第一篇：老板的決定總是對的

老板的決定總是對的

“老板的決定總是對的”，并不是說不會做出錯誤的決定，而是說他是最終決定的發出者和裁決者。許多事情討論來討論去沒有一個定論，甚至幾個月、幾年下來也沒有定論，就是因為老板還沒有下決心做出最后的裁決。

這是一條重要的組織原則，我們很多人都忽視了，忽視它的一個重要表現就是，我們常常會質疑老板的決定，不把老板說的事放在心上，以為只要自己的想法好就可以了。

1．既不能令，又不受命，是絕物也

進士出身的張浚被宋高宗任命為川陜宣撫處置使，奉命率五路大軍40余萬人抵抗一路南下的金兵。來到前線以后，雄心勃勃的張浚急于進攻想與金兵決戰，而宋朝有名的大將曲端則認為應當踞城堅守。兩人各持己見，并在公堂上爭吵起來，曲端一急之下說道：“這一仗您要打贏的話，腦袋給您。”張浚一聽火就上來了：“行，如果我要輸了，腦袋給你。”結果，正如曲端所言，張浚率領的五路大軍被金兵沖的七零八落，幾乎全軍覆沒。但事后張浚并沒有履行自己的承諾，反而以“誅反”罪將曲端抓入獄，在獄中曲端被活活折磨而死。

我們欣賞曲端的正直和忠勇。但不能否認的是，在他和張浚立下“生死狀”的那一刻起，他不僅把自己，也把國家的安危和40余萬士兵的生命推入了危險的境地。

盡管這樣的案例并不能與商業案例相提并論，但這個歷史故事告訴我們這樣一個事實：你的上司不僅對選擇A還是B有最終的裁決權，而且對選擇A或B產生的結果有最終的評判權。正如小布什總統曾經說過的一句經典名言：“我就是最后拿主意的人，我決定什么是最好的辦法。”這與A、B，以及由此產生的結果本身并沒有直接的關系。

就如艾倫·R·科恩曾經說到的，“千萬不要忘記這條?絕對法則?：針對一個問題，不論你有多不同意上級的看法，也決不能質疑領導的最終決策權。只要是一個正規的企業，你的上級就有權不聽你的意見——這與他們的判斷正確與否無關。”

很多人認為，只要上司的決定有錯誤就可以公開反對，這是“站著說話不腰痛”。春秋戰國時期，一心爭霸的齊景公不得不把自己的女兒嫁到吳國去，盡管他內心很痛苦，卻不得不如此。當時他說了一句非常有名的話：“既不能令，又不受命，是絕物也。”

用現在的話說就是：一個既不能下命令，又不愿執行命令的人，是一個沒有任何價值的人。當你是領導的時候，你要有能力做出最后的裁決；當你是下屬的時候，你要懂得執行上司的命令。

2.你只有三個選擇

贊同你的老板，接受和執行上司正確的決定是理所當然的，但當上司作出一項在你看來可能“有問題”的決定時，你會怎么辦？

（1）說服上司，讓上司主動做出改變

一個能夠幫助上司做出正確決策的下屬是一個好下屬，一個只會對上司說“是”的下屬不是一個好下屬。但在多數的情況下，上司往往不容易被你說服和改變，這不僅僅是需要技巧的問題。但不管怎么說，任何時候都要向你的上司表明，你會堅決執行上司的命令的。

（2）在不能說服上司的情況下，執行命令

相信你的上司要比你聰明，即使上司的命令在你看來存在問題，也要先接受下來，在執行中理解，在執行中改變。用邁克爾·阿伯位肖夫的話說就是：“向上司表明你的反對意見是很重要的，但如果你最終沒能說服上司的話，你還是應該嚴格遵守這些政策——就好像你百分之百贊同它們那樣。”（3）既不能令，又不愿受命，走人

如果你既不愿執行上司的命令，又不能改變上司的決定。那么，你最好辭職走人。不要一邊罵你的老板，一邊又懶在這里不走。這就是馬云最討厭的人——天天說公司不好，還留在公司里。

第二篇：為什么老板總是對的

為什么老板總是對的？

說“老板永遠是對的”，似乎帶有貶意或奉承的意味。事實上很多人都不明白，為什么說老板永遠是對的呢？老板說的話怎么會全對呢？

現在，如果假設一下就好理解了，比如說我們公司每個月的財務報表都賺錢，有兩個月突然就不賺錢了，或者說財務出現負增長，大家想想這個信息誰先知道？當然是老板。第一個報表給老板，這件事對誰有切膚之痛啊？是老板。接著老板會想，再這么干下去我們的心血全泡湯了，自己傾家蕩產不說，多少客戶怎么辦？這種情況下誰反應最快啊？誰痛定思痛啊？誰動作最徹底啊？當然是老板。換位思考一下，你來當一回老板，到那時候，有切膚之痛的是你，因為第一個掌握信息的是你，能調動全公司資源召集大家來開會、集思廣益解決問題的人是你。

為什么上級的話是對的，為什么我們提出“理解要執行、不理解也要執行、在理解中執行”？這是由于上級與下級，老板與下屬所處的地位不同，所承擔的責任不同，所追求的目標不同而造成的，這種差異體現在幾個不對稱上，正是這幾個不對稱，決定了要完成公司目標，下級必須執行指令。

第一，信息不對稱。有人說公司高層高高在上，我在底層，實際情況我最了解，所以我不執行，這是很多人不執行的借口，這是信息不對稱。你站在這么小的一個地方，你在井底，你把井里的東西都看得明明白白的，與公司大局相比是井底之蛙，你只看見那么大的一塊天，老板要在上面看井，想要看得明白，放個探測器下去，甚至放個人下去，什么都解決了。但是你看上面看不見，老板想知道就能知道，不想知道是不讓這事情阻礙整體的行動，而且在執行細節上，老板會給你空間，比如說走的這個大方向必須是正確的，至于怎么走，走哪條路老板是不會干擾的，這與個人能力展示不矛盾。

第二，資源不對稱。下級掌握的資源、人力、物力相比公司而言只是一小部分，而老板既然是你的上司，他掌握的人、財、物肯定要比你多，而你如果和公司的執行方向相反，這是分散人財物，是破壞性的，反方向作為的時候會造成一些干擾，甚至是負作用，把原來剩下的那部分資源也給侵占了，失去了效用。

第三，目標、任務的不對稱。你不站在領導那個位置是不能完全理解目標的。這種情況我們公司是常見的，常有些員工以自己的想法，認為這樣損失太大了，這樣不賺錢，這樣不合算。是，今年就是不賺錢，就是投幾百萬，就是建設終端，就是戰略性的虧損。假設領導是這么想的，你那種相反的聲音，那種不執行的聲音恰恰導致整個戰略的失敗。我們很多人容易站在自己所處的角度看問題，沒有全局觀念，這種后果是很嚴重的。

所以在“執行”這問題上不要懷疑你的上級，即使他有錯，但是概率很低，像部隊執行命令的時候，從來沒有說命令是100%的正確，但是他如果90%是對的，10%是錯的。但不能說你的上司有一部分錯誤，有一些風險你就不執行，你不執行的風險是100%，你執行的風險只10%，兩害取其輕，兩益取其重，不要用這些沒有絕對的東西來給自己不執行、不作為找理由。

有好多人說我工作干不好，我沒有努力工作是因為我的領導不好，環境不好，這是典型的找借口。你是你，領導是領導，你執行了命令就是有反對意見都沒問題，人是活的，這次打敗了，我們總結的時候講這個還來得及，但絕對不能在打仗的過程當中不執行。當然我們提倡在決策前征求意見時，可以暢所欲言，鼓勵人盡其言，言盡其意。真正的職業經理人，真讓你發言的時候敢于提出自己的不同意見，但是如果上級否定了你的建議再讓你執行的時候，你必須執行，這才是真正的敬業精神。

二〇一三年六月二十五日

第三篇：總是對未來充滿期待

只有對未來充滿期待，你的生活才有動力

總是對未來充滿期待，有沒有想過10年后的自己會是怎樣？

也許再過10年，20年我是個大腹便便、當眾挖鼻孔的不入流中年婦女，但是請你一定要記住，愛自己才能愛別人，愛生活才能懂生活。

記錄現在的我，10年后再回看

現在的我，是一個已經步入社會的姑娘；每天都很努力的在生活。現在，我有了可以讓我很幸福的他！但是，我知道，我還需要努力----嗯，希望十年后的自己不會讓我失望！加油咯！

10年后，希望自己能夠擁有

十年之后，看到這篇日志我已經32歲了---我想，那時候我已經有自己幸福的家庭了，還有可愛的寶寶了---每天都會很快樂的生活著！到那時候，我大部分的心思花在了我的家庭、孩子和丈夫身上了吧！

情不知所起，一往而深！恨不知所蹤，如影隨形！

我們每一個人未來的人生之路都很漫長，所以，如花一般年紀的年輕人，更應該對明天充滿希望。希望是一個人在成長過程中為之奮斗的最終目標，只有永遠心懷希望，才會拼盡全力去實現自己的夢想。

這就像是一場籃球比賽一樣，結果如何對所有的人來說都是未知的，因此每一個隊伍都有獲勝的希望。假如所有的隊伍在比賽一開始就知道自己是絕對不會贏的，即便奮斗下去也沒有任何希望取勝，那么還會有多少人愿意為了這樣的比賽而拼盡全力呢？

這也就相當于我們的人生，假設我們的明天、我們的未來早已經沒有了任何希望，面對眼前的各種機會，或許沒有人會愿意去把握和奮斗。因為沒有希望，所以現在的我們選擇絕望和揮霍當下的人生。但若是未來總是充滿了希望，我們就會重新撿起丟掉的夢想。不管我們最后的奮斗結果如何，不管我們是輸還是贏，因為我們為了這份希望盡了所有的努力，所以才不會后悔。

這一切，都源于我們對未來的期許。明天對所有人來說都是一個未知數。就像那句話說的一樣，“越是得不到的就越想得到。”人生雖然漫長，但人們的求知欲永遠沒有止境。心懷信念，然后努力去奮斗，就一定可以使我們的未來變得更加美好。

即便明天是個未知數，我們依舊要充滿期待。

比爾·蓋茨小時候是一個讓父母十分頭疼的孩子，在他的父母看來，這個孩子如果再這樣下去，那他的未來一定十分渺茫。小時候的比爾·蓋茨不但做事磨磨蹭蹭、上課經常遲到、很少疊被子，而且在發起怒來的時候常常會和父母頂撞。惡習纏身的比爾·蓋茨在所有人看來都是一個壞小子，沒有人會覺得他有一個美好的明天。比爾·蓋茨的校友史蒂夫·鮑爾默說：“他常常沒有脫衣服就進臥室，躺下就睡。床鋪當然很亂，因為他從來沒有時間整理床鋪。”這一階段的比爾·蓋茨就像是在混日子一樣，他絲毫不覺得自己的未來會多么輝煌。倔強的比爾·蓋茨總是因此而和母親大吵大鬧，在他看來，母親所做的事情都妨礙了自己的享樂，他甚至覺得父母是在把自己推向一個深淵。為此，比爾·蓋茨更加不愿意和人接觸，他寧愿自己蜷縮在房間的角落自娛自樂，也不愿意出去和小伙伴們玩耍。

看到兒子讓人擔憂的現狀，比爾·蓋茨的母親總是會不由自主地想要替孩子打點好一切。她希望孩子能夠對未來充滿希望，她希望比爾·蓋茨有一個美好的明天。比爾·蓋茨的父親老蓋茨說：“他從十一二歲開始，感情方面就很獨立了。他想做什么、不想做什么，都想自己做主。這使我們很難受。”甚至有一次，老蓋茨再也控制不住自己的情緒，在餐桌上把一杯水潑到了比爾·蓋茨的臉上。

為了改變兒子的這種消極狀態，他們帶比爾·蓋茨去看了心理醫生。比爾·蓋茨回憶說：“醫生說和父母作對毫無益處，父母做什么都是為我好。這真有趣，我竟然由此改變了想法。”父母做的每一件事情，都是為了重新激起他奮斗的勇氣和決心。

后來，老蓋茨讓兒子轉學到以自由而聞名的湖濱中學，他們希望比爾·蓋茨在這里能夠更好更自由地去計劃自己的未來。學校里面的各種協會和興趣組織讓比爾·蓋茨意識到，原來自己還有這么多的愿望沒有實現，而只要自己去努力，未來一定是光明且美好的，這讓他一下子他重新對未來充滿了信心。

如果比爾·蓋茨當初隨著自己的意愿成長，而沒有重新對未來樹立信心，那么或許永遠都不會有微軟公司存在了。

比爾·蓋茨對兒女們說，只有敢于直面人生之中充滿的挑戰，始終對明天充滿希望的人，才能夠通過自己的努力和奮斗去贏取自己的成功。即便在當下遇到了難題，但始終要相信，上天在給我們制造困難的時候也賦予我們解決困難的能力，相信自己，相信明天，就一定會取得成功。

在美國歷史上，有一位非常傳奇的人物。他23歲競選州議員失敗，24歲生意失敗，27歲精神崩潰，29歲競選州議長失敗，31歲競選選舉人團失敗，34歲競選國會議員失敗，47歲競選副總統失敗，49歲競選參議員再次失敗，51歲終于當選美國總統。這個人就是林肯，他是公認的美國歷史上最偉大的總統。

無論經過多少次的失敗，林肯都選擇了重新站起來。因為他知道，即便現在倒下了，只要心中的信念不滅，只要明天依舊有希望，那么他的努力就不會白白浪費，成功的那一天也必定會到來。

不論何時，都要給自己足夠的信心和力量，相信一切通過自己的努力會變得更好，才是一個成功者在最初奮斗的時候所應該具備的姿態。

智慧箴言

明天，是尚沒有打開的書箋，蘊含著無窮的意味；明天，是尚沒有綻開的花朵，充滿了無限的生機；明天，是尚沒有起航的帆船，承載了多彩的夢想；明天，是尚沒有品嘗的巧克力，包含著多樣的滋味。所以，我們應該對明天充滿期待。昨天已成定局，無法改變；今天正在進行，需要我們去把握；而明天即將到來，需要我們用無限的希望去迎接。

第四篇：辭職報告_我決定炒了老板

辭職報告:我決定炒了老板

本人工作于浙江省杭州文三路某寫字樓內，在杭州xx機電設備公司任職。暫時擔當多項職務，月薪2100元。

這件事我想了就生氣。周六本是休息天，我家里的事情表太多哦。老板又要求我周六陪他去見一客戶，要我下午不要安排私事。加班對我來說正常得很，不加班才是意外。周六下午我等到4點半，還是沒有收到老板的消息，我滿以為事情就此作罷了，所以安排家里老小全體外出就餐。4點40分老板來電話要求我7點左右赴約，我表示晚上已有安排了，于是就問他9點以后可不可以。老板的罵聲頃刻間不絕于耳，即刻在我家屬面前現場直播。

我已決定下周一辭職，并仿效rebecca對他抨擊一番。

因為我們有周一交工作報告的習慣，我剛借用報告噴了一半，先拿出來出口惡氣。

我沒有炫耀的想法，只是想讓所有老板知道：老板太兇了，員工是要跑的!(上周在集體看了《穿普拉達的女王》后的一致看法)

終于寫完了，全文如下，明天炒了他!

工作報告：

親愛的朱總，在您看完這份工作報告之前，請別急著以鄙夷的眼光、暴戾的心態把它撕了。這里面的每一字句都是經過我反復斟酌、再三思考而成。既然是工作報告，希望您撇開朋友關系，單單以老板對員工的心態，心平氣和地看完。或許您會對我抱以“白眼狼”之類的評價，謝謝，我受之有愧，只求做您踏上成功塔頂的一塊過路磚而已。

首先，還是要萬分感謝您這么多年來對我的幫助，已經無法用言語來表達??(省略n字)。后文中若有言語冒犯之處(下文起稱呼“您”將改為“你”)，望請見諒。

很抱歉，我沒打算就周六發生的事向你道歉，因為同樣的錯誤在你身上已發生過多次，只是對下屬沒有時間觀念的你習以為常罷了。

廢話不多說了，我就昨天不愉快的“周六門”(saturdaygate)事件的始末作個陳述吧。

上周五下午我被告知：周六下午不要安排私事，有關大金空調的工作須與林總見面。“下午”的定義是什么?根據《詞海》中解釋：指13:00～17:00的時間段，之前叫“中午”，之后叫“傍晚”或“晚上”。而事實上你在16:40來電話告訴我：見面時間改在晚上。我很禮貌地和你說晚上我已經安排了家庭聚餐。不明白你是否清楚聚餐(dinner)和晚飯(supper)的區別，對于你提出的吃完馬上趕過來的要求，我委婉地回答你：只能在21:00以后趕過來了。或許是由于對方原因導致這樣的工作安排，但是我覺得我沒有理由為你那糟糕的、隨心所欲的日程安排買單。

周六、周日是我的休息日，一星期積累下的家庭私事都須在這兩天內完成。對于周六下午加班的要求我本無絲毫睚眥。但是整整一下午的等待在你嘴里卻成了不懂得請示的愚蠢行為。說得不客氣，我怎么知道你幾點起床?幾點打電話?約在幾點?若要我請示，那我是該在13:00?14:00?15:00?還是16:00?

第五篇：老板的價值觀決定團隊的價值觀

老板的價值觀決定團隊的價值觀（1）

——做導演，不做演員

如果我們稍微關注一下世界著名企業的人才觀、用人觀、團隊觀，我們就會發現很多企業的文化基因都源于企業的創始人，比如IBM優先雇傭有家庭的員工，豐田絕不提拔在車間走直線的人、GE堅決不用空降兵等這些優秀企業的團隊觀都源于企業創始人所倡導的價值觀，并以此來指導企業核心團隊的建設，隨著時間的演變，就變成了企業團隊的價值觀、企業核心文化的一部分，比如豐田的“尊重員工，持續改善”，IBM的“IBM之道”，沃爾瑪的“三米微笑”，GE的”長板凳原則”,聯想的“搭班子、定戰略、帶隊伍”等。不同的老板有著不同的價值觀，這也就決定了企業團隊、性格、氣質、文化上的差異，雖然價值觀有著不同程度上的差異，但所有優秀的企業在構建團隊上都有著相同的邏輯，我把這三點提煉出來以與大家參考：

1、做導演、不做演員——角色定位：我是誰？我應該是誰？

不同的企業有不同的老板，不同的老板行事風格也千差萬別，但所有成功的老板都是導演型的。導演與演員最大的本質區別是，導演更重要的工作是選好劇本、選好演員，這是戰略性的，也就是做正確的事。演員最重要的工作是演繹好自己扮演的角色，也就是正確的做好事情，這是執行上的。當然，這里不是說老板要關注戰略上的問題而忽視執行上的問題，更重要的是說作為老板如何明確自己的個人戰略？如何選擇自己應該具備的角色？我們今天看企業里的很多問題，絕大部分來源于兩個方面：第一是，角色的錯位，老板做了員工的事，員工在考慮老板的事。第二才是團隊能力與企業目標實現之間的差距問題。團隊的能力問題可以通過各種途徑培養補足，但角色的錯位問題卻是作為領導者的老板自身定位問題所帶來的。因此，解決企業中角色錯位所帶來的問題才是最關鍵的。2008年，我在北京錫恩的會場遇到河北某一家企業團隊，當時作為他們公司的現象管理顧問，發現他們企業的問題就是典型的角色錯位所帶來的問題。

讓老板做回真正的老板

“太可惜了！這次課程就應該堅持讓老板一起來的！”負責人力資源培訓的張小姐一坐下來就連連嘆息，其他幾個學員也連連點頭：“要是老板來了，我們公司的問題在這里都好談了。”

——這是在北京錫恩的一堂高管領導力課程現場，遇到的這么一家來自河北的某企業團隊，企業的五個核心部門如營銷部、生產部、供應部、質檢部、人力資源部的最高負責人都來了，但獨獨就是老板沒有來。晚上上完課后都11點了，但這五個學員一直很興奮不愿意去休息，拉著我在會場旁邊的咖啡廳里討論他們企業和老板的問題，討論什么呢？就是讓我們幫他們一起想辦法，如何讓他們的老板做的像一個真正的老板那樣，快樂而又輕松。

這又是怎么回事呢？剛開始時，我還以為他們對老板有不滿。但并不是這么回事，相反，他們覺得老板是一個真正的好人，是一個好老板，他們很尊重也很關心他們老板，從跟著老板創業到把公司做到相當的規模，多年下來，這個團隊對公司和老板的感情都很深。但正是因為這樣，他們發現他們老板現在也做的太辛苦了，從創業時到公司發展壯大近十年來，老板沒日沒夜的拼命干，沒有節假日，甚至連一個普通員工都比他過的輕松。他們甚至開玩笑說，搞不清楚是誰跟誰打工了。因此，多年的老部下們看著老板這么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要幫老板分擔一些壓力，但是基本上沒多大效果。我問，出現這種情況是不是你們老板不愿意放權去呢？但用他們的話說，他們老板也不是不愿意放權，也不怕在他們和員工身上花錢（這倒不假，光他們參加錫恩的培訓就要花掉十幾萬），他就是習慣性的不放心。這么多年來，老板像老大哥又像保姆一樣領著大伙一直沖在最前頭，已經習慣了什么事都大包大攬，親力親為。雖然，公司里在營銷、生產等部門有相關的主管負責，但老板還是擔心他們做不好事情，習慣性的將各個部門的事情都安排好處理好他才能覺得安心，這樣的結果是最后搞得他自己每天很累，但這些部下們又無能為力，因為，跟著老板扮演一個聽話照做的角色，不用承擔太多的責任但也不用多想什么事情就夠了。今天看來，這個企業的問題無疑就是一個角色錯位的問題，老板做了員工的事情，員工在幫老板想著事情。正因為這樣，這個企業的老板和團隊才會覺得企業的發展遇到瓶頸，老板做的累，部下們也會感覺到不能但當更多的責任，不能放開手腳的大干一場。雖然有這些問題的存在，但我仍然比較看好這個企業，原因在于他們有三點打動了我：

第一、有一個有責任心、能為員工著想的好老板

第二、有一個愿意承擔責任幫助公司發展的核心團隊

第三、團隊成員之間彼此互相信任、坦誠、溝通沒有障礙

因此，我相信他們回去坦誠的和老板溝通他們所看到的問題以及愿意承擔更多的責任后，這家企業應該可以獲得更高一層次的成長。

但現實中，很多企業中角色錯位的問題遠不止這一家企業的問題，在想到這些問題時，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的雙簧《洗腳城》里的經典臺詞：“蛤利油，我開了甲洗腳城，地點就在金盆嶺，董事長、總經理、出納、會計、迎賓，保安哈是我一個人。”雖然有些夸張，但問題是在企業中為什么會有這么多角色的錯位？老板總是在干著員工應該做的事情？在接觸一些大大小小的老板后，我覺得可以歸結為如下三個方面的原因：

1)創業期的成本控制和生存壓力

創業期，創始人老板由于成本的和生存的壓力不得不身兼多職，恨不得能化身孫悟空，分身有術，一人能干掉所有的活。

2）企業發展的風險控制需要

企業在發展期時，由于人力資源的缺乏滯，企業人才隊伍很難跟上企業發展的需求，這種情況下，老板為控制在使用新人方面帶給企業的風險，不得不盡量親力親為。

3）個人英雄情結

很多老板就喜歡沖在一線、把一切責任扛在身上的成就感，喜歡成為指點江山的英雄，樂于享受被內外部的掌聲、贊美和被崇拜的感覺。我覺得這三個問題都是構建團隊、阻礙團隊成長的障礙，前兩個問題因為是迫于外部環境、企業生存的壓力，老板也沒有選擇，不得不一人挑起所有的重擔，但最后一個問題卻是老板可以選擇的，那就是選擇讓自己做一個什么樣的老板。對于那些喜歡將自己樹立為企業的英雄，將自身塑造成為自家企業這個封閉的世界里最大的君王，對于這種老板來說，他絕不容許有任何下屬和員工能夠比他優秀，能夠挑戰他的權威，更不能容忍威脅到他的地位。這一點在企業的營銷渠道領域尤其突出，沒有一個老板不喜歡自己的營銷隊伍里有那種獨當一面的營銷高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞開胸懷接受那些功高蓋主、搶了自己風頭的營銷功臣。所以，這也就是為什么很多的企業營銷或渠道做不好的重要原因，不是強勢的老板卸磨殺驢，造成營銷隊伍的動蕩和渠道的政策變化，就是憤懣的部下揭竿而起，率部另起爐灶，給老東家致命一擊。

因此，回到“做導演不做演員”這個話題，我覺得這個問題存在的最大價值在于幫助老板們想明白兩個問題：

第一、想清楚自己的個人使命和戰略——我到底應該選擇什么？為此，我需要放棄什么？

說白了，做導演不做演員，這背后的含義是，做導演是為了更多人的表演而搭臺的，這是一個幕后策劃的工作，幕后的工作意味著要忍耐寂寞甚至意味著犧牲。而演員是做在臺前的、鏡頭中、鎂光燈下的，演的好，自然可以享受如潮的掌聲和贊美以及眾星捧月般的榮耀。既然選擇了做老板，就應該懂得去搭好平臺，讓員工們發揮最大的潛力去表演，他們才是真正的演員，在這個過程中，不能計較部下們搶了老板的風頭，更不能去搶應該屬于員工、演員的風頭。

這個問題，其實體現的就是一個老板的格局和胸懷。就如同為什么聯想、萬科、美的、格力、李寧等這些企業做的好？我們就發現，楊元慶的背后有柳傳志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低調的李寧前有陳義紅、后有張志成兩位得力部下。這些企業之所以成功，就在于這些老板們懂得給予自己的員工足夠大的表演空間和舞臺。

第二、懂得適時的退后，而不是自我提前 我們今天看到很多企業業務發展很快，但管理卻相當滯后，這其中的原因就在于老板的角色還停留在創業期間，沒有根據企業的發展階段及時調整定位好自己的角色。從創業時老板一個人的獨角戲、到發展期的團隊大合唱、到壯大期的功成身退，這需要老板不斷的根據發展的階段調整好自己的角色和心態，我覺得被稱為日本經營之神的松下幸之助這句話說的很精辟：：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

老板的價值觀決定團隊的價值觀(續）

——做平臺、不做跳板

什么是平臺？什么是跳板？

首先，我們講平臺和跳板是站在一個團隊或員工的角度來定義的，你是把公司做成了員工共同成長的事業平臺，還是你把員工當成了一個賺錢的工具，把公司當成了實現自己個人私欲的跳板？出發點不一樣，結果自然就不一樣。

其次，平臺是沒有邊界可以無限延展的，平臺可以承載更多的內容。就企業而言，所謂平臺，它可以理解為承載更多產品銷售的平臺，可以是為客戶提供服務的綜合平臺，但就企業核心團隊和員工而言，真正的平臺是可以滿足他們成長和發展的需要。平臺是開放的，是包容的，平臺擁有可以支撐跳板的力量，但跳板卻不能發展成為平臺，跳板的屬性決定了它的狹隘性和局限性，它只能滿足一小部分人的利益，而且跳板之所以成為跳板是以消耗和犧牲企業資源才能支撐的，這就是平臺與跳板的本質區別。

就商業領域而言，我們可以找到很多平臺型的企業，比如騰訊，由當年一個簡單的實時通訊工具發展演變為一個涵蓋通訊、娛樂、游戲、門戶等為客戶提供全方位服務的網絡生活平臺，比如湖南衛視的系列選秀節目，就成為一個全國知名的批量化生產演藝新星的造星平臺。

那么，什么樣的老板在做平臺，什么樣的老板又在做跳板，判斷的唯一標志是你在成就他人的成功時，你的公司有沒有同樣獲得成長？如果你的員工成長了，而你的公司卻越做越小，那么你過去幾年的工作就不是在做平臺，而是做成了別人的跳板。問題就在這里，為什么有的老板能夠做的越來越大，甚至成為一個響當當的品牌，而有的老板卻最終成為別人的臺階、梯子、跳板？我個人認為這種結果無非就是兩個原因決定的：

第一、老板的個人戰略定位決定了公司發展的未來

這一點已經在“做導演不做演員”這一節中有所論述。這里補充一點的是，不管做導演還是做演員本身并未高下之分，就如同某人專注某一個專業領域，同樣能成就一翻事業，我國著名的京劇藝術家梅蘭芳、NBA的天皇巨星邁克爾.喬丹，都是演藝界和體育界百年難遇的天才。但另一種與這種天才同樣不可或缺的就是那些擅長于資源整合、策劃搭臺的幕后導演們，比如今天NBA的總裁大衛.斯特恩，用三十年的時間，將一個在美國籍籍無名、頻臨倒閉的小籃球聯盟，做成了今天全球最知名最賺錢的體育競賽與娛樂平臺，正是因為有了這樣一個平臺，才能誕生世界上最偉大的籃球運動員邁克爾.喬丹，反過來邁克爾.喬丹的成功又幫助了NBA在美國的進一步成功和在全球的影響力。所以，一家公司的老板是如何選擇和定義他自身的角色，決定了這家公司的發展方向。最簡單的例子是，海派清口的創始人周立波所堅持的精英主義，決定了他不可能把海派清口做成一個更大的事業平臺。而二人轉、小品演員趙本山堅持走群眾藝術娛樂群眾的路線，利用自身的個人品牌影響力，逐步發展成為從小品、二人傳到可以拍電視電影的“本山傳媒”，這就是一個能夠為更多才藝后輩提供更大舞臺的演藝平臺。

第二、老板的個人價值觀決定了公司成長的基因 2009年在北京遇到做連鎖書店的林總，林總給我講了一件有意思的事。林總是福建人，不久前和一幫福建的老板朋友去福建的另一個老板企業里去參觀，有幸聽到該老板在幾百人的員工大會上的訓話，其中最經典的是這話：你們就是給我賺錢的工具，誰不能賺錢，就立馬給我滾蛋！林總等在現場聽了哭笑不得，從老板的角度來說，即便是員工應該提供他應有的結果和價值，但這話也不能這么公然在大會上講出來呀。可能覺得該位仁兄文化層次不高的原因，于是林總就向他建議選北大或清華的一個總裁班學習學習，升華升華一下這個思想境界。該老板倒也痛快的答應了，讀書沒問題，錢更沒問題。等L總幫他在北京聯系好了兩個學校的總裁班，他要求看他們班的報名的同學名錄，林總又辛苦一趟幫他弄來了，他一看說不讀了，撂下一句：這個班讀個屁用！里面一個省長、市長都沒有！把一片好心的林總氣的夠嗆。

現實中，這種類型的老板也不在少數，在他們的價值觀里：

員工就是賺錢的工具，社會資源、政府關系才是企業發展的關鍵。

所以，對抱有這種價值觀的老板，跟他們講要去做一個能讓員工、公司共同發展的事業平臺，無異于天方夜譚。

所以，這也是我在講構建渠道團隊的問題上，為什么特別強調企業老按做渠道的動機——你是把你的員工、分銷商到底是當成賺錢的工具，還是大家一起共同成長的事業伙伴，這點尤其關鍵。很簡單的道理，員工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他們當成了一時利用的工具，反過來他們也會把你的公司當做他們賺錢的跳板、拼命挖的墻角。這樣的渠道團隊和廠商關系，沒有說能做得好的道理。

那么，接下來需要問的是，怎么做才是做平臺？

我覺得仍然需要從最基本的三個方面來談：

1、對外部客戶：專注客戶價值的提升。凡是有利于提升客戶體驗、客戶滿意度的一切產品改進、服務升級的行為，都應該提倡和鼓勵員工去做。無論是老板還是員工都需要明白的一個道理是：企業是因為能夠為客戶提供價值而存在，而不是為了滿足老板個人發展、賺錢的私欲而存在！

2、對合作伙伴：要有開放、共贏的心態。不管是上游的供應商還是下游的分銷商，本質上都是為客戶提供價值而存在的互利共贏的伙伴關系，而不是互相算計互相博弈的零和關系。市場經濟本是一個開放、流通的商業世界，那些習慣于把自家企業做成一個封閉的世界，習慣于在這個封閉世界里說一不二享受做君王的那些老板，逐步喪失了基本的開放精神，也就阻礙了自身的更新、進步，最終的結果是被市場所淘汰。

3、對內部員工：要關注員工的成長，更要關注員工成長環境的建設。我們不能忽視的一個基本規律或事實是，一家公司成長的決定性力量來源于這家公司員工的成長。企業有資源和關系固然是企業的競爭優勢，但要把這種暫時的競爭優勢轉變為企業持續的競爭力，需要依賴于企業團隊的進步，而團隊的進步是除了老板要有投資經營的意識，更重要的是老板要有等待團隊進步的耐心。

當然，平臺的搭建非一夕之功，但我個人認為以上三點是做一個平臺的基本原則或底線，至于平臺是做的大還是小，是快是慢，則更是一個深入實踐的問題。

老板的價值觀決定團隊的價值觀（續3）

——做流程，不做英雄 做流程、不做英雄

什么是流程？

一提到“流程”這個詞，有些人可能就會聯想到管理學上“流程再造”“機構重組”這些詞上去，看上去就覺得是什么高深玄奧的大管理工程，聽起來就覺得頭皮發麻，更別說去做了。當然，這里的“流程再造”，中的流程問題可以理解為企業高層應該考慮變革或調整的戰略問題。但在這里，我說的“流程”恰恰不是只與老板有關的狹隘的戰略層面的，相反,“流程”的思維意識應該為企業管理團隊、廣泛的員工所接受和具備，因此，我所說的“流程”更多的指的是一種科學職業的做事方式、行為模式，或一家企業團隊應該具備的思維方式、心智模式。為什么這么講？一個基本的道理是，企業中的任何事情都可以是有流程來規范的，當然，我們并不是要事事做流程，但是做流程的本質首先就是要保證我們做事的結果，不管是大到公司戰略目標的實現，還是小到發一個會議通知，員工所做的每一件事都應該是有明確的結果定義的。其次，流程是一套程式化的做事標準，只有有了這個標準，我們的團隊和員工才可能在這個基礎之上再做提高效率、縮減成本等相關方面的改善。

因此，一家企業上下都應該養成這樣的流程思維、流程文化，就如同我們早上起來要堅持吃早餐一樣，你可以一個二個早上不吃早餐，但從長遠來看，保持吃早餐的意識和行為習慣，卻是保持我們身體機理健康的重要因素。

但是要在企業注入流程的思維、流程的文化，甚至形成企業核心團隊的心智模式，老板是最關鍵的因素，但同時老板也是最大的障礙，具體來說是以老板為代表的英雄主義文化是建立企業流程文化最大的障礙。為什么這么講？這里也有三點關鍵的因素：

1、老板的英雄主義情結

大凡做老板的，能夠創業成功，這個過程的本身就少不了一些英雄主義的色彩，因此，這也就免不了有些老板有這樣的心態：喜歡成為企業里唯一的明星、英雄，甚至說一不二的君王，為部下們所擁戴、追隨、崇拜。這種結果下的表現就是，對于部下的工作事事指導，以顯示自己的權威，要么喜歡部下事事請示，以顯示突出自己的中心感。這種結果造成的后果是，部屬都不愿動腦子了，也不敢動腦子，一來怕擔風險，而來怕搶了老板一向英明的風頭，因此，遇到事情最好的辦法就等著老板的指示就好，還去研究什么做事的流程，那壓根就是不懂公司政治方向的書呆子。所以，這也是為什么一個英雄老板帶著一幫笨蛋的由來。

2、傳統的悟道權謀思想

受中國傳統文化中帝王將相權謀之術的影響，有意無意的神秘化自己，以樹立個人的權威，加強員工對自己的個人崇拜。最典型的做法是說話時說一半留一半，不把話說透，讓部下們去猜去悟。這種“權謀”的管理方式獲得的結果就是企業上下的“悟道”文化，那些善于琢磨領導心思的員工悟出來了，就能出人頭地，而那些一心做事的則可能永無重用之日。問題的關鍵就在這里，這種帶隊伍純粹靠“悟”的方式，何時才能建立起一支職業化、規范化的管理團隊？在過去的中國農耕社會，100年甚至幾百年都不會有太大的革命性變化，在這樣一個封閉的社會里，有足夠的時間去“悟道”，但在現代全球化、信息化背景下的商業社會，資訊無限發達，變化日新月異，競爭無孔不入，當競爭對手已經形成集團軍的建制時，你還在自己封閉的小世界里讓部下們玩“悟道”的權謀游戲，忌不十分愚昧可笑？另外一個方面，就算暫時沒有外部的威脅，那些悟出門道的部下，一旦掌握了企業的核心技術、上游的供貨渠道或下游的分銷渠道網絡，自立門戶就是早晚的事情。這種做法就是典型的大老板復制小老板，為他人做嫁衣做跳板。

3、片面的結果主義導向 “我只看結果，不問過程！”

——不知道很多老板在說這句話時，是不是有很大的快感。這句話，從員工應該提供結果的角度來看，這么說也沒有什么問題，但問題是，從老板的角度，你如何確保你想要的結果？近些年來，在管理上當大家都在強調“結果”這個執行問題的重要性時，卻又陷入了另一個片面的誤區，強調了結果卻忽視了過程，但問題是沒有過程哪有結果？而流程無疑就是將這種獲得結果的過程結構化、節點化、可控化，從這個意義上說流程決定結果，沒有可控的好的流程就沒有可控的好的結果。反過來，我們再看那些“只問結果不問過程”老板，在他們企業的內部相對應的一定就是“以結果論英雄”的“成王敗寇”文化。

所以，我們來看以上三點，說嚴重一點是老板頭腦中有意無意的帝王權謀思想在作祟，說輕一點，就是老板自我膨脹的個人英雄主義的集中體現。那么，這三點對于企業建立流程文化的障礙具體體現在哪里呢？

首先，那種具備個人英雄主義情結的老板，喜歡大包大攬、事事指導的做事方式，最終不是把自己累死，就是把部下都養成了懶惰、依賴、不愿意承擔責任的一個團體。當然，更不可能指望這樣的企業員工會積極主動的為客戶改進服務質量，為幫助公司節約成本而改善工作方式。因此，對于這種企業和老板，強調流程的意義就在于，幫助企業老板和團隊都走向職業化的工作方式。所以，對于這種企業而言，流程就是職業化。

其次，喜歡搞權謀的老板，最終會把公司做成越來越封閉、死水一潭的的局面，組織成員之間不可能做到基本的相互信任、坦誠溝通，因為，誰先“坦誠”誰先死，所以，在這樣的企業環境里，人人自危，毫無安全感可言。因此，對于這種企業和老板，強調流程的意義更在于，員工從此只需要對做事的流程負責，而不要對是否猜錯老板的心思負責。所以，對這種企業而言，流程就是安全感。再次，對于那些片面的以結果論英雄的老板，最終會把工作的方式做的越來越簡單粗暴，同樣也就把團隊成員之間的關系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各種沖突的炸彈不說，更重要的是關于工作層面的很多真實有效的信息也不會得到及時的反饋和處理。因此，對于這種企業和老板，強調流程的意義更在于，員工懂得了做事的流程，也就掌握了獲得做好結果的方法。所以，對這種企業而言，流程就是競爭力。

因此，從本質上看做流程與做英雄的區別，流程文化是以“做事”、即以事情的發展規律為準繩的，講究的是客觀事實；英雄文化是以“能人”、即以個人的論資排輩為核心的，講究的是政治立場。

從這點再聯想到我們的渠道營銷工作，我們就會發現很多渠道團隊中出現的問題，其根源即來源于我們的企業尚沒有建立起職業、規范、透明的流程管理文化，比如：

1、重業績，但忽略對業績來源背后的理性分析；

2、重目標，但忽視對目標達成過程的銷售控制；

3、重銷售，但忽視對市場客戶信息的數據管理；