǒng)一投放，各省的電視廣告投放、平面大型廣告、公交廣告等必須在每年的七月十號前交計劃給營銷中心市場部，改以往的被動投放為主動投放為主，適度補充為輔。地級市的公交廣告及部分電視廣告將會在管制范圍內進行布點，對于縣級市場的廣告將從嚴控制，這將會體現(xiàn)在09的營銷政策中去。

四、整改、提升生產系統(tǒng)，為市場提供品質穩(wěn)定的優(yōu)良產品

生產管理：總經理助理、生產經理、品質經理掛點車間，對生產過程和品檢過程進行全面掌控。公司今年利用休整時間對生產軟硬件進行了全面整改、升級

（一）、車間進行科學劃分、生產區(qū)、行人區(qū)、半成品區(qū)、成品區(qū)整齊規(guī)劃，提高生產量和出品率。

（二）、對設備進行更新、引進設備解決產品脫膠問題。

（三）、與培訓公司進行合作，對新老員工進行6S全員培訓。

（四）、完善生產獎勵機制，提高全員勞動者的積極性和主人翁精神。

五、加強終端銷售信息收集系統(tǒng)，強化產品委員會工作職能，開發(fā)適合市場需要的獸霸產品

在中高層會議上，經過大家慎重考慮，清晰分析了未來產品發(fā)展的主線，公司自產以紳士和紳士休閑為主，以商務休為輔，放開注塑，運動休、女鞋的引進工作，通過產品組織委員會做好外購廠家的選擇和產品采購的質量管檢，此舉將會通過在座各位代理商、經銷商合力運作，1-2年后的獸霸不僅有質的飛躍，而且會在市場上獨樹一幟，形成自己獸霸的獨特產品風格。

加快產品信息收集系統(tǒng)的建設步伐，切實有效的提升開發(fā)能力，進一步強化產品組的科學性、市場性和獨特性。

好品牌需要好產品，沒有好的產品不可能打造出一個好的品牌；要做好、做強、做大獸霸品牌首先要求我們必須能夠為市場提供好的產品。好產品著重體現(xiàn)在二個方向，其一是好的產品質量，其二是好的產品開發(fā)和組合能力，2009—2010我們首要任務就是要切實地做好和提升產品開發(fā)和組合能力，具體工作為：

1.明確產品開發(fā)和組合的方向及戰(zhàn)略規(guī)劃；

2.進一步加大產品開發(fā)和組合的費用投入； 3.充分發(fā)揮產品組合委員會在產品組織中的關鍵作用；

2008年6月份公司基于產品開發(fā)和組合的需要，成立了“產品組織委員會”，委員會成員由八位具有一定產品開發(fā)能力、市場銷售較好的代理商組成（其中男鞋組4名，女鞋組4名）；一年來產品組織委員會的工作業(yè)績是有目共睹的，對他們的業(yè)績公司是予以肯定的，但隨著市場的深刻變化，目前我們的產品開發(fā)和組合能力同優(yōu)秀品牌相比還有一定的差距，我們要成為優(yōu)秀品牌，首先必須打造一流的產品開發(fā)能力，要打造一流的產品開發(fā)和組合能力，關鍵點在于產品信息收集系統(tǒng)的建設和充分發(fā)揮產品組織委員會的作用，為此公司于今年5月份起草了《關于進一步明確產品組織委員會工作職責的規(guī)定》文件，在文件中公司很明確地賦于產品委員會成員十二方面的權利和義務，其中產品組織委員會具有對現(xiàn)有外加工合作廠家之合作資格進行否決的權利，對新增加的外加工合作廠家進行確認的權利，對外加工產品質量進行監(jiān)督和提出處理的權利以及享有公司產品政策制定之參與、建議的權利，四項權利充分表明公司是信任、放權產品組織委員會成員的，今年公司將定期和不定期地組織產品委員會成員開展產品開發(fā)和組合的統(tǒng)一行動。同時，我們對產品顧問委員會成員的加入和罷免制定了規(guī)則，我們將不

斷的完善、激活產品組合委員會，我們有理由相信，今年將是產品委員會大展身手、發(fā)揮關鍵性作用的一年。

六、建立和完善基于快速反應的物流管理體系

現(xiàn)代市場瞬息萬變、反復無常。以最快速度開款、以最快速度生產、以最快速度把產品交到經銷網點，是占領市場先機的客觀要求，同時也是成本控制的主要內容。我們要以產品研發(fā)為源頭、以產品組織和生產為核心、以物料采購為立足點，形成各相關部門密切配合的業(yè)務流程；要進一步加強供應商信息庫和外購企業(yè)信息庫建設，確定核心供應商和核心加工企業(yè)，努力做到規(guī)模采購，減少采購成本和采購時間；要加強庫存管理，逐步推行庫存管理計算機化，努力減少庫存損失，提高經營效益；要完善業(yè)務流程時點控制和考核機制，進一步明確部門責任，推行責任追究制。

七、建立和完善基于目標控制的財務核算體系

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使企業(yè)和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理的基本做法是根據(jù)企業(yè)的總體任務，確定一定時期內企業(yè)的總目標，在時點上對總目標進行逐年、逐季、逐月分解，由此在企業(yè)內逐級層層分解為分目標和子目標，并把分目標和子目標作為評估和獎勵部門業(yè)績、個人貢獻的標準，形成目標連鎖，以利于查找造成目標偏差的原因和責任部門、責任人，以確保企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。目標管理的關鍵在于查找造成目標偏差的原因、部門并及時調整目標系統(tǒng)，這就要求我們的財務核算系統(tǒng)做到及時、準確地反映各考核時點各分目標、子目標的完成情況。為此，在新的一年中，我們一是要建立健全財務臺帳建設，規(guī)范資金的預算、審核、審批、支付、劃撥行為，努力確保每筆支出支出合理、入帳準確、記載明晰、備查有據(jù)。二是要根據(jù)公司管理要求，開展財務分析，做好月報工作。三是財務人員要加強業(yè)務學習，努力提高業(yè)務技能，準確理解、把握公司管理思路和國家相關稅收政策，確保財務工作在國家規(guī)范要求和公司管理要求內運作。四是要建立成本分析制度，準確核算生產成本，為進一步理順公司定價策略提供準確依據(jù)。實施公司化管理的代理商要進一步加強財務工作，完善應收應付款管理和庫存管理；未能實施公司化運作的代理商要建立健全應收應付款臺帳和庫存臺帳；有條件的經銷網點應建立收銀系統(tǒng)。公司將適時推出網絡結算和管理系統(tǒng)，各代理商要按公司要求做好硬件投入工作，為公司網絡化核算體系的建立做好準備。

八、建立和完善基于增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的人力資源管理體系

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，這是市場經濟發(fā)展的必然結果。“以才致盛”提升為公司的發(fā)展理念，是十三年來公司發(fā)展的經驗總結，是集體智慧的結晶。在新 的一年中，我們要繼續(xù)實施“以才致盛”戰(zhàn)略，建立和完善人力資源管理體系，以實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長為目標，切實解決 “引得進人、留不住人”的問題。一是思想上要始終把握待遇留人、事業(yè)留人、情感留人的原則，要努力改善員工生活條件，提高待遇標準，讓他們在公司里充分體會到存在的價值；要努力為人才搭建施展才華與抱負的平臺，不斷提高自身素質和業(yè)務技能，使人才得到更高的提升；要從情感上關心人、從生活上體貼人，讓每一個員工克服雇員意識，讓他們在公司里充分感受家的溫暖。二是要探索適合公司發(fā)展的薪酬制度和績效考核制度，實行公司高層管理人員和區(qū)域經理個人收入與公司目標掛鉤，努力體現(xiàn)分配的公平公正；三是要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同的業(yè)務需要，有針對性地引進適用人才，不斷壯大我們的團對。今后幾年，企業(yè)對專業(yè)銷售人員、研發(fā)人員、管理人員的需求將大幅增長，我們要有預見性地進行人才引進和儲備工作；四是要繼續(xù)加強對中高層管理人員的培養(yǎng)，不斷提高他們的視野和處理復雜問題的能力，不斷提高他們的敬業(yè)精神和執(zhí)行能力；五是要進一步提高競爭意識和創(chuàng)新意識，建立淘汰制度，對經使用、培養(yǎng)后能力弱、水平低、接受能力差又自以為是、無上進心的人員實行解聘淘汰，保證隊伍有較強的戰(zhàn)斗力；六是繼續(xù)加強對員工的崗前培訓和在崗培訓，提高員工的工作技能；要組織員工學習企業(yè)精神，培養(yǎng)其對企業(yè)的責任感，幫助新員。對于我們，未來還有很長的的路。人生如逆水行舟，不進則退，事業(yè)似峰回路轉，唯有攀登。懷想昨天，把握今天，創(chuàng)造明天，繼往開來的責任正落在我們每一位的肩頭，我們唯有抖落身上的塵土，擦干臉上的汗水繼續(xù)前進！讓我們風雨同行，一路前進，邁向富強、和諧的獸霸事業(yè)新征程，努力創(chuàng)造屬于我們共同的美好未來！親愛的朋友們，讓我們一起祝福吧，愿我們的公司長青！長興！祝員工及各位代理商平安、順利！謝謝大家！

祝各位身體健康，合家安康！

二零零九年六月六日

第三篇：【智匯通】集團型企業(yè)戰(zhàn)略選擇的共性

【戰(zhàn)略管理】王吉鵬：集團型企業(yè)戰(zhàn)略選擇的共性

【專家簡介】王吉鵬，現(xiàn)任人民大學、北京大學MBA企業(yè)文化專業(yè)特

聘教授，國內著名管理學專家，北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長。長期從事組織變革和企業(yè)文化實證研究與咨詢實踐，戰(zhàn)略型企業(yè)文化理

論的創(chuàng)立者。多年企業(yè)管理經驗，對企業(yè)的管理和運營有深刻的理解。

導讀：在國資委大力推進國有資產新一輪重組的背景下，很多企業(yè)

正在尋求新的定位，探求新的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。然而，由于很多集團的成立，是先有子公司再有母公司的，先天性的就是一個控股型集團；集團

總部的架構與定位，又重度偏向管理產業(yè)方向。所以，對于這些企業(yè)來說，集團總部如何定位？到底是管產業(yè)還是管投資？是做產業(yè)型還是控股型集團？這一系列問題就如同一道道山嵐橫亙在眼前。

在這些困惑下，如何進行對集團發(fā)展極具意義的戰(zhàn)略選擇更是一個棘手的問題。邁克爾·波特說：戰(zhàn)略的本質是選擇、權衡和各適其位。戰(zhàn)略選擇也是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。它主要涉及經營環(huán)境分析、未來發(fā)展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。有效的戰(zhàn)略管理可以促使企業(yè)合理配置內部資源，提高整體優(yōu)化程度，同時取得有形和無形利益的潛在機會，以及利用這種潛在機會與公司能力之間的匹配關系來成功地拓展新的事業(yè)。戰(zhàn)略選擇如此重要，一些企業(yè)家不禁要問，那么產業(yè)型集團和控股型集團在戰(zhàn)略選擇層面到底有沒有共同點？如果有，這些共同點是哪些？對此，根據(jù)實證研究看，產業(yè)型集團和控股型集團在戰(zhàn)略選擇層面是存在共同點的，主要表現(xiàn)在以下幾點。

首先，兩種類型的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上的決定因素都可以從內部資源和能力與外部環(huán)境兩方面進行分析。

兩種類型的集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素都可以分為兩大方面：一是從外部環(huán)境（特別是產業(yè)結構）的視角探討企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素，主要強調外界環(huán)境的機遇與威脅以及產業(yè)結構是導致企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基本因素；二是從內部資源和能力的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素，主要強調企業(yè)戰(zhàn)略就是合理配置企業(yè)內部獨特資源、整合企業(yè)內部各種能力適應環(huán)境的變化，才能獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

對內外部影響因素的不同反應必會導致企業(yè)的不同命運。例如，中國手機企業(yè)前幾年在手機牌照資源稀缺的情況下，利用市場進入管制和手機市場中存在的高額利潤的契機，國內很多手機企業(yè)一切以高額利潤為目標，甚至不顧產品質量的問題進行生產經營，使得消費者對國產品牌-全球品牌網-

整體產生信任危機。最終，這種集體的短期逐利行為受到

了公眾組織化、輿論化、甚或法律化手段的反對，失去了顧客的信任和投票。中國手機行業(yè)的冬天到來了。

在這個時候，只有少部分的企業(yè)真正意識到潛在的危機，不斷提升自身的產品質量，不斷完善售后服務體系，不斷完善自身的短板，加緊研發(fā)能力的提升，如華為和中興的3G手機。在中國手機行業(yè)的冬天到來的時候，只有這些專注于經營，具有長遠戰(zhàn)略安排的企業(yè)才可能存活下去。

其次，兩種類型的集團企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時有許多共同的“關鍵”影響因素。

集團企業(yè)的戰(zhàn)略選擇要在其發(fā)展目標的基礎上，綜合考慮外部吸引力、內部實力作出相應選擇。但是一般沒有必要也不可能找出所有影響因素并逐一分析，而只要找出關鍵的幾個即可。對于這些“關鍵”的因素，已有研究成果中主要有行業(yè)市場增長率、行業(yè)市場集中度、行業(yè)生命周期、行業(yè)政策、企業(yè)競爭地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)市場份額、企業(yè)經營資源剩余、企業(yè)所在國與地區(qū)市場經濟發(fā)達程度、企業(yè)經營風險、行業(yè)技術特征等。

這些戰(zhàn)略選擇影響因素，大致可以分為兩類。第一類是實踐因素，主要有企業(yè)過去執(zhí)行的戰(zhàn)略、管理者的因素以及對環(huán)境的依賴程度等等，這些影響因素主要不是從業(yè)務的角度出發(fā)，沒有明顯的因果或者邏輯關系來表示，并且通用性不強；另一類是理論因素，主要有市場增長率、經營資源剩余、經營風險、企業(yè)生命周期、競爭地位等等，這些因素側重于從企業(yè)業(yè)務經營的角度出發(fā)，有著較為明顯的因果或者邏輯關系，一般來說其影響作用是固定不變的。

這些戰(zhàn)略選擇影響因素，還可以根據(jù)性質分為主動型影響因素和被動型影響因素。仁達方略作為集團管理權威專家，綜合為國內大型企業(yè)集團提供集團管控、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團品牌建設、內控與風險管理、企業(yè)改制、兼并重組等管理咨詢服務的經驗總結出，主動型影響因素主要有良好的市場增長率、較低的進入門檻、高利潤率、技術發(fā)散等等，這些影響因素會主動誘導集團企業(yè)實施多元化；被動型影響因素包括限制性政策出臺、市場增長率降低、技術收斂等等，這些影響因素導致集團企業(yè)被動實施多元化。

這些戰(zhàn)略選擇影響因素，還可以分為內部影響因素和外部影響因素。內部影響因素有企業(yè)競爭地位、技術特點、企業(yè)生命期、企業(yè)經營資源剩余、企業(yè)能力等，這些影響因素可以通過企業(yè)自身的努力實現(xiàn)，屬于可以發(fā)揮主觀能動性的范疇；外部影響因素有行業(yè)生命期、行業(yè)政策、行業(yè)市場增長率，這些影響因素往往較難通過企業(yè)自身的努力而得以改善，不屬于可以發(fā)揮主觀能動性的范疇。

再次，兩種類型的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇方法上有共同之處。

在戰(zhàn)略選擇影響因素的基礎上形成了各種多元化戰(zhàn)略選擇方法，主要有多元經營時機選擇政策指向矩陣、大數(shù)法則、增長/份額矩陣、逐步推移選擇法等等。這些方法均以上述影響因素的其中幾個作為維度，也是目前兩種類型的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時通用的分析方法。

這些戰(zhàn)略選擇方法有幾個特點，首先，兩種類型的集團企業(yè)基本上是以兩個選擇因子將戰(zhàn)略劃分為四個類型。當然，大數(shù)法則提出了較多的選擇因子，但是由于其選擇因子之間具有一定的關聯(lián)性，所以實際上主要是從行業(yè)市場增長率、企業(yè)經營風險、企業(yè)實力三個方面來進行。其次，兩種類型的集團企業(yè)的戰(zhàn)略選擇主要從內外兩個角度進行考慮，只不過在內外兩個角度的具體體現(xiàn)因子不一樣而己。集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇要在其發(fā)展目標的基礎上綜合考慮內外部條件進行，這也說明內外匹配的重要性。最后，兩種類型的集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法以定性研究為主。在已有的戰(zhàn)略選擇方法中，主要是以定性的形式進行戰(zhàn)略選擇決策。

最后，兩種類型的集團企業(yè)在整體戰(zhàn)略選擇上都面臨著共同的限制。

由于兩種類型的集團企業(yè)所制定整體戰(zhàn)略不應該是下屬企業(yè)競爭戰(zhàn)略的簡單相加。因此，集團企業(yè)整體戰(zhàn)略選擇面臨三個方面的共同限制性條件：其一，整體戰(zhàn)略的重點不是如何在某一個行業(yè)或者市場中競爭的戰(zhàn)略，而是如何在多個行業(yè)或者市場中競爭的組合戰(zhàn)略；其二，要想在多個行業(yè)中擊敗許多單獨存在的企業(yè)，整體戰(zhàn)略必須關注如何建立一個能夠把組合效益最大化的組合，并采用一個能夠把組合優(yōu)勢發(fā)揮出來的管理模式；其三，為了能夠最大限度地建立和發(fā)揮組合優(yōu)勢，整體戰(zhàn)略的核心應該是動態(tài)地調整行業(yè)/企業(yè)組合和管理模式，使兩者能夠達到動態(tài)的匹配。

結語：總之，集團企業(yè)戰(zhàn)略是使集團保持正確的發(fā)展方向的保證，是解決集團企業(yè)發(fā)展中的重大問題的必要前提，是集團企業(yè)在市場經濟環(huán)境中正確開展競爭的策略準備。無

論產業(yè)型集團企業(yè)還是控股型集團企業(yè)，在進行戰(zhàn)略選擇時，都會遇到相同的問題。對于

這些共性，集團要根據(jù)自身的資源和能力理性選擇，既要認識到機遇的價值，更要認識到自身的風險。制定科學的戰(zhàn)略實施的每一步計劃。

第四篇：【智匯通】服裝企業(yè)質量控制“三部曲”

服裝企業(yè)質量控制“三部曲”

導語：近幾年，無論是國際知名品牌還是國內服裝企業(yè)翹楚都頻繁引發(fā)“質量門”事件，有些甚至引起消費者的抱怨和憤怒，直接對服裝品牌造成非常大的傷害。消費者很容易因服裝款式設計而選擇一個服裝品牌，在一段時間內成為該品牌的忠實粉絲，但出現(xiàn)質量問題后，消費者就會對品牌產生質疑甚至拋棄該品牌。而一旦這種傷害發(fā)生，服裝品牌要重新鑄就質量誠信的形象，就需要付出昂貴的代價。

有鑒于此，本文將重點分析服裝生產質量控制中的問題，分析如何實現(xiàn)過程的質量控制，并提出合理的解決方案。

服裝企業(yè)質量控制的現(xiàn)狀及存在的問題

盡管當前質量控制已經被越來越多的企業(yè)所重視，但許多國內的服裝企業(yè)仍然缺乏有效的控制和管理方法，在供應鏈的各個環(huán)節(jié)中對質量的控制還是存在很多的問題，往往陷入“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的誤區(qū)，下面筆者將從以下幾個方面予以分析。

1.快速低成本策略導致質量控制的缺失

近幾年，很多國外的“快時尚”服裝品牌質量問題頻現(xiàn)，引起了許多消費者的關注。快速低成本戰(zhàn)略導致質量問題不斷，是快時尚品牌的天生缺陷。出于成本控制的需要，快時尚品牌在設計階段就已經把質量要求高、長周期的面料排除在外了。通過他們的產品吊牌可以發(fā)現(xiàn)，其代工廠商通常來自于成本更為低廉的發(fā)展中國家。

2.缺乏規(guī)范化的采購跟單管理

目前，服裝品牌的供應商有80%～90%都是貿易商，而貿易公司的面輔料專業(yè)性不高，沒有專業(yè)人員的指導，對質量的把控也存在很大的風險。因此，在服裝面料和成品的采購過

程中，企業(yè)經常抱怨供應商的打樣品質不穩(wěn)定，打樣周期遙遙無期。甚至在大貨面輔料、成品交貨的時候，也經常因為質量的不合格，導致新產品上市時間的延遲。

在采購階段產生的質量問題，主要的原因就是缺乏規(guī)范化的采購跟單管理，使得采購階段的質量缺乏規(guī)范化的控制，而這種管理上的缺失為后續(xù)的質量問題埋下了隱患，很容易對產品銷售和終端品牌形象造成不良影響。

3.產品質量檢驗標準不明確

當前，很多服裝企業(yè)內部對質量檢驗缺乏明晰的流程和標準，有的企業(yè)甚至沒有獨立的質檢部門，在質量檢驗的執(zhí)行過程中易出現(xiàn)較大的爭議。

產品質量檢驗標準不明確，是實際運行中常見的一個問題。特別對那些無法適用現(xiàn)有國家標準、行業(yè)標準或企業(yè)已備案標準的新產品，質量檢驗標準在企業(yè)內部往往無法達成一致性。

解決質量控制問題的“三部曲”

從質量控制的角度來講，解決問題的重點在于對供應鏈中重要的質量控制節(jié)點進行深入分析，通過對產品設計開發(fā)、生產、質量檢驗各環(huán)節(jié)的整體質量控制，從根本上解決產品質量的問題。筆者將針對以下幾點做具體分析。

一、設計決定產品質量

服裝企業(yè)產品設計開發(fā)過程的質量控制點貫穿了以下幾個階段：

1、設計開發(fā)的計劃制定階段。企業(yè)應根據(jù)商品企劃和產品上市時間的要求，明確劃分設計開發(fā)的階段，制定詳細的人員和時間計劃，包括評審時間、參與人員和評審制度。

2、設計開發(fā)的執(zhí)行階段。在設計開發(fā)的過程中，設計部門需要按照時間計劃的要求完成設計任務，強化內部人員的時間管理意識。隨著設計開發(fā)的進程，可能發(fā)生設計要求的變更或客觀因素的影響，因此，必須及時修正時間計劃表，避免影響后續(xù)的進程。

3、設計開發(fā)的變更階段。很多服裝企業(yè)在產品評審過后都無法避免款式更改的情況，除適當考慮產品評審的要求外，還應該充分考慮更改部分對產品其他部分及整體功能、性能、結構等方面的影響，以便判斷變更的正確性。在確定合理可行的前提下，設計變更在實施前必須得到批準，以保證改款的嚴肅性。

對于設計開發(fā)的每一個階段，設計部門都需要由專人進行時間進度的監(jiān)控并記錄，對關鍵節(jié)點的輸入輸出實現(xiàn)系統(tǒng)化管理，確保在設計開發(fā)過程中產生的問題可追溯。

二、規(guī)范產品質量檢驗流程和標準

首先，質檢部門應對到達倉庫的面輔料，按檢驗和作業(yè)指導書的流程完成檢驗，并出具檢驗報告。對于抽檢初判不合格的面輔料，必須擴大抽查比例，確定不合格的產品，質檢部門需要第一時間提出并及時與采購人員協(xié)調解決，若無法協(xié)商解決，則需要高層領導最終裁決能否使用。

經協(xié)調確實不能使用的面輔料，及時與供應商聯(lián)系退貨、對涉及索賠與打折的情況也要出具書面的索賠與打折標準，與供應商交涉。如果與供應商不能達成一致，則需要報上級主管裁定最終處理方案，并通知財務、倉庫辦理相關手續(xù)并落實補救方案。

經過協(xié)調可以讓步使用的物料，由質檢部門通知材料倉和生產部門處理的方法（如分批、分色發(fā)料使用等）。退貨記錄及問題報告要記入供應商績效考核檔案。

其次，為保證產品質量，企業(yè)所采購的各類面料都需要有一個統(tǒng)一的檢驗標準，并確保按照標準執(zhí)行。具體有如下幾點注意事項：

1、在生產時，檢驗員必須對本工序所需的各種面輔料進行檢驗，發(fā)現(xiàn)不合格面輔料應及時按照不合格品控制程序執(zhí)行。未經批準擅自投產，需要通過績效來進行考核。

2、檢驗員必須對自己所加工的全部產品嚴格按照本工序的工藝要求和質量標準進行自檢，并作是否合格的判斷，在確認產品合格后方可流入下道工序，否則應自行返工。如自己無法解決，應及時向部門領導反映，得到明確答復后方可繼續(xù)生產，避免不合格產品流入下道工序，返工時超出考核指標的進行扣款。

3、各工序員工產品加工完畢后，按以上要求進行自檢，自檢后蓋寫工號，不寫工號的，按返工處罰。

4、對工作責任心強、認真執(zhí)行“自檢”制度，及時發(fā)現(xiàn)上道工序產品質量問題并退回上道工序返修的檢驗員，適當給予獎勵。

三、建立提升供應商質量管理體系的內部審核制度通過對供應商質量管理體系的內部審核，發(fā)現(xiàn)質量體系中的不合格項，并通過糾正措施提高質量管理體系的正確性和有效性。

內審組織方面，由供應商高層任命審核組長，《質量體系審核報告》審批通過后，質量部門負責組織內部質量管理體系審核的實施，審核組長負責編制審核實施計劃、編寫審核報告，并指派審核員。審核員按照分工負責編寫檢查表，完成分配的審核任務，編寫不合格項報告，并配合審核組長的工作。各受審部門負責配合審核組工作，并針對提出的不合格項進行糾正，制定并實施糾正措施。

內審程序方面，每年實施一次集中內審，對質量管理體系所有部門實施內審，平時實施月輪流內審，即每月由內審員對各部門質量體系的運行情況進行監(jiān)督抽查，發(fā)生重大質量問題時可隨時進行內審。

質量體系負責人每年制定公司下一的內審計劃，內容一般包括：審核準則、審核范圍、審核頻次和方法、時間安排等。

1.審核前的準備

a）成立審核小組，每次審核前由供應商高層任命審核組長。審核組長聘任審核組成員。審核員應具有內審員資格，審核員不應審核自己的工作，且與受審核部門無直接責任關系。

b）審核組長編制《內部質量體系審核計劃》交由供應商高層批準。審核計劃內容一般包括：審核目的、審核范圍、審核依據(jù)、審核日程安排、審核要素、內審員分工等，須提前一周下達各受審區(qū)域負責人和內審員審核。

c）審核員按照《內部質量體系審核計劃》的分工，依據(jù)審核要素和體系文件，做好準備工作，編制《內部審核檢查表》。

2.審核的實施

審核員參照內審檢查表中具體內容對受審部門進行現(xiàn)場檢查，通過交談、查閱文件、查閱記錄、現(xiàn)場查驗等方法收集客觀證據(jù)，并記錄審核證據(jù)。現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)問題時，審核員應進一步調查清楚，對存在問題的客觀性進行研究，力求公正。在審核完成后，審核員應對受審核部門負責人作一次口頭報告，報告審核的情況、提出相應建議。

3.審核報告的提交

內審后由審核組長提交《質量體系內審報告》，經高層批準后，發(fā)放至相關部門。審核報告內容主要包括：審核的目的、范圍和依據(jù)；審核的日期及審核計劃具體實施情況；不合格項數(shù)量、分布情況、嚴重程度；存在的主要問題分析等。

4.糾正措施的實施和跟蹤

受審部門在收到《質量體系內審報告》和《不合格項報告》后，應對不合格項原因進行認真分析，制定相應的糾正措施并實施。審核組長組織內審員跟蹤檢查糾正措施實施情況，對不能在短期內糾正的不合格項，由責任部門提出糾正措施計劃報高層批準，交審核組備案。每月由質量部門的內審員輪流查找各部門的不符合項，開具《不合格項報告》交責任部門進行整改，并負責跟蹤驗證整改情況。

結語：產品質量是企業(yè)核心競爭力的基礎，沒有高質量的人才隊伍以及高質量的產品和服務，企業(yè)便無法獲得顧客的青睞，占領市場。不論在服裝、家紡等紡織服裝業(yè)的各個細分領域，還是從原料、紡織到印染、成品的產業(yè)鏈上下游，產品質量的好壞始終是衡量企業(yè)品牌品質的重要指標，因為質量是企業(yè)的命脈，是品牌價值的基礎。

第五篇：邱凌智-閱-家族企業(yè)的人力資源管理的困境及對策研究（定稿）

家族企業(yè)的人力資源管理的困境及對策研究

邱凌智

貴州財經大學MBA中心貴州貴陽55000

4摘要：我國的家族企業(yè)在改革開放后發(fā)展迅速，為社會經濟的發(fā)展做出了重要貢獻。家族企業(yè)的人力資源管理是其成長的重要保證，也是家族企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃的資源保障。然而，家族企業(yè)在人力資源管理上面臨一定的困境，如何掌控好人力資源的管理是家族企業(yè)發(fā)展中不容忽視的必要工作。

關鍵詞：家族企業(yè)；人力資源管理；對策

近些年來，隨著市場機制的完善和社會經濟的不斷發(fā)展進步，企業(yè)市場競爭越來越激烈。作為家族企業(yè)要想在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，就要始終保持發(fā)展的動力，不斷提升人力資源管理水平。通過科學的人力資源管理，促進家族企業(yè)持續(xù)有效地和諧發(fā)展。

一、我國家族企業(yè)人力資源管理的概況

（一）家族企業(yè)的基本概念

家族企業(yè)是指企業(yè)權由家族控制，資本和股份主要控制在一個家族團體中，領導層和管理層的核心位置由同一家族人員出任，并直接或間接掌控企業(yè)的經營權的企業(yè)。家族企業(yè)具有家族和企業(yè)合一的特點，是我國現(xiàn)階段普遍存在的一種企業(yè)組織形式。

（二）家族企業(yè)在人力資源管理中存在的誤區(qū)

家族企業(yè)的成長和發(fā)展，離不開人才的推動促進作用，更離不開員工團隊智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。因此，科學有效地人才管理模式，可以幫助家族企業(yè)和諧發(fā)展。然而，家族企業(yè)在人力資源管理中存在不少的誤區(qū)，一系列人力資源管理中的問題阻礙了家族企業(yè)的進步空間。家族企業(yè)在人力資源管理中缺乏創(chuàng)新意識，不能擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛和羈絆，沒有長遠發(fā)展的人力資源管理規(guī)劃，缺少系統(tǒng)地人力資源管理和培訓模式。家族企業(yè)存在用人理念狹隘的弊端，導致人力資源開發(fā)不到位，進而使優(yōu)秀的人才流失嚴重。家族企業(yè)通常在領導層和管理層擁有絕對控制權，封閉的運作環(huán)境使外來優(yōu)秀人才不易進行獨立的決策，不利于人力資源的合理充分使用。家族企業(yè)對人力資源的激勵機制不夠完善，不能及時有效

地促進人力資源發(fā)揮最大的動力。諸如此類，是家族企業(yè)在人力資源管理中常見的一些誤區(qū)。

（三）家族企業(yè)沒有適時地規(guī)劃人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

在市場經濟全球化趨勢下，世界經濟格局多變，市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了適應市場變革，就要重視規(guī)劃人力資源的積極作用，突破創(chuàng)新，科學管理企業(yè)的發(fā)展模式，適時調整企業(yè)人才資源發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

由于家族企業(yè)的人力資源管理滯后，不能及時察覺市場變革趨勢，沒有適時地規(guī)劃人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。家族企業(yè)對規(guī)劃人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的認識不夠全面，導致家族企業(yè)戰(zhàn)略方向不明確，這就會影響到家族企業(yè)的長遠發(fā)展步伐。眾多沒有明確發(fā)展目標的家族企業(yè)，只是走一步看一步的經營模式，在家族企業(yè)需要快速擴張的階段，在人力資源管理上的弊端就會制約家族企業(yè)的進一步發(fā)展。另一方面，家族企業(yè)在人力資源儲備上沒有做好工作，沒有專門人才來規(guī)劃適合家族企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。據(jù)調查顯示，不少家族企業(yè)的管理和經營者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎技巧和必要知識，在家族企業(yè)的管理上更多的是依靠積累的經驗來解決問題。因此家族企業(yè)正面臨著人才短缺的窘境，人力資源儲備不到位的問題。綜上可知，家族企業(yè)應該提升人力資源管理的水平，選用專業(yè)人才規(guī)劃家族企業(yè)人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。

二、探析造成家族企業(yè)人力資源管理困境的原因

（一）家族企業(yè)的人力資源管理受到家族傳統(tǒng)和管理家長化的影響

在濃厚傳統(tǒng)氣氛影響明顯的家族企業(yè)，在人力資源管理方面上存在不少問題。家長的主觀意志影響家族企業(yè)人力資源管理制度的建設，家族企業(yè)圈子化和管理上的家長化制約了科學的人力資源管理模式。家族企業(yè)主的經營管理模式和思維模式受到傳統(tǒng)的家族文化影響，家族企業(yè)在人力資源管理上表現(xiàn)出一定的封閉性和隨意性，出現(xiàn)了任人唯親的現(xiàn)象。家族企業(yè)一些重要的職能位置多有家族內部人員出任，對外人在企業(yè)的職能權力有明確的限制。另外，家族企業(yè)的領導人交接班的過程中常常出現(xiàn)離而不退的普遍想象，對企業(yè)仍保有一定的操作和發(fā)言權。這樣的家族企業(yè)人力資源管理結構使得企業(yè)的所有權和管理權高度集中，既降低了外部人員的工作積極性，又不能使適需人才為己所用。

（二）社會誠信缺失對家族企業(yè)人力資源管理的沖擊

在社會急劇轉型時期，隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，企業(yè)組織形式多樣化，利益主體多元化，人們的行為方式、思維方式和價值取向也在轉變，而誠信價值取向的缺失阻礙了社會的進步發(fā)展，缺乏信用對整個經濟社會的發(fā)展造成了嚴重的損害。這就會產生一系列信用危機，而家族企業(yè)在發(fā)展的過程中尤其重視誠實守信的用人理念。由于社會信用危機的普遍存在，使得家族企業(yè)在用人上多從家族內部選用人員領導企業(yè)的重要工作，對企業(yè)非家族成員始終缺少必要的信任。社會和個人信用危機的產生，在一定程度上困擾著家族企業(yè)的人才選用。社會誠信缺失對家族企業(yè)在人力資源管理方面產生了巨大的沖擊。

三、家族企業(yè)在人力資源管理上的對策

（一）科學有效地規(guī)劃人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

家族企業(yè)的人力資源管理是一項長期而艱巨的任務，人力資源是家族企業(yè)發(fā)展進步的重要資源。家族企業(yè)要想持續(xù)市場競爭力和發(fā)展就得不斷調整自己的組織結構來適應外部環(huán)境的變化，科學有效地規(guī)劃人力資源發(fā)展戰(zhàn)略尤為重要。家族企業(yè)的人力資源管理應該充分調動員工的工作積極性，依據(jù)員工的興趣和特長，選擇合適的崗位任用，避免出現(xiàn)人力資源浪費的現(xiàn)象。家族企業(yè)人力資源管理上應把員工個人的發(fā)展規(guī)劃賦予企業(yè)整體成員的發(fā)展規(guī)劃之中。家族企業(yè)要根據(jù)自身實際情況，明確適合企業(yè)發(fā)展的人力資源數(shù)量，設計人力資源結構分布合理化，并做好人力資源素質規(guī)劃的工作。家族企業(yè)要依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略儲備人才，在儲備要求上放寬對中高層管理人才的要求。如果能科學有效地規(guī)劃好家族企業(yè)的人力資源管理，則能保證家族企業(yè)人力資源數(shù)量和質量的穩(wěn)定，為家族企業(yè)未來的長遠發(fā)展提供重要資源保障。

（二）家族企業(yè)應完善培訓體系建設

家族企業(yè)在人力資源培訓體系建設上往往不夠完善，許多培訓方面都是隨意和盲目的，沒有完整的培訓體系，就不能達到預期的效果，不能使人力資源素質有效提升。因此，家族企業(yè)應建設完整的培訓體系，重視人力資源團隊組織建設。家族企業(yè)應制定培養(yǎng)計劃，重視對人力資源的培訓工作，以科學有效的方法和理念培訓，分析企業(yè)不同層次人力資源的實際情況，確定人力資源所需的培訓內容，有針對性地進行系統(tǒng)化培訓。與此同時，要適時地對人力資源培訓的效果進行評估，進一步完善家族企業(yè)的培訓體系建設。

（三）加強家族企業(yè)特色文化建設

一個企業(yè)的成功離不開自身的企業(yè)文化建設，家族企業(yè)同樣應重視企業(yè)特色文化的建設。企業(yè)文化是企業(yè)長期生產過程中總結出來的管理理念和企業(yè)思想，優(yōu)秀的企業(yè)文化能增進人力資源的歸屬和認同感，也能有效地約束員工的行為規(guī)范。家族企業(yè)應加強建設具有特色的企業(yè)文化，這是家族企業(yè)在激烈市場競爭中的發(fā)展資本，是一筆寶貴的財富。

四．結束語

家族企業(yè)的發(fā)展是一個長期、復雜的過程，家族企業(yè)仍有諸多問題有待優(yōu)化解決，科學有效地人力資源管理是家族企業(yè)成長和發(fā)展的重要保證。隨著經濟全球化趨勢的發(fā)展，對家族企業(yè)既是機遇，也是挑戰(zhàn)，合理規(guī)劃家族企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是家族企業(yè)長遠發(fā)展的必要工作。優(yōu)化家族企業(yè)的人力資源管理對策，將使家族企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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【2】王連娟；家族企業(yè)傳承潛規(guī)則[M]；中國人民大學出版社；2006

【3】陳一明；常青的家族企業(yè)；人力資源管理；2008（1）

作者簡介：邱凌智（1981-）男，漢族，江蘇連云港人，貴州財經大學MBA中心 2013秋季班學員