第一篇：2006年五個(gè)著名企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例

2006年五個(gè)著名企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例

作者：灤福田

1．芝華士**：一場(chǎng)傳媒與品牌的博弈 2.芬達(dá)美年達(dá)致癌**：權(quán)威驗(yàn)證，化險(xiǎn)為夷 3.豐田銳志漏油事件：出招緩慢，自食其果 4.博士倫眼藥水**：雖有瑕疵，值得尊敬 5.歐典地板**：媒體與公眾的狂歡

2005年度的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于眾多知名商業(yè)品牌可謂多事之秋，肯德基、寶潔、強(qiáng)生、雀巢、高露潔、哈根達(dá)斯、光明??一個(gè)個(gè)叱剎風(fēng)云的國(guó)際著名品牌陸續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)上遭遇到空前的企業(yè)危機(jī)沖擊。企業(yè)危機(jī)的類型也主要集中在產(chǎn)品質(zhì)量安全和企業(yè)形象方面：芝華士12年份門**、豐田銳志漏油事件、博士倫護(hù)理液引發(fā)眼疾、歐典地板宣傳欺詐??

當(dāng)然，不同企業(yè)對(duì)待危機(jī)事件的策略和技巧、對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度差異，直接決定了其危機(jī)公關(guān)的成敗。我們也同時(shí)看到，包括國(guó)際著名品牌在內(nèi)，很少有哪家企業(yè)能夠在突如其來(lái)的危機(jī)**中做到完美應(yīng)對(duì)進(jìn)而轉(zhuǎn)危為機(jī)。危機(jī)管理，對(duì)所有企業(yè)組織和管理者們?nèi)匀蝗沃囟肋h(yuǎn)。聰明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該學(xué)會(huì)讓別人吃一塹，讓自己長(zhǎng)一智。

有鑒于此，我們選取了2006年上半年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上具有廣泛影響力的著名品牌危機(jī)案例進(jìn)行回顧和剖析。

博士倫眼藥水**：雖有瑕疵，值得尊敬

——2006年上半年著名企業(yè)危機(jī)案例回顧系列之四

成立于1853年的博士倫(BauschLomb)是一家全球性的眼睛保健公司，其全球總部設(shè)在美國(guó)紐約州羅徹斯特市。目前年度營(yíng)業(yè)額近二十億美元，在全球50多個(gè)國(guó)家聘有約11,500名員工，產(chǎn)品行銷全球一百多個(gè)國(guó)家。核心業(yè)務(wù)為：隱型眼鏡、護(hù)理藥水、眼科藥品、屈光、白內(nèi)障、玻璃體視網(wǎng)膜產(chǎn)品。博士倫隱形眼鏡及護(hù)理產(chǎn)品自1987年投放中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，市場(chǎng)和銷售逐年增加，博士倫幾乎成為隱形眼鏡的代名詞。

從今年2月份開(kāi)始，關(guān)于博士倫公司屬下產(chǎn)品－潤(rùn)明護(hù)理液可能誘發(fā)眼疾的危機(jī)陸續(xù)在新加坡、馬來(lái)西亞、香港和中國(guó)內(nèi)地爆發(fā)，多年來(lái)穩(wěn)健發(fā)展的博士倫公司遭遇到少有的產(chǎn)品信任危機(jī)。案例回放：

&S226;2006年２月１７日，博士倫多功能隱形眼鏡護(hù)理藥水在新加坡被疑導(dǎo)致真菌性角膜炎的消息傳出。

&S226;2月20日，新加坡衛(wèi)生部再次發(fā)表聲明，暫停使用博士倫的潤(rùn)明多種用途隱形眼鏡清洗劑，直到調(diào)查結(jié)果正式公布為止。

&S226;２月18日，香港衛(wèi)生防護(hù)中心開(kāi)始展開(kāi)調(diào)查。當(dāng)?shù)匦l(wèi)生署呼吁市民正確清潔和消毒隱形眼鏡。

&S226;２月２１日，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)媒體表示：已經(jīng)獲知此事且與博士倫公司進(jìn)行了溝通，將繼續(xù)關(guān)注該事件進(jìn)展并依法加強(qiáng)監(jiān)管。

&S226;２月２３日，博士倫發(fā)表聲明：暫停在新回坡和香港出售潤(rùn)明護(hù)理液，但這一舉措是出于自愿，并非回收產(chǎn)品。

&S226;２月２３日，上海接報(bào)10余起隱形眼鏡、護(hù)理液相關(guān)不良反應(yīng)。同時(shí)，北京多家眼睛銷售商將博士倫護(hù)理液全部下架或暫停了對(duì)博士倫護(hù)理液的銷售。

&S226;４月１３日，北京博士倫宣布，表示可以對(duì)進(jìn)口的美國(guó)生產(chǎn)潤(rùn)明水凝護(hù)理液產(chǎn)品實(shí)行換貨處理。

&S226;5月11日，博士倫中國(guó)向媒體發(fā)布公開(kāi)聲明表示，從即日起自愿在中國(guó)停售國(guó)產(chǎn)潤(rùn)明水凝護(hù)理液產(chǎn)品。

&S226;５月１５日，博士倫公司宣布，由于該公司生產(chǎn)的“潤(rùn)明”水凝護(hù)理液有可能增加使用者感染真菌性角膜炎的危險(xiǎn)，公司決定在全球市場(chǎng)永久性回收該護(hù)理液產(chǎn)品。

&S226;5月24日，博士倫以廣告形式發(fā)布聲明稱“博士倫以消費(fèi)者安全為首位”，“鼓勵(lì)消費(fèi)者對(duì)水凝護(hù)理液進(jìn)行換貨并接受退貨”。

案例點(diǎn)評(píng)：

博士倫公司的危機(jī)應(yīng)對(duì)自然難用完美形容，但其整體危機(jī)公關(guān)仍不乏可圈可點(diǎn)之處。

積極配合，主動(dòng)溝通

事件爆發(fā)后，無(wú)論在新加坡、香港還是在中國(guó)內(nèi)地，博士倫都能以一種主動(dòng)的姿態(tài)，積極配合政府相關(guān)部門協(xié)助進(jìn)行調(diào)查，尋找消費(fèi)者眼睛感染的最終原因。博士倫北京公司向媒體透露，2月20日，北京公司便將潤(rùn)明護(hù)理液樣品送到國(guó)家藥監(jiān)局檢驗(yàn)，并在21日配合北京藥監(jiān)局到博士倫生產(chǎn)工廠對(duì)其護(hù)理液生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行檢查.同時(shí)，博士倫已將所有情況分別向區(qū)、市、國(guó)家藥監(jiān)局進(jìn)行了匯報(bào)。

為了消除媒體和公眾的疑慮，2月20日，北京博士倫又向媒體表示，博士倫中國(guó)公司非常重視這一事件，并采取了三項(xiàng)措施向公眾說(shuō)明情況。首先，博士倫加強(qiáng)了消費(fèi)者熱線的接聽(tīng)工作，對(duì)打進(jìn)電話的消費(fèi)者說(shuō)明了最新的情況并做了耐心細(xì)致的解釋工作；其次，博士倫與包括藥監(jiān)局在內(nèi)的政府相關(guān)部門進(jìn)行了溝通，就新加坡的情況和博士倫中國(guó)公司采取的措施進(jìn)行了通報(bào)；最后，博士倫還派公司的醫(yī)學(xué)專家到重要銷售網(wǎng)站走訪，化解消費(fèi)者的顧慮。

尊重事實(shí)，巧妙轉(zhuǎn)移

除了積極配合新加坡和香港兩地衛(wèi)生部門進(jìn)行調(diào)查，考慮到兩地眼藥水屬于美國(guó)生產(chǎn)的同一類型，博士倫公司主動(dòng)暫停發(fā)售相關(guān)產(chǎn)品。不過(guò)在中國(guó)內(nèi)地，博士倫公司并沒(méi)有停止銷售。對(duì)此博士倫方面給予了相應(yīng)解釋：中國(guó)現(xiàn)在銷售的潤(rùn)明護(hù)理液98%是本地生產(chǎn)，中國(guó)博士倫的護(hù)理液生產(chǎn)線是全自動(dòng)無(wú)菌灌裝生產(chǎn)線，已通過(guò)ISO9002和ISO14001標(biāo)準(zhǔn)及國(guó)家醫(yī)藥檢驗(yàn)總局的檢查。從吹瓶到灌裝成瓶一次完成，不接觸外在環(huán)境。

此外，博士倫在不回避承認(rèn)其可能存在產(chǎn)品責(zé)任的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者也要加強(qiáng)預(yù)防，以避免同類情況在中國(guó)發(fā)生。博士倫稱：“鑒于真菌性角膜炎的發(fā)病與生活環(huán)境和個(gè)人衛(wèi)生習(xí)慣高度相關(guān)，博士倫公司誠(chéng)懇的建議隱形眼鏡配戴者應(yīng)注意個(gè)人衛(wèi)生，嚴(yán)格按照正確的程序使用和護(hù)理隱形眼鏡?！边@一番聲明，既“巧妙”的分解了外界壓力，又適時(shí)向公眾說(shuō)明了產(chǎn)品使用不當(dāng)或消費(fèi)者不良的衛(wèi)生習(xí)慣同樣是造成眼睛疾病的可能原因。

承擔(dān)責(zé)任，勇于面對(duì)

隨著調(diào)查的深入和時(shí)間的推移，在沒(méi)有明確證據(jù)證明博士倫的產(chǎn)品為絕對(duì)安全之前，博士倫做出主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)。５月１５日，博士倫宣布在全球永久停止生產(chǎn)潤(rùn)明護(hù)理液，其ＣＥＯ表示“消費(fèi)者的安全是博士倫最優(yōu)先考慮的問(wèn)題”。5月24日，博士倫在媒體以廣告形式發(fā)布聲明稱“博士倫以消費(fèi)者安全為首位“鼓勵(lì)消費(fèi)者對(duì)水凝護(hù)理液進(jìn)行換貨并接受退貨”。

博士倫首席執(zhí)行官羅納德&S226;扎雷拉估計(jì)，此次全球回收行動(dòng)將使公司損失５０００萬(wàn)到７０００萬(wàn)美元。雖然付出了犧牲短時(shí)市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的代價(jià)，但此舉無(wú)疑幫助博士倫最終贏得了消費(fèi)者的好感。

當(dāng)然，博士倫在危機(jī)應(yīng)對(duì)中的缺陷也同樣明顯，具體來(lái)說(shuō)有以下三個(gè)方面：

一、對(duì)危機(jī)發(fā)展態(tài)勢(shì)把握不夠，危機(jī)公關(guān)缺乏全局性思維。從市場(chǎng)分布來(lái)說(shuō)，新加坡、馬來(lái)西亞、香港和中國(guó)大陸等地均屬亞太地區(qū)，文化氛圍較為接近、商貿(mào)交流發(fā)達(dá)，可以遇見(jiàn)上述某一地出現(xiàn)產(chǎn)品信任危機(jī)，將很容易引發(fā)其他地區(qū)消費(fèi)者和公眾的排斥和警惕心理。

博士倫公司顯然對(duì)此考慮不周，對(duì)危機(jī)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和走向判斷不足，低估中國(guó)市場(chǎng)上消費(fèi)者對(duì)負(fù)面輿論報(bào)道的高度敏感。同時(shí)，在危機(jī)處理上明顯缺乏全盤考慮，美國(guó)本土總公司、新加坡博士倫、香港博士倫和中國(guó)大陸分公司各自應(yīng)戰(zhàn)，內(nèi)部溝通機(jī)制比較混亂。同時(shí)，在危機(jī)中對(duì)外新聞和信息發(fā)布也不夠統(tǒng)一。

二、危機(jī)處理的速度緩慢，貽誤戰(zhàn)機(jī)。危機(jī)事件發(fā)生后，雖然博士倫及其代理公司采取了一定的措施來(lái)處理，但處理速度并不及時(shí)。對(duì)于事件中媒體和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)－博士倫潤(rùn)明護(hù)理液到底有無(wú)問(wèn)題，遲遲沒(méi)有一個(gè)權(quán)威性的證明出來(lái)，一拖再拖直到最后承認(rèn)產(chǎn)品配方存在隱患。從消費(fèi)者的角度來(lái)看，陷入**中的廠家不能夠證明自己清白，就很可能有問(wèn)題。時(shí)間拖得越久，對(duì)于解決危機(jī)越不利，最終造成博士倫非常被動(dòng)的局面。

三、產(chǎn)品召回操作具有明顯的地區(qū)歧視性。博士倫公司在事件發(fā)生初期便主動(dòng)停止在新加坡和中國(guó)香港、澳門銷售潤(rùn)明護(hù)理液，對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)者，博士倫則堅(jiān)持借口“目前在中國(guó)內(nèi)地沒(méi)有發(fā)現(xiàn)類似于新加坡的病例”，遲遲不愿意接受退貨。直到4月12日，博士倫中國(guó)公司才宣布“自愿”在中國(guó)停售潤(rùn)明水凝護(hù)理液，但僅限于美國(guó)工廠生產(chǎn)的進(jìn)口產(chǎn)品，且只限于換貨。如果問(wèn)題出在配方，難道其國(guó)產(chǎn)的護(hù)理液就能獨(dú)善其身？類似的產(chǎn)品國(guó)外可以召回，中國(guó)消費(fèi)者難道就低人一等？在外界壓力下，4月30日，國(guó)產(chǎn)博士倫潤(rùn)明護(hù)理液終于也停售。

案例反思：

相似的危機(jī)事件，不同的影響和結(jié)局。經(jīng)歷這樣一場(chǎng)危機(jī)**，博士倫雖受到不小沖擊但仍能大旗不倒。和前幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)三株、巨能鈣等遭遇產(chǎn)品危機(jī)時(shí)的不堪一擊相比，“博士倫護(hù)理液**”給本土企業(yè)提供了一個(gè)更具參考價(jià)值的鮮活案例。

危機(jī)發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在兩個(gè)方面：一方面是利益的問(wèn)題，另一方面則是感情問(wèn)題。無(wú)疑，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。危機(jī)事件往往會(huì)造成組織利益和公眾利益的沖突激化，從危機(jī)管理的角度來(lái)看，無(wú)論誰(shuí)是誰(shuí)非，組織應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)危機(jī)事例也證明了，維護(hù)公眾利益、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任遠(yuǎn)比追求各類公關(guān)技巧有效。

回顧博士倫公司的危機(jī)處理全過(guò)程，雖然存在反應(yīng)速度較慢、整體溝通不足等缺陷令其形象一度受挫，但其勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在關(guān)鍵時(shí)刻做出讓步承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)和做法又重拾消費(fèi)者信心，從而安然渡過(guò)危機(jī)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)，不是簡(jiǎn)單模仿別人危機(jī)應(yīng)對(duì)中的公關(guān)技巧，更重要的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的基本理念和價(jià)值觀。

歐典地板**：媒體與公眾的狂歡

——2006年上半年著名企業(yè)危機(jī)案例回顧系列之五

2006年3月15日，一個(gè)在建材業(yè)被反復(fù)提及的裝飾材料品牌，一個(gè)號(hào)稱在德國(guó)擁有百年基業(yè)的地板品牌，“歐典”地板轟然倒地?！暗聡?guó)歐典創(chuàng)建于1903年”，“在歐洲擁有一個(gè)研發(fā)中心、5個(gè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品行銷全球80多個(gè)國(guó)家”，“歐典在德國(guó)巴伐利亞州羅森海姆市擁有占地超過(guò)50萬(wàn)平方米的辦公和生產(chǎn)廠區(qū)”??在央視今年的“3&S226;15”晚會(huì)上，號(hào)稱“連續(xù)6年零投訴”、“世界最好的”歐典地板被曝光。

案例回放：

&S226;3月15日，中央電視臺(tái)3&S226;15晚會(huì)揭開(kāi)“歐典”地板的黑幕：“號(hào)稱行銷全球80多個(gè)國(guó)家，源自德國(guó)，著名品牌地板德國(guó)歐典總部其實(shí)根本不存在，存在嚴(yán)重欺詐消費(fèi)者行為。”歐典企業(yè)并不存在所謂的“歐典德國(guó)總公司”，德國(guó)總部與歐典也沒(méi)有任何產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系。

&S226;3月16日，各地歐典專賣店開(kāi)始紛紛撤柜，工商部門稱等待總局對(duì)此事件定性，消費(fèi)者索賠以及對(duì)歐典的處罰均要等待定性以后。

&S226;3月16日下午，“歐典”品牌擁有者北京歐德裝飾材料有限責(zé)任公司（歐典地板）對(duì)外界做出回應(yīng)，將事件解釋為“歐典對(duì)企業(yè)形象宣傳層面所出現(xiàn)的失誤”，但同時(shí)表示“歐典地板的質(zhì)量是絕對(duì)值得信賴的，是符合國(guó)家產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合格產(chǎn)品”。

&S226;“歐典”事件迅速引發(fā)木地板行業(yè)整體信任危機(jī)，3月25日中國(guó)木地板行業(yè)誠(chéng)信宣言新聞發(fā)布會(huì)在北京舉行。來(lái)自全國(guó)各地的木地板企業(yè)集體向社會(huì)作出承諾。

&S226;2006年4月14日，中消協(xié)副秘書長(zhǎng)董京生就此事件首次表態(tài)：“在歐典地板問(wèn)題上，中消協(xié)確實(shí)存在失察”。

&S226;4月15日，北京工商部門經(jīng)過(guò)調(diào)查認(rèn)定歐典公司屬“夸大企業(yè)形象對(duì)外宣傳”，違反《廣告法》和《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》，對(duì)其處以747.3776萬(wàn)元的罰款。歐典地板也在各地重新恢復(fù)銷售，但消費(fèi)者獲得雙倍賠償愿望落空。

案例點(diǎn)評(píng)：

從3月中旬開(kāi)始，關(guān)于歐典的各類新聞幾乎每天都占據(jù)著媒體的大量版面。在一個(gè)多月的時(shí)間里，歐典事件的發(fā)展卻經(jīng)歷了山窮水復(fù)、柳暗花明、峰回路轉(zhuǎn)、塵埃落定，其劇情可謂跌宕起伏、精彩紛呈。正如一位媒體記者所言：“歐典事件是一場(chǎng)媒體的狂歡”。在掏出了近800萬(wàn)元的罰款后，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的歐典事件終于告一段落。回頭看看這一危機(jī)事件，在這個(gè)事件發(fā)展中，消費(fèi)者比執(zhí)法部門關(guān)注，各地板商比消費(fèi)者關(guān)注，而各家媒體比地板商關(guān)注。

從事件的背景來(lái)看，歐典事件是近年來(lái)少有的引發(fā)媒體追殺和公眾關(guān)注的本土品牌危機(jī)案例，其影響力也遠(yuǎn)在巨能鈣雙氧水、光明牛奶等事件之上。事發(fā)后，不少業(yè)內(nèi)人士紛紛給歐典的危機(jī)公關(guān)支招，但不論第一時(shí)間做出反應(yīng)也好，統(tǒng)一信息發(fā)布口徑也好，或是轉(zhuǎn)移公眾焦點(diǎn)也好，都很難拯救深陷輿論漩渦的歐典。這種形勢(shì)下，即便用世界上最好的危機(jī)公關(guān)公司來(lái)?yè)尵?，也是無(wú)濟(jì)于事。事實(shí)上，被中國(guó)最具權(quán)威和影響力的媒體中央電視臺(tái)在3月15日這樣的敏感日期曝光，歐典公司基本上已沒(méi)有危機(jī)公關(guān)的空間，在全國(guó)媒體的連環(huán)聲討中，歐典的所有的宣傳，都被痛打的體無(wú)完膚；面對(duì)義憤填膺的消費(fèi)者，歐典的解釋顯得那樣蒼白無(wú)力。

從企業(yè)方面的危機(jī)應(yīng)對(duì)來(lái)看，整個(gè)事件中歐典始終保持了一種低調(diào)的姿態(tài)。事實(shí)上，歐典公司所能做的便是道歉和承認(rèn)錯(cuò)誤。好在它也明白這個(gè)道理，一不抵賴二不掩蓋。除了3月16日就事件發(fā)表正式聲明承認(rèn)事實(shí)外，3月20日歐典總裁閆培金又鄭重向全國(guó)消費(fèi)者致歉。在工商部門的處罰結(jié)果出來(lái)后，歐典方面也相當(dāng)配合，既不申請(qǐng)復(fù)議，也不再次起訴，其態(tài)度之好幾乎出乎人們意料。除了必要的聲明、道歉外，幾乎沒(méi)多少公關(guān)活動(dòng)。在我看來(lái)，正是這種低調(diào)的方式挽救了歐典。

從事件的最終結(jié)果來(lái)看，歐典事件對(duì)建材類產(chǎn)品、中消協(xié)、工商管理機(jī)構(gòu)等行業(yè)和政府部門的影響甚至大于對(duì)歐典公司自身。歐典事件發(fā)生后，遭遇信任危機(jī)的地板企業(yè)開(kāi)始了集體“危機(jī)公關(guān)”，不少企業(yè)還費(fèi)盡心思地打起了“質(zhì)量牌”和“親情牌”。地板行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的寒冬，行業(yè)的洗牌已經(jīng)開(kāi)始，小品牌現(xiàn)在銷售寥寥，消費(fèi)者購(gòu)買力向幾個(gè)知名品牌集中。同時(shí)，歐典事件也直接導(dǎo)致中消協(xié)誠(chéng)信度嚴(yán)重滑坡，中消協(xié)已經(jīng)使用6年的“3&S226;１5”標(biāo)志認(rèn)證工作在今年“3&S226;15”晚會(huì)之后也已經(jīng)全面停止。

對(duì)于歐典公司來(lái)說(shuō)，既然犯了錯(cuò)誤，欺騙了全國(guó)人民的感情。從承擔(dān)責(zé)任的角度來(lái)說(shuō)，歐典理所當(dāng)然地要向消費(fèi)者公開(kāi)道歉，交納罰金。當(dāng)然，除了很“德國(guó)”的高端品牌形象掃地之外，歐典公司的實(shí)際損失并不大。但同時(shí)，歐典的虛假宣傳，固然可恨，但還不到偽劣害人，病入膏肓的地步。拋開(kāi)夸大宣傳不說(shuō)，歐典的產(chǎn)品質(zhì)量本身還是比較過(guò)硬的?！坝嘘P(guān)部門”的檢測(cè)結(jié)果顯示歐典產(chǎn)品質(zhì)量符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。更何況，歐典還被認(rèn)證為“連續(xù)6年零投訴”、“3.15標(biāo)志”產(chǎn)品等等。既然不是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，事發(fā)之初媒體們普遍預(yù)測(cè)的消費(fèi)者將獲得雙倍賠償也最終落空。甚至，歐典地板的品牌知名度在經(jīng)歷這樣一場(chǎng)**后不降反升。更有媒體戲言：800萬(wàn)元的罰款，不僅給了歐典多次免費(fèi)發(fā)布“新聞”的機(jī)會(huì)，全國(guó)幾乎所有媒體爭(zhēng)相關(guān)注，現(xiàn)在更是用“通稿”的形式向社會(huì)宣布“質(zhì)量過(guò)硬”，這顯然要比單純的廣告要有效得多。

案例反思：

歐典事件，不只是一個(gè)普通的企業(yè)組織危機(jī)案例，更是一個(gè)影響深遠(yuǎn)的社會(huì)事件。

從企業(yè)自身的管理發(fā)展來(lái)看，歐典事件的發(fā)生緣于品牌定位的失誤，因?yàn)樘珡?qiáng)調(diào)“德國(guó)”，一旦被人抓住了把柄，就無(wú)法回避，這才導(dǎo)致了危機(jī)的發(fā)生。無(wú)論是誰(shuí)向媒體透露了歐典德國(guó)總部子虛烏有的線索，都無(wú)法排除歐典自身在品牌定位上的失策。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，歐典應(yīng)該學(xué)會(huì)及時(shí)轉(zhuǎn)換品牌的內(nèi)涵和外延，而逐漸淡去其作為德國(guó)“舶來(lái)品”在消費(fèi)者心中的地位。

從企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境來(lái)看，一直來(lái)中國(guó)的本土品牌缺乏一種溫暖的生長(zhǎng)環(huán)境。一個(gè)品牌的成長(zhǎng)，需要付出比非品牌更多的成本。但與寶潔、麥當(dāng)勞、雀巢等國(guó)際化品牌相比，本土品牌顯得異常脆弱。愛(ài)多、秦池、春蘭等一個(gè)個(gè)曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的品牌都紛紛倒下。對(duì)于本國(guó)品牌，與西方傳媒不同，國(guó)內(nèi)許多媒體的報(bào)道態(tài)度，往往是不保護(hù)、不同情、不督促、不理性，而是唯恐天下不亂。一個(gè)好不容易成長(zhǎng)起來(lái)的本土品牌，往往在媒體和輿論的群起而攻之下，成為弱勢(shì)，奄奄一息。這樣的事例還很多，前有三株、巨能鈣、金正，今有歐典。

可以說(shuō)，歐典事件不僅是企業(yè)本身的丑聞，還是建材業(yè)的整體行業(yè)丑聞，是市場(chǎng)秩序混亂的丑聞，更是眾多權(quán)威機(jī)構(gòu)、監(jiān)管部門瀆職的丑聞。對(duì)此，企業(yè)本身自然有責(zé)任；政府有關(guān)部門也有責(zé)任；在事件中過(guò)于沉迷新聞炒做的一些媒體有責(zé)任；甚至，部分崇洋媚外的消費(fèi)者們也負(fù)有一定的責(zé)任。

所以，這不僅是一個(gè)普通的企業(yè)危機(jī)事件，而是市場(chǎng)體系和整個(gè)社會(huì)的誠(chéng)信危機(jī)。歐典事件，值得每一個(gè)國(guó)人深思。

花旗．招商和建設(shè)銀仃組織結(jié)構(gòu)案例

花旗銀行在上世紀(jì)六七十年代進(jìn)行的組織改革就是由第一階段向第二階段過(guò)渡的典型實(shí)例。在l967年以前，花旗銀行的組織結(jié)構(gòu)是按地區(qū)不同而劃分為若干個(gè)部門的。l967年麥肯錫公司建議花旗銀行放棄原來(lái)的地區(qū)性經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，而采取一種按照產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)年底，花旗銀行按業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)行改組，把銀行劃分為個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部、公司銀行業(yè)務(wù)部、國(guó)際銀行業(yè)務(wù)部4個(gè)部，另設(shè)投資經(jīng)理部和操作部(操作部主要為其他各部服務(wù))。在其后的經(jīng)營(yíng)中，花旗銀行又對(duì)其組織作了進(jìn)一步的調(diào)整，到80年代中期，形成了如右圖所示的完整的組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)很明顯的是以產(chǎn)品分類作為緯度，以國(guó)際區(qū)劃為經(jīng)度的管理模式。以花旗銀行上世紀(jì)的這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖與招商銀行現(xiàn)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)相比，不難看出招商銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的混亂。該行的行政執(zhí)行機(jī)構(gòu)以行長(zhǎng)室為中心，配置了風(fēng)險(xiǎn)控制、信息管理、資產(chǎn)負(fù)債和稽核監(jiān)督管理四個(gè)委員 在行長(zhǎng)室之下設(shè)置了各地區(qū)分行和各職能部門；之外還有單證處理、國(guó)際業(yè)務(wù)管理、電話銀行和資金交易四個(gè)獨(dú)立中心。如果招商銀行按照這個(gè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，至少會(huì)出現(xiàn)以下兩個(gè)方面的嚴(yán)重問(wèn)題。

第一個(gè)問(wèn)題來(lái)自于將地區(qū)分行和職能部門設(shè)置為平級(jí)部門，造成了地域區(qū)劃和業(yè)務(wù)分工兩條線分離，為管理和風(fēng)險(xiǎn)控制帶來(lái)混亂。例如，如果地區(qū)分行具有批準(zhǔn)某一額度的企業(yè)貸款的權(quán)力，那么他在辦理這項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候還需不需要向公司銀行部匯報(bào)呢?如果匯報(bào)之后遭到公司銀行部的反對(duì)，那么這筆貸款還能不能貸放出去呢?當(dāng)?shù)赜騾^(qū)劃與職能部門不能形成經(jīng)緯全部業(yè)務(wù)的勢(shì)態(tài)，而形成了兩條平行線時(shí)，就必然會(huì)出現(xiàn)這樣的僵局。第二，風(fēng)險(xiǎn)控制部和計(jì)劃資金部作為平級(jí)部門也會(huì)為風(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)障礙。計(jì)劃資金部作為現(xiàn)金流的管理部門是銀行各種風(fēng)險(xiǎn)的重要緩沖器，卻不被置于風(fēng)險(xiǎn)控制部之下，很難直接作為風(fēng)險(xiǎn)平滑的工具發(fā)揮作用。第三，風(fēng)險(xiǎn)控制部門與各個(gè)職能部門、地區(qū)分行都是平級(jí)機(jī)構(gòu)，這會(huì)使得各職能部門和地區(qū)分行可能會(huì)在不同程度上忽略風(fēng)險(xiǎn)控制部門的意見(jiàn)；同樣在雙方出現(xiàn)意見(jiàn)分歧的時(shí)候，會(huì)不可避免地出現(xiàn)僵局，大大影響銀行工作的效率和風(fēng)險(xiǎn)管理的效果。最后，國(guó)際業(yè)務(wù)管理中心獨(dú)立設(shè)置，也是問(wèn)題之一。如果各個(gè)地區(qū)的各類國(guó)際業(yè)務(wù)都要呈報(bào)國(guó)際業(yè)務(wù)管理中心，那么是不是就不需要呈報(bào)地區(qū)分行和相關(guān)職能部門了呢?那么每個(gè)擁有國(guó)際業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)就必然分裂為國(guó)內(nèi)部和國(guó)際業(yè)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部分，而不再是統(tǒng)一的整體。

反之，如果不需要呈報(bào)中心，那么中心就形同虛設(shè)。

這些混亂總結(jié)起來(lái)是由兩個(gè)方面的原因造成的，首先是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的地位太低，以至于無(wú)法對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施有效監(jiān)控；其次是地區(qū)與業(yè)務(wù)兩條線平行管理，無(wú)疑會(huì)造成政令多出，下級(jí)機(jī)構(gòu)無(wú)所適從。

中國(guó)建設(shè)銀行則不然，在組織的構(gòu)架上，可以看出該銀行處于銀行組織改革的第二階段，即是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)來(lái)構(gòu)建機(jī)構(gòu)組織。按照建設(shè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，該行在總行內(nèi)部設(shè)置了資產(chǎn)負(fù)債管理、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸政策等九個(gè)委員會(huì)作為總行決策委員會(huì)；另外設(shè)置了公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部和投資銀行部等十個(gè)業(yè)務(wù)拓展部門，在總行之下設(shè)置各級(jí)分行。這樣可以實(shí)現(xiàn)全行范圍內(nèi)，按照業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，風(fēng)險(xiǎn)可以按照種類匯總分析、評(píng)估、管理控制。但是這樣的設(shè)置，依然沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)銀行中權(quán)重偏小的問(wèn)題。直接后果是以下兩點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)管理分散于各個(gè)部門和分支機(jī)構(gòu)，體系化框架不夠明晰，部門溝通不太暢通；從崗位職責(zé)角度來(lái)看，很難形成完整、科學(xué)、有效的崗位職責(zé)體系，部門之間、崗位之間普遍存在界面不清、職責(zé)不明現(xiàn)象，反應(yīng)式、應(yīng)付式活動(dòng)多，主動(dòng)性、預(yù)見(jiàn)性活動(dòng)較少，內(nèi)部牽制與管理效率未能和諧統(tǒng)一，無(wú)法建立起持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)的內(nèi)控機(jī)制。

建設(shè)銀行需要進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)，推行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制，前移風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口，理順各職能部門在內(nèi)控中的職責(zé)和定位，使內(nèi)控管理的層次更加清晰；并建立一套自我持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，并通過(guò)審核、評(píng)價(jià)和改進(jìn)，不斷主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

中銀香港改革案例中國(guó)銀行(香港)有限公司(或簡(jiǎn)稱“中銀香港”)于2001年10月1日正式成立，按資產(chǎn)及客戶存款計(jì)算，中國(guó)銀行(香港)是香港主要商業(yè)銀行集團(tuán)之一，通過(guò)設(shè)在香港的近300家分行、400多部自動(dòng)柜員機(jī)和其它服務(wù)和銷售渠道，向零售客戶和企業(yè)客戶提供全面的金融產(chǎn)品與服務(wù)。中銀香港是香港三家發(fā)鈔銀行之一，也是香港銀行公會(huì)輪任主席銀行之一。

中銀香港的治理結(jié)構(gòu)與建設(shè)銀行類似，董事會(huì)下設(shè)稽核委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等決策委員會(huì)。依據(jù)該行2004年年報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的職責(zé)在于，“監(jiān)督業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)是否符合審慎、合法及合規(guī)的要求。此外，為了提高本集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，委員會(huì)每月審閱由管理層編制的主要風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)”，說(shuō)明該行的風(fēng)險(xiǎn)管理仍主要由管理層執(zhí)行，還沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。

從普華永道提交的一份中銀香港組織機(jī)構(gòu)改革建議中可以看出，中銀香港希望以顧客為中心更有針對(duì)性地設(shè)置其組織機(jī)構(gòu)；完成轉(zhuǎn)換內(nèi)部監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的地位提升。從它的改革目標(biāo)看來(lái)，它正試圖從以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的階段向以顧客為中心設(shè)置機(jī)構(gòu)的階段，并與上文提到的公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織模型靠攏，正在向國(guó)際先進(jìn)的管理模式邁進(jìn)。以顧客為中心的理念主要體現(xiàn)在銀行柜臺(tái)、中臺(tái)與后臺(tái)工作的關(guān)系上，這里不再贅述。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念則清晰地展示在設(shè)想的組織結(jié)構(gòu)圖中。

首先，中銀香港在董事會(huì)之下，直接設(shè)立了薪酬、內(nèi)部稽核和風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)委員會(huì)作為總部決策機(jī)構(gòu)。這三個(gè)委員會(huì)直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而無(wú)須經(jīng)過(guò)銀行的高級(jí)管理層。

這就保證了他們工作的獨(dú)立性和公正性。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理的分支機(jī)構(gòu)直屬于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，而不受銀行高級(jí)管理層限制，正與公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織模型暗合。在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)之下設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理的分支機(jī)構(gòu)的好處是，從風(fēng)險(xiǎn)政策的制定到風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的實(shí)施都處在一個(gè)部門之中，組織結(jié)構(gòu)本身的體系化保證了風(fēng)險(xiǎn)管理的框架性和全面性。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理的分支機(jī)構(gòu)直接隸屬于總部決策機(jī)構(gòu)而非銀行管理層的優(yōu)點(diǎn)在于，在不受公司高層節(jié)制、不受業(yè)績(jī)影響的情況下，風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行者們可以按照政策和過(guò)程行事，從而保障了其報(bào)告的客觀性和權(quán)威性。

而后，下級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人員可以深入到每個(gè)職能部門之中，細(xì)致地了解銀行基層風(fēng)險(xiǎn)敞口的情況，可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，這就保證了風(fēng)險(xiǎn)管理的工作效率。這些也正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。相應(yīng)的，對(duì)于匯報(bào)制度也是如此，一個(gè)優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)為風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)打好了基礎(chǔ)，按照這個(gè)組織結(jié)構(gòu)工作，則只需要層層向上出具相應(yīng)層次的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告就可以達(dá)到要求。

第二篇：世界著名企業(yè)行銷案例

美國(guó)

迪斯尼

1923年創(chuàng)辦，1927年創(chuàng)作米老鼠。

迪斯尼公司的產(chǎn)業(yè)鏈：電影、電視（美國(guó)三大無(wú)線電網(wǎng)之一的美國(guó)全國(guó)廣播公司ABC，以及有線電視網(wǎng)ESPN等）、主題公園、網(wǎng)絡(luò)商務(wù)等。

企業(yè)理念，精益求精，制作經(jīng)典

Eg.《獅子王》中的語(yǔ)言來(lái)自公司去非洲考察，聽(tīng)地方方言“哈庫(kù)吶，木塔塔”。

強(qiáng)生

1886年創(chuàng)辦，其產(chǎn)品包括泰諾去痛片，邦迪創(chuàng)可貼，強(qiáng)生化妝品

萬(wàn)寶路

1847年成立集團(tuán)，菲利普?莫里斯集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)包括：煙草產(chǎn)品，世界第二大食品公司卡夫食品和第三大啤酒廠美樂(lè)釀酒。

廣告語(yǔ)“哪里有男人，哪里就有萬(wàn)寶路”。其MARLBORO的來(lái)源是Man Always Remember Lovely ofRomantic Only。

當(dāng)該公司遇到公關(guān)危機(jī)時(shí)，聘用廣告人李?yuàn)W?貝納。公司剛開(kāi)始推出是在美國(guó)一戰(zhàn)后，應(yīng)社會(huì)需求，推出女士香煙品牌，可是成效不大。后經(jīng)廣告人重新包裝設(shè)計(jì)產(chǎn)品重組，該走男士香煙路線，并使用西部牛仔圖標(biāo)作為產(chǎn)品形象。自此，西部牛仔的形象成為了萬(wàn)寶路永恒的形象。

麥當(dāng)勞

雷?克洛克向麥當(dāng)勞兄弟買下專利權(quán)，并將麥當(dāng)勞這個(gè)品牌發(fā)揚(yáng)光大。企業(yè)宗旨是QSCV，即品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、價(jià)值。

肯德基

肯德基隸屬于百勝集團(tuán)。百勝集團(tuán)的品牌包括——必勝客、肯德基等。1987年在北京開(kāi)中國(guó)首家分店，1989年在上海，之后是廣州、天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等中心城市。

肯德基強(qiáng)化其“烹雞專家”的形象。

杜邦公司

全球最大的化學(xué)與能源集團(tuán)，公司總部設(shè)在特拉華州威爾明頓。

可口可樂(lè)

波音公司

是美國(guó)航空航天局ANSA最大的承包商。

1953年，中國(guó)政府購(gòu)買了11架波音281型飛機(jī)。中國(guó)成為美國(guó)以外第一個(gè)得到波音駐場(chǎng)代筆服務(wù)的國(guó)家。

百威啤酒

安海斯-布希公司，成產(chǎn)了世界的啤酒之王——百威啤酒。美國(guó)安海斯-布希公司與1852年

在美國(guó)密蘇里州圣路易斯市創(chuàng)立。1872年，百威品牌創(chuàng)立時(shí)，商標(biāo)采用的是只展翅欲飛的雄鷹正在穿越一個(gè)頭頂著五角星的大寫英文A，鷹代表權(quán)利、威嚴(yán)的象征。

百威啤酒走的是青春、運(yùn)動(dòng)的行銷形象，經(jīng)常贊助足球世界杯、NBA、F1等賽事，而對(duì)于音樂(lè)，百威基本不參與，因?yàn)橐魳?lè)愛(ài)好者不是啤酒的消費(fèi)主力。

美國(guó)花旗集團(tuán)

花旗集團(tuán)是全球最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，于1998年與旅行家集團(tuán)合并，以紅色雨傘為標(biāo)志的花旗集團(tuán)旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團(tuán)、所羅門美邦、CitiFinancial 及Primerica金融服務(wù)公司。

法國(guó)

馬爹利 MARTELL

由Jean Martell 于1715年創(chuàng)立。該品牌于軒尼詩(shī)、人頭馬并立世界三大白蘭地品牌巨頭?！榜R爹利干邑藝術(shù)濃情似火”是其廣告語(yǔ)。

其目前有下述幾個(gè)牌子：三星，金牌，拿破侖，名士，藍(lán)帶，XO，金王等。

馬爹利來(lái)到中國(guó)后，大走本土化道路，將本來(lái)高檔的品牌包裝稱中國(guó)人送禮首選，打開(kāi)市場(chǎng)。

香奈兒

這個(gè)品牌是由法國(guó)時(shí)裝界女王蓋布莉埃?香奈兒創(chuàng)立并以她的名字命名的。

荷蘭

殼牌公司，能源公司

英國(guó)

聯(lián)合利華

是由荷蘭人造黃油公司與英國(guó)利華兄弟制皂公司合并成立的。

廣告語(yǔ)“有家就有聯(lián)合利華”是其在中國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)的第一步。1923年，聯(lián)合利華在上海開(kāi)辦第一家工廠——上海制皂廠，生產(chǎn)“日光牌”和“力士牌”香皂?，F(xiàn)在聯(lián)合利華在中國(guó)的業(yè)務(wù)范圍包括：家庭及個(gè)人護(hù)理用品PHC，食品及飲料，冰淇淋（和路雪）等。

瑞士

雀巢公司

是瑞士一家跨國(guó)公司。

泰國(guó)

紅牛

功能飲料。1995年12月進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在不同國(guó)家的配方成分不同。

第三篇：國(guó)內(nèi)著名企業(yè)的企業(yè)精神(企業(yè)文化)案例

國(guó)內(nèi)著名企業(yè)的企業(yè)精神（企業(yè)文化）案例

? 萬(wàn)科

【我們的宗旨】建筑無(wú)限生活

對(duì)客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)自我的理想空間 對(duì)投資者，意味著了解你的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益 對(duì)員工，意味著了解你的追求，提供一個(gè)成就自我的理想平臺(tái) 對(duì)社會(huì)，意味著了解時(shí)代需要，樹(shù)立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的理想形象

【我們的愿景】成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者

【我們的核心價(jià)值觀】創(chuàng)造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 人才是萬(wàn)科的資本 “陽(yáng)光照亮的體制” 持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑 ? 恒大

【企業(yè)宗旨】質(zhì)量樹(shù)品牌、誠(chéng)信立偉業(yè)

“質(zhì)量樹(shù)品牌”：質(zhì)量是企業(yè)樹(shù)立品牌的基石。品牌代表著產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，體現(xiàn)企業(yè)知名度、美譽(yù)度和客戶對(duì)企業(yè)品牌忠誠(chéng)度。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程中，恒大人要內(nèi)鑄精品，外塑形象，鑄就國(guó)際品牌。

“誠(chéng)信立偉業(yè)”：誠(chéng)信是企業(yè)發(fā)展的保證。誠(chéng)信貫穿于經(jīng)營(yíng)管理、客戶服務(wù)、溝通合作、發(fā)展共贏等每一個(gè)環(huán)節(jié)。以誠(chéng)信為核心的企業(yè)文化伴隨鑄造“百年恒大”全過(guò)程。

【企業(yè)精神】艱苦創(chuàng)業(yè) 無(wú)私奉獻(xiàn) 努力拼搏 開(kāi)拓進(jìn)取

艱苦創(chuàng)業(yè)是恒大人的優(yōu)良傳統(tǒng)。集中體現(xiàn)在勤儉樸實(shí)、堅(jiān)韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團(tuán)實(shí)現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展的源動(dòng)力。

無(wú)私奉獻(xiàn)是恒大人的價(jià)值取向。樹(shù)立主人翁意識(shí)，胸懷廣闊、奉公正己、獻(xiàn)身事業(yè)、回報(bào)社會(huì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人共同進(jìn)步。

努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰(zhàn)、奮發(fā)有為的集中體現(xiàn)。

開(kāi)拓進(jìn)取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統(tǒng)、與時(shí)俱進(jìn)、勇于創(chuàng)新、追求卓越。? 保利

【企業(yè)精神】永不滿足、思變圖強(qiáng)；永不止步、爭(zhēng)創(chuàng)一流 【市場(chǎng)理念】誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，客戶至上

【工作理念】睿智進(jìn)取，激情堅(jiān)韌；團(tuán)結(jié)實(shí)干，忠誠(chéng)奉獻(xiàn) ? 萬(wàn)達(dá)

【公司愿景】國(guó)際萬(wàn)達(dá) 百年企業(yè) 【公司使命】共創(chuàng)財(cái)富 公益社會(huì) 【公司精神】勤學(xué)敬業(yè) 志在必得 【核心價(jià)值】誠(chéng)信 創(chuàng)新 自律 和諧

【基本理念】突出優(yōu)勢(shì) 整合資源 效益優(yōu)先 現(xiàn)金為王 【人才理念】人是核心資本

【溝通理念】溝通貴在坦誠(chéng) 【學(xué)習(xí)理念】萬(wàn)達(dá)就是學(xué)校

【服務(wù)理念】服務(wù)關(guān)注細(xì)節(jié) 【領(lǐng)導(dǎo)理念】領(lǐng)導(dǎo)重在執(zhí)行 【質(zhì)量理念】質(zhì)量是立身之本 【制度理念】制度就是嚴(yán)格

【成本理念】成本檢驗(yàn)管理水平

成就專業(yè)--讓員工成為專業(yè)行家，讓公司成為行業(yè)專家。創(chuàng)新恒遠(yuǎn)--制度的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新 學(xué)習(xí)修煉--勤于思考、善于總結(jié)、樂(lè)于分享

團(tuán)隊(duì)協(xié)作--各司其職、相互配合、團(tuán)隊(duì)和諧、高效運(yùn)作 ? 中鐵臵業(yè)

【企業(yè)使命】營(yíng)造美好空間 造福社會(huì)大眾

為客戶提供精致美妙的建筑空間，為員工打造明朗廣闊的事業(yè)空間；為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益空間，為伙伴帶來(lái)共贏共榮的合作空間；為企業(yè)提供持續(xù)健康的成長(zhǎng)空間，為社會(huì)奉獻(xiàn)安定和諧的發(fā)展空間。

【企業(yè)愿景】打造國(guó)內(nèi)一流的房地產(chǎn)綜合運(yùn)營(yíng)商

國(guó)內(nèi)一流——在專業(yè)能力、市場(chǎng)份額和品牌價(jià)值等方面居于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商十強(qiáng)之列；綜合運(yùn)營(yíng)商——土地一級(jí)開(kāi)發(fā)與二級(jí)開(kāi)發(fā)互動(dòng)，物業(yè)持有經(jīng)營(yíng)與銷售互補(bǔ)，物業(yè)服務(wù)與品牌經(jīng)營(yíng)共生。

【企業(yè)精神】誠(chéng)信為本 追求卓越

中鐵臵業(yè)傳承著中國(guó)中鐵優(yōu)良的企業(yè)文化，秉承著中國(guó)中鐵“勇于跨越，追求卓越”的豪邁情懷和執(zhí)著追求，本著誠(chéng)實(shí)守信的原則，在履行企業(yè)使命的同時(shí)，不斷自我完善，不斷超越自我，精益求精，全面打造中鐵臵業(yè)品牌，推動(dòng)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。

【核心價(jià)值觀】滿足市場(chǎng)需求 體現(xiàn)人生價(jià)值

中鐵臵業(yè)是在國(guó)家調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的大環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生，以構(gòu)建和諧社會(huì)為己任，堅(jiān)持市場(chǎng)化政策取向，以人為本，始終把改善居民住房條件作為發(fā)展的根本指針，努力推動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。中鐵臵業(yè)為員工搭建良好的工作平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，中鐵臵業(yè)人在維護(hù)人民利益，滿足百姓需要，建設(shè)和諧社會(huì)的過(guò)程中不斷詮釋著其人生價(jià)值。

【經(jīng)營(yíng)理念】誠(chéng)信為本 合作共贏

中鐵臵業(yè)人講“誠(chéng)信為本”，既包含對(duì)客戶的商業(yè)誠(chéng)信，也包含企業(yè)對(duì)社會(huì)的誠(chéng)信，更是一種人與人之間的“感情關(guān)系”。中鐵臵業(yè)希望與中國(guó)中鐵系統(tǒng)內(nèi)外的房地產(chǎn)同行合作，在誠(chéng)信為本的前提下實(shí)現(xiàn)合作共贏。

? 中南集團(tuán)

【企業(yè)使命】打造時(shí)代精品，鑄就百年基業(yè) 【企業(yè)愿景】接軌國(guó)際一流水平，成就中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)

【企業(yè)精神】以行動(dòng)實(shí)現(xiàn)自我，用奉獻(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值，把不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 【企業(yè)理念】海納百川、以人為本、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、追求卓越

【企業(yè)宗旨】為客戶提供超越期望的價(jià)值，為員工提供自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)

? 青島市疏浚機(jī)械設(shè)備管理有限公司

【企業(yè)宗旨】 創(chuàng)造明天的企業(yè)

造就未來(lái)企業(yè)人 【企業(yè)理念】 立意發(fā)展

回報(bào)社會(huì)

以人為本

文化興企 【企業(yè)精神】 同心同德

務(wù)實(shí)拼搏

學(xué)習(xí)創(chuàng)新

超越自我

【經(jīng)營(yíng)原則】 以客戶為中心

以市場(chǎng)為導(dǎo)向

視信譽(yù)為生命

視人才為資本 【管理目標(biāo)】責(zé)權(quán)明確

目標(biāo)清晰

協(xié)同有序

快速高效 【基本職責(zé)】創(chuàng)造效益

鑄造品牌

建造模式

打造團(tuán)隊(duì)

“雙強(qiáng)百佳”非公企業(yè)（部分）企業(yè)文化

? 匯源

【企業(yè)使命】營(yíng)養(yǎng)大眾，惠及三農(nóng)?！窘?jīng)營(yíng)宗旨】匯聚五洲英才，源通四海財(cái)富。【企業(yè)精神】勤奮、務(wù)實(shí)、高效、創(chuàng)新?！竟芾硪?jiǎng)t】制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化。

【人 本 觀】企業(yè)以員工為本，員工以消費(fèi)者為本?！緝r(jià) 值 觀】用行動(dòng)書寫人生，以績(jī)效體現(xiàn)價(jià)值?！居?人 觀】培養(yǎng)下屬就是提拔自己。【質(zhì) 量 觀】質(zhì)量就是生命，責(zé)任重于泰山。

? 蘇寧電器

【蘇寧精神】執(zhí)著追求，永不言敗

? 雨潤(rùn)

【雨潤(rùn)精神】青松 — 雨潤(rùn)的精神符號(hào)！堅(jiān)韌、進(jìn)取、挺直、敢當(dāng)！

松樹(shù)姿態(tài)雄偉、挺拔入云；不畏風(fēng)雪、四季常青；節(jié)操堅(jiān)定、品質(zhì)高貴。雨潤(rùn)青松，基業(yè)恒遠(yuǎn)。

【愿景與使命】精品立業(yè)，經(jīng)典傳世，引領(lǐng)健康、便捷、舒適、尊貴的生活?！竞诵膬r(jià)值觀】誠(chéng)信勤敏 創(chuàng)新創(chuàng)造 履責(zé)成事 卓越引領(lǐng) 【雨潤(rùn)的本質(zhì)】你我的雨潤(rùn) 共同的事業(yè)

【 道德追求與企業(yè)形象】有社會(huì)責(zé)任感的良心企業(yè) 【 文化基調(diào)與企業(yè)氛圍】尊重 開(kāi)放 包容 激情 【人才觀】專業(yè) 敬業(yè) 擔(dān)當(dāng) 協(xié)作

【業(yè)績(jī)觀】苦勞只能博得同情 功勞才能贏得尊重 ? 三一集團(tuán)

【三一使命】品質(zhì)改變世界

【三一愿景】創(chuàng)建一流企業(yè) 造就一流人才 做出一流貢獻(xiàn) 【企業(yè)精神】自強(qiáng)不息 產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó) 【核心價(jià)值觀】先做人 后做事

【三一作風(fēng)】疾慢如仇 追求卓越

【經(jīng)營(yíng)理念】一切為了客戶 一切源于創(chuàng)新 【企業(yè)倫理】公正信實(shí) 心存感激

【三一信條】人類因夢(mèng)想而偉大；金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力；竭盡全力，實(shí)現(xiàn)三一；依托三一，實(shí)現(xiàn)自我。

? 步步高集團(tuán)

【核心價(jià)值觀】守誠(chéng)愛(ài)家 追求卓越 【文化理念】

【企業(yè)使命】共創(chuàng)美好生活 【企業(yè)宣言】一個(gè)團(tuán)隊(duì) 一起成功

【企業(yè)愿景】成長(zhǎng)為中國(guó)領(lǐng)先的商業(yè)及服務(wù)業(yè)運(yùn)營(yíng)商 【企業(yè)精神】敬業(yè)勤奮 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 務(wù)實(shí)創(chuàng)新 【企業(yè)方針】更專業(yè) 更規(guī)范 更領(lǐng)先

? 廣州立白集團(tuán)

【立白人愿景】世界名牌、百年立白

【立白人使命】健康幸福每一家

【立白人價(jià)值觀】立信、立責(zé)、立質(zhì)、立真、立先、【立白人十顆心】愛(ài)國(guó)心、感恩心、親緣心、分享心、利他心、包容心、簡(jiǎn)樸心、平常心、自省心、自信心、【立白人精神】拼搏進(jìn)取、勤勞節(jié)儉、艱苦奮斗、敢為人先、敢于超越；忠孝仁義、低調(diào)謙虛、求真務(wù)實(shí)、永不言敗、永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)。

【立白人堅(jiān)信的真理】辦法總比困難多，辦法總比問(wèn)題多，沒(méi)有不可能，沒(méi)有做不到，只要敢去想，只要有思路，只要有準(zhǔn)備，只要有行動(dòng)，一切問(wèn)題都可以解決，一切目標(biāo)和愿望都能夠?qū)崿F(xiàn)。

? 四川宏達(dá)集團(tuán)

【企業(yè)使命】宏則龍騰滄海達(dá)則兼善天下

龍騰滄海飛龍?jiān)谔?，或躍于淵。全球化時(shí)代，宏達(dá)集團(tuán)已成功走出四川，跨出國(guó)門，順應(yīng)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，在世界范圍內(nèi)整合人才、技術(shù)、資源優(yōu)勢(shì)；立足華夏，放眼寰宇，展宏圖壯志于四海。

兼善天下君子之道，止于至善。優(yōu)秀企業(yè)在立足自身的同時(shí)，更應(yīng)兼濟(jì)社會(huì)。宏達(dá)集團(tuán)鐵肩擔(dān)道義，積極參與公益事業(yè)，用行動(dòng)倡導(dǎo)誠(chéng)信公平；只有根植沃土、致富思源，方能促社會(huì)、企業(yè)與個(gè)人和諧共進(jìn)。

【企業(yè)愿景】全力打造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、受尊敬和可信賴的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。

活力宏達(dá)（具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力）——更快、更高、更新、更深、更穩(wěn)。

創(chuàng)新宏達(dá)（受尊敬）——做優(yōu)、做強(qiáng)、做精、做活、做久。

誠(chéng)信宏達(dá)（可信賴）——健康、和諧、環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展?！酒髽I(yè)目標(biāo)】建百年宏達(dá)，立長(zhǎng)青基業(yè)

【核心價(jià)值觀】 “四重“：重人品人才；重競(jìng)合共贏； 重品牌創(chuàng)新；重環(huán)境服務(wù)?！酒髽I(yè)精神】 認(rèn)真做人, 認(rèn)真做事?！酒髽I(yè)哲學(xué)】

宏圖達(dá)遠(yuǎn) 追求無(wú)限——沒(méi)有比心更遠(yuǎn)的路

宏圖弗遠(yuǎn)界欲達(dá)恒永遠(yuǎn)——沒(méi)有比思想更深邃的天宇 【企業(yè)宗旨】 宏圖遠(yuǎn)志引領(lǐng)發(fā)展，達(dá)成實(shí)力贏得未來(lái)。

【企業(yè)作風(fēng)】“四到位”：做人做到位、做事做到位、說(shuō)話說(shuō)到位、管理管到位。【經(jīng)營(yíng)理念】以超前的理念激活思維，以創(chuàng)新的思維優(yōu)化管理，以嚴(yán)格的管理提升質(zhì)量，以過(guò)硬的質(zhì)量塑造品牌，以可信的品牌贏得市場(chǎng)，以穩(wěn)固的市場(chǎng)謀求發(fā)展。

【管理理念】 以人為本 以德為先 以法為準(zhǔn)，“四靠六優(yōu)一提高”。宏達(dá)集團(tuán)要永葆青春活力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，一定要堅(jiān)持做到“四靠六優(yōu)一提高”：一靠人才，二靠戰(zhàn)略，三靠制度，四靠文化；即：培養(yǎng)創(chuàng)新人才，制定發(fā)展戰(zhàn)略，建立核心制度，塑造優(yōu)秀文化。同時(shí)做到優(yōu)化思想、優(yōu)化氛圍、優(yōu)化機(jī)制、優(yōu)化技術(shù)、優(yōu)化過(guò)程、優(yōu)化方法，全面提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

【人才理念】廣納賢才 培訓(xùn)人才 知人善用 人盡其才 【服務(wù)理念】關(guān)愛(ài)客戶體驗(yàn)提升品牌價(jià)值 【效益理念】高效 優(yōu)質(zhì) 低成本 【客戶理念】客戶是我們工作的中心 【市場(chǎng)理念】觀念創(chuàng)造市場(chǎng)，速度贏得先機(jī) 【競(jìng)爭(zhēng)理念】利用優(yōu)勢(shì)基因，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力 【學(xué)習(xí)理念】構(gòu)筑終身教育體系，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)組織 【環(huán)保理念】與藍(lán)天碧水相伴，實(shí)現(xiàn)綠色可持續(xù)發(fā)展 【創(chuàng)新理念】時(shí)時(shí)檢視日日提高 【安全理念】安全是天預(yù)防為主

【質(zhì)量理念】三百方針（商檢合格率100%；合同履約率100% ；顧客滿意率100%）【成本理念】源頭控制成本，綜合利用資源

? 大慶中油慶瑞石油科技有限公司

【經(jīng)營(yíng)理念】誠(chéng)信規(guī)范，合作共贏 【企業(yè)精神】愛(ài)我中華，振興慶瑞 【企業(yè)作風(fēng)】精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)，務(wù)實(shí)創(chuàng)新

【企業(yè)宗旨】發(fā)展企業(yè)，貢獻(xiàn)國(guó)家，回報(bào)社會(huì)，造福員工 【企業(yè)展望】建一流企業(yè)

第四篇：風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析[最終版]

風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施

業(yè)界分析聯(lián)想并購(gòu)IBM 的動(dòng)因一般認(rèn)為有以下幾個(gè)方面：第一，擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)，獲取世界一流品牌，借助IBM的品牌提升國(guó)際地位和形象；第二，獲取IBM一流的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)；第三，獲取IBM獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù)，并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部后，能得到更豐富、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合；第四，獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并獲得IBM遍布全球的渠道和銷售體系和國(guó)際化公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。

但是輿論也普遍認(rèn)為，完成收購(gòu)業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在未來(lái)幾年中將承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，其整合工作將異常艱巨。柳傳志也曾談到，聯(lián)想進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)整合時(shí)將遇到三類風(fēng)險(xiǎn)：第一類是大客戶風(fēng)險(xiǎn)，在IBM的PC業(yè)務(wù)被聯(lián)想并購(gòu)后，原來(lái)購(gòu)買IBM產(chǎn)品的大客戶是否認(rèn)可聯(lián)想？是否相信聯(lián)想的技術(shù)實(shí)力和服務(wù)能力？是否還會(huì)繼續(xù)購(gòu)買被聯(lián)想并購(gòu)的原IBM產(chǎn)品？第二類是員工風(fēng)險(xiǎn)，原IBM員工是否認(rèn)同聯(lián)想的管理？是否接受聯(lián)想的文化？是否愿意繼續(xù)為新聯(lián)想服務(wù)？第三類是業(yè)務(wù)整合、企業(yè)文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想能否充分發(fā)揮原IBM業(yè)務(wù)與原聯(lián)想業(yè)務(wù)各自的優(yōu)勢(shì)，并形成新的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)？

而事實(shí)上，聯(lián)想所遇到的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)不止這些，例如政治風(fēng)險(xiǎn)。2006年3月，聯(lián)想在美國(guó)政府采購(gòu)中拿下大單后，美中經(jīng)濟(jì)安全評(píng)估委員會(huì)以“使用聯(lián)想PC會(huì)對(duì)美國(guó)國(guó)家安全產(chǎn)生災(zāi)難性后果”為由，提出強(qiáng)烈反對(duì)，并將意見(jiàn)提交國(guó)會(huì)。美國(guó)政府因此調(diào)整了原來(lái)的采購(gòu)計(jì)劃，將不在涉及國(guó)家機(jī)密的部門網(wǎng)絡(luò)中使用聯(lián)想提供的PC產(chǎn)品，還宣布將修改政府采購(gòu)流程。美國(guó)政府修改采購(gòu)流程將對(duì)聯(lián)想的全球品牌聲譽(yù)造成嚴(yán)重傷害。因?yàn)橐坏┏蔀榧瘸墒聦?shí)，就會(huì)傳遞給消費(fèi)者一個(gè)誤導(dǎo)的負(fù)面信號(hào)，即被聯(lián)想并購(gòu) 的Think品牌與原來(lái)的IBM PC存在較大的差異。這可以被認(rèn)為是聯(lián)想所遭遇的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)之一。

在本案例分析中，將從聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)角度分析聯(lián)想并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施。

1、員工風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施

IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門中經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，尤其是約800名常年奮斗在銷售第一線，手中握有大量重要級(jí)客戶的優(yōu)秀人才給聯(lián)想并購(gòu)成功加上砝碼.而能否有效的把這些核心人才留下來(lái)，是聯(lián)想面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題。

首先，文化差異。中西方員工會(huì)由于根深蒂固的文化習(xí)慣不同而產(chǎn)生需要磨合的問(wèn)題。其次，員工心理壓力。IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬(wàn)名員工,分別來(lái)自160個(gè)國(guó)家和地區(qū),并購(gòu)后他們一時(shí)間很難接受聯(lián)想的中國(guó)式企業(yè)文化及其經(jīng)營(yíng)理念,而且聯(lián)想和IBM在業(yè)界的地位和實(shí)力相差甚遠(yuǎn)，員工難免會(huì)產(chǎn)生失落感，對(duì)未來(lái)的不確定等負(fù)面情緒，由此可能引發(fā)員工的集體出走。為了留住優(yōu)秀的海外員工同時(shí)又安撫老員工，聯(lián)想采取了以下措施：在企業(yè)文化融合過(guò)程中，有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個(gè)詞：

一是坦誠(chéng)，二是尊重，三是妥協(xié)。為促進(jìn)聯(lián)想不同國(guó)籍員工之間文化融合聯(lián)想以實(shí)際行動(dòng)來(lái)證實(shí)他們對(duì)人才的重視，并購(gòu)?fù)瓿珊蟮念^18個(gè)月，聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、跨文化培訓(xùn)等。對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景，給予高級(jí)員工充分的施展空間，并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM的相同，聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài)，而且IBM高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬.沃德留任收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO，這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。

2、資金風(fēng)險(xiǎn)及其治理

聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)需要大量的資金, 而聯(lián)想并購(gòu)前全年?duì)I業(yè)收入為29億美元，利潤(rùn)為1.44億美元。聯(lián)想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有：聯(lián)想并購(gòu)IBM付出了17.5億美元的成本代價(jià)，再加上股票和負(fù)債聯(lián)想此次收購(gòu)所付出的實(shí)際成本已經(jīng)達(dá)到了24.55億美元，而且IBM現(xiàn)有PC 部門一直處于虧損狀態(tài)，這可能會(huì)造成原聯(lián)想的短期利潤(rùn)下滑。聯(lián)想的總債資本總額比率已由2004年極低的財(cái)務(wù)杠桿上升至29.1%。聯(lián)想本次的收購(gòu)大部分通過(guò)銀行貸款以及發(fā)行新股籌集資金，使其承擔(dān)了大量債務(wù)，資產(chǎn)負(fù)債表也因此而惡化。聯(lián)想向戰(zhàn)略投資者發(fā)行了大量的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先，這些優(yōu)先股可以贖回，且每季都須支付現(xiàn)金股利。

針對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想采取了以下措施：聯(lián)想在高盛和IBM的幫助下，與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資防議(其中5 億美元為定期貸款)，用于收購(gòu)支付的現(xiàn)金。3月份，聯(lián)想又獲得了美國(guó)二大基金3.5 億美元的戰(zhàn)略投資(1.5億美元作為收購(gòu)資金, 2 億作為口常營(yíng)運(yùn)之用)。這兩筆交易確保了對(duì)工BMPC的順利收購(gòu)，同時(shí)也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運(yùn)作。在國(guó)際融資構(gòu)成中, 聯(lián)想這次還獲得了三個(gè)國(guó)際投資公司

3.5億美元的資金。根據(jù)這一投資協(xié)議, 聯(lián)想集團(tuán)將向德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)發(fā)行2730000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股, 以及可用作認(rèn)購(gòu)2374147474股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。該交易總現(xiàn)金為3.5億美元，其中,德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1億美元, 美國(guó)新橋投資集團(tuán)投資5000萬(wàn)美元。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來(lái)發(fā)展上了一份大大的保險(xiǎn)。

3、客戶流失風(fēng)險(xiǎn)及其治理

原IBM龐大的個(gè)人電腦用戶群是聯(lián)想最為重視的。IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造將近100億美元的銷售收入，聯(lián)想當(dāng)然希望并購(gòu)后能繼續(xù)保持這份成果。聯(lián)想客戶流失風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源有：IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團(tuán)體，聯(lián)想的個(gè)人電腦有六到七成為個(gè)人消費(fèi)者，每年美國(guó)政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單，這筆業(yè)務(wù)約占IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的10%，但是，美國(guó)政府一直實(shí)行壓制中國(guó)經(jīng)濟(jì)的對(duì)華政策，這將導(dǎo)致美國(guó)政府的PC采購(gòu)轉(zhuǎn)向其他的美國(guó)供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。聯(lián)想收購(gòu)后盡管還是IBM和ThinkPad的品牌，但是一個(gè)聯(lián)想管理的IBM和ThinkPad品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)上毫無(wú)知名度，在美國(guó)人眼里L(fēng)enovo是一個(gè)低端品牌，如果顧客不認(rèn)可貼上

了聯(lián)想標(biāo)志的ThinkPad品牌則會(huì)轉(zhuǎn)而購(gòu)買惠普、華碩等品牌。

新聯(lián)想對(duì)客戶流失風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)計(jì)的，客戶去做安撫工作、說(shuō)明情況，一起和大客戶進(jìn)行交流和溝通，讓新老客戶真切的認(rèn)識(shí)新聯(lián)想，了解新聯(lián)想，對(duì)新聯(lián)想重新定義。聯(lián)想和IBM建立了廣泛的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟；全球銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工BM相關(guān)人士負(fù)責(zé)，聯(lián)想的產(chǎn)品也通過(guò)IBM加盟到聯(lián)想的PC專家進(jìn)行銷售。將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購(gòu)帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低；IBM通過(guò)其現(xiàn)有的近3萬(wàn)人的企業(yè)銷售專家隊(duì)伍，并通過(guò)ibm.com 網(wǎng)站，為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營(yíng)銷支持，創(chuàng)造更多的需求，同時(shí)聯(lián)想開(kāi)始大力開(kāi)掘俄羅斯、印度等新興市場(chǎng)，并加緊奪取成熟市場(chǎng)上的中小企業(yè)用戶。

4.品牌整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理

聯(lián)想并購(gòu)前的路線是走中低端市場(chǎng)，這與IBM ThinkPad的高端產(chǎn)品形象是不匹配的，聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進(jìn)行整合風(fēng)險(xiǎn)在于：聯(lián)想只擁有IBM品牌五年的使用權(quán)，所以聯(lián)想要在短短5年限期內(nèi)完成高端品牌建設(shè)，用5年的時(shí)間來(lái)用自己公司的品牌價(jià)值挽救Think品牌, 這意味著聯(lián)想付出比17.5億多得多的代價(jià)。IBM的品牌是值得所有使用PC的消費(fèi)者所信賴的ThinkPad是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad并沒(méi)有自己的品牌根基，它一直依賴IBM在PC界的權(quán)威。當(dāng)這個(gè)Think的商標(biāo)轉(zhuǎn)給了聯(lián)想，它就不再是背靠一個(gè)強(qiáng)大的主品牌，而是成為了聯(lián)想的一個(gè)子品牌。當(dāng)它不再屬于IBM 之后，這些忠實(shí)的顧客是否會(huì)繼續(xù)保持對(duì)ThinkPad的忠誠(chéng)度，一旦失去了IBM品牌，缺少了IBM品牌的支持Think商標(biāo)將黯然失色，很多客戶將可能轉(zhuǎn)向美國(guó)或日本品牌。

聯(lián)想采取的措施有：

1、營(yíng)銷戰(zhàn)略。聯(lián)想為冬奧會(huì)提供了近5000臺(tái)臺(tái)式電腦、600本筆記本、近400臺(tái)服務(wù)器、1600臺(tái)桌面打印機(jī)以及技術(shù)支持和服務(wù)。

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)想集團(tuán)與可口可樂(lè)公司結(jié)成市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，已就共同助力北京2008年奧運(yùn)會(huì)簽署了合作意向。同時(shí),雙方將在未來(lái)充分利用品牌、渠道及營(yíng)銷等綜合優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合發(fā)動(dòng)一系列大規(guī)模的合作推廣活動(dòng), 共同在品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展上謀求雙贏。

3、精確定位。Think系列保持傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)風(fēng)格，繼續(xù)面向商業(yè)客戶，定位為終極商務(wù)工具, Lenovo系列則定位為用戶的明智之選, 面向企業(yè)和個(gè)人用戶，并與think系列的設(shè)計(jì)風(fēng)格完全不同。

第五篇：風(fēng)險(xiǎn)案例

風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理工作案例

（一）一、案例介紹

銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，如何在日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中排查風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理要面對(duì)的永久課題。近期，S分行在對(duì)Y電力有限公司的貸后監(jiān)控中，成功實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)濾與風(fēng)險(xiǎn)降解的雙重目標(biāo)。

背景情況

H石化倉(cāng)儲(chǔ)有限公司（以下稱“H倉(cāng)儲(chǔ)公司”）為S分行某支行的授信客戶，2005年8月在S分行獲得5年期固定資產(chǎn)項(xiàng)目貸款8000萬(wàn)元，用于油庫(kù)項(xiàng)目建設(shè)，擔(dān)保方式為土地及油罐抵押。

Y電力有限公司（以下稱“Y電力公司”）是燃油發(fā)電企業(yè)，2005年10月在S分行獲得綜合授信額度3億元，其中短期流動(dòng)資金貸款1.4億元，由L實(shí)業(yè)有限公司（以下稱“L實(shí)業(yè)公司”）及集團(tuán)實(shí)際控制人范某擔(dān)保；項(xiàng)目貸款1.6億元，以發(fā)電機(jī)組抵押。貸款余額

2.775億。

H倉(cāng)儲(chǔ)公司、Y電力公司及L實(shí)業(yè)公司系關(guān)聯(lián)公司，三者的實(shí)際控制人均為范某。

風(fēng)險(xiǎn)端倪

2006年3月，在某支行例行貸后監(jiān)控專題會(huì)議上風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，貸款發(fā)放后，H倉(cāng)儲(chǔ)公司8000萬(wàn)元固定資產(chǎn)項(xiàng)目貸款并未在企業(yè)報(bào)表相關(guān)科目中得到反映，而報(bào)表中其他應(yīng)收款余額卻由2005年9月該公司申請(qǐng)貸款時(shí)反映的919萬(wàn)增加至7776萬(wàn)。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理于是展開(kāi)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該筆貸款資金實(shí)際上已被Y電力公司（該支行另一授信客戶）占用。

順藤摸瓜

通過(guò)查閱Y電力公司近期財(cái)務(wù)報(bào)表，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該公司2005年底其他應(yīng)收款余額高達(dá)2.34億元，其中有近2億元已被保證人L實(shí)業(yè)公司占用。

Y電力公司和L實(shí)業(yè)公司都是S市地方燃油發(fā)電企業(yè)，近年來(lái)由于油價(jià)持續(xù)上漲，經(jīng)營(yíng)每況愈下。L實(shí)業(yè)公司因不能負(fù)擔(dān)高成本發(fā)電已經(jīng)停產(chǎn)，對(duì)外有2億多元的負(fù)債，實(shí)際上已經(jīng)喪失擔(dān)保能力。另外，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)L實(shí)業(yè)公司帳面上一直保持3.6億元的其他應(yīng)收款。那么，這3.6億元資金究竟流向何處呢？

如果將H倉(cāng)儲(chǔ)公司--Y電力公司--L實(shí)業(yè)公司三者作為一個(gè)高度關(guān)聯(lián)的整體來(lái)看，上述

3.6億元資金很有可能已經(jīng)被挪用，流出集團(tuán)。

風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理查詢了S市貿(mào)易工業(yè)局的相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)從2005年開(kāi)始，S市地方燃油電廠發(fā)電量持續(xù)減弱。2006年1-4月份整個(gè)燃油發(fā)電量同比上年仍在減少。油價(jià)高漲與政府電費(fèi)補(bǔ)貼滯后之間的矛盾導(dǎo)致燃油電廠的發(fā)電量持續(xù)萎縮。分析企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間不斷縮

減的狀況，企業(yè)對(duì)外投資擴(kuò)張的意圖逐漸顯露出來(lái)。

風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理經(jīng)實(shí)地調(diào)查，證實(shí)L實(shí)業(yè)公司在G省某市投資了兩個(gè)水電項(xiàng)目--東鄉(xiāng)水電站和深華水電站，投資金額分別為1.8億元和1.5億元。此外，企業(yè)還計(jì)劃投資40億元，在Z市成立鈺海電廠，利用LNG發(fā)電，現(xiàn)已投入2000萬(wàn)元。由此看來(lái)，流出企業(yè)的3.6億元資金實(shí)際上已被投入到這三個(gè)項(xiàng)目中。

縱觀整個(gè)集團(tuán)的狀況，其關(guān)聯(lián)企業(yè)互保、負(fù)債規(guī)模龐大，高度依賴銀行融資，大量資金被占用，已嚴(yán)重影響S分行信貸資金的安全。

研究計(jì)劃

鑒于風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理立即出具《風(fēng)險(xiǎn)檢查報(bào)告》，并向行長(zhǎng)室匯報(bào)相關(guān)情況。

對(duì)于H倉(cāng)儲(chǔ)公司而言，其擔(dān)保方式為土地及油罐抵押，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控，S分行要求企業(yè)按計(jì)劃收回被占用的資金。而Y電力公司因其核心資產(chǎn)都已抵押給銀行，其保證人L實(shí)業(yè)公司名下資產(chǎn)僅有兩座廠房和部分小型柴油機(jī)組，已資不抵債，不具備擔(dān)保實(shí)力，貸款風(fēng)險(xiǎn)敞口較大。

如何才能有效控制風(fēng)險(xiǎn)呢？從Y電力公司和L實(shí)業(yè)公司內(nèi)部，已經(jīng)很難找到其它有效資產(chǎn)。因此，按照“資金從哪里流出去，就從哪里追回來(lái)”的思路，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理開(kāi)始著手調(diào)查L(zhǎng)實(shí)業(yè)公司投資的幾個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況。在L實(shí)業(yè)公司投資的新項(xiàng)目中，深華水電站經(jīng)營(yíng)狀況良好，2005年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入3000萬(wàn)元；東鄉(xiāng)水電站預(yù)計(jì)2006年9月份開(kāi)始投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。鑒于水電行業(yè)的政策優(yōu)勢(shì)，及其良好的穩(wěn)定性和收益性，S分行要求追加?xùn)|鄉(xiāng)水電站和深華水電站作為Y電力公司貸款的保證人。

鎖定風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)行長(zhǎng)室批準(zhǔn)，S分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與支行客戶經(jīng)理馬上聯(lián)系企業(yè)辦理追加擔(dān)保事宜，并在最短的時(shí)間內(nèi)完成了對(duì)上述兩家水電站的核保工作。S分行最終抓住流出企業(yè)的3.6億元資金對(duì)應(yīng)的有效資產(chǎn)，及時(shí)鎖定了上述貸款的風(fēng)險(xiǎn)。

二、案例評(píng)析

該案例給我們的啟發(fā)是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在對(duì)貸款客戶的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)濾中，應(yīng)當(dāng)具備專業(yè)的分析能力、敏銳的洞察力和職業(yè)敏感性。

首先，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表每個(gè)科目及財(cái)務(wù)指標(biāo)的異動(dòng)要有較強(qiáng)的分析判斷能力，從中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患，并深入調(diào)查，找出問(wèn)題的根源。

其次，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在日常工作中要有敏銳的職業(yè)嗅覺(jué)，留意行業(yè)整體動(dòng)態(tài)和經(jīng)濟(jì)信息，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

最后，對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)要快速反應(yīng)，尋找解決途徑，及時(shí)采取有效措施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降解。

三、案例思考題

1、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理如何通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)科目的審查發(fā)現(xiàn)企業(yè)挪用信貸資金的跡象？

2、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)掌握哪幾方面的相關(guān)知識(shí)，以提高自身的綜合素質(zhì)和職業(yè)判斷能力 風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理工作案例

（二）2010-11-02 13:46:59|分類： 默認(rèn)分類 |標(biāo)簽： |舉報(bào) |字號(hào)大

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一、案例介紹

甲醫(yī)藥集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱甲集團(tuán)）是某市第一家上市公司甲股份公司（以下簡(jiǎn)稱甲公司）的母公司。1998年該集團(tuán)因政府行為兼并瀕臨破產(chǎn)的某市煤化公司（以下簡(jiǎn)稱乙公司），承接了近億元的債務(wù)，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)。加上近年制藥原材料價(jià)格不斷上漲和國(guó)家強(qiáng)制抗生素等諸多藥品降價(jià)等一系列因素，使甲集團(tuán)2004產(chǎn)生了9000萬(wàn)元巨額虧損。

2005年初，國(guó)家再次對(duì)多種抗生素藥品進(jìn)行強(qiáng)制性降價(jià)，其中多種藥品涉及到甲集團(tuán)產(chǎn)品，使原本經(jīng)營(yíng)虧損的甲集團(tuán)雪上加霜。2005年6月，該集團(tuán)法人代表即將退休，公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)一步惡化。

甲集團(tuán)在某分行有貸款1840萬(wàn)元，其中1440萬(wàn)元是甲集團(tuán)原有貸款，2006年1月10日到期。剩余400萬(wàn)元是甲集團(tuán)承接乙公司的貸款，2005年12月31日到期。

2005年9月，省行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在對(duì)轄屬某分行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排查時(shí)，開(kāi)始關(guān)注甲集團(tuán)，多次要求某分行對(duì)該集團(tuán)貸款加強(qiáng)貸后管理，密切關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，防止該集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)影響分行貸款安全。隨后某分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理對(duì)該公司采取精細(xì)化管理，密切關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。2005年11月，根據(jù)五級(jí)分類核心定義將該企業(yè)1840萬(wàn)元貸款的風(fēng)險(xiǎn)分類由正常類下調(diào)為關(guān)注類。得知國(guó)家對(duì)抗生素等原料藥再次強(qiáng)制降價(jià)的信息后，某分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理以《風(fēng)險(xiǎn)信息通知單》的形式，向該集團(tuán)經(jīng)辦支行發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)信息提示，要求客戶經(jīng)理立即到企業(yè)了解抗生素降價(jià)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)的影響，以及企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施，形成《信貸備忘錄》上報(bào)有關(guān)部門，并繼續(xù)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。

2005年11月，甲集團(tuán)拒絕償還其后續(xù)承擔(dān)的原乙公司向工商銀行的借款，工商銀行將該集團(tuán)背負(fù)的原乙公司貸款和其自身貸款近1.8億元向省高院提起訴前保全。工行的行動(dòng)引發(fā)連鎖反應(yīng)，建行、農(nóng)行、中信等金融機(jī)構(gòu)相繼采取法律行動(dòng)，訴訟標(biāo)的達(dá)3.5億元，該集團(tuán)的辦公場(chǎng)所、固定資產(chǎn)、所持股權(quán)等全部被查封，企業(yè)幾乎到了停產(chǎn)的邊緣。這種狀況引起風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的高度關(guān)注，與客戶經(jīng)理迅速深入集團(tuán)了解情況，但集團(tuán)對(duì)外實(shí)施信息封鎖，一概不予接待。

某分行分管行長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控部負(fù)責(zé)人在聽(tīng)取了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的匯報(bào)后，連夜召開(kāi)有關(guān)支行行長(zhǎng)、客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等人參加的“甲集團(tuán)事件應(yīng)急會(huì)議”，通報(bào)了風(fēng)險(xiǎn)檢查情況以及對(duì)企業(yè)目前形勢(shì)的判斷。會(huì)議最終達(dá)成一致意見(jiàn)：責(zé)成風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理迅速摸清企業(yè)的真

實(shí)情況，進(jìn)而判斷是否采取法律措施清收，同時(shí)立即將這一情況上報(bào)省分行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控部，尋求上級(jí)行的支持。省行對(duì)該情況非常重視，迅速派出風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理赴某分行，直接參與化解和清收工作。由于各家金融機(jī)構(gòu)的訴訟導(dǎo)致某市幾家大型企業(yè)（與甲集團(tuán)存在互相擔(dān)保關(guān)系）全部成為被告，如果一旦執(zhí)行則牽涉到某市近10萬(wàn)人員的“飯碗”問(wèn)題。因此省政府緊急電令某市政府迅速采取行動(dòng)防止事態(tài)進(jìn)一步惡化，某市政府通過(guò)銀監(jiān)會(huì)駐當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)召開(kāi)全市各家金融機(jī)構(gòu)“一把手”緊急會(huì)議，要求各家金融機(jī)構(gòu)停止向甲集團(tuán)采取任何形式的法律措施，由省、市兩級(jí)政府協(xié)調(diào)解決事件。

在專題分析會(huì)議上，面對(duì)這一局面，大家一致認(rèn)為，此時(shí)分行采取法律手段不可行，應(yīng)當(dāng)采取其他方法來(lái)保全信貸資產(chǎn)安全，并制定了確切的行動(dòng)方案：一是繼續(xù)調(diào)查甲集團(tuán)的有效資產(chǎn)；二是從甲集團(tuán)的控股子公司甲公司入手尋找突破口。并對(duì)各項(xiàng)工作落實(shí)了責(zé)任人。

隨后某分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理通過(guò)對(duì)甲集團(tuán)和甲公司財(cái)務(wù)報(bào)表的分析發(fā)現(xiàn)：甲公司占用了甲集團(tuán)大量資金，而甲公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完全正常，現(xiàn)金流充足，有代償能力。于是應(yīng)急小組決定將工作重心轉(zhuǎn)移到甲公司和丙股份公司（實(shí)為一家）和高管人員身上，進(jìn)一步與其建立互信關(guān)系，為解決問(wèn)題奠定基礎(chǔ)。

2006年2月，甲集團(tuán)董事長(zhǎng)（與甲公司董事長(zhǎng)為同一人）正式退休，由某市一家制藥的一名高管人員接任甲集團(tuán)和甲公司董事長(zhǎng)。該高管正巧是某分行建立互信關(guān)系時(shí)聯(lián)絡(luò)過(guò)的對(duì)象，從心理上比較理解某分行的處境，并表示盡快將此事提上董事會(huì)議事日程。

通過(guò)各方面不懈努力，甲集團(tuán)召開(kāi)了董事會(huì)，原則通過(guò)逐步解決各家金融機(jī)構(gòu)的貸款問(wèn)題。得到這一消息，某分行以最快速度同甲集團(tuán)和甲公司達(dá)成協(xié)議：由甲公司代償甲集團(tuán)1440萬(wàn)元不良貸款，對(duì)外稱是歸還欠款。最終于2006年4月26日成功以現(xiàn)金方式收回1440萬(wàn)元貸款，至此，“甲集團(tuán)事件”中某分行在所有金融機(jī)構(gòu)中成為唯一一家做到“全身而退”的金融機(jī)構(gòu)。

處理完甲集團(tuán)自身1440萬(wàn)元不良貸款后，剩余400萬(wàn)元貸款（由甲集團(tuán)承擔(dān)的乙公司借款）的解決又?jǐn)[在了某分行面前。經(jīng)反復(fù)分析后大家認(rèn)為：“甲集團(tuán)事件”是由原來(lái)乙公司借款引起的，甲集團(tuán)償還的意愿不強(qiáng)，擔(dān)心會(huì)引起連鎖反映（實(shí)際到目前甲集團(tuán)仍未償還承擔(dān)的乙公司貸款）。因此，決定向乙公司（即某煤化公司）追償，因?yàn)橐夜緜鶆?wù)轉(zhuǎn)讓及改制后，此筆400萬(wàn)元貸款仍由其擔(dān)保。通過(guò)艱苦談判和不懈努力，某分行終于與改制后的乙公司達(dá)成重組協(xié)議：由其承接400萬(wàn)元貸款，貸款方式為信用，三個(gè)月內(nèi)追加房地產(chǎn)抵押。某分行已于2006年6月30日完成了400萬(wàn)元貸款的重組，風(fēng)險(xiǎn)得到一定控制。

二、案例評(píng)析

分析甲集團(tuán)1840萬(wàn)元呆滯貸款的成功收回和重組，一是思想上重視。甲集團(tuán)是省分行風(fēng)險(xiǎn)部重點(diǎn)監(jiān)控客戶，某分行非常重視對(duì)該客戶的管理，尤其是國(guó)家對(duì)多種抗生素藥品進(jìn)行強(qiáng)制性降價(jià)等因素使該集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)滑坡后，立即引起某分行高度關(guān)注；二是及時(shí)制定了可行的行動(dòng)方案。省分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在危機(jī)發(fā)生后，直接參與了對(duì)該公司情況的分析和行動(dòng)計(jì)劃的制定，及時(shí)將情況反饋省分行監(jiān)控部，遇有偏差及時(shí)修正，保證行動(dòng)計(jì)劃切實(shí)可行；三是對(duì)行動(dòng)方案跟蹤實(shí)施。分管行長(zhǎng)直接負(fù)責(zé)行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)，對(duì)分管風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理提出具體要求，責(zé)任到人，動(dòng)用各種關(guān)系，使行動(dòng)計(jì)劃得到有效實(shí)施。

甲集團(tuán)貸款的成功化解，體現(xiàn)了省分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和轄屬行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶經(jīng)理團(tuán)結(jié)協(xié)作、合理分工的精細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理理念，是分行推行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度以來(lái)一次成功的案例。

三、案例思考題

1、在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過(guò)程，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與客戶經(jīng)理如何配合，達(dá)到揭示和化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。

2、在客戶經(jīng)理側(cè)重營(yíng)銷工作（尤其是對(duì)待重點(diǎn)營(yíng)銷客戶），對(duì)日常貸后監(jiān)控中出現(xiàn)的敏感問(wèn)題不愿觸及的情況下，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理如何來(lái)了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)狀況，避免因信息不對(duì)稱帶來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理工作案例

（三）一、案例介紹

甲管業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱甲公司）成立于2000年8月，注冊(cè)資本1500萬(wàn)元，為甲集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱甲集團(tuán)）下屬企業(yè)，兩家企業(yè)法人代表為同一人Z某。經(jīng)營(yíng)范圍主要包括鋁塑復(fù)合管、PFX管、銅管接頭及配件等近40個(gè)品種的生產(chǎn)，兼營(yíng)水管安裝服務(wù)等，是省內(nèi)規(guī)模較大的專業(yè)制管企業(yè)。2004年銷售額達(dá)10386萬(wàn)元，凈利潤(rùn)1343萬(wàn)元，通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的方式已發(fā)展96家加盟商，市場(chǎng)前景良好。

2004年7月，甲公司與S分行建立業(yè)務(wù)關(guān)系。2005年初，S分行給予其1000萬(wàn)元的短期流動(dòng)資金授信額度，期限為2005年2月4日至2006年1月30日，用于解決其由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而引起的資金需求。

貸款之初，甲公司經(jīng)營(yíng)正常，銷售狀況良好，客戶經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行貸后監(jiān)控過(guò)程中未發(fā)現(xiàn)異常情況。

2005年9月20日，甲集團(tuán)法人代表Z某因涉嫌詐騙某銀行城西支行汽車消費(fèi)貸款被公安機(jī)關(guān)刑事拘留，涉案金額高達(dá)2000余萬(wàn)元。這一突發(fā)事件對(duì)S分行產(chǎn)生了較大的震動(dòng)。S分行客戶經(jīng)理隨即對(duì)其集團(tuán)內(nèi)部各關(guān)聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況展開(kāi)詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)以下情況：

1、甲集團(tuán)只行使管理職能，集團(tuán)內(nèi)部多家企業(yè)只有甲公司和某汽車連鎖銷售有限公司有收入來(lái)源；

2、甲集團(tuán)法人代表被刑拘后，內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營(yíng)未受較大影響，但由于資金調(diào)度基本由甲集團(tuán)操縱，內(nèi)部資金流向難以監(jiān)控，S分行信貸資金安全無(wú)法得到保障；

3、甲集團(tuán)可能將流動(dòng)資金投入到購(gòu)買土地等非主營(yíng)業(yè)務(wù)中。據(jù)了解企業(yè)購(gòu)買土投入較多，金額約6000萬(wàn)元左右。在該事件發(fā)生后，由于需要償還銀行多筆借款，甲集團(tuán)正與北京一家房地產(chǎn)公司商談出讓其名下土地，以籌集周轉(zhuǎn)資金。

在客戶經(jīng)理前期調(diào)查的基礎(chǔ)上，為防止貸款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大，S分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理隨即跟進(jìn)，與客戶經(jīng)理實(shí)地走訪，協(xié)助制訂了完整細(xì)致的行動(dòng)計(jì)劃，下發(fā)了“甲公司法人代表可能存在道德風(fēng)險(xiǎn)”的風(fēng)險(xiǎn)信息提示單，對(duì)以下三方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示：

1、甲公司法人代表2005年9月20日因涉嫌詐騙某銀行貸款被刑拘，不久后歸還該行貸款，法人代表已被釋放。這一事件對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)影響較小，但對(duì)公司造成了負(fù)面的輿論影響。

2、甲公司屬于2005年新增授信客戶，主營(yíng)塑料板管型材，一年銷售收入在8000-10000萬(wàn)元，但資金由其母公司甲集團(tuán)控制，集團(tuán)內(nèi)部存在拆借活動(dòng)，資金有挪用的嫌疑。

3、甲公司投資兩塊地產(chǎn)，已超出其主營(yíng)范圍，且購(gòu)買地產(chǎn)占用了公司大量流動(dòng)資金，貸款到期能否按時(shí)歸還存在較大不確定因素。

在發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)提示的同時(shí)，S分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理對(duì)支行客戶經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃提出了幾點(diǎn)指導(dǎo)性意見(jiàn)：

1、采取措施，加固擔(dān)保；

2、支行及客戶經(jīng)理應(yīng)密切關(guān)注企業(yè)資金往來(lái)；

3、密切關(guān)注其兩塊地產(chǎn)的出售情況。

2005年11月甲公司在歸還某銀行2000萬(wàn)元貸款后，對(duì)S分行貸款也按計(jì)劃追加3戶關(guān)聯(lián)企業(yè)作為擔(dān)保，企業(yè)法人夫妻二人的財(cái)產(chǎn)也同時(shí)做了連帶責(zé)任保證，加固了擔(dān)保，將風(fēng)險(xiǎn)降低至可控范圍內(nèi)。

2006年1月18日，甲公司按計(jì)劃歸還了S分行全部貸款本息。至此，S分行自2005年9月針對(duì)該企業(yè)突發(fā)事件做出的多項(xiàng)計(jì)劃均得到順利實(shí)施，化解風(fēng)險(xiǎn)效果顯著。

二、案例評(píng)析

本案例雖然由突發(fā)事件引起，但卻暴露了客戶經(jīng)理在授信管理各相關(guān)環(huán)節(jié)的薄弱點(diǎn)：貸前調(diào)查時(shí)對(duì)甲集團(tuán)復(fù)雜的關(guān)聯(lián)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足，集團(tuán)內(nèi)部管理方式不清楚；貸后監(jiān)控中對(duì)貸款用途監(jiān)控不到位等。

S分行貸款最終能夠順利退出，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理發(fā)揮了應(yīng)有的作用：風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)要求對(duì)突發(fā)事件及時(shí)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)提示，隨后根據(jù)實(shí)地檢查情況協(xié)助、參與了行動(dòng)計(jì)劃的制定，最后對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤、落實(shí)。此次突發(fā)事件中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)-提出管理建議-協(xié)助制定行動(dòng)計(jì)劃-跟蹤計(jì)劃執(zhí)行等一系列迅速有效的行動(dòng)也將對(duì)S分行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理今后的工作發(fā)揮重要指導(dǎo)作用。

三、案例思考題

1、授信經(jīng)營(yíng)部門和授信審查部門如何加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)客戶相關(guān)情況的核實(shí)、審查？

2、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理如何通過(guò)對(duì)客戶經(jīng)理貸后管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，來(lái)幫助客戶經(jīng)理提高貸后監(jiān)控的質(zhì)量？