第一篇：管理你的上司

管理你的上司

有沒有發(fā)現(xiàn)，我們從小就養(yǎng)成了“聽命”的習慣。即使步入職場，甚至已經(jīng)成為經(jīng)理人，每當在你看來上司著實苛刻、不盡人情，甚至做出錯誤決策時，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦執(zhí)行，或者干脆跳槽。

其實，選擇并非只有這兩條。上司也是可以“管理”的。很多也許職位并不顯要的下屬，都在以自己的方式和上司相處。事實上，當你的上司已經(jīng)越來越需要你的建議，越來越將你當作心腹愛將，團隊也越來越因你的力量，而更加尊重你的上司時，就證明你對上司的“管理”已經(jīng)初見成效。

對于上司，與其消極地抵抗或一味地順從，永遠不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾說過：“其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。”

管理上司，其實就是一個對上司施加影響的過程。

給予上司安全感

當你給予上司安全感的同時，他會回報給你成就感。管理上司的目的，也不過如此。

今年尚不足30歲的儲盈已經(jīng)有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同樣多姿多彩。早在幾年前，這個看上去甚至有些嬴弱的女孩便已經(jīng)做到市場總監(jiān)的位置了，其成長速度可謂令人驚慕。

“能力”也可能是“隱患”

“秘訣其實很簡單，管理好上司。”儲盈笑著對《中外管理》說。

在當年的公司里，市場總監(jiān)其實只有一個名額。儲盈的競爭對手是一個中年男士，而且曾有過自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。和他相比，大學畢業(yè)沒幾年，才二十多歲的儲盈著實有些過于年輕。但儲盈對自己的優(yōu)勢同樣自信，她擅長全面的市場營銷分析，對于爭取客戶，也相當有經(jīng)驗。

對于各有優(yōu)勢的兩個人，上司一時很難取舍，于是便將他們兩個同時留在公司試用。在接下來的短短幾個月里，儲盈更加充分地展現(xiàn)了自己。“ 給她一種榮譽感，這也同時在表示，上司對她很放心，并不擔心自己的位置會被取代。而且，他也為自己帶出這樣的下屬而感到榮耀。

把自己打造成“后起之秀”

對于年輕人來說，適當?shù)仫@示自己的謙遜更容易贏得好感。當上司覺得你很有他當年的風采時，你對上司的管理便可宣告基本成功。包括和年長的合作者相處也一樣，以后輩的姿態(tài)接觸他，既不要表現(xiàn)得太弱勢，也不能表現(xiàn)得太強。要讓他覺得你很有培養(yǎng)價值，可能是個后起之秀，能體會到因提攜你而產(chǎn)生的成就感，就最合適不過了。

當然，不同的性別在對上司的管理方式上也不盡相同。“比如男性，還是應該更多地表現(xiàn)自己的能力，和合作者成為朋友，而此時不必表現(xiàn)出后輩的感覺。”儲盈說。

《買土豆的故事》

張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。”

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。” “價格呢？”

“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？” 張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。” 張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”

管理上司的藝術

其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。——彼得·杜拉克 準確地說，管理上司其實是一種藝術，考驗你的并非只是智商，更多的是情商。

“勝任”你的工作

不可否認，下屬的職責就是幫助上司有效地工作并且取得更好的業(yè)績。于是，經(jīng)理人與上司的關系，就成了一個互相推動的作用力。經(jīng)理人的升遷機會，一定不是把上司從高位上拽下來實現(xiàn)的，而是要幫助上司晉升到更高的位子上，自己做到他現(xiàn)在的位子上去。

對于一份工作的“勝任”永遠建立在主動的基礎上。了解上司的期望和不滿，幫助他排憂解難，產(chǎn)生創(chuàng)造的價值，才可以稱為“勝任”。一位“勝任”工作的經(jīng)理人一定善于追問，時刻詢問上司“我該怎么為你服務”來督促他，幫助上司完善想法和執(zhí)行。而甘于聽命的經(jīng)理人即使做得再好也只是“稱職”。

那對于強調(diào)“聽命”與服從文化的企業(yè)，是不是就不可以管理上司了呢？

其實即便是必須服從，也一樣可以達到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按著原計劃執(zhí)行。如果上司沒辦法挑出你在執(zhí)行中的不當之處，那么會使他不得不更加慎重地做決策，甚至會加強與下屬的溝通和輔導，否則一旦產(chǎn)生偏差不僅影響業(yè)績，自己也有不可推托的責任。日企文化中對中層管理者的要求更為苛刻，就是因為他們承擔了更為重要的責任。

接納上司的領導風格

一位經(jīng)理人有這樣一次經(jīng)歷：我的新上司和前任上司的領導風格差異很大，前任上司是只重結(jié)果，不過多過問過程；而新任上司卻時時關注過程。作為知識員工，我總有一種不被信任的感覺，很不舒服。后來，我干脆無論大事小事都 籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。”

而上述案例中的上司，因為獲得了下屬的充分尊重而產(chǎn)生了安全感。也正因為上司產(chǎn)生了安全感，甚至會慢慢調(diào)整自己的領導風格。但如果你故意挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，并不按他的領導方式，那么上司反而會堅持原來的風格。可見，有時因勢利導反而會產(chǎn)生意想不到的效果。

不要讓上司做他不擅長的事情

“上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點是什么？”杜拉克一直在提醒經(jīng)理人，“要了解上司需要支持、幫助和補充的方面。”

作為中層經(jīng)理人，首要任務就是讓大家把優(yōu)勢發(fā)揮出來，當然這里既包括你的下屬，更包括你的上司。否則，放著上司那么好的頭腦和資源不用，不是太可惜了嗎？

也許你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行業(yè)的經(jīng)驗，反而有更為廣闊的視角；有的上司可能對數(shù)據(jù)、數(shù)字非常敏感，并能分析出背后的內(nèi)容；有的上司對開拓社會資源和人際關系非常擅長??那么，就千萬要利用好上司的資源為己所用，當你在設計方案時，不妨也將上司考慮到自己的執(zhí)行團隊中去。

同時，管理上司的基礎就是要互相信任，幫助上司充分發(fā)揮優(yōu)勢而非給上司找麻煩，因為上司也有不足和弱點，作為下屬，完全有義務去保護他最薄弱的地方并加以彌補。

一位經(jīng)理人說他的經(jīng)驗是：我的上司是個追求完美的急脾氣，并且他很喜歡用數(shù)據(jù)和圖表來說話。因此，既要盡快做出方案，又要讓他滿意確實不太容易。我就只能通過不斷地與他探討方案，不斷地“榨取”他的智慧來實現(xiàn)效率。因為將上司擅長的內(nèi)容留給他來補充，遠遠要比自己去愚公移山有效率和專業(yè)得多。同時，每一次與上司的業(yè)務討論，都可以讓他更了解我的能力，這不失一次表現(xiàn)自己的機會。

讓上司了解你

無論是領導下屬還是領導上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正確的管理。杜拉克提醒我們：“要確保上司清楚你和你的下屬能夠完成什么樣的目標和任務？你優(yōu)先考慮的是什么事情。同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準——有時甚至是上司不喜歡的。”甚至，還要包括你自己的管理方式。

畢竟，上司也要通過下屬的表現(xiàn)而獲得自己頂頭上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有數(shù)，需要一種安全感。甚至，如果你的上司可以脫口而出“我知道張經(jīng)理目前在做XXX項目”，這就說明你的溝通和管理已經(jīng)奏效了。起碼，你正在進行時的工作引起了上司的重視。同時，你要讓上司了解你的工作進展和遇到的障礙，以及自己和團隊狀態(tài)，在你真誠的尋求上司的幫助時，他不可能眼睜睜地看著你而不伸援手，并且很可能會調(diào)配下面的資源，甚至會將資源進行重新組合，這很可能會幫你大忙。

因為上司也需要不斷地鞏固自己的地位和樹立威信，而這些有時往往都來源泉于對下屬的支持。

管理上司中的大忌

上司是人

“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手。

對一名部下，“上司”意味著什么？ 也許很多人會馬上想到“權(quán)力”、“拍板”、“威風”、“能干”、“英明”、“胸懷”?? 作為一個上司，我會說：“上司”是人，而且是普通人。想必很多人會奇怪：“按你這樣說，上司和部下又有何區(qū)別呢？”

那我想對質(zhì)疑者說：你如果想和上司和諧相處，甚至“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手，而絕不能從區(qū)別入手??

學會讓上司保持“平衡”

何謂從共同點著眼？就是你要了解并且理解你的上司。

而對此，一個容易被人們忽略的事實是：領導對部下的了解，常常多于部下對領導的了解。

為什么？因為所有領導者一定都“先”擔任過被領導者，但卻很少有人直接就當領導者，甚至可能有人一生都沒有機會領導他人。

于是，部下對上司時常存在誤解。正所謂體驗決定心態(tài)，經(jīng)歷決定思維。

那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告訴蕓蕓部下的是：只要你謹記上司也是普通人，你就可以破除誤區(qū)，就會無師自通地懂得如何“管理”你的上司。

這里的核心是：如果你是個很有責任心、很有見地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要讓他保持“平衡”。

很多人經(jīng)常理直氣壯地說：“作領導，就應該有虛心納見的胸懷”。錯了！胸懷是一個卓越領導必備素質(zhì)的一條，但卻很理想化，胸懷是應追求的，而不是必然。因為上司也是人，是人就不可能有無限的胸懷。事實上，一個人之所以能當上司，不一定和他的心胸有關。同時，我們也沒有理由認為自己理應一生都擁有卓越的上司。而部下往往會忘記一點：只要自認為是為了工作，是出于公心，就把上司當成了一個可以承載各種尖銳批評的“垃圾桶”，于是不分場合、時機、內(nèi)容、表達地傾瀉而出，結(jié)果卻經(jīng)常事與愿違。

使納見“可持續(xù)”的藝術

但是，出于工作責任心與上進心，你的建議又不能不提，怎么辦？

第二篇：管理你的上司中外管理0707

管理你的上司

價值中國推薦 2007-07-09 15:49:39 《中外管理》

有沒有發(fā)現(xiàn)，我們從小就養(yǎng)成了“聽命”的習慣。即使步入職場，甚至已經(jīng)成為經(jīng)理人，每當在你看來上司著實苛刻、不盡人情，甚至做出錯誤決策時，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦執(zhí)行，或者干脆跳槽。

其實，選擇并非只有這兩條。上司也是可以“管理”的。很多也許職位并不顯要的下屬，都在以自己的方式和上司相處。事實上，當你的上司已經(jīng)越來越需要你的建議，越來越將你當作心腹愛將，團隊也越來越因你的力量，而更加尊重你的上司時，就證明你對上司的“管理”已經(jīng)初見成效。

對于上司，與其消極地抵抗或一味地順從，永遠不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾說過：“其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。”管理上司，其實就是一個對上司施加影響的過程。

給予上司安全感

當你給予上司安全感的同時，他會回報給你成就感。管理上司的目的，也不過如此。今年尚不足30歲的儲盈已經(jīng)有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同樣多姿多彩。早在幾年前，這個看上去甚至有些嬴弱的女孩便已經(jīng)做到市場總監(jiān)的位置了，其成長速度可謂令人驚慕。

“能力”也可能是“隱患”

“秘訣其實很簡單，管理好上司。”儲盈笑著對《中外管理》說。

在當年的公司里，市場總監(jiān)其實只有一個名額。儲盈的競爭對手是一個中年男士，而且曾有過自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。和他相比，大學畢業(yè)沒幾年，才二十多歲的儲盈著實有些過于年輕。但儲盈對自己的優(yōu)勢同樣自信，她擅長全面的市場營銷分析，對于爭取客戶，也相當有經(jīng)驗。對于各有優(yōu)勢的兩個人，上司一時很難取舍，于是便將他們兩個同時留在公司試用。在接下來的短短幾個月里，儲盈更加充分地展現(xiàn)了自己。“第一展現(xiàn)自己的能力；第二是給予上司安全感。”她總結(jié)說。

對于一個真正有能力的人來說，展示自己的能力并不難，但僅僅這樣就足夠了嗎？市場總監(jiān)并非普通職位，事實上，這與面試她的上司的職位僅僅是一步之遙。

此時，如何讓上司獲得安全感，不對他產(chǎn)生威脅，至關重要。因為功高震主而產(chǎn)生的隱患和事實，在歷史上和職場中都不鮮見。

“日勤表”的“定心丸”功能

在對兩個候選人的觀察期間，上司并沒有給出明確的要求。而儲盈堅持每天寫日勤表（工作日志），并定時發(fā)到上司的郵箱中。日勤表的內(nèi)容非常豐富，既是工作匯報，也同時是工作討論。今天做了些什么，每個客戶進展到什么程度，以后還打算怎么做，她都會一一詳細地寫進去，她也并不避諱自己的要求，日勤表里總會提出自己需要的幫助。

“總之，有任何想法我都告訴他。”儲盈說，“而且我很注意把上司推到前面來。”普通的市場人員即使進行工作匯報，也許只會說明天要去約見一個客戶。但儲盈不。具體約見哪個人，在哪里見面，對方有哪些機會可能會和自己的公司進行合作，她都不厭其煩地寫進去。而且她總是不忘記提醒上司，已經(jīng)與對方溝通好，如果上司肯出面，對方也會由老總出面。

上司的心理總是很相似的，最起碼的需求是要心里有底。這也就是為什么很多并不需要坐班的工作，老板卻一定要員工坐班的理由一樣。上司希望將下屬置于可掌控的范圍內(nèi)，看著一堆人在忙碌，可以感受到工作在推進。

但對于陌生的員工也許這還不夠，尤其是類似市場工作這樣短期內(nèi)無法衡量成果的崗位。每天只是看著你很忙，但一兩個月不出成果，上司往往難免心里打鼓。

“沒關系，那我做了什么都告訴你就是了。”儲盈說。

儲盈最終靠日勤表贏得了市場總監(jiān)的職位。其道理其實和那個著名的《買土豆的故事》十分相似。充分地考慮問題，甚至考慮到了老板都沒考慮到的東西，既展示了自己的頭腦和能力，又同時讓上司時刻清楚自己的工作。

讓自己成為上司的驕傲

這樣的下屬不但可以讓上司獲得安全感，更可以成為上司的成績。有如此主動的下屬幫助，上司對情況會非常熟悉，當上司跟他的上司再匯報時，就會非常有成就感。

“管理好上司，可以從上司手里得到很多資源。”儲盈眨著眼睛說，“當然你要得到，就要先付出一些。”

年輕的儲盈后來甚至在上司的帶領下去參加過集團的董事會。以她的職位這是不折不扣的破格了。上司其實是在以此給她一種榮譽感，這也同時在表示，上司對她很放心，并不擔心自己的位置會被取代。而且，他也為自己帶出這樣的下屬而感到榮耀。

把自己打造成“后起之秀”

對于年輕人來說，適當?shù)仫@示自己的謙遜更容易贏得好感。當上司覺得你很有他當年的風采時，你對上司的管理便可宣告基本成功。包括和年長的合作者相處也一樣，以后輩的姿態(tài)接觸他，既不要表現(xiàn)得太弱勢，也不能表現(xiàn)得太強。要讓他覺得你很有培養(yǎng)價值，可能是個后起之秀，能體會到因提攜你而產(chǎn)生的成就感，就最合適不過了。

當然，不同的性別在對上司的管理方式上也不盡相同。“比如男性，還是應該更多地表現(xiàn)自己的能力，和合作者成為朋友，而此時不必表現(xiàn)出后輩的感覺。”儲盈說。

〖鏈接〗

《買土豆的故事》

張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。”

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。”“價格呢？”

“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。

老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。”

張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”

管理上司的藝術

文/曉莊

其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。——彼得·杜拉克準確地說，管理上司其實是一種藝術，考驗你的并非只是智商，更多的是情商。“勝任”你的工作

不可否認，下屬的職責就是幫助上司有效地工作并且取得更好的業(yè)績。于是，經(jīng)理人與上司的關系，就成了一個互相推動的作用力。經(jīng)理人的升遷機會，一定不是把上司從高位上拽下來實現(xiàn)的，而是要幫助上司晉升到更高的位子上，自己做到他現(xiàn)在的位子上去。

對于一份工作的“勝任”永遠建立在主動的基礎上。了解上司的期望和不滿，幫助他排憂解難，產(chǎn)生創(chuàng)造的價值，才可以稱為“勝任”。一位“勝任”工作的經(jīng)理人一定善于追問，時刻詢問上司“我該怎么為你服務”來督促他，幫助上司完善想法和執(zhí)行。而甘于聽命的經(jīng)理人即使做得再好也只是“稱職”。

那對于強調(diào)“聽命”與服從文化的企業(yè)，是不是就不可以管理上司了呢？

其實即便是必須服從，也一樣可以達到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按著原計劃執(zhí)行。如果上司沒辦法挑出你在執(zhí)行中的不當之處，那么會使他不得不更加慎重地做決策，甚至會加強與下屬的溝通和輔導，否則一旦產(chǎn)生偏差不僅影響業(yè)績，自己也有不可推托的責任。日企文化中對中層管理者的要求更為苛刻，就是因為他們承擔了更為重要的責任。接納上司的領導風格

一位經(jīng)理人有這樣一次經(jīng)歷：我的新上司和前任上司的領導風格差異很大，前任上司是只重結(jié)果，不過多過問過程；而新任上司卻時時關注過程。作為知識員工，我總有一種不被信任的感覺，很不舒服。后來，我干脆無論大事小事都第一時間向他匯報，不管他是在外地出差，還是在辦公室里。開始他還非常滿意地聽取我的匯報，然而時間一長，上司就有了總被搔擾的感覺。終于有一天他對我說：我需要了解你的工作進展時，再請你來匯報，你的工作能力我放心。

在談到管理風格時，杜拉克說：“下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學院和管理書籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。”

而上述案例中的上司，因為獲得了下屬的充分尊重而產(chǎn)生了安全感。也正因為上司產(chǎn)生了安全感，甚至會慢慢調(diào)整自己的領導風格。但如果你故意挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，并不按他的領導方式，那么上司反而會堅持原來的風格。可見，有時因勢利導反而會產(chǎn)生意想不到的效果。不要讓上司做他不擅長的事情

“上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點是什么？”杜拉克一直在提醒經(jīng)理人，“要了解上司需要支持、幫助和補充的方面。”

作為中層經(jīng)理人，首要任務就是讓大家把優(yōu)勢發(fā)揮出來，當然這里既包括你的下屬，更包括你的上司。否則，放著上司那么好的頭腦和資源不用，不是太可惜了嗎？

也許你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行業(yè)的經(jīng)驗，反而有更為廣闊的視角；有的上司可能對數(shù)據(jù)、數(shù)字非常敏感，并能分析出背后的內(nèi)容；有的上司對開拓社會資源和人際關系非常擅長??那么，就千萬要利用好上司的資源為己所用，當你在設計方案時，不妨也將上司考慮到自己的執(zhí)行團隊中去。

同時，管理上司的基礎就是要互相信任，幫助上司充分發(fā)揮優(yōu)勢而非給上司找麻煩，因為上司也有不足和弱點，作為下屬，完全有義務去保護他最薄弱的地方并加以彌補。

一位經(jīng)理人說他的經(jīng)驗是：我的上司是個追求完美的急脾氣，并且他很喜歡用數(shù)據(jù)和圖表來說話。因此，既要盡快做出方案，又要讓他滿意確實不太容易。我就只能通過不斷地與 3

他探討方案，不斷地“榨取”他的智慧來實現(xiàn)效率。因為將上司擅長的內(nèi)容留給他來補充，遠遠要比自己去愚公移山有效率和專業(yè)得多。同時，每一次與上司的業(yè)務討論，都可以讓他更了解我的能力，這不失一次表現(xiàn)自己的機會。

讓上司了解你

無論是領導下屬還是領導上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正確的管理。杜拉克提醒我們：“要確保上司清楚你和你的下屬能夠完成什么樣的目標和任務？你優(yōu)先考慮的是什么事情。同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準——有時甚至是上司不喜歡的。”甚至，還要包括你自己的管理方式。

畢竟，上司也要通過下屬的表現(xiàn)而獲得自己頂頭上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有數(shù)，需要一種安全感。甚至，如果你的上司可以脫口而出“我知道張經(jīng)理目前在做XXX項目”，這就說明你的溝通和管理已經(jīng)奏效了。起碼，你正在進行時的工作引起了上司的重視。同時，你要讓上司了解你的工作進展和遇到的障礙，以及自己和團隊狀態(tài)，在你真誠的尋求上司的幫助時，他不可能眼睜睜地看著你而不伸援手，并且很可能會調(diào)配下面的資源，甚至會將資源進行重新組合，這很可能會幫你大忙。

因為上司也需要不斷地鞏固自己的地位和樹立威信，而這些有時往往都來源泉于對下屬的支持。

管理上司中的大忌

第一，不要給上司創(chuàng)造“意外”。別以為上司會喜歡“驚喜”，有時驚喜搞不好會變成驚嚇，甚至會讓上司失去把控全局的安全感和自信，領導更需要胸有成竹和心中有數(shù)的管理結(jié)果。同時，企業(yè)越大越需要穩(wěn)健，越經(jīng)受不起“意外”的發(fā)生。

第二，不要輕視上司的能力。即使你非常能干，也不能輕視自己的上司，哪怕是背地里罵他是“笨蛋”。因為，他成為你的上司一定是有理由的，他在某方面也自有過人之處，否則為什么你不是他的上司呢（哪怕他僅有過硬的人際關系也罷）？高估上司是沒有風險的，然而要是輕視上司的話，一定會被上司記在小本子上，甚至會在適當機會給你難堪。你對上司的種種負面評價，終會變成下屬對你的評價。其實，管理上能力的高低，也是一種情商高低的體現(xiàn)，多從人性的角度出發(fā)吧。

第三，不要吝惜對上司的贊美。時刻都要記得感恩，感謝你的上司的幫助，即使他對你并沒有實質(zhì)性的幫助，也要感謝他對你的信任。每當取得成績時，別忘了在眾人面前說上一句“感謝上司的支持”，甚至能說出哪些具體的幫助則更好。上司對自己的幫助，不僅要放在心里，還要掛在嘴上，這也會督促上司再次給你機會和更多的支持。

第四，不要凡事找上司出馬。比如：當你希望征求上司意見并且得到他的幫助時，一定要具體，而不能泛泛地說：“您看我的計劃是不是不太完善啊？”雖然你是想讓上司給你提一些意見，但上司很可能會說：“你再去完善一下，再拿給我看”。但如果你改變一下方式：“我在這個問題上，希望征求一下您的意見??”一般會更容易讓人接受。不要以為管理上司，就是讓上司為自己服務，而是讓他在關鍵的問題上給些重要的建議。

第五，不要試圖挑戰(zhàn)上司的權(quán)威。管理上司并非去挑戰(zhàn)他的權(quán)威，而是利用他的權(quán)威，去尋求更多的配合和資源。因此，經(jīng)理人也像一個創(chuàng)業(yè)者，而上司是否愿意拿出更多的資源去給你投資，就看你的藝術。

第三篇：管理你的團隊

管理你的團隊

?第1 章

團隊對你的期望

經(jīng)理人——有遠見卓識、能激勵下屬、處事果斷、善于應對危機、為人誠實正直 有關經(jīng)理人以及他們?nèi)绾纬蔀樽吭浇?jīng)理人的書 籍

已有很多，但鮮有作者涉及下屬對經(jīng)理人的期望。因此，我花了兩年時間，通過與全球各行各業(yè)的下屬交流，了 解他們對經(jīng)理人的期望。他們一致期望老板有如下五種 品質(zhì)：

有遠見卓識

能激勵下屬

處事果斷

善于應對危機

為人誠實正直

這是在下屬看來，經(jīng)理人需要掌握的新管理規(guī)則。

如果具備這些能力，你在的他們眼里就會是個好老板。這些能力真可謂是令人喜歡令人憂。

好消息是，前四種能力是可以通過學習掌握的。況 且下屬并不要求他們的領導具有個人魅力或能鼓舞人 心。這也合乎情理。大多數(shù)人并非天生具有個人魅力，個人魅力也很難通過后天訓練獲得。但你必須學習如何 掌握基本的經(jīng)理人規(guī)則，滿足上司和同事的期望。如果 潛心學習，你的管理方法會變得既有效又專業(yè)。其結(jié)果 第 1 章 團隊對你的期望

是，人們甚至逐漸認為你是個能鼓舞人心的經(jīng)理人。特別是在全球性企業(yè)中，下屬的評價很能說明 問

題。下面的章節(jié)將要解讀下屬用哪些話語來描述他們眼 中理想的老板。這些話語也能檢驗你是否能滿足他們的 期望。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：設定明確目標

預測未來，不如創(chuàng)造未來 經(jīng)理人需要具有遠見卓識嗎？過去，經(jīng)理人只是上

下級之間的傳話筒：他們向下傳達命令，向上反饋信息。但如今經(jīng)理人的責任已遠遠不止如此：他們得掌控局

面，完成任務。因此他們需要計劃，但計劃就是愿景嗎？ 也許愿景這個詞太大了，但你的團隊確實需要知道

他們的目標和實現(xiàn)目標的途徑。你得讓他們有方向感和 目的感。你可以用十分簡單的語言告訴他們你的前進方 向，使他們心中有數(shù)：

這是我們現(xiàn)在的狀況

這是我們的目標

這是我們實現(xiàn)目標的途徑

一旦把你的計劃告訴了成員，你也就給了他們想要 的愿景。現(xiàn)在你就是一個十分稱職的宏偉藍圖設計師。一個現(xiàn)實的設計師從不預測未來——他創(chuàng)造未來。這就 是你要告訴成員你的規(guī)劃的目的所在。

要是讓你的計劃更加激勵人心，你可加上第四條：

“公司要實現(xiàn)目標，你的努力必不可少。”讓每個團隊 成員知道他們貢獻的價值，你便給了他們工作的意義和 目的。只有讓他們看到自己在其中的作用，愿景對他們 才有意義：團隊每個成員必須了解目標對他們個人意味 第 2 章 愿景：設定明確目標

著什么。增加個人的收入份額并不是具有高度激勵性的 目標：建立愉快而忠誠的客戶群或完成一項富有挑戰(zhàn)性 的任務會是更相關、更直接、更具有激勵性的愿景。管 理中許多看似十分糾結(jié)、錯綜復雜的事情，在實際操作 中卻很簡單。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 簡單，就看你如何選擇！讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章

如何激勵團隊：原則 對于不謹慎的人來說，激勵就像流沙一樣，暗藏陷

阱。經(jīng)理人有兩種，他們對激勵的態(tài)度截然相反：一種 是竭盡其能的鼓動家，他們能勸說你踩著帶彈簧的單足 高蹺，光著身子，倒著爬珠穆朗瑪峰。當然，這個例子 是激勵我們更好地管理他人。另一種是吝嗇鬼型的經(jīng)理 人：別人一提到激勵法或圣誕節(jié)，他們就會咆哮如雷，大喊：“呸！騙子！”

大多數(shù)激勵團隊的方法盡人皆知。如果讓員工知道 下列情況，他們會受到極大的鼓舞：

這是一項值得付出的事業(yè)

他們在其中擔任有意義的角色

他們的崗位有強有力的支持

他們會有合作愉快的同事

他們的努力會得到認可

作為團隊成員有安全感

讓我們反過來想一想：如果你覺得在為一個無足輕

重的小公司工作，擔任毫無意義的角色，沒有任何支持，同事非常令人討厭，勞動從來得不到認可，總是生活在 不安全之中，你會有工作動力嗎？ 第 3 章 如何激勵團隊：原則

在所有這些基本法則中，有一條總是能預測團隊成

員是否會給老板打高分：“老板本人對我個人和我的職 業(yè)發(fā)展很感興趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我們都發(fā)現(xiàn)，人文關懷是優(yōu)秀經(jīng)理人不可或缺的 品質(zhì)。如果感到備受關懷，我們就會有積極的反應。你 得抽出時間在每個員工身上投資。了解他們是什么樣的 人，需要什么。如果你關心他們，他們就會關心你。這樣做聽起來容易，其實不然。大多數(shù)經(jīng)理人對他

們激勵成員的天賦自視頗高，但他們的下屬卻與他們看 法迥異。這個自然，因為大多數(shù)老板從來聽不到成員的 批評聲音：要么他們不問，要么員工太知道生存之道而 三緘其口。我們積極樂觀地說，如果你肯花時間和精力 對員工表示關心，你就會比你的同事遠勝一籌，你也會 有一個干勁十足、鼎力相助的團隊。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章

如何激勵團隊：實踐

放手管理法 16 你不需要書本或心里囈語告訴你如何獲得激勵 員 工的方法。只要想一下你為之工作過的最優(yōu)秀老板就 行。那個老板用了什么激勵手段讓你拼命為他工作？你 是否也用同樣的方法來激勵你的團隊？

在實際工作中，大多數(shù)人會對簡單的激勵方法有所 反應。下面是我推薦的最有效的10 種方法。

1.關心每個員工和他們的職業(yè)發(fā)展。投入時間去了 解他們的希望、擔憂和夢想。了解員工的最好方法是咖 啡機旁的閑聊，而不是辦公室里正襟危坐的會議。2.學會說：“謝謝”。我們都渴望得到認可：我們 想知道我們做的事有意義而且干得很好。你的贊揚要真 實，表揚他們實際取得的成績，也要具體，避免那種一 分鐘式的綜合性表揚。(“哦，你那封電子郵件打得真不 錯??”)

3.不要貶低員工。如有批評，要在私下進行，而且 要使之具有建設性。不要像訓斥學生那樣斥責員工；要平等相待，與他們一起找出糾正錯誤、繼續(xù)前進的辦法。4.合理分派工作。把既有壓力又有利于員工發(fā)展 的、有意義的工作分派給他們。的確，日常瑣事需要派 人做，但也要把有意思的工作分給他們做。對員工要有 第 4 章 如何激勵團隊：實踐

明確、一致的期望。

5.要有清晰的愿景。把團隊的努力方向和每個人在 其中的具體職責告訴員工。對每個員工都要有清晰的規(guī) 劃：知道他們的努力方向，知道他們的職業(yè)發(fā)展前景。6.信任你的團隊。不要把管太多的細節(jié)。要有勇氣 實行放手管理法(Manage by Walking Away)。

7.以誠相待。這意味著要與奮力掙扎的員工進行艱 難卻具有建設性的談話。不要隱瞞或掩蓋真相。誠實造 就信任和尊重。

8.提出明確的期望：對晉升前景、獎勵和每件工作 的最終要求都要明確無誤。要設想你的話很可能會被誤 解：人們總是聽到他們希望聽到的東西。所以，你的要 求要簡單明了、不斷重復、保持一致。

9.充分聽取他人意見。多聽少說。如果做到這一點，你會發(fā)現(xiàn)事情的真相，員工的動力所在，你便可以有的 放矢地采取相應的策略。

10.不要試圖與員工結(jié)友。被人尊敬比被人喜歡更

重要：信任能夠接受時間的考驗，而喜愛卻時過境遷，轉(zhuǎn)瞬即逝。而且，關系太近，有的員工會跟你討價還價，要求降低要求。如果你的團隊信任你，尊敬你，他們會 希望為你工作。

與其他所有事情一樣，上面 10 點激勵員工的方法 聽起來很容易，實際上要一一做到并持之以恒絕非易 事。堅持做到需要不懈努力，但回報也往往很豐厚。一 個干勁十足的團隊能爬上毫無斗志的團隊連看都不敢 看一眼的高山。第5 章

在撲朔迷離的世界里制定決策

大部分管理工作只需要模式識別 行事果斷聽上去就像商業(yè)頭腦、聰明才智、個人魅

力一樣讓人不得要領。你要么天生就有，要么天生就沒 有這種能力。

幸運的是，果斷行事是一門可以學會的管理藝術。

許多管理決策十分容易。只有在制定棘手的決策時，才 能證明你的價值所在。面臨艱難的決策，經(jīng)理人往往會 問自己一系列問題，找到了這些問題的答案，決策制定 就不難了。

1.我遇到過類似的問題嗎？大部分的管理工作是

模式識別。一部電影你看了多遍，自然知道下面的情節(jié) 是什么。制定決策也是如此，你只要按以往的經(jīng)驗做就 可以。

2.我的老板想要什么？最糟糕的情況是老板的法

與你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必須清楚老板和公司整體的首要利益：它總能給你指 明一個方向。

3.我的團隊想要什么？如果老板對采取何種行動

不在乎，你可以找你的團隊商量。與其做出一個雖略勝 一籌卻被員工痛恨的決定，不如做出一個員工都相信又 能共同承諾的決定。第 5 章 在撲朔迷離的世界里制定決策

4.我們的價值觀是什么？大多數(shù)公司對孰是孰非

都有基本判斷：你的組織是把利潤、員工、客戶、環(huán)境 還是別的什么因素放在首位？總有一個價值觀等級順 序可以指引你。

毫無疑問，這些問題有時會相互矛盾，讓你無所適

從。這時，你需要牢記的是，在大多數(shù)組織，決策制定 不是一個理性行為，而是一個政治行為。誰的聲音越響，誰就越有道理。一項決策的好壞取決于被人接受的程 度。一項越是關系到少數(shù)人的決策，就越有必要建立聯(lián) 盟尋求支持。你得花時間私下與具有決策權(quán)和影響力的 人達成共識。一旦你讓他們亮明了立場，他們就會堅 守承諾，出爾反爾不那么容易了，否則，他們就會臉面 盡失。

如果你想召集會議，不要借此來制定決策。在會上

讓員工做出決策，與會者有時會做出與你的愿望相悖的 決定。要學習日本人開會的目的：會議召集者在開會之 前就已與每個會議成員私下達成了協(xié)議，會議只是用來 確認這個協(xié)議。開會是為了做出承諾，而不是做出決定。讀 書 筆 記 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章

應對危機

危難之中顯英雄 正當英國處于最黑暗、最危險的關頭，丘吉爾大聲

宣稱：“這是他們最好的時機。”我們得這樣看待危機： 危機是任何經(jīng)理人的良機。這是良莠分曉之時，是你學習和成長的絕佳機會。這是譜寫你人生輝煌樂章的時 刻；人生的大部分時光都單調(diào)乏味、暗淡無光，而危機 時刻，生命才上演她那精妙絕倫，光彩奪目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危機結(jié)束，遍地都是你的傳奇佳話。面對危機，不要消極躲避，要主動迎接。危機在任

何組織、任何職業(yè)都難以避免，所以，要把握好危機。危機管理的規(guī)則人盡皆知。下面是面對危機需要避 免的做法。

1.否認問題的存在，不采取及時行動。任由發(fā)展，危機很難轉(zhuǎn)危為安。

2.進入分析模式。以分析替代行動十分危險，這等 于任由問題滋生蔓延。事情平息之后再做分析也為時 不晚。

3.指責別人。這是個把事情搞砸的好辦法。這樣做 不能使危機煙消云散，但你想遮蓋自身不足的企圖會產(chǎn) 生反作用：一旦你向別人潑臟水，別人也會開始給你潑 第 6 章 應對危機

臟水，人人都脫不了干系。你也好不到哪里去。下面是你該遵循的方法。

1.采取迅速行動。不要擔心你控制不了的事情：你

怎么著都無法控制。著眼于自己能做的事情，動手去做。即使只是小事，這樣做也會積聚力量，凝聚信心。2.保持積極樂觀的態(tài)度。下屬最痛恨經(jīng)理人怕這怕 那、模棱兩可、猶豫不決。你表現(xiàn)出足夠的信心，他們 就會欣然跟隨。不要擔心萬一你哪一步走錯了；以后有 很多糾正方向的時機。重要的是要鼓舞士氣。

3.尋求幫助。你無法事事都大包大攬，獨自承擔，所以要向所有能幫你的人求助。不要簡單地向老板籠統(tǒng) 求助：那叫權(quán)力上交，或叫放棄。帶著計劃去見你的上 司，明確告訴他你需要他什么具體幫助。如果老板不喜 歡你的計劃，你就和他一起制訂一個更好的計劃。確保 你能掌控局面。

危機過后，人們不太會記得你所做的事情，但他們

會記住你處事方式。如果你驚慌失措、延誤時間、推諉 責任，即使你成功地處理了危機，人們也只會記住你危 急時刻的“光輝形象”。但是，如果危難時刻你能沉著 26 冷靜、信心十足、積極應對、勇于承擔，人們會認為你 善于應對危機。

即使在危難時刻，處事風度和處事能力同等重要。

第7 章

誠實與正直：先學做人，再學做事 對下屬而言，誠實和正直與倫理道德沒有關系。所

以，你大可不必受商學院倫理課的煎熬。誠實和正直遠 比倫理道德重要：它關系到信任。

簡而言之，你愿意為一位你不信任的老板工作嗎？

偶爾，我們不得不為這樣的人工作，但可以肯定，這樣 的日子不會長久。

也許讓別人對你失去信任的最好方法，是對他們說

“信任我”。不要信任任何對你說“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口號。你有三種方法來建立 信任：

取得一致的價值觀

建立信譽

學會處理風險

具體原因如下。

1.取得一致的價值觀。

了解、尊重并分享與你共事者的價值觀。花時間了

解它們。也許你們唯一的共同點只是喜歡園藝或彈夏威 夷四弦琴。著眼于你們的共同之處，而不是你們的分歧。了解他們的首要利益和看問題的角度。他們對現(xiàn)實會有 第 7 章 誠實與正直：先學做人，再學做事

不同的看法，這在所難免。如果他們來自不同部門，他 們也會有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能與他們保持一致。與同類人打交道要容易得 多：這就是許多組織里眾口難調(diào)的原因之一。2.建立信譽。

要讓人值得信賴。一定要信守諾言，不辜負別人的

期望。如果可能，做得比別人期望的更好。失信于人等 于破壞了信任，信任一旦被毀，就很難重新建立。首先，小事也很重要：即刻回電話，及時回郵件，內(nèi)容要完整。只有在小事上顯得可靠，大事來臨人們才會委于你信 任。信任是一步步建立起來的。3.學會處理風險。

大多數(shù)人不喜歡風險。在風險中，損失的威脅遠遠

大于盈利的前景。管理好風險。風險越大，越需要信任。讓員工做出重大承諾之前先要讓他們做出小承諾。找出 化險為夷的辦法：告訴員工其他人力挺你的決策；告訴 他們坐以待斃比采取行動的風險更大。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章

制定目標

行話和縮略語有時會使管理命令不能順利下達 和

執(zhí)行。但偶爾你會發(fā)覺某個縮略語特別管用。說到制定 目標，有個流行的縮略語挺有幫助，那就是： 制定 SMART 目標。SMART 具體指：

S——具體(Specific)M——可測量(Measurable)A——可實現(xiàn)(Achievable)R——相關聯(lián)(Relevant)T——有時間限定(Time bound)毫無疑問，這樣的目標比模棱兩可、不可測量，不

可實現(xiàn)，不相干，無最后期限的目標強多了。肯尼迪總 統(tǒng)曾經(jīng)為美國制定了一個目標：“十年之內(nèi)把人送上月 球，然后將他們帶回來。”這是個經(jīng)典的SMART 目標： 你可能不想讓你的員工上月球，但了解一下那個目標為 什么如此奏效，將會使你獲益良多。

具體。肯尼迪的目標非常具體。它不是含糊其辭的

請求：“趕上俄國和他們的人造衛(wèi)星計劃”或者“提升 我們偉大祖國在技術上的英勇無畏精神”。那些都是政 治家喜歡的夸夸其談，聽上去不錯，卻一文不值。肯尼 迪的目標十分具體。美國國家宇航局就此成立來實現(xiàn)這

第 8 章 制定目標

一目標。目標實現(xiàn)后，宇航局迷失了方向。接下來的發(fā) 射有成功(哈勃飛天望遠鏡)，有失敗(哥倫比亞號航天飛 機失事)，但沒有了具體的目標，宇航局失去了工作重點 和動力。

可測量。肯尼迪的目標非常容易測量，同時它還證

明不是所有目標都得與錢有關。在全球性商業(yè)領域，有 許多可測量而又與金融無關的目標值得我們付出：改善 客戶服務，盡量留住他們，降低次品，加快上市速度。可實現(xiàn)。這個目標對經(jīng)理人來說有點危險。制定一

個簡單、易達到的目標的想法太誘人。不想有所建樹，向往平靜生活的人往往會作如此選擇。而優(yōu)秀的經(jīng)理人 往往與肯尼迪總統(tǒng)英雄所見略同：他們想要登上月球。他們會對員工施壓，要求他們有超常的表現(xiàn)；他們對企 業(yè)也會提出不同尋常的發(fā)展目標。結(jié)果企業(yè)得到提升，每個員工也得到了提升。

相關聯(lián)。在“冷戰(zhàn)”白熱化時期，在航空競賽中擊

敗蘇聯(lián)無疑是美國人關心的目標。每個人都明白，面對 不宣而戰(zhàn)的敵人，放棄探索太空將是戰(zhàn)略上的大災難。同樣，經(jīng)理人不但需要制定目標，還需要解釋為什么這 個目標關系到企業(yè)和個人的發(fā)展。他們得讓員工明白，這個目標不但重要而且迫切。它不是老板一時心血來潮

的想法。一旦員工明白其中的利害關系，就會支持這個 目標，竭盡全力實現(xiàn)這一目標。

有時間限定。肯尼迪并沒有承諾說“也許在將來某

一天”登上月球。雖然當時無人知道怎樣登上月球，甚 至無人知道能否實現(xiàn)這個目標，他仍然承諾在十年之內(nèi) 登上月球。緊張的時間節(jié)點給人一種目標感、緊迫感。它激勵宇航局戰(zhàn)勝一次又一次的挫折，包括在發(fā)射塔失 去執(zhí)行雙子星計劃的宇航員。現(xiàn)在，宇航局的一次失利(如挑戰(zhàn)者號)會使它的工作倒退一年甚至兩年。緊迫感 沒有了。因此，要給目標設定時間限制，只有這樣，人 們才能知道目標是否已經(jīng)實現(xiàn)。

第9 章

如何分派任務

要求越具體，將來遇到措手不及的麻煩就 越少

有的老板總是把無關緊要的日常瑣事安排給別 人

做，而把有意思的工作留給自己，并為這種安排自鳴得 意。一旦事情搞砸，這種老板往往也會把責任推給別人。顯然，如何分派工作是一門藝術。原則非常簡單。1.目標要明確。不要只告訴員工：寫個市場調(diào)查報 告。那會寫成什么樣、怎么長的都有。首先，要講清楚 你為什么需要一個報告。給總裁看的報告與給團隊的非 正式簡報截然不同。然后，講清具體細節(jié)。你不會讓建 筑師“造一棟房子”：你得講清楚具體要求。就說寫市 場調(diào)查報告吧，你得把腦海里的報告列個簡單的框架： 列出各部分內(nèi)容及標題，員工們就可按你的設想寫報告 了。要求越具體，你將來遇到措手不及的麻煩就越少。2.明確時間節(jié)點。告訴下屬最后期限和為什么要設 最后期限：這個最后期限是硬性規(guī)定還是可以稍具靈活 性。設定幾個關鍵目標和關鍵時間點，以便日后你和員 工可以坐下來一起審核進度。你的審核越頻繁，團隊的 工作完成得越少：他們會把時間花在準備你的審核上，而不是花在工作上。3.對工作過程不要過于苛求。這一點做上去有些難 度。當看到員工做事方式跟你不一樣時，你當然很想去

第 9 章 如何分派任務

糾正他。但你寧可用膠帶封上自己的嘴，也不要上前去 說他。因為，你一干涉，工作就不是他的，而成你自己 的了。如果你做個甩手大掌柜，員工要么會以自己的方 式把事情做好，要么會修正其做法，但無論如何，他們 會負責到底。

讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章

下放權(quán)力，承擔責任

從經(jīng)理人的角度來看，簡單的做法是“凡事都分派 給他人做”。

但有一件事情你不能讓別人干：你不能讓別人替你

承擔責任。作為經(jīng)理人，不管你把所有任務都交給了別 人，還是你獨包獨攬自己干，你永遠要對自己部門的結(jié) 果負責。這就是說，你可以把贊揚讓給別人，但不能把 責任推給他們。如果你的團隊把事情搞砸了，你得負責。上層老板沒有興趣聽你“張三李四都這么說，所以我就 讓他們這么做了，況且他們都保證，但我們沒有??” 的解釋。

他們只知道一件事：你是主管，你沒有把任務分 派好。

說到任務，很少有活不能分派給別人干的。當然，你不能讓別人評估、發(fā)錢、做決定。你得確定哪項工作 重要，哪里是你的關注點。優(yōu)秀的經(jīng)理人要為團隊做幾 件事：聘用合適的員工、指導他們、給他們發(fā)展機會、獲得必要的預算、取得上級政治支持、確保每個人都有 合適的工作和合適的經(jīng)歷。你也可以親自帶一兩個頭，即使你不親自出馬，有了上述幾條的保證，你的團隊應 該能把事情做好。

第 10 章 下放權(quán)力，承擔責任

最后，要有勇氣下放權(quán)力。有的經(jīng)理人喜歡事事都

掌控在自己手中：復印文件也得經(jīng)過他們同意。這些經(jīng) 理人搞不懂什么是控制，什么是管理。控制是不讓事情 出錯，也不讓人干活。控制癖讓人覺得除了他們自己，他們誰也不信。他們喜歡別人向他屈從而不是為他擔 當。這是造成國有企業(yè)長期虧損的拙劣管理方法。正確 的管理方法是鼓勵下屬施展才華，要求他們承諾而不是 屈從。下放權(quán)力表明你對團隊信任。大部分員工對于你的

信任會做出積極的反應，而且急于證明，你還可以給他 們更多的信任。權(quán)力下放也給了他們做事的空間。他們 不用每隔一小時就跑過來向你請示一次。

讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章

管 理 其 他 專 業(yè)人士

設定彈性目標

有些辦公室里到處都是懷揣著兩三個學歷的員工，可謂人才濟濟。這些技術高超的專業(yè)人士希望經(jīng)理人將 他們與每天在工廠里汗流浹背的體力工人區(qū)別對待。專業(yè)人士往往有下列共性。

1.學歷高，技術好，價值高，雇傭成本也高。2.高自尊：他們知道自己聰明，甚至覺得比你還聰 明。雖然他們不會當面跟你說，但受你這個他們并不放 在眼里的人管理，心里可能還會感到憤憤不平。3.有成就事業(yè)的決心，甚至想干出一番不平凡的事 業(yè)。他們把自己看作成功人士，也想證明自己確實能干 成大事。

所有這些表明，專業(yè)人士的管理成本較高。管理專業(yè)人士的原則如下。

1.制定彈性目標。無所事事的專業(yè)人士容易生事。他們想大展宏圖，就放手讓他們干。這對公司有利，對 他們個人也有利。他們會在實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性目標的過程 中學習、成長。

2.對他們的管理要放手。對他們不能事事過問：他 們會認為你不信任他們，而事實也是如此。如果感覺不

第 11 章 管理其他專業(yè)人士

到信任，他們就會感到不受重視，就會消極怠工，甚至 制造麻煩。

3.充分肯定他們的成績。滿足他們的自尊心。他們 希望老板認為他們的工作有價值，而且干得不錯。4.對他們的職業(yè)發(fā)展、工資待遇、獎勵措施既要講 清楚，還要有嚴格要求。專業(yè)人士往往有較高的期望，而且對你有關他們前程方面的暗示很較真。一旦這些愿 景不能兌現(xiàn)，他們就會像孩子一樣大發(fā)脾氣。要跟他們 說清楚，想要得到嘉獎或升遷得滿足什么樣的要求：讓 他們通過勞動實現(xiàn)自己的理想。

最后，記住這條黃金法則：“己所不欲，勿施于人。” 你是個專業(yè)經(jīng)理人，要用你喜歡別人管理你的方式管理 別人。

讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章

如何指導員工

有些專業(yè)指導習慣于在解決問題的同時制造新的

問題，而且樂此不疲，其結(jié)果是什么問題也沒有解決。真是不幸，因為指導員工是每個經(jīng)理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。

假設一個員工帶著問題到辦公室找你。作為聰明的

經(jīng)理人，你知道問題的答案。你就把問題解決了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。為什么？讓我們用慢鏡頭回 放一下剛才的場景，看看到底發(fā)生了什么。

你的員工背著一只猴子來找?guī)兔ΑＤ惆鸭饨械暮镒?/p>

從她背上拿了下來。她高高興興地走了，尖叫的猴子就 留給了你。看你心情不錯，另一名員工也來找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下來。一 天之中，所有員工都把他們的猴子交給了你。最后，員 工全都高興了，但你的辦公室卻擠滿了尖叫的猴子。你 可不會像你的員工一樣開心了。

在過去的管理模式中，經(jīng)理人理應代表團隊解決最

棘手的問題：這是展現(xiàn)他們業(yè)務能力的機會。但時過境 遷，游戲規(guī)則也改了。經(jīng)理人不能事事親自動手，他們 得幫助團隊運作。也就是需要指導員工自己解決問題，而不是把他們的問題全部攬過來。

第 12 章 如何指導員工

那么，如果你不是專業(yè)指導，又該如何指導員工

呢？管理方面的指導不同于專業(yè)指導。專業(yè)指導側(cè)重過 程指導；而管理指導側(cè)重方法指導。我們把管理指導比 作一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)膶υ挘幻恳欢螌υ挾枷褚唤M交通燈： 綠燈亮前不要穿行。具體做法可分解為以下五個“O”。1.目標(Object)：你的目標是什么？員工的目標是

什么？顯然，你們都想找到解決問題的辦法，你需要讓 他們自己來確定解決辦法。你還要讓他們明白，那是他 們自己找的辦法，自己負責解決。如果把你的辦法強加 給他們，他們不會承擔責任。著手工作之前，你要先把 對他們的期望講明白。

2.把握全局(Overview)：讓員工解釋面臨的處境。

你可以幫他們從不同角度看問題，使他們看得更全面一 些。問問他們別人會怎么看待這個問題。不久你會發(fā)現(xiàn)，大部分員工認為他們自己誠實、勤奮、高效，而他們的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他們對老板的看法 就另當別論了。當你幫他們從不同角度分析時，要逐漸 構(gòu)建尋找答案的思路。精心設計的問題能夠引導員工一 步步地找到正確答案。

3.選擇(Options)：當你感到能夠把握全局時，問問 員工有什么解決辦法。不要讓他們作非此即彼的選擇。

鼓勵他們想更多的新辦法。這樣，一來可以提升解決問 題方法的質(zhì)量；二來你要讓員工來想出解決問題的方

法，并讓他們選擇最終解決方案，他們會更有主人翁感。你要確保解決方法是他們選的而不是你選的。把解決方 法強加給他們，他們會失去主人翁意識，也不會負責任。而且，也許他們提出的方法可能比你想的那個要好。不 讓他們說出來，還真可惜了。

4.阻力(Obstacles)：一旦方法確定，你可能會覺得

萬事大吉了。愿望雖好，但現(xiàn)實并非容易。你還有下一 步工作要做。讓團隊成員找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出對策。你應該不想看到下列場景：團 隊成員剛找到解決辦法，在全身斗志，興致正濃毫無防 范的情況下被一個忽略的小問題絆了一個跟斗。5.結(jié)果(Outcomes)：最后，確認一下你認為已經(jīng)落

實的事是否已真正落實。人們總是聽到自己想要聽到的 東西。你可能會認為該說的都說了，員工們會把剩下的 事都做好。而事實上，他們可能正等著你來邁出第一步 呢。因此，交代完任務，要讓員工總結(jié)一下，下一步他 們要做什么：看看他們的看法是否與你一致。與掌握其他技術一樣，剛開始指導員工干活時，你

會覺得別扭、不自然，但不久你就能習慣。短期之內(nèi)，51 第 12 章 如何指導員工

什么問題都自己解決會更容易一些。但長期來看，指導 員工干活回報會很豐厚：你的團隊會更加自力更生，幫 你分擔更多的責任。而且，他們會認為你是個好老板，因為你幫助他們成長。

讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________

第四篇：管理你的創(chuàng)新組織

管理你的創(chuàng)新組合【英文篇名】Managing Your Innovation Portfolio

【作者英文名】Bansi Nagji；;Geoff Tuff

【作者中文名】班西·納格吉；;杰夫·塔夫

【出版期刊】Havard Business Review

【出版日期】2012年06期

管理人員知道，公司能否年復一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。許多CEO承認，他們意識到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報率可能太低了。于是，他們大肆干預，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。

本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內(nèi)為各個層次的創(chuàng)新找到適當?shù)钠胶恻c，并擁有合適的工具和能力將不同的創(chuàng)新項目作為一個整體進行管理。明確你的創(chuàng)新愿景大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項目，涉及程度各異的風險和回報。從財務投資的角度看，公司的目標應該是構(gòu)建一個整體回報率最高，同時與公司的風險偏好相一致的創(chuàng)新組合。本文作者為此開發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，它把創(chuàng)新分為三個層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進行漸進式創(chuàng)新，并逐步進入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務推向新的領域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應該擁有什么樣的總體愿景。保持適當?shù)钠胶?作者對工業(yè)、技術、消費品三個行業(yè)開展了一項研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新投資的回報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。作者認為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點，會因為行業(yè)的不同而不同，會因為在行業(yè)中競爭地位的不同而不同，會因為企業(yè)發(fā)展階段的不同而不同。這些研究發(fā)現(xiàn)凸顯了有意識地、仔細地對創(chuàng)新進行全面管理的重要性。進行全面的管理在核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革型創(chuàng)新之間達成一個健康的平衡，是管理整個創(chuàng)新組合至關重要的一步，但它隨即也帶來了一個問題：要取得這種平衡，公司必須能夠在所有三個層面上進行管理。通常，公司在變革型創(chuàng)新方面的管理最為艱難。要進行變革型創(chuàng)新，組織通常必須找到能夠開發(fā)突破性產(chǎn)品的人才，并把他們與核心業(yè)務相隔離，建立一種完全不同的融資結(jié)構(gòu)，對創(chuàng)新供給線進行良好的管理，并使用恰當?shù)闹笜巳ピu估創(chuàng)新項目。實行全面創(chuàng)新管理將要求大多數(shù)公司做出巨大轉(zhuǎn)變。首先，要對創(chuàng)新在推動組織增長和提升競爭力方面發(fā)揮的作用達成共識。對于在哪個層面上開展創(chuàng)新最為合適，管理者應當達成一致，并找到共同語言來描繪這一創(chuàng)新愿景。其次，要對公司目前的創(chuàng)新局面進行一次全面的審計，了解現(xiàn)狀，想方設法獲得理想中的平衡。此外，領導者必須就創(chuàng)新目標和創(chuàng)新流程與員工進行不懈的溝通。對許多公司來說，創(chuàng)新仍將是以散亂無序的方式出現(xiàn)的一系列活動，它們充滿活力，卻又難以協(xié)調(diào)。對于最好的管理者來說，這卻是最令人激動和最重大的挑戰(zhàn)。只要弄清如何將創(chuàng)新活動置于總體創(chuàng)新組合目標之下、作為一個綜合系統(tǒng)來管理，管理人員便可以利用創(chuàng)新的能量，并使其成為企業(yè)增長可靠的驅(qū)動力。

管理者和華爾街都知道，公司能否年復一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。隨著當今的市場預期、全球競爭的壓力、以及不斷擴張的結(jié)構(gòu)性的變革，創(chuàng)新變得越來越重要。但管理者們意識到他們的管理行為依據(jù)于他們對一系列創(chuàng)新想法的處理，其中很多人變得不確定和疑惑了。許多CEO承認，他們意識到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報率可能太低了。于是，他們大肆干預，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。拿我們熟知的消費品公司舉例，想要在批發(fā)商和消費者心目中保持新鮮感，企業(yè)需要不斷對其核心產(chǎn)品進行更新和改善，這樣他們可以提高知名度、市場占有率和較好的毛利潤。久而久之，很明顯不能資源分配在所有的創(chuàng)新點子上，為獲得更高的回報，管理者采取旨在發(fā)展變革的創(chuàng)新而不是漸進式的產(chǎn)品創(chuàng)新。

不幸的是這些變革沒有建立起管理者的雄心壯志，盡管這些變革已經(jīng)有構(gòu)想、開發(fā)、關于核心產(chǎn)品的市場測試等必要能力，但卻沒有意識到也沒有增加走更大膽的路的能力。而來可能在企業(yè)的壓力下放棄革新行動，不久后繼續(xù)發(fā)現(xiàn)新想法，周而復始企業(yè)沒有新的增加值。這都說明企業(yè)沒有合理管理創(chuàng)新組合的策略，要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內(nèi)為各個層次的創(chuàng)新找到適當?shù)钠胶恻c，并擁有合適的工具和能力將核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新、變革型創(chuàng)新作為一個整體進行管理。而不是將他們的未來寄希望于與對手在時間、資金、關注程度、知名度競爭，他們執(zhí)行全面革新的策略。

明確你的創(chuàng)新愿景。大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項目，涉及程度各異的風險和回報。本文作者為此開發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，管理專業(yè)的學生知道是著名數(shù)學家伊戈爾·安索夫的經(jīng)典矩陣，旨在幫助企業(yè)在各項活動中分配資金，它把創(chuàng)新分為三個層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進行漸進式創(chuàng)新，并逐步進入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務推向新的領域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。

創(chuàng)新愿景矩陣，橫軸產(chǎn)品新穎性縱軸客戶市場新穎性，由此劃分為三個區(qū)域，左下角就是漸進式創(chuàng)新，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行漸進式創(chuàng)新，并逐步進入新的市場。例如新的包裝、重新擬定新的產(chǎn)品性狀，或新增新的便捷服務。右上角即為變革型創(chuàng)新另一面更深的理解客戶需求，研發(fā)新產(chǎn)品開辟新市場，舉了iTunes和印度的 Tata Nano的例子，鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務推向新的領域，例如寶潔從清洗用品起家，但他將這種技術應用到新用途的產(chǎn)品上進而找到新的顧客群和收入流，要想將現(xiàn)有的能力用到新領域，需要有新鮮合適的眼光發(fā)現(xiàn)客戶需求，需求趨勢、市場結(jié)構(gòu)、競爭動態(tài)、技術趨勢、還有市場的其他變動。

創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應該擁有什么樣的總體愿景。

保持適當?shù)钠胶?/p>

在平衡各創(chuàng)新組合中，管理者需要考慮本文近期的研究成果。作者對工業(yè)、技術、消費品三個行業(yè)開展了一項研究，考察是否存在一種特定的在三種創(chuàng)新形式的資金分配比例能與企業(yè)的股價有更顯著的相關性。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）告訴“財富”雜志，該公司致力于為70-20-10平衡，而且他相信投資于變革型創(chuàng)新的10%，才會成為企業(yè)真正的創(chuàng)新產(chǎn)出。在與買方分析師交談后，顯示這種配置對資本市場是有吸引力的，因為他暗示了短期、可預見的和長期效應之間的平衡。不過實驗結(jié)果顯示創(chuàng)新投資的回報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。這些研究都強調(diào)了全面創(chuàng)新的重要性，大多數(shù)公司傾向于核心創(chuàng)新這是必須要堅持的，但要適當?shù)南襦徑鼊?chuàng)新和變革型創(chuàng)新加大投入。

如果企業(yè)忽視更大膽的創(chuàng)新形式，將造成企業(yè)經(jīng)營水平和顧客數(shù)量的持續(xù)下降，變革型創(chuàng)新的企業(yè)迅速成長的引擎。

作者認為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點，會因為公司與公司間的很多區(qū)別而不同。

第一個重要的區(qū)別就在于行業(yè)。我們研究的制造廠商有很強的核心創(chuàng)新組合輔之一些突破，他們將會打破70/20/10的平衡。而高科技公司將較少的資金分配在改善核心產(chǎn)品上，因為他們的顧客群正在期待他們下次的火爆上映呢。顧客認為商品制造商對變革型創(chuàng)新沒有盡心力，因為他們只關注漸進式創(chuàng)新，在這些行業(yè)中工業(yè)制造商擁有最高的P/E比率，他們可能是最適合采用這種平衡的行業(yè)。

分配平衡點也會因企業(yè)在行業(yè)中競爭地位的不同而不同。例如一個落后的企業(yè)可能會追求更冒險的變革型創(chuàng)新，希望創(chuàng)造一個真正具有突破性的產(chǎn)品或服務，這將極大的改變其生產(chǎn)曲線。蘋果在80年代末期，將他們的重心集中在某些關鍵產(chǎn)品上例如itunes平臺。公司想要保持它的領導地位并且認為創(chuàng)新的熱情已經(jīng)減弱就會選擇修復，即在創(chuàng)新組合中從變革型創(chuàng)新轉(zhuǎn)向核心創(chuàng)新。

還會因為企業(yè)發(fā)展階段的不同而不同。早期企業(yè)特別是用風投創(chuàng)辦的企業(yè)必然引起很大的轟動。他們認為在變革型創(chuàng)新上的巨大投入是有保證的，既能吸引媒體的關注，投資者，顧客，而且他們也沒有核心產(chǎn)品進行漸進性的創(chuàng)新，隨著企業(yè)不斷形成和完善客戶基礎，保護和發(fā)現(xiàn)核心產(chǎn)品顯得尤為重要，他們可能更強調(diào)建立一個穩(wěn)定的公司。關鍵是管理團隊需要達到更高的投資回報率，以收入增長和市場資本化為表現(xiàn)形式，應該發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與理想有多大的區(qū)別，并且采取計劃縮短差距。

戰(zhàn)略方面的原因，不同的平衡點比率。（圖）組織和管理的整體管理體系

建立一個把核心的、相近的、創(chuàng)新的平衡是管理的關鍵的一步，但是馬上就出現(xiàn)了一個新的問題：在認識到這種平衡的同時，一個公司必須能夠處理三個層次的意愿。不幸的是，管理工具中需要保持創(chuàng)新來跟隨問題中出現(xiàn)的各種創(chuàng)新。

公司通常最容易遇到與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的矛盾。公司戰(zhàn)略的一項研究顯示成熟型企業(yè)嘗試進入一個新的領域失敗率通常是99%。這反映了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從事不同的行業(yè)是一項艱難的事情，企業(yè)不得不去做一些不同的事情。它需要不同的人員、不同的激勵因素和不同的支持體系。GM和IBM都非常仔細的考慮到了應用于創(chuàng)新意愿的三個層次的五個關鍵部分。

1、人才

核心的、相近的創(chuàng)新中具有分析能力的員工是關鍵，他們通過分析市場和顧客信息去預測具體的市場需求；轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個發(fā)現(xiàn)機會和將其概念化的過程，他需要的人才是具有較強的設計能力的設計師，促進企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

2、整合雖然技能是創(chuàng)新中關鍵的一部分，然而僅有相關技能是遠遠不夠的，這還需要我們?nèi)⑵髽I(yè)的人員與相關資源進行整合。在核心的、相近的創(chuàng)新中需要大部分的人員都參與其中去提高企業(yè)的核心收入，而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻認為人員應該與

企業(yè)的核心業(yè)務保持一定的距離，如果沒有一定的距離，企業(yè)創(chuàng)新會受到企業(yè)原有的理念和愿景的束縛，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。

3、資金

在核心的、相近的創(chuàng)新過程中并不需要太多的資金支持；而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻需要大量的資金，這些資金可能來自企業(yè)的管理費用和CEO的支持，這樣就會增加企業(yè)每年的預算。因此進行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的企業(yè)需要建立一個完全不同的，與自身需求相匹配的資金結(jié)構(gòu)去支持企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

4、持續(xù)管理

任何的創(chuàng)新管理都需要持續(xù)的管理去保證計劃的順利實施。在核心的、相近的創(chuàng)新中的持續(xù)管理是是從大量的想法中尋找少數(shù)的成功點。而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這一過程有很大的不同，他需要大量的時間去尋求可能為我們帶來收益的潛在機會。

5、指標

核心的、相近的創(chuàng)新中傳統(tǒng)的財務指標是完全適用的，但在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這些指標會阻礙一些潛在觀點的提出。因此，管理者需要全面的分析經(jīng)濟和非經(jīng)濟指標、內(nèi)部和外部指標，為轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有效執(zhí)行做好準備。

前景展望

管理的全面創(chuàng)新需要大部分企業(yè)進行轉(zhuǎn)變，這也需要有恰當?shù)姆椒ā６@一轉(zhuǎn)變也需要有明確的步驟。第一步是在企業(yè)的成長與競爭當中樹立一個創(chuàng)新的角色，管理者要認同各層次的創(chuàng)新意愿并且應通俗的語言進行描述。第二步是充分認識企業(yè)現(xiàn)在所處的創(chuàng)新環(huán)境。根據(jù)不同的問題，管理者采取不同的方式去實現(xiàn)意愿的平衡。在所有的這些過程中，管理者需要清晰的描述創(chuàng)新的目標和過程，從而有利于創(chuàng)新的實施。

對于優(yōu)秀的管理者來說，創(chuàng)新為他們帶來的是工作的激情和挑戰(zhàn)。在一個整合的系統(tǒng)中明確如何創(chuàng)新可以使優(yōu)秀的管理者充分的發(fā)揮他們的能力來促進企業(yè)的發(fā)展壯大。

第五篇：做最好的中層 會溝通善協(xié)調(diào)與領導溝通學會管理你的上司

女包批發(fā) http://ba5

有位先哲說過，人不必去喜歡和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而，你卻有必要去管理他。這樣，他才會成為你達到目標、成就和個人成功的資源。此話說出了作為一個中層，無論如何要和上級領導打交道，并通過正確的“管理”實現(xiàn)自己職業(yè)上的進步。但是，“管理你的j：司”這種說法聽起來似乎有些異乎尋常。

現(xiàn)代管理之父彼得。德魯克說：“管理上司是下屬經(jīng)理人的責任和成為卓有成效的經(jīng)理人的關鍵(也許是最重要的因素)。”一個不善于管理上司的中層，自己的能力會被否定，影響自己的職業(yè)生涯，致使每次提案打回票、意見不被重視??那么，中層領導如何有效地與上司溝通，做到合理地請示與匯報呢?

一、站在上司的角度與其溝通

作為中層領導應懂得，不要總站在自己的立場上考慮問題，因為上司有上司的不易，只有體會上司的難處，以朋友之態(tài)支持他，漸漸你才會發(fā)現(xiàn)，與上司溝通起來其實并不難。

一段時間以來，令張元十分棘手：自己剛?cè)喂句N售總監(jiān)不久，就因為與頂頭上司王總意見難以一致而很難打開工作局面。更令張元心急的是，搞技術出身的王總總喜歡對銷售部門的事情橫加指責，使大家有苦難言。這樣下去的結(jié)果是，一方面公司的業(yè)務下滑了10%，另一方面上下夾攻，夾在中間的張元有苦難言。看來，必須要與王總溝通溝通了。但是，如何入手才能讓溝通變得順暢呢?

張元考慮了很久，終于出招了：為了照顧王總的面子，他首先總結(jié)了過去的失敗經(jīng)驗，并檢討自己，然后提出挽救和解決的辦法。在提交的書面報告中，他把解決問題的幾種方式、路徑及其利弊得失等都詳細列出，還分析了當前的市場形勢，并列舉了競爭對手的成功案例，然后去虛心地請教王總。漸漸地，王總逐漸采納了張元的意見和建議，也不再對銷售部門的工作橫加指責，不久，銷售業(yè)績開始回升了。

人總有自己的習慣，上司也有自身的管理喜好，當兩者不相匹配時，就產(chǎn)生了矛盾，而化解矛盾的最佳方法是換位思考。張元與上司溝通的成功之處在于，第一，他沒有排斥上司的觀點，而是站在上司的立場上，最終是為了維護上司的權(quán)威，出發(fā)點是善意和良性的;第二，為了更有效地說服上司，他列舉了上司所關心的一些事實，然后進行重點說明，進而達到說服效果，這完全是站在上司的立場考慮，也是出于對上司的愛護。由于他的溝通策略能充分照顧到上司的面子和自尊，所以才容易被上司接受。

當然，中層在與上司溝通時，應以積極的心態(tài)面對一切，寬容地對待上司，既不把上司看成“神”，也不可將其看成“惡魔”，別忘了他只是個普通的“人”。因此，站在上司角度看待問題時，首先要調(diào)整好自己的心態(tài)。

二、溝通時，適當“投其所好”

在絕大多數(shù)情況下，在上司的眼中，所有的下屬并沒有太大區(qū)別。能否在上司心目中占據(jù)特別的位置，能否對上司施加特別的影響力，取決于你，而不是你的上司。如果中層領導能讓上司充分感受到你的“分量”，那么你將能夠?qū)λ?她)施加更大的影響力。因此，中層領導要從上司的情感人手，摸透上司的心思，了解上司的特點和好惡，投上司之所好。

張凱在調(diào)到一個新公司任部門經(jīng)理后，與上司的工作溝通總是存在障礙，他覺得上司總是一副高高在上的姿態(tài)。為了日后工作的開展，他首先對上司的背景進行了一番“調(diào)查”。最后得知，上司有一個最大的愛好——打網(wǎng)球。于是張凱苦練了一段時間的球藝，然后找機會在上司經(jīng)常去的網(wǎng)球場露面，并與上司頻頻切

磋球藝。不久，他便與上司結(jié)成了球場上的“戰(zhàn)友”。

經(jīng)過一段時間的交往，上司與張凱逐漸熟悉了起來，上司似乎也變得隨和起來，溝通也理所當然地變得順暢起來。而且，隨著工作的進展，上司逐漸了解了張凱身上的優(yōu)點和才能，把他提拔到了一個更高的職位上：這對張凱來說，完全是個意外，是個驚喜。

由此可見，中層領導要想讓溝通變得更順暢，乃至獲得事業(yè)f：的成功，投上司之所好十分重要。

三、如何與不同類型的上司溝通

中層領導與上司相處是一門高超的藝術，包含著十分豐富的內(nèi)容，也涉及許多的問題，由于個人品質(zhì)、愛好和性格方面的諸多差異，對于不同的上級，應選擇不同的溝通、相處方式。

1.“完美型”上司

在面對“聽覺型”上司時，中 這種類型的上司，會要求下屬 層領導切不可搞長篇大論的書面報要盡善盡美地完成任務。當中層領 告，而應抓住重點進行口頭匯報，導與這類上司溝通時，先要仔細想 如此才能讓溝通變得順暢。清楚自己的方案是否周全，最好反復推敲自己的匯報方案，遇到上司挑剔時也要表示理解。

2.“閱讀型”上司

針對“閱讀型”人格類型的上司，最好以書面匯報為主，在口頭匯報時要言簡意賅，不要侃侃而談，多借助資料讓上司來了解你的工作。

3.“力量型”上司

這類上司的干預性強、控制欲強，并且習慣于掌握周邊的工作環(huán)境，在競爭中始終要求占上風。在與這類型的上司溝通時，切忌不可與其發(fā)生正面的沖突，要講究策略，采取溫和、迂回的方式進行溝通。

總之，每個上司都有屬于自己的風格，中層領導要學著適應他的風格，在相處過程中找到與上司的共性，用心去熟悉上司的心理特征，并根據(jù)其特點進行有針對性的溝通，如此才能使溝通的有效性最大化。

有位先哲說過，人不必去喜歡和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而，你卻有必要去管理他。這樣，他才會成為你達到目標、成就和個人成功的資源。此話說出瞭作為一個中層，無論如何要和上級領導打交道，並通過正確的“管理”實現(xiàn)自己職業(yè)上的進步。但是，“管理你的j：司”這種說法聽起來似乎有些異乎尋常。

現(xiàn)代管理之父彼得。德魯克說：“管理上司是下屬經(jīng)理人的責任和成為卓有成效的經(jīng)理人的關鍵(也許是最重要的因素)。”一個不善於管理上司的中層，自己的能力會被否定，影響自己的職業(yè)生涯，致使每次提案打回票、意見不被重視??那麼，中層領導如何有效地與上司溝通，做到合理地請示與匯報呢?

一、站在上司的角度與其溝通

作為中層領導應懂得，不要總站在自己的立場上考慮問題，因為上司有上司的不易，隻有體會上司的難處，以朋友之態(tài)支持他，漸漸你才會發(fā)現(xiàn)，與上司溝通起來其實並不難。

一段時間以來，令張元十分棘手：自己剛?cè)喂句N售總監(jiān)不久，就因為與頂頭上司王總意見難以一致而很難打開工作局面。更令張元心急的是，搞技術出身的王總總喜歡對銷售部門的事情橫加指責，使大傢有苦難言。這樣下去的結(jié)果是，一方面公司的業(yè)務下滑瞭10%，另一方面上下夾攻，夾在中間的張元有苦難言。看來，必須要與王總溝通溝通瞭。但是，如何入手才能讓溝通變得順暢呢?

張元考慮瞭很久，終於出招瞭：為瞭照顧王總的面子，他首先總結(jié)瞭過去的失敗經(jīng)驗，並檢討自己，然後提出挽救和解決的辦法。在提交的書面報告中，他把解決問題的幾種方式、路徑及其利弊得失等都詳細列出，還分析瞭當前的市場形勢，並列舉瞭競爭對手的成功案例，然後去虛心地請教王總。漸漸地，王總逐漸采納瞭張元的意見和建議，也不再對銷售部門的工作橫加指責，不久，銷售業(yè)績開始回升瞭。

人總有自己的習慣，上司也有自身的管理喜好，當兩者不相匹配時，就產(chǎn)生瞭矛盾，而化解矛盾的最佳方法是換位思考。張元與上司溝通的成功之處在於，第一，他沒有排斥上司的觀點，而是站在上司的立場上，最終是為瞭維護上司的權(quán)威，出發(fā)點是善意和良性的;第二，為瞭更有效地說服上司，他列舉瞭上司所關心的一些事實，然後進行重點說明，進而達到說服效果，這完全是站在上司的立場考慮，也是出於對上司的愛護。由於他的溝通策略能充分照顧到上司的面子和自尊，所以才容易被上司接受。

當然，中層在與上司溝通時，應以積極的心態(tài)面對一切，寬容地對待上司，既不把上司看成“神”，也不可將其看成“惡魔”，別忘瞭他隻是個普通的“人”。因此，站在上司角度看待問題時，首先要調(diào)整好自己的心態(tài)。

二、溝通時，適當“投其所好”

在絕大多數(shù)情況下，在上司的眼中，所有的下屬並沒有太大區(qū)別。能否在上司心目中占據(jù)特別的位置，能否對上司施加特別的影響力，取決於你，而不是你的上司。如果中層領導能讓上司充分感受到你的“分量”，那麼你將能夠?qū)λ?她)施加更大的影響力。因此，中層領導要從上司的情感人手，摸透上司的心思，瞭解上司的特點和好惡，投上司之所好。

張凱在調(diào)到一個新公司任部門經(jīng)理後，與上司的工作溝通總是存在障礙，他覺得上司總是一副高高在上的姿態(tài)。為瞭日後工作的開展，他首先對上司的背景進行瞭一番“調(diào)查”。最後得知，上司有一個最大的愛好——打網(wǎng)球。於是張凱苦練瞭一段時間的球藝，然後找機會在上司經(jīng)常去的網(wǎng)球場露面，並與上司頻頻切磋球藝。不久，他便與上司結(jié)成瞭球場上的“戰(zhàn)友”。

經(jīng)過一段時間的交往，上司與張凱逐漸熟悉瞭起來，上司似乎也變得隨和起來，溝通也理所當然地變得順暢起來。而且，隨著工作的進展，上司逐漸瞭解瞭張凱身上的優(yōu)點和才能，把他提拔到瞭一個更高的職位上：這對張凱來說，完全是個意外，是個驚喜。

由此可見，中層領導要想讓溝通變得更順暢，乃至獲得事業(yè)f：的成功，投上司之所好十分重要。

三、如何與不同類型的上司溝通

中層領導與上司相處是一門高超的藝術，包含著十分豐富的內(nèi)容，也涉及許多的問題，由於個人品質(zhì)、愛好和性格方面的諸多差異，對於不同的上級，應選擇不同的溝通、相處方式。

1.“完美型”上司

在面對“聽覺型”上司時，中 這種類型的上司，會要求下屬 層領導切不可搞長篇大論的書面報要盡善盡美地完成任務。當中層領 告，而應抓住重點進行口頭匯報，導與這類上司溝通時，先要仔細想 如此才能讓溝通變得順暢。清楚自

己的方案是否周全，最好反復推敲自己的匯報方案，遇到上司挑剔時也要表示理解。

2.“閱讀型”上司

針對“閱讀型”人格類型的上司，最好以書面匯報為主，在口頭匯報時要言簡意賅，不要侃侃而談，多借助資料讓上司來瞭解你的工作。

3.“力量型”上司

這類上司的幹預性強、控制欲強，並且習慣於掌握周邊的工作環(huán)境，在競爭中始終要求占上風。在與這類型的上司溝通時，切忌不可與其發(fā)生正面的沖突，要講究策略，采取溫和、迂回的方式進行溝通。

總之，每個上司都有屬於自己的風格，中層領導要學著適應他的風格，在相處過程中找到與上司的共性，用心去熟悉上司的心理特征，並根據(jù)其特點進行有針對性的溝通，如此才能使溝通的有效性最大化。