第一篇：基于激勵理論的“獎勵旅游”激勵效應分析

基于激勵理論的“獎勵旅游”激勵效應分析

趙英娣

遼寧廣播電視大學錦州分校（錦州121000）

【摘要】獎勵旅游20 世紀30 年代起源于美國，然后逐步擴展到全世界范圍，歐美很多國家企業(yè)的獎勵 資金都是以旅游方式支付的，諸多國際知名企業(yè)更是不惜重金打造自己的獎勵旅游計劃。但是我國獎勵旅游市場尚處于初級階段，無論是企業(yè)，旅行社還是目的地政府都沒有完全的理解接受并利用獎勵旅游。本文旨在根據(jù)激勵理論論述“獎勵旅游”的激勵性，為企業(yè)澄清獎勵旅游的概念和本質，使企業(yè)能夠認識到“獎勵旅游”不同于傳統(tǒng)的“福利旅游”，而是一種重要的員工激勵手段。關鍵詞 獎勵旅游 激勵理論 激勵效應

一、問題的提出

（一）獎勵旅游概念的界定

根據(jù)國際獎勵旅游協(xié)會（SITE）的定義，獎勵旅游是現(xiàn)代企業(yè)管理的法寶，目的是協(xié)助企業(yè)達到特定的目標，并對實現(xiàn)該目標的參與人士，給予一個盡情享受、難以忘懷的旅游假期作為獎勵。

獎勵旅游是由企業(yè)提供一定的經(jīng)費，委托專業(yè)旅游公司精心設計的“非比尋常”的一項集體性的旅游活動，且參與者均為企業(yè)最出色的員工。因此其旅游行程必須與普通的旅游團不同，并突出企業(yè)形象和企業(yè)文化教育，以此給客人留下終生難忘的經(jīng)驗。

（二）國內外獎勵旅游發(fā)展現(xiàn)狀的比較 獎勵旅游是20 世紀30 年代起源于美國，然后逐步擴展到全世界范圍的。目前美國一半企業(yè)都采取獎勵旅游的辦法激勵員工，每年參加獎勵旅游的美國人超過50 萬人，所花費用大約為30 億美元。在英國，企業(yè)五分之二的獎勵資金是以旅游的方式支付的。在法國和德國，也有超過半數(shù)企業(yè)實行獎勵旅游方式。在東南亞一些國家和地區(qū)如新加坡、香港等，獎勵旅游非常流行，已成為企業(yè)獎勵員工的主要方式。而在我國，獎勵旅游市場的開發(fā)剛剛起步，并呈現(xiàn)如下特點：第一，采用獎勵旅游的企業(yè)多是外資公司，合資企業(yè)，它們在獎勵旅游市場中所占的比重遠遠大于國有企業(yè)；第二，企業(yè)間的經(jīng)驗交流和黃金周假日經(jīng)濟帶動，越來越多的中國企業(yè)逐漸認識并開始接受獎勵旅游；第三，地區(qū)發(fā)展不平衡，目前獎勵旅游發(fā)展比較快的地區(qū)有廣州，北京和上海。總體來講，我國大多數(shù)行業(yè)內的企業(yè)缺乏對獎勵旅游的了解，并沒有將獎勵旅游看做是企業(yè)的一種管理工具，而是視為一種職工福利，將費用視為企業(yè)的一種一次性消耗，并沒有看到獎勵旅游的長期激勵效應。針對這種現(xiàn)狀，本文旨在從激勵理論角度并結合宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)論述在我國現(xiàn)階段獎勵旅游能夠成為企業(yè)重要激勵工具的作用機理。

二、激勵理論綜述

自從本世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現(xiàn)代管理的實踐，提出了許多激勵理論。美國心理學家弗魯姆于1964 年提出的期望理論，認為人們對工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。激勵水平取決于期望值與效價的乘積，其公式是：激發(fā)力量= 效價×期望。美國心理學家斯金納于1968 年提出的強化理論，認為人的行為的結果對動機有反作用。本文將主要應用馬斯洛的需求層次理論，弗魯姆的期望理論和斯金納的強化理論來分析獎勵對員工的激勵作用。

三、根據(jù)激勵理論分析獎勵旅游的效應

（一）內容具有激勵效應 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人類的五種需要可以分為高低兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。筆者參與臺灣國立師范大學組織的一項調查，在對“Amway”20 位經(jīng)銷商的焦點訪談中，全部被采訪者均對獎勵旅游過程中的尊榮感最為看重。由此可見，對于獎勵旅游的參與者來講尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要才是最能夠激勵他們行動的主要原因和動力。

從宏觀角度來看，馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結構，是 同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。戴維斯（K.Davis）曾就美國的情況做過估計，1935 年美國人對尊重和自我實現(xiàn)需要的要求占10%，而1995 年這一百分比達到56%。中國國內生產(chǎn)總值已經(jīng)連續(xù)兩個季度超過日本，成為亞太地區(qū)最為活躍的經(jīng)濟體，所以我國居民的整體需求層次也會隨著生產(chǎn)力水平的提高發(fā)生改變。

（二）過程具有激勵效應

從過程來看，獎勵旅游要求企業(yè)應該首先制定獎勵計劃，規(guī)定獎勵對象和獎勵方法。獎勵旅游的規(guī)劃過程適應了弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要

（三）行為具有激勵效應

根據(jù)斯金納所倡導的強化理論，人們的行為是可以通過強化來控制和修正的。根據(jù)強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。獎勵旅游事實上是一種正強化，通過企業(yè)正式的獎勵旅游計劃不斷向員工灌輸一種思想，只要達到績效目標，就會得到一次充滿享受和榮耀的獎勵旅游。并且獲得獎勵回來的人可以把這種榮耀感和獎勵再次告訴其他人，達到群體影響的效果。獎勵旅游這種形式，可以延長獎勵對員工的刺激作用，相對于金錢和物質獎勵更為有效。更重要的是，常年連續(xù)進行的獎勵旅游會使員工產(chǎn)生強烈的期待感，對于刺激業(yè)績成長可形成良性循環(huán)。

四、獎勵旅游有效實施的前提

獎勵旅游作為一個全球性的管理工具，可以幫助企業(yè)達到人員激勵進而提升績效的目標，但是獎勵旅游絕不等于我們傳統(tǒng)意義上理解的福利旅游。獎勵旅游要想達到員工激勵的目的，必須實現(xiàn)以下前提：

首先，轉變觀念，將獎勵旅游視為企業(yè)激勵員工的一種手段而不是向員工提供的一種福利。其次，獎勵旅游計劃應該公正透明，與企業(yè)其他激勵手段一樣，根據(jù)公平理論，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，獎勵旅游必須讓制度說話。最后，企業(yè)應該選擇專門人員與委托旅行社共同設計行程和各種活動安排，提高活動的品質。其旅游行程必須與普通的旅游團不同，除一般的游玩體驗外，還要求有廣闊的接觸層面，并突出企業(yè)形象和企業(yè)文化教育，以此給客人留下終生難忘的經(jīng)驗。

五、小結

獎勵旅游是現(xiàn)代管理為達到特定的目標，以內部員工和外部客戶為對象，以免費旅游為獎勵措施的一種激勵機制，反映了現(xiàn)代管理手段的一種創(chuàng)新。世界每年獎勵旅游客源達到350 萬，其中美國占到50%，而中國目前只占1%。通過本文的論述，獎勵旅游在一定程度上超出了企業(yè)員工原來對企業(yè)的期望和感知得利，會大大提高了員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度，對企業(yè)有其不可估量的作用。

參考文獻

[1]傅廣海《會展與節(jié)事旅游管理概論》，北京大學出版社，2007 年4 月 [2]吳海林《中國獎勵旅游發(fā)展思考》經(jīng)濟師2006年第5 期 [3]夏林根：國際化進程中的中國旅游業(yè)[M].首屆上海旅游論壇論文集，2006 年11 月 [4]王云龍：新興生產(chǎn)服務業(yè)：獎勵旅游業(yè)[M].新興旅游產(chǎn)業(yè)問題研究，2007 年8 月 [5]張東紅：公司旅游研究[Z]，論文網(wǎng)，2006-5-18 [6]俞文釗《現(xiàn)代激勵理論與應用》，東北財經(jīng)大學出版社，2006 年10 月（責任編輯：何方）

第二篇：激勵理論案例分析

案例1：立達公司的激勵制度

立達公司地處中關村地區(qū)，是高強博士在1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年的銷售額達1.7億元人民幣，并計劃10年內達到5億元人民幣。

面對外界激烈的競爭環(huán)境，高強在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎上創(chuàng)造了一套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設有網(wǎng)球場、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由選擇機動靈活的工作時間。

他注意用經(jīng)濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出—部分公司股份用于獎勵優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。

高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠發(fā)展提出自己的設想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和感情，自覺地關心公司的利益。

高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內對管理人員、技術人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。

當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢?這自然是人們所關心的問題。

根據(jù)案例請回答下列問題：

（1）立達公司采取了哪些激勵方法？

（2）結合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？（9分）答案要點：

（1）① 思想政治工作。通過思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時，則要求組織的 每個成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎勵。對人們取得的工作成效給予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。因為這使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益同組織的利益，組織的發(fā)展密切相關而產(chǎn)生強烈的責任感。④ 工作內容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務）中。它不同于工作內容的擴大，它可以通過賦予多樣化的內容而使一個工作豐富起來。

（2）美國心理學家馬斯洛提出需要層級理論。他認為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。他還斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再為激勵因素了。他將個人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。由于每個人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個特性，愿望和欲望。在任何時候，管理者都應考慮到人的各種需求。

美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過調查，發(fā)現(xiàn)人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。這一類的統(tǒng)稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會消除，并不會導致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態(tài)；激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。

美國心理學家麥克萊蘭提出激勵需求理論，認為人的基本需要有三種，即成就、權力、社會需要、這一研究是值得重視的。因為任何一個組織及每一個部門都代表了實現(xiàn)某些目標而集結在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作 2 都有特別的關系。

案例2：李強的困惑

李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）談一談企業(yè)應如何做才能更好地、有效地激勵員工。

參考答案：

（1）導致李強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題：

① 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

② 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致了李強的憂慮。

③ 激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅持物質利益原則； ② 堅持按勞分配；

③ 隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件； ④ 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例3：民營企業(yè)老板的困惑

某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

問題： 請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例4：企業(yè)組織結構調整

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

答案要點：

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例5：企業(yè)培訓工作

隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

問題： 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。

答案要點：

（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？

答案要點：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？ 答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

答：要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團的溝通障礙

LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調來一位廣東籍的總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個特點：講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應，不能引起共鳴。

請問：從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應的對策。參考答案：

（1）進行有效的溝通則要求： ① 表達清楚；② 傳遞準確；③ 避免過早評價；④ 消除下級人員的顧慮；⑤ 管理者進行積極溝通；⑥ 對情報過程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達不 清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。

（3）對策：開會時首先要準備講稿提前印發(fā)；在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價；通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領導工作。

第三篇：獎勵激勵制度

民族宗教事務局表彰獎勵激勵制度

一、目標激勵：通過黨員目標管理制度，使黨員奮斗有具體目標，努力營造弘揚先進、學習先進、鞭策后進的良好氛圍。

二、榜樣激勵：要充分發(fā)揮黨員隊伍中涌現(xiàn)出來的典型、榜樣的教育功能，對其他黨員起到引導、激勵和感知作用。

三、爭先激勵：要深入開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動、“爭創(chuàng)一流業(yè)績”和“爭當先鋒模范”等主題實踐活動，在黨員中營造學先進、趕先進、超先進的良好環(huán)境。

四、感情激勵：要從政治上重視、思想上引導、工作上幫助、生活上關心的角度出發(fā)，進一步增進黨組織與黨員之間的感情，強化黨組織對黨員的凝聚力。

五、物質激勵：以黨員先進性具體要求為參照標準，定期開展“優(yōu)秀黨員”評比活動，堅持精神激勵與物質獎勵并重的原則，積極為黨員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，切實為黨員解決實際問題。

六、表彰獎勵：通過創(chuàng)造條件、定期檢查、民主評議等形式督促黨員積極履行義務。開展載體活動，使受到群眾歡迎的黨員得到獎勵和激勵。

第四篇：激勵獎勵方案：

激勵獎勵方案：

一、營養(yǎng)顧問提成：(一)(二)每聽提成15元；當月銷售超過12聽/人的，超額部分，每聽再增加5元提成； 新客獎勵標準： 5-10名：10元/名；11-20名：15元/名；21-30名：20元/名；31-40名：25元/名；41名以上：30元/名；

(三)該系列產(chǎn)品提成（含新客獎勵）封頂為2500元/人/月；

二、所有無營養(yǎng)顧問的母嬰店，如店家能提供消費者信息，由我司CRM系統(tǒng)確認合格后，每名新客獎勵門店店主50元，每店獎勵上限1500元/月；如發(fā)現(xiàn)新客名單造假，則扣罰50元/名，扣罰上限：獎勵金額罰完。

此激勵獎勵方案操作細則如下：

一、提成：

（一）公司營養(yǎng)顧問提成發(fā)放流程

1、提成計算、發(fā)放

公司所屬營養(yǎng)顧問提成的計算根據(jù)《銷售一部營養(yǎng)顧問人員發(fā)薪管理辦法》執(zhí)行，隨每月工資一并發(fā)放（費用歸屬市場部）。

相關門店月銷量水單或有效銷售證明（銷售證明加蓋門店財務專用章或公章方為有效）必須包含各單品銷量和銷額，由經(jīng)銷商提供，并100%保證其準確真實有效。水單或銷售證明由各區(qū)域保管備查，沒有總部通知，不允許隨便銷毀或丟失。

2、銷量抽查

（1）所有門店銷量水單或有效銷售證明，各區(qū)域必須100%檢核其真實有效性。同時，每月由各區(qū)域負責抽查當月應發(fā)提成金額的準確性（對比門店水單或有效銷售證明與營養(yǎng)顧問應發(fā)提成獎金表中的銷量是否一致，提成金額是否計算有誤等；以經(jīng)銷商為單位：抽查20%的營養(yǎng)顧問，且最低抽查營養(yǎng)顧問數(shù)量不少于5個。采取抽查數(shù)量底限和抽查比例雙重要求），并于15日前將抽查結果提交大區(qū)零售推廣經(jīng)理。如發(fā)現(xiàn)異常情況，由大區(qū)零售推廣經(jīng)理及時報告總部零售推廣單元，并按以下條款對相關人員進行責罰（區(qū)域自查結果區(qū)域抽查人員免責）。

（2）商務稽查部門和總部其它部門隨時對存檔的水單或有效銷售證明進行抽查，一旦發(fā)現(xiàn)異常，按以下條款對相關人員進行責罰。

3、相關責罰（1）提成計算錯誤：

1． 提成獎金計算錯誤時，在次月營養(yǎng)顧問的提成獎金中調整；所屬督導或業(yè)務代表及區(qū)域抽查人員，按照集團員工獎懲制度相關規(guī)定處罰。

2． 大區(qū)零售推廣經(jīng)理于每月底前將提成獎金算錯的營養(yǎng)顧問名單及調整金額發(fā)給各區(qū)域人事專員，由其進行提成調整核算，同時報總部人事單元和零售推廣單元備案。3． 大區(qū)零售推廣經(jīng)理需及時將應責罰人員名單（督導、業(yè)務代表、區(qū)域抽查人員）提交總部零售推廣單元，再由其轉交行政單元進行通報與責罰。（2）提供虛假水單或銷售證明：

1． 無效水單比例在10%以內（含10%）：經(jīng)銷商罰款1000元。2． 無效水單比例大于10% ：經(jīng)銷商罰款2000元。

（二）經(jīng)銷商營養(yǎng)顧問提成發(fā)放流程

1、提成計算、發(fā)放

經(jīng)銷商在每月10日前提報提成計算結果（當月計算上月），并提供相關門店月銷量水單或有效銷售證明（銷售證明加蓋門店財務專用章或公章方為有效）必須包含各單品銷量和銷額，100%保證其準確真實有效。水單或銷售證明由各區(qū)域保管備查，沒有總部通知，不允許隨便銷毀或丟失。

每月15日前由區(qū)域零售推廣主管對提成準確性進行抽查，對比門店水單或有效銷售證明與營養(yǎng)顧問應發(fā)提成獎金表中的銷量是否一致，提成金額是否計算有誤等；以經(jīng)銷商為單位：抽查20%的營養(yǎng)顧問，且最低抽查營養(yǎng)顧問數(shù)量不少于5個。采取抽查數(shù)量底限和抽查比例雙重要求。并將抽查結果提報區(qū)域經(jīng)理。

每月18日前區(qū)域經(jīng)理對營養(yǎng)顧問提成結果與經(jīng)銷商核對并由雙方簽字（區(qū)域經(jīng)理）和蓋章（經(jīng)銷商）確認，并由區(qū)域經(jīng)理提報經(jīng)銷商費用申請，簽批到市場部，同時提供銷量水單或有效銷售證明（銷售證明加蓋門店財務專用章或公章方為有效）必須包含各單品銷量和銷額、考勤表、假條、經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理簽字蓋章的提成結果等憑證。

每月30日前完成費用申請簽批，次月5日之前經(jīng)銷商完成經(jīng)銷商營養(yǎng)顧問提成發(fā)放，次月10日前區(qū)域將經(jīng)銷商營養(yǎng)顧問提成簽收單（附身份證復印件）提報給市場部費用單元。市場部費用單元抽查經(jīng)銷商營養(yǎng)顧問是否足額按時收到工資（以經(jīng)銷商為單位：抽查20%的營養(yǎng)顧問，且最低抽查營養(yǎng)顧問數(shù)量不少于5個。采取抽查數(shù)量底限和抽查比例雙重要求）。

市場部收到經(jīng)銷商營養(yǎng)顧問提成簽收單（附身份證復印件），并且抽查營養(yǎng)顧問是否足額按時收到工資結果達到100%后，進行費用核銷（折價或開陳列費發(fā)票）。

2、銷量抽查（1）所有門店銷量水單或有效銷售證明，各區(qū)域必須100%檢核其真實有效性。同時，每月由各區(qū)域零售推廣主管抽查當月應發(fā)提成金額的準確性（對比門店水單或有效銷售證明與營養(yǎng)顧問應發(fā)提成獎金表中的銷量是否一致，提成金額是否計算有誤等；以經(jīng)銷商為單位：抽查20%的營養(yǎng)顧問，且最低抽查營養(yǎng)顧問數(shù)量不少于5個。采取抽查數(shù)量底限和抽查比例雙重要求），并于15日前將抽查結果提交區(qū)域經(jīng)理。

（2）商務稽查部門和總部其它部門隨時對存檔的水單或有效銷售證明進行抽查，一旦發(fā)現(xiàn)異常，按以下條款對相關人員進行責罰。

3、相關罰則（1）計算錯誤：

提成獎金計算錯誤時，在次月營養(yǎng)顧問的提成獎金中調整；所屬經(jīng)銷商及區(qū)域核查人員，按照集團獎懲制度相關規(guī)定處罰。（2）假水單或銷售證明：

1.無效水單比例在10%以內（含10%）：經(jīng)銷商罰款1000元。2.無效水單比例大于10% ：經(jīng)銷商罰款2000元。

二、新客獎勵

（一）信息收集

終端門店新客資料由營養(yǎng)顧問收集，公司營養(yǎng)顧問按照《關于2012年銷售一部終端門店新客資料收集及確認的通知》操作；非公司營養(yǎng)顧問和無營養(yǎng)顧問門店由店主收集的新客資料，報給業(yè)務代表，由業(yè)務代表匯總交給區(qū)域業(yè)務主管，由業(yè)務主管核對后交給區(qū)域新客導入負責人，并監(jiān)督同公司營養(yǎng)顧問新客一并導入。

（二）信息導入和核對

按公司下發(fā)《關于2012年銷售一部終端門店新客資料收集及確認的通知》執(zhí)行（系統(tǒng)100%核查）。

（三）獎勵發(fā)放

全國珍護新客人數(shù)確認結果由總部客服單元發(fā)給市場部品牌組、市場部費用單元、銷售一部行銷單元和各區(qū)域經(jīng)理，由區(qū)域經(jīng)理下發(fā)經(jīng)銷商，經(jīng)銷商在每月15日前完成獎勵發(fā)放，并在每月25日前將營養(yǎng)顧問和店主獎勵簽收單（附身份證復印件）和相應陳列費發(fā)票寄給市場部費用單元核銷。

以上提成和獎勵均隔月發(fā)放。

2011年11、12月和2012年1月珍護提成和新客獎勵2月開始進行統(tǒng)計核銷，3月發(fā)放。

第五篇：6種激勵理論總結分析

6種激勵理論總結分析

激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為，因此激勵理論的研究 大多 是圍饒人的需要實現(xiàn)及其特點的識別以及如何根據(jù)需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的的行為而展開。

激勵理論經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：“ 胡蘿卜加大棒 ”階段，主張實行 刺激性的工資報酬制度和處罰違紀者；第二階段：“滿足社會人的需求”。滿足人在友情、安全感、歸屬感等方面的社會和心理的需要，往往比經(jīng)濟報酬更能調動人的積極性；第三階段“尋找人的自我實現(xiàn)”，主張通過自我激勵和自我控制來調動人的積極性，滿足人的人的自我需要和自我實現(xiàn)的需要，這樣人就會獲得長足和持久的工作動力；第四階段“多種激勵方法并用”，認為沒有適合任何時代、任何人的萬能激勵方法，不能采取單一的激勵方法，必須根據(jù)不同的人及人的變化，采取適宜的激勵方法。主要的激勵理論包括：

1、雙因素理論：1959年，美國心理學家弗雷德里克*赫茲伯格。《工作與激勵》正式提出了激勵的雙因素理論。保健因素是指與工作環(huán)境和工作關系有關的因素（企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關系；與同事的關系；與下級的關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位），當這類因素低于一定的水平會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時職工的不滿會消除。但是保健因素起不到激勵的積極作用。激勵因素是指與工作的性質和內容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性、責任）這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。劃分了保健因素和激勵因素的界限，為激勵工作指出了方向。

2、X理論和 Y理論：1957年 美國麻省理工學院教授道格拉斯*麥格雷戈。X 理論認為人是經(jīng)濟人，人天生懶惰，追求物質方面的滿足，不愿負責任和沒有志向，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。喬伊*洛爾施和約翰*莫爾斯對XY理論 進行了試驗。并提出了超Y理論，認為不同的人對管理方式的要求不同。應根據(jù)工作的性質、員工的素質等不同的情況采取不同的管理方式。

3、馬斯洛的需要層次理論：人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已經(jīng)得到的需要不能起到激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足，另一層需要才出現(xiàn)。

（1）生理的需要：人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足最基本的生活需求，這是人類的最基本的需要。比如提供薪水，健康的工作環(huán)境；

（2）安全的需要：包括現(xiàn)在的和未來的安全需要，因此必須有就業(yè)安全、生產(chǎn)過程安全和職業(yè)保障等；

（3）社交的需要：人的這種需要多半是在非正式組織中得到滿足，因此企業(yè)必須形成良好的條件，應該組織各種團體活動。

（4）尊重的需要：表彰、選拔、考核、晉升制度，激發(fā)工作中的主動性和積極性；

（5）自我實現(xiàn)的需要：表現(xiàn)在勝任感和成就感方面。比如合理化建議、參與勞資談判和具有挑戰(zhàn)性的工作。

4、期望理論：1964年美國心理學家 V*弗魯姆《工作與激發(fā)》提出的期望理論認為:主要內容是期望公式和期望模式。M=∑v*E,激發(fā)力量（是指調動一個人的積極性，激發(fā)人內部潛力的強度）等于效價（達到目標對于滿足個人需要的價值）*期望值（根據(jù)過去的經(jīng)驗判斷自己達到某種目標的可能性是大是小）。

只有當人們預期到某一行為能給個人帶有吸引力的結果時，才會激發(fā)采取這一行動的積極性以達到這個目標。期望模式是：

（1）努力—績效的聯(lián)系。付出多大的努力才能達到某一績效水平？我是否真能達到這一績效？概率有多大？

（2）績效—獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？（3）獎賞—個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？

期望理論的基礎是自我利益，他認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。假設管理者知道什么對員工最有吸引力。員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關。

5、公平理論（社會比較理論）：美國心理學家亞當斯首先提出。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。通過橫向比較和縱向比較。

橫向比較就是將自己與別人相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應的反應。公式說明：Qp/Ip=Qx/Ix(對自己所獲報酬的感覺與自己所投入量的感覺的比例與他人的比較)。當大于時說明得到了過高的報酬或付出的努力較少，在這種情況下，不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間她就會重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出水平恢復到原先的水平；相反情況時此人對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬或者自覺地減少投入以便達到心理上的平衡。甚至有可能離職。縱向比較是指自己目前與過去的比較。Qpp/Ipp=Qxl/Ixl相等時認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

大于時一般來講不會覺得所獲報酬過高，因為它可能認為自己的能力與經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。小于時覺得不公平，積極性下降，除非增加報酬。基本觀點普遍存在，但是在實際運用中很難把握，個人的主觀判斷對此有很大的影響，人們總是趨向于過高估計自己（現(xiàn)在）的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，而對別人的估計則與此相反。

6、強化理論：美國心理學家斯金納認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。正強化獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。包括連續(xù)的、固定的正強化和非連續(xù)、時間和數(shù)量都不固定的正強化，實踐證明后一種正強化的效果更好。負強化就是懲罰 那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標不受干擾。實際上不進行正強化也是一種負強化。實行負強化的方式應以連續(xù)性負強化為主，即對每一次不符合組織要求的行為都及時予以負強化，消除人們的僥幸心理。

7、激勵模式：波特和勞勒的激勵模式理論較全面地說明了各種激勵理論的內容。該模式的幾個基本點：

（1）個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響

（2）個人實際能達到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力以及對任務了解和理解程度深淺的影響。

（3）個人所應得的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評價因素。

（4）個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受激勵者對其所獲報酬公平性的感覺。

（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的過程中。激勵和績效之間并不是簡單的因果關系。要使激勵產(chǎn)生預期的效果，必須考慮到獎勵內容、獎勵機制、組織分工、目標設置、公平考核等一系列綜合因素。并注意個人滿意程度在努力中的反饋。