第一篇：主成分分析法的優點

主成分分析法的優點：

1、可消除評價指標之間的相關影響

因為主成分分析在對原指標變量進行變換后形成了彼此相互獨立的主成分，而且實踐證明指標之間相關程度越高，主成分分析效果越好。

2、可減少指標選擇的工作量

對于其它評價方法，由于難以消除評價指標間的相關影響，所以選擇指標時要花費不少精力，而主成分分析由于可以消除這種相關影響，所以在指標選擇上相對容易些。

3、當評級指標較多時還可以在保留絕大部分信息的情況下用少數幾個綜合指標代替原指標進行分析

主成分分析中各主成分是按方差大小依次排列順序的，在分析問題時，可以舍棄一部分主成分，只取前后方差較大的幾個主成分來代表原變量，從而減少了計算工作量。

4、在綜合評價函數中，各主成分的權數為其貢獻率，它反映了該主成分包含原始數據的信息量占全部信息量的比重，這樣確定權數是客觀的、合理的，它克服了某些評價方法中認為確定權數的缺陷。

5、這種方法的計算比較規范，便于在計算機上實現，還可以利用專門的軟件。主成分分析法的缺點：

1、在主成分分析中，我們首先應保證所提取的前幾個主成分的累計貢獻率達到一個較高的水平（即變量降維后的信息量須保持在一個較高水平上），其次對這些被提取的主成分必須都能夠給出符合實際背景和意義的解釋（否則主成分將空有信息量而無實際含義）。

2、主成分的解釋其含義一般多少帶有點模糊性，不像原始變量的含義那么清楚、確切，這是變量降維過程中不得不付出的代價。因此，提取的主成分個數m通常應明顯小于原始變量個數p（除非p本身較小），否則維數降低的“利”可能抵不過主成分含義不如原始變量清楚的“弊”。

聚類分析法優點：

聚類分析模型的優點就是直觀，結論形式簡明

聚類分析法缺點：

在樣本量較大時，要獲得聚類結論有一定困難。由于相似系數是根據被試的反映來建立反映被試間內在聯系的指標，而實踐中有時盡管從被試反映所得出的數據中發現他們之間有緊密的關系，但事物之間卻無任何內在聯系，此時，如果根據距離或相似系數得出聚類分析的結果，顯然是不適當的，但是，聚類分析模型本身卻無法識別這類錯誤。

第二篇：層次分析法的優點

層次分析法的優點

系統性——將對象視作系統，按照分解、比較、判斷、綜合的思維方式進行決策。成為成為繼機理分析、統計分析之后發展起來的系統分析的重要工具；

實用性——定性與定量相結合，能處理許多用傳統的最優化技術無法著手的實際問題，應用范圍很廣，同時，這種方法使得決策者與決策分析者能夠相互溝通，決策者甚至可以直接應用它，這就增加了決策的有效性；

簡潔性——計算簡便，結果明確，具有中等文化程度的人即可以了解層次分析法的基本原理并掌握該法的基本步驟，容易被決策者了解和掌握。便于決策者直接了解和掌握。層次分析法的局限

囿舊——只能從原有的方案中優選一個出來，沒有辦法得出更好的新方案；

粗略——該法中的比較、判斷以及結果的計算過程都是粗糙的，不適用于精度較高的問題。； 主觀——從建立層次結構模型到給出成對比較矩陣，人主觀因素對整個過程的影響很大，這就使得結果難以讓所有的決策者接受。當然采取專家群體判斷的辦法是克服這個缺點的一種途徑。

層次分析法(AHP法)是一種解決多目標的復雜問題的定性與定量相結合的決策分析方法。該方法將定量分析與定性分析結合起來，用決策者的經驗判斷各衡量目標能否實現的標準之間的相對重要程度，并合理地給出每個決策方案的每個標準的權數，利用權數求出各方案的優劣次序，比較有效地應用于那些難以用定量方法解決的課題。

層次分析法根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關聯影響以及隸屬關系將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型，從而最終使問題歸結為最低層(供決策的方案、措施等)相對于最高層(總目標)的相對重要權值的確定或相對優劣次序的排定。

第三篇：主成分分析與全成分分析區別

主成分分析與全成分分析的區別

主成分分析：是把幾個綜合變量來代替原來眾多的變量，使這些綜合變量能盡可能地代表原來變量的信息量，而且彼此之間互不相關的一種數學降維的方法。

全成分分析：是將送檢樣品中的原材料、填料、助劑等進行定性定量分析。塑料原材料種類，填料種類、粒徑，助劑種類都能影響對產品的性能、壽命，通常是同一種原材料、同 一種填料，因為助劑種類的不同，造成產品性能大不相同。

主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉化為少數幾個綜合指標。在實際問題研究中，為了全面、系統地分析問題，我們必須考慮眾多影響因素。這些涉及的因素一般稱為指標，在多元統計分析中也稱為變量。因為每個變量都在不同程度上反映了所研究問題的某些信息，并且指標之間彼此有一定的相關性，因而所得的統計數據反映的信息在一定程度上有重疊。在用統計方法研究多變量問題時，變量太 多會增加計算量和增加分析問題的復雜性，人們希望在進行定量分析的過程中，涉及的變量較少，得到的信息量較多。主要目的是希望用較少的變量去解釋原來資料中的大部分變量，將我們手中許多相關性很高的變量轉化成彼此相互獨立或不相關的變量。通常是選出比原始變量個數少，能解釋大部分資料中變量的幾個新變量，即所謂主成分，并用以解釋資料的綜合性指標。由此可見，主成分分析實際上是一種降維方法。

分析步驟

數據標準化;

一、求相關系數矩陣;

二、一系列正交變換，使非對角線上的數置0，加到主對角上;

三、得特征根xi（即相應那個主成分引起變異的方差),并按照從大到小的順序把特征根排列;

四、求各個特征根對應的特征向量;

五、用下式計算每個特征根的貢獻率Vi;

Vi=xi/(x1+x2+........)

六、根據特征根及其特征向量解釋主成分物理意義。

主成分分析的基本思想

主成分分析是設法將原來眾多具有一定相關性（比如P個指標），重新組合成一組新的互相無關的綜合指標來代替原來的指標。

主成分分析，是考察多個變量間相關性一種多元統計方法，研究如何通過少數幾個主成分來揭示多個變量間的內部結構，即從原始變量中導出少數幾個主成分，使它們盡可能多地保留原始變量的信息，且彼此間互不相關.通常數學上的處理就是將原來P個指標作線性組合，作為新的綜合指標。

主成分分析是把幾個綜合變量來代替原來眾多的變量，使這些綜合變量能盡可能地代表原來變量的信息量，而且彼此之間互不相關的一種數學降維的方法。

第四篇：主成分分析與因子分析的優缺點

主成分分析就是將多項指標轉化為少數幾項綜合指標,用綜合指標來解釋多變量的方差-協方差結構.綜合指標即為主成分.所得出的少數幾個主成分,要盡可能多地保留原始變量的信息,且彼此不相關.因子分析是研究如何以最少的信息丟失,將眾多原始變量濃縮成少數幾個因子變量,以及如何使因子變量具有較強的可解釋性的一種多元統計分析方法.聚類分析是依據實驗數據本身所具有的定性或定量的特征來對大量的數據進行分組歸類以了解數據集的內在結構,并且對每一個數據集進行描述的過程.其主要依據是聚到同一個數據集中的樣本應該彼此相似,而屬于不同組的樣本應該足夠不相似.三種分析方法既有區別也有聯系,本文力圖將三者的異同進行比較,并舉例說明三者在實際應用中的聯系,以期為更好地利用這些高級統計方法為研究所用有所裨益.二、基本思想的異同(一)共同點

主成分分析法和因子分析法都是用少數的幾個變量(因子)來綜合反映原始變量(因子)的主要信息,變量雖然較原始變量少,但所包含的信息量卻占原始信息的85 %以上,所以即使用少數的幾個新變量,可信度也很高,也可以有效地解釋問題.并且新的變量彼此間互不相關,消除了多重共線性.這兩種分析法得出的新變量,并不是原始變量篩選后剩余的變量.在主成分分析中,最終確定的新變量是原始變量的線性組合,如原始變量為x1 ,x2 ,...,x3 ,經過坐標變換,將原有的p個相關變量xi 作線性變換,每個主成分都是由原有p 個變量線性組合得到.在諸多主成分Zi 中,Z1 在方差中占的比重最大,說明它綜合原有變量的能力最強,越往后主成分在方差中的比重也小,綜合原信息的能力越弱.因子分析是要利用少數幾個公共因子去解釋較多個要觀測變量中存在的復雜關系,它不是對原始變量的重新組合,而是對原始變量進行分解,分解為公共因子與特殊因子兩部分.公共因子是由所有變量共同具有的少數幾個因子；特殊因子是每個原始變量獨自具有的因子.對新產生的主成分變量及因子變量計算其得分,就可以將主成分得分或因子得分代替原始變量進行進一步的分析,因為主成分變量及因子變量比原始變量少了許多,所以起到了降維的作用,為我們處理數據降低了難度.聚類分析的基本思想是: 采用多變量的統計值,定量地確定相互之間的親疏關系,考慮對象多因素的聯系和主導作用,按它們親疏差異程度,歸入不同的分類中一元,使分類更具客觀實際并能反映事物的內在必然聯系.也就是說,聚類分析是把研究對象視作多維空間中的許多點,并合理地分成若干類,因此它是一種根據變量域之間的相似性而逐步歸群成類的方法,它能客觀地反映這些變量或區域之間的內在組合關系[3 ].聚類分析是通過一個大的對稱矩陣來探索相關關系的一種數學分析方法,是多元統計分析方法,分析的結果為群集.對向量聚類后,我們對數據的處理難度也自然降低,所以從某種意義上說,聚類分析也起到了降維的作用.(二)不同之處

主成分分析是研究如何通過少數幾個主成分來解釋多變量的方差一協方差結構的分析方法,也就是求出少數幾個主成分(變量),使它們盡可能多地保留原始變量的信息,且彼此不相關.它是一種數學變換方法,即把給定的一組變量通過線性變換,轉換為一組不相關的變量(兩兩相關系數為0 ,或樣本向量彼此相互垂直的隨機變量),在這種變換中,保持變量的總方差(方差之和)不變,同時具有最大方差,稱為第一主成分；具有次大方差,稱為第二主成分.依次類推.若共有p 個變量,實際應用中一般不是找p 個主成分,而是找出m(m < p)個主成分就夠了,只要這m 個主成分能反映原來所有變量的絕大部分的方差.主成分分析可以作為因子分析的一種方法出現.因子分析是尋找潛在的起支配作用的因子模型的方法.因子分析是根據相關性大小把變量分組,使得同組內的變量之間相關性較高,但不同的組的變量相關性較低,每組變量代表一個基本結構,這個基本結構稱為公共因子.對于所研究的問題就可試圖用最少個數的不可測的所謂公共因子的線性函數與特殊因子之和來描述原來觀測的每一分量.通過因子分析得來的新變量是對每個原始變量進行內部剖析.因子分析不是對原始變量的重新組合,而是對原始變量進行分解,分解為公共因子和特殊因子兩部分.具體地說,就是要找出某個問題中可直接測量的具有一定相關性的諸指標,如何受少數幾個在專業中有意義、又不可直接測量到、且相對獨立的因子支配的規律,從而可用各指標的測定來間接確定各因子的狀態.因子分析只能解釋部分變異,主成分分析能解釋所有變異.聚類分析算法是給定m 維空間R 中的n 個向量,把每個向量歸屬到k 個聚類中的某一個,使得每一個向量與其聚類中心的距離最小.聚類可以理解為: 類內的相關性盡量大,類間相關性盡量小.聚類問題作為一種無指導的學習問題,目的在于通過把原來的對象集合分成相似的組或簇,來獲得某種內在的數據規律.從三類分析的基本思想可以看出,聚類分析中并沒于產生新變量,但是主成分分析和因子分析都產生了新變量.三、數據標準化的比較

主成分分析中為了消除量綱和數量級,通常需要將原始數據進行標準化,將其轉化為均值為0方差為1 的無量綱數據.而因子分析在這方面要求不是太高,因為在因子分析中可以通過主因子法、加權最小二乘法、不加權最小二乘法、重心法等很多解法來求因子變量,并且因子變量是每一個變量的內部影響變量,它的求解與原始變量是否同量綱關系并不太大,當然在采用主成分法求因子變量時,仍需標準化.不過在實際應用的過程中,為了盡量避免量綱或數量級的影響,建議在使用因子分析前還是要進行數據標準化.在構造因子變量時采用的是主成分分析方法,主要將指標值先進行標準化處理得到協方差矩陣,即相關矩陣和對應的特征值與特征向量,然后構造綜合評價函數進行評價.聚類分析中如果參與聚類的變量的量綱不同會導致錯誤的聚類結果.因此在聚類過程進行之前必須對變量值進行標準化,即消除量綱的影響.不同方法進行標準化,會導致不同的聚類結果要注意變量的分布.如果是正態分布應該采用z 分數法.四、應用中的優缺點比較(一)主成分分析

1、優點

首先它利用降維技術用少數幾個綜合變量來代替原始多個變量,這些綜合變量集中了原始變量的大部分信息.其次它通過計算綜合主成分函數得分,對客觀經濟現象進行科學評價.再次它在應用上側重于信息貢獻影響力綜合評價.2、缺點

當主成分的因子負荷的符號有正有負時,綜合評價函數意義就不明確.命名清晰性低.(二)因子分析

1、優點

第一它不是對原有變量的取舍,而是根據原始變量的信息進行重新組合,找出影響變量的共同因子,化簡數據；第二,它通過旋轉使得因子變量更具有可解釋性,命名清晰性高.2、缺點

在計算因子得分時,采用的是最小二乘法,此法有時可能會失效.(三)聚類分析

1、優點

聚類分析模型的優點就是直觀,結論形式簡明.2、缺點

在樣本量較大時,要獲得聚類結論有一定困難.由于相似系數是根據被試的反映來建立反映被試間內在聯系的指標,而實踐中有時盡管從被試反映所得出的數據中發現他們之間有緊密的關系,但事物之間卻無任何內在聯系,此時,如果根據距離或相似系數得出聚類分析的結果,顯然是不適當的,但是,聚類分析模型本身卻無法識別這類錯誤.

第五篇：SWOT分析法

SWOT

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。具體講解:

A.競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。

例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能

●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

B.競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。可能導致內部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術

●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

C.公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

●前向或后向整合●市場進入壁壘降低

●獲得購并競爭對手的能力

●市場需求增長強勁，可快速擴張

●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

D.危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產品市場增長率下降

●匯率和外貿政策的不利變動

●人口特征，社會消費方式的不利變動

●客戶或供應商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

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從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰略目標上的障礙，哪些屬于戰術上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

一、分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

二、構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

SWOT的缺陷

SWOT的隱含假定

戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關于企業自身的信息和關于企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區分的假定在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環境中，優勢與劣勢只存在于內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在于企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認為企業的能力嵌套在相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在于企業內部，也體現在企業與環境之間。Barney認為環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場戰略的獨特資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在＿定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外關勢和劣勢所采用的標準，往往依據業務的營運需要和組織特征的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害聯，并籍此形成企業的戰略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。

利害區分的假定

對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業更多地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優勢，而對劣勢常常采用計劃標準。雖然企業采用的評價步驟類似，但是并沒有統一的標準，評價優兩面性。

靜態分析的假定

SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然后進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即 SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST戰略：利用內部優勢，回避外部威脅；WO戰略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰略：減少內部弱點，回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO戰略包括的兩種戰略規劃過程，即以產業威脅和機會為分析起點的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰略規劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動蕩時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化和能力演化的跨期發展戰略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。

SWOT的構成要素

近二十多年的戰略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業內部的研究，以資源基礎觀點為主要代表；對企業外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰略理論。這里以資源基礎觀點為主，結合競爭戰略理論，對 SWOT分析的區分要素進行分析。作為有一定特征的優勢單純地討論優勢沒有任何意義，優勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優勢，這也是特異能力提出的基礎，即特異能力是企業做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環節上，企業各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什么有些企業不可以做得和另一些企業一樣好?戰略理論的回答是因為另一些企業擁有核心能力，核心能力不僅使企業做得好，而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數量的文獻對企業擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業競爭優勢的資源必須是異質的、對資源積累前后的相關競爭是有限制的，資源是難以轉移的。有的學者則認為帶給企業競爭優勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。

資源基礎觀點是由外部導向的競爭戰略理論向內部導向的古典戰略理論的回歸，從生產資料市場的層面給出了競爭優勢更令人信服的解釋，波特的產品市場超額收益的競爭優勢定義，從資源基礎觀點看只是結果，而非原因。毫無疑問，資源基礎觀點豐富了我們對優勢的理解。

基于優勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產品和市場中，可以使業務增長的一些情況，例如開發新市場、引入新產品和進行多角化。Porter按照行業對機會做了進一步的分析，例如在零散行業中有聯合的機會，在新興行業中有掌握先動優勢的機會；在行業中還可以移動性壁壘為基礎，進一步分析戰略群組的機會。然而，資源基礎觀點的企業異質性表明，不同的企業可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業更是可以選擇不同的機會；既然有一定特征的資源和能力給企業帶來競爭優勢，那么可以獲得企業所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企業競爭優勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰略聯盟的文獻中也有研究，即戰略聯盟是企業獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾經是優勢和危及優勢的威脅 企業的核心能力不能滿足環境的要求時，企業的核心能力往往表現為核心剛性。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現為公司中過去運轉良好的價值觀、技能、經營系統和技術系統，或許只能在整體上適用現在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發達國家鋼鐵行業中，大型鋼鐵廠及其技術風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術的出現，大型的一體化鋼鐵生產者常常陷入經營上的困境。Porter的競爭戰略理論揭示了對企業利潤產生威脅的五種力量，然而由對企業優勢的討論可以得知，產品市場的優勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業造成更大危害的是在要素層次上對企業的資源和能力造成破

壞。戰略學者研究了技術變遷等外部因素對企業資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術變革對企業的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術變革是指一種技術對另一種技術的替代；顛覆性技術變革是指技術領先的企業可能被技術一般的低成本企業挫敗；整體性技術變革涉及局部技術進步和系統的優化。因此，這里可以看出，對企業優勢的靜態分析難于指導企業的跨期發展，今日的優勢往往因為技術變革的威脅成為企業明日的劣勢。

以上論述是資源基礎觀點之下的SWOT分析，對優勢、劣勢、威脅和機會都不再停留在產品市場層次，而是在探究企業產品背后的東西，即企業的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優勢、劣勢、威脅和機會的相互聯系，而不是彼此分割的進行分析。認知對SWOT分析的影響

SWOT分析往往作為戰略規劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產生難以操作的戰略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰略規劃過程中的認知有關。Stevenson研究發現：一個人對其組織優勢和劣勢的認知，受到其個人而非組織特征的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責任的類型、職業背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業當前客觀現實狀況的評價。職位的高低也影響經理對所需評價組織特征的選擇，例如高層經理通常側重于組織方面，而低層經理更看重財務方面；管理層很少能對公司的優勢和劣勢精確地達成一致意見，許多的組織特征既是優勢也是劣勢。識別企業的優勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現狀的需要，以及定義與計算優勢和劣勢的能力。

Mintzberg對以SWOT分析為核心的設計學派提出質疑和批評，他認為企業很難事前知道已經建立的能力將會是優勢或劣勢，優勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現出自我服務(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結果表明，在處理有關組織績效的因果兩面性信息時，經理們往往將正面的結果歸因于組織的優勢，而將負面的結果歸因于環境的威脅；而在評價其它的組織時，情況則反之。

Glynn對組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評，通過研究發現，組織內群體對組織認同1的定義，會影響對核心能力的感知。例如 Selznick以一個優秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質工藝技術非常內行，公司管理層決定擴展低成本快艇業務并大量投產，但是很難改變工人的態度，使他們遠離對質量和工藝技術的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產，并招募一些獨立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應其新任務，這項新的業務失敗了。因此，這里員工的認知會限制企業的特異能力(優勢)的適用范圍，相應地也影響企業戰略實施的成功。如果說戰略規劃者的認知偏差會影響戰略規劃的制定，那么實施者的認知會影響戰略規劃的實施。因此，戰略規劃過程應該考慮如何組織戰略規劃活動，有效的處理規劃過程中的不同認識，并且要考慮戰略實施者的認知可能產生的影響。

結 語

優勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優勢與劣勢而言的，而企業如果厘清了戰略目標，優勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰略能力(strategic capability)的概念，描述了戰略能力的三個維度，即創造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現戰略目標的壁壘作為評價戰略能力的標準，從而使戰略能力的分析框架很大程度上規避了SWOT的內外和利害區分假定，如果阻撓戰略執行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業因此而形成的戰略就具有動態含義。當然，企業制定戰略規劃還要考慮戰略規劃者和實施者的認知。

SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據其提出問題，仍可引發我們一定的戰略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定，代之一種內外整合、綜合分析、動態學習的簡明分析框架，有待戰略學者進一步思考和探索。

SWOT在個人求職、職業生涯規劃中的應用

在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外的體檢。

SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具。如你對自己做個細致的SWOT分析，那么你會很明了地知道自己的個人優點和弱點在哪里，并且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在。

一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應遵循以下四個步驟：

1.評估自己的長處和短處

我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的市場經濟里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難，你可以找一些測試習題做一做，做完之后，就會發現長處所在）。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發現長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能，二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業。列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業選擇產生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強、弱勢。

2、找出職業機會和威脅

我們知道，不同的行業（包括這些行業里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響你的第一份工作和今后的職業發展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出自己感趕興趣的一兩個行業（比如說，保健、金融服務或者電信），然后認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。

3、提綱式地列出今后5年內您的職業目標

仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學校畢業后5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：想從事哪一種職業，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。

4、提綱式地列出一份今后5年的職業行動計劃

這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現每一目標，你 要做的每一件事，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子，你的個人SWOT分析可能表明，為了實現理想中的職業目標，你需要進修更多的管理課程，那么，你的職業行動計劃應說明何時進修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計劃為職業經理們提供行動指南一樣。

誠然，做此類個人SWOT 分析會占的時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因為當做完詳盡的個人SWOT分析后，你將有一個連貫的、實際可行的個人職業策略供您參考。在當今競爭白熱化的市場經濟社會里，擁有一份挑戰和樂趣并存、薪酬豐厚的職業是每一人的夢想，但并不是每一個人都能實現這一夢想。因此，為了使你的求職和個人職業發展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動計劃，務必保證有效地完成它，那么，你的前景將燦爛而輝煌！