第一篇：【智匯通】案例分析：杭州松下馬達有限公司推行5S現(xiàn)場管理

以流水線生產(chǎn)模式組織上億元產(chǎn)值的生產(chǎn)，結(jié)果會怎樣?

杭州松下馬達有限公司成立于1994年，主要生產(chǎn)銷售家電產(chǎn)業(yè)馬達及其零部件。公司本著“為人類改善提高而創(chuàng)造，為世界文明進步發(fā)展而追求”的經(jīng)營理念和提高家電產(chǎn)業(yè)馬達質(zhì)量、服務(wù)社會的信念在中國開創(chuàng)事業(yè)，不斷開發(fā)高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、低噪音、長壽命的新產(chǎn)品。

1995年，公司正式投入生產(chǎn)，以少品種、小量的生產(chǎn)進行;1999年AR直流無刷馬達投入生產(chǎn);公司的業(yè)務(wù)量有了突飛猛進的發(fā)展。2001—2003年AR、室內(nèi)馬達在市場上需求量上升;2003年Φ58真空泵、Φ114洗碗機正式投產(chǎn)。2004年1月公司的銷售額突破億元大關(guān)，以后幾個月的銷售還在成倍的上升。但生產(chǎn)方式主要是流水線式的，期間公司招募了大量的操作工、因為操作工是非專業(yè)人員、因此在安全、品質(zhì)上出現(xiàn)了問題;不論是管理素質(zhì)還是人員素質(zhì)的基礎(chǔ)都比較差。

由于公司的發(fā)展速度遠遠超過了基礎(chǔ)管理的改善和人員素質(zhì)的提高速度，出現(xiàn)了管理嚴重滯后于公司發(fā)展的弊端，各方面的管理都比較混亂，尤其是生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，生產(chǎn)現(xiàn)場堆滿了原材輔料、半成品、成品和包裝材料，連走廊里兩個人對面走過都要側(cè)身。根本分不清哪里是倉庫，哪里是生產(chǎn)現(xiàn)場。

公司生產(chǎn)的產(chǎn)品占市場比例的，經(jīng)常有客戶到公司考察訪問，剛開始客戶對我們的現(xiàn)場狀況不大滿意，他們所看到的現(xiàn)場是混亂、較為臟的現(xiàn)場，以至于懷疑到我們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，對我們的產(chǎn)品呈抱著試試的心態(tài);雖然我們的產(chǎn)品在市場上有很大的價格優(yōu)勢，但因為客戶的定單少，公司94年至98年所生產(chǎn)及銷售值在同行中均處于劣勢。

從1998年開始，公司調(diào)整了其的發(fā)展戰(zhàn)略、引進了松下先進的管理模式、結(jié)合中國國內(nèi)的實際情況，從抓產(chǎn)值、抓訂單數(shù)量，轉(zhuǎn)變?yōu)樽ス芾怼⒆ベ|(zhì)量、抓效率、抓對客戶的服務(wù)。由于公司是半機械化手工作業(yè)，不論是職工的素質(zhì)，還是管理人員的素質(zhì)都比較差。絕大多數(shù)管理人員都是非技術(shù)出身的，對工廠的管理都是出于一些本能的感悟，對現(xiàn)代化的管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我們感覺自己做得不好，但大家都覺得無從下手，怎么樣做才能做好，心里都沒有底。只好摸著石頭過河，自己慢慢探索。與5S結(jié)緣，推動良好的工作習(xí)慣和現(xiàn)場規(guī)范的形成

2003年日本松下株式會社解體，其屬下的員工被分配到其分社公司，總部支配了10余名支援者到馬達公司支援;這時公司領(lǐng)導(dǎo)在原有的基礎(chǔ)上、從總部重新引進5S現(xiàn)場管理模式，由日方支援者牽頭，對公司現(xiàn)場的狀況進行了深層而又規(guī)范的改革;公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定成立現(xiàn)場5S小組、專門從事5S的現(xiàn)場管理活動。5S現(xiàn)場改革內(nèi)容深深地吸引住了我，知道了什么樣的現(xiàn)場管理才是規(guī)范的管理，現(xiàn)場管理的規(guī)范化要做哪些工作，走哪些步驟。

2004年4月，公司領(lǐng)導(dǎo)及日方支援者參觀了上海美培亞精密機電有限公司，學(xué)習(xí)了現(xiàn)場關(guān)于5S的管理方法、對現(xiàn)場的現(xiàn)狀驚訝不已、十分佩服公司的管理、也十分欣賞現(xiàn)場的干凈、整潔。回來后，我們對上海一行進行總結(jié)、對其在管理上的方法進行探討、采納好的有效的管理方法;同時、我們根據(jù)現(xiàn)場現(xiàn)狀的情況，成立了以各有關(guān)生產(chǎn)現(xiàn)場部門領(lǐng)導(dǎo)干部為主體的現(xiàn)場自我改善活動委員會，在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下正式將5S活動的推向另一個臺階。

5S絕非“大掃除”，要通過相應(yīng)的管理和考核制度去規(guī)范

5S活動剛開始推行時，很多職工，包括一部分管理干部，都認為這又是一次大規(guī)模的群眾性大掃除運動，只不過大掃除的時間變成4個月了，大家應(yīng)一應(yīng)這個景就可以了。但隨著5S活動的逐步推行，每個職工都感覺到這次和普通的大掃除有本質(zhì)的不同。

5S活動要求我們每個生產(chǎn)現(xiàn)場的職工，在整理階段，如何制定必要物和不必要物的標準，如何將不必要物清理出生產(chǎn)現(xiàn)場并進行相應(yīng)的處置;在整頓階段，如何根據(jù)3定(定點、定容、定量)和3要素(場所、方法、標示)原則對生產(chǎn)現(xiàn)場的必要物進行規(guī)范有效地管理，如何整理工作臺面和辦公桌面，如何對工作場所和必要物進行科學(xué)而規(guī)范的標識，如何根據(jù)直線運動、最短距離、避免交叉的原則重新規(guī)劃生產(chǎn)流程;

在清掃階段，如何制定每個區(qū)域、每個員工的清掃責(zé)任和清掃方法;

在清潔階段，如何科學(xué)嚴謹?shù)闹朴喢恳粋€員工的5S職責(zé)，保證整理、整頓、清掃的成果與每個現(xiàn)場員工的考核掛鉤，以有效確保整理、整頓、清掃的成果;

在素養(yǎng)階段，如何通過一系列的活動，將以上4S的規(guī)范變成職工的生產(chǎn)習(xí)慣，提高員工和管理者的綜合素質(zhì)。

在進行整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的每一個階段。更為關(guān)鍵的是，咨詢師都幫我們導(dǎo)入了相應(yīng)的管理和考核制度，確保了制度的長期性和嚴肅性。

從前，所有管理人員和工人都覺得自己是一個被管理者;現(xiàn)在, 大家都認為自己是工作現(xiàn)場的管理者，現(xiàn)場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進

通過近半年的5S活動，我們的職工徹底體會到了5S和傳統(tǒng)意義上的大掃除的不同，徹底改變了公司生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌和職工的精神面貌，使我們的工廠有了較大的變化。

通過5S活動的開展，馬達全體員工的現(xiàn)場規(guī)范化管理意識得到了提高。從前，所有管理人員和工人都覺得自己在工廠的現(xiàn)場管理中是一個被管理者，現(xiàn)在大家都認為自己是工作現(xiàn)場的管理者，現(xiàn)場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進，因為現(xiàn)場管理的評比結(jié)果關(guān)系到每個人、每個班組、每個車間的榮譽。高層管理人員完全從現(xiàn)場管理的一些瑣事中解放了出來。過去我們一到生產(chǎn)現(xiàn)場看到混亂現(xiàn)象要花很多時間和精力去糾正，因為沒有一個統(tǒng)一和規(guī)范的管理辦法，下次還要糾正其他人的同樣的問題。

現(xiàn)在所有的做法都在制度中有規(guī)定，并且這些規(guī)定根據(jù)生產(chǎn)實踐也在不斷改進、不斷豐富和發(fā)展，我們到了生產(chǎn)現(xiàn)場根本用不著去規(guī)范現(xiàn)場的管理工作，基層的管理人員會按照有關(guān)的責(zé)任制度去自己把現(xiàn)場管理好。所有來我們公司參觀訪問的客人，都夸獎公司的現(xiàn)場狀況;特別是以前來過公司訪問的，對公司現(xiàn)在的變化更是大加贊賞，這又增強了我們?nèi)w員工的榮譽感和自豪感，有力地促進了我們的現(xiàn)場保持和現(xiàn)場改進工作，形成一個良性互動。我們高層的管理人員可以騰出很多時間和精力來思考更多和更高層次的管理問題。實施5S管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習(xí)慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭

通過開展5S活動，我覺得企業(yè)必須要有很強的學(xué)習(xí)能力和對外部知識的整合能力。作為一個企業(yè)來說，不一定可以在每個職位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有學(xué)習(xí)能力和開放心態(tài)的管理人才，然后找到一家好的咨詢機構(gòu)，將他們先進的管理思想整合到自己的企業(yè)中來。而且5S活動必須強調(diào)全員參與的意識。我們在開展5S活動中，有很多這樣的案例。比如說工人喝水杯的擺放位置，我們先讓工人自己討論是統(tǒng)一位置擺放方便，還是單獨定點擺放方便，然后將形成共識的方法制定成制度，大家遵照執(zhí)行，這樣的制度實際上是工人自己制定的，更有利于長期保持和遵守。

作為一個企業(yè)的高級管理人員，在提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)員工素質(zhì)方面，必須有堅定的意志和堅持不懈地精神，要有在管理上不斷開拓創(chuàng)新的意識，通過規(guī)范的、嚴格的管理制度，將管理工作的細節(jié)，交給基層干部去執(zhí)行，自己騰出精力來研究新方法、解決新問題，幫助基層干部協(xié)調(diào)工作中的難題，只有這樣，各級干部的素質(zhì)才會不斷提高、不斷進步，保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。

實施5S管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習(xí)慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭。這一點說起來容易，做起來很難。不好的工作習(xí)慣，不是一天形成的，也不可能一天改正，必須用自己革自己的命的精神來對待變革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企業(yè)素質(zhì)的方法，但又和自己的習(xí)慣做法不同，就要堅定不移地改進自己的思維定式。只有這樣，自己的管理水平和管理素質(zhì)才能與時俱進，永遠站在變革的最前列，不被時代所淘汰。強化5S管理，再創(chuàng)佳績!

2003年8月杭州松下馬達(家電)有限公司成立，這標志著公司在生產(chǎn)及銷售上又將上一個新的臺階，中日雙方制定了翻3倍的中期計劃，即“03年1000萬臺、銷售額59000萬元;04年2000萬臺、銷售額130000萬元;06年3000萬臺、銷售額180000萬元”的目標，產(chǎn)品100%用于出口，成為世界上最大的空調(diào)家電馬達制造基地。

我們要在企業(yè)中通過開展5S等活動，來強化公司的現(xiàn)場管理及質(zhì)量管理，全面提高公司內(nèi)部的各項管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶和社會對企業(yè)的滿意度，從而在競爭激烈的馬達市場中穩(wěn)居同行之首。我們的目標是與時俱進、永續(xù)經(jīng)營。

第二篇：管理與環(huán)境案例分析——杭州中糧美特容器有限公司

管理與環(huán)境案例分析——杭州中糧美特容器有限公司

學(xué)生姓名：朱俊萍 藥學(xué)0901 30904026 書本P65案例分析：該組織為什么能夠脫穎而出？

一、根據(jù)上述描述，在中糧美特發(fā)展過程中，受到了哪些環(huán)境因素的影響？

內(nèi)部環(huán)境：

組織文化、組織經(jīng)營條件：

?在收購初期，公司一直處于微盈利狀態(tài)；

?以糧食貿(mào)易為主的中糧集團，包裝實業(yè)處于半保留狀態(tài)；

?投入產(chǎn)出率較低，被建議從包裝行業(yè)退出。

處于這樣一種環(huán)境現(xiàn)狀，無疑對企業(yè)自身的發(fā)展和員工對工作的熱情都是有一定影響的。⒈公司發(fā)展前途的不被看好，直接導(dǎo)致員工士氣低下、工作秩序混亂。⒉在員工薪酬制度、各崗位作業(yè)規(guī)范等方面有待進一步細化。3.沒有統(tǒng)一有力的企業(yè)文化，企業(yè)使命、服務(wù)對象、經(jīng)營宗旨等都需進一步明確。⒋管理層徹底更新，之前粗放式管理模式不利企業(yè)發(fā)展，企業(yè)管理模式需按當(dāng)下企業(yè)情況進行更新和改進。

外部環(huán)境：

一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境：

?產(chǎn)能過剩，盈利能力不高；

?市場競爭激烈、無序，外資國營紛紛退出，行業(yè)衰退；

?行業(yè)不景氣，投資者對包裝行業(yè)存在疑慮；

④產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，客戶分散，訂單不多；

⑤02至06年，原料價格暴漲，企業(yè)生產(chǎn)成本挑戰(zhàn)嚴峻。

企業(yè)所處外部環(huán)境，來自市場與顧客方面的壓力是巨大的。⒈供多求少，產(chǎn)能過剩，規(guī)模不大，在同類企業(yè)中未能脫穎而出，⒉尚未建立自己穩(wěn)固的客戶群體。而原料價格的暴漲更是對企業(yè)存亡的巨大挑戰(zhàn)。⒊成本上漲，進一步縮小了盈利空間、而客源也會相應(yīng)減少。

二、面對各種環(huán)境影響因素，企業(yè)分別采取了哪些應(yīng)對行為？

應(yīng)對內(nèi)部環(huán)境：

1.面對產(chǎn)業(yè)前景的擔(dān)憂與員工士氣——相信隨著人們生活水平的提高、企業(yè)品牌意識的加

強，包裝行業(yè)市場廣闊、前景美好，對該行業(yè)充滿信心。從領(lǐng)導(dǎo)人員開始至員工，樹立工作熱情。

2.面對各項規(guī)范的粗制濫造——該粗放式管理模式為精細化管理體系。從2000年起，聘請

專業(yè)管理咨詢公司協(xié)助加強企業(yè)各項管理工作。

①2000年上半年，形成企業(yè)新的薪酬制度和規(guī)范的人力人

力資源管理制度手冊；

②用近一年時間編制完成企業(yè)生產(chǎn)各崗位作業(yè)指導(dǎo)書和作

業(yè)標準規(guī)范；

③修訂《程序管理制度》和《工作責(zé)任事故管理制度》；

④重新修訂業(yè)務(wù)流程，形成較為完善的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)基礎(chǔ)管

理體系；

⑤02年上半年，形成企業(yè)營銷管理制度手冊和營銷員手冊。3.面對企業(yè)價值觀念的不明確——對企業(yè)自身文化梳理。

①核心理念：“專業(yè)專心，追求卓越”；

②企業(yè)使命：“美化產(chǎn)品形象，塑造繽紛世界”；

③主營業(yè)務(wù)：為名牌企業(yè)的產(chǎn)品提供精美包 裝；

④服務(wù)對象：具有知名品牌的成功企業(yè)和注重品牌、具備

成功潛力的企業(yè)；

⑤目標：成為中國最好的包裝企業(yè)；

⑥經(jīng)營宗旨：服務(wù)顧客成功。4.面對管理模式的不合理——經(jīng)過幾年探索形成方針目標管理模式。將總目標進行分解，層

層落實，使每個部門、每個員工都有具體、明確的工作目標，通過每個崗位工作目標高質(zhì)量的完成來保證公司總體目標的實現(xiàn)。

應(yīng)對外部環(huán)境：

1.面對產(chǎn)能過剩，盈利能力不高——擴大銷售規(guī)模，以充分利用產(chǎn)能，提高企業(yè) 的盈利能

力，消除投資者的疑慮。

2.面對產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，客戶分散——建立自己企業(yè)穩(wěn)固的客戶關(guān)系群體。提出實行整體

服務(wù)營銷（TSS）模式。一對一營銷，全員參與、全過程服務(wù)、全過程控制，與客戶建立相互融合、密不可分的合作關(guān)系。

3.面對原材料價格暴漲——在內(nèi)：

①進行全面分析： 既是挑戰(zhàn)也是機遇；只有擴大規(guī)模，降

低成本才能渡過難關(guān)；成功之路即勇往直前。

②改進技術(shù)、降低成本，從各個環(huán)節(jié)增收節(jié)支。對外：

“把能控制的工作把握住，竭盡可能地解決問題”

①低成本擴張：低成本收購閑置的二手設(shè)備，租賃停產(chǎn)和開工不足的工廠，兼并休克的包裝企業(yè)。

②與供應(yīng)商談判：利用規(guī)模優(yōu)勢，協(xié)商把材料成本控制到

最低。

③與顧客洽談：與主要客戶進行溝通，在鎖定訂單、保證

客源的同時，說服客戶分擔(dān)部分漲價成本。

三、管理者在其中起到了多大的作用？

管理者在本案例中起到了對組織環(huán)境和組織文化進行管理的作用。并在一定特殊時期

代表企業(yè)形象，出面解決具體困難，如與供應(yīng)商、主要顧客的洽談。對組織環(huán)境的管理：

1.對組織環(huán)境的定位——中糧美特包裝公司管理者意識到包裝行業(yè)現(xiàn)在的不景氣，但也預(yù)見到了隨人們生活水品的提高和企業(yè)品牌意識的加強，包裝行業(yè)的美好未來，并充分認識到了未來道路上的困難，以辯證的眼光為企業(yè)找到了合適的定位。

2.對環(huán)境因素的影響做出相應(yīng)的反應(yīng)——中糧美特包裝公司管理者能就現(xiàn)在所處的企業(yè)環(huán)境，仔細分析，通過制定細化員工規(guī)范、建立TSS營銷模式等積極面對，適應(yīng)并改善生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。對組織文化的管理：

通過加強企業(yè)員工的素質(zhì)、倡導(dǎo)良好的企業(yè)文化對內(nèi)部環(huán)境進行管理。通過確立企業(yè)使命、核心理念、服務(wù)對象、目標等，樹立自身文化理念、明確和統(tǒng)一企業(yè)價值理念。