第一篇：執行力的層次層面

最近幾年，關于企業管理的“執行力”的問題比較熱，甚至演化稱為世界性的話題。過去推行全面質量管理的時候，大家都知道一個PDCA循環的工作模式，其實這就是一個“執行保證”的工作模式。現在的一切有關執行力的新觀點，都可以在這個老辦法的框架下得到實行，只不過這個老辦法不足以顯示管理專家們的學術新水平了，所以管理學家們更樂意用新的術語加以闡述，其實不過是新瓶裝老酒換湯不換藥。

本帖就從傳統的行為學思路和一般的邏輯推理來解釋一下執行力的問題。

通常狹義地理解，執行力顧名思義就是執行能力。當把執行力一詞用在個人身上的時候往往就是這種解釋。但是如果用在廣義的、團隊身上，如企業或組織的執行力，則執行力可以看作是由三個方面構成，即執行動力、執行權力與執行能力。此時，往往是默認最基礎的“動作面”方面的執行能力是不存在問題的，問題的側重點在于上層，即執行的動力和權力方面出現了問題。這三個方面的劃分的道理很簡單，即一個團隊要做成一個事情，首先要有做事的動力和欲望，次者要有做事的權力，再加上有做事的能力，則此事必成。執行動力屬于“必要性”，執行權力和能力屬于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通俗一點說就是，愿做＋有權做＋會做＝事成。

我們談論“執行”，不會去考慮一部機器（或者復雜到一條流水線）的執行力問題，而是指人的一種行為。任何人的行為的達成必須有一個明確的動機形成，行為不是沒有目的的行為。故而，必須有一個明確的目標，這就是執行力的第一方面：執行動力。動力來自兩個方向——推動力和拉動力。人的行為的原則就是趨利避害，這個模式是統一的，沒有例外，有了例外就不是我們要面對的正常人了，就不會被考慮在執行團隊當中了。所謂趨利避害，趨利即是要形成一種利益引導，用利益形成一種拉動力，變成行為人“我要做”。當然，不言自喻，推動型的執行力就是形成一種危害威脅，用危害來構筑一種“推動力”，行為人為了避害，就形成被迫向相反的方向運動的動力。談論執行力的書籍文章會強調目標的明確與細化、結果的檢查與考核等等，就是這個問題。

簡單通俗地說，動力的兩個方面就是“胡蘿卜+大棒”，至于是胡蘿卜多一點還是大棒多一點，要看具體的執行人的行為品質了。

一個組織在“執行”方面可以分為三個層次：決策層、管理層，和執行層。每一個層次都有自己的“動力、權力和能力“問題。顯然，關于執行的動力問題主要出在決策層和管理層，而不是出在執行層。當然，能夠有效地在動力方面將三個層次的動機統一起來，做到上下同心同德，則是最高管理境界了，但其中的難度也是最大的。在市場經濟體制下的經濟行為黨中，這點也是最難的。

接下來就是執行的權力問題。

在三個層次方面，決策層負責目標的構建和提出；管理層負責目標和考核標準的細化；執行層負責目標的實現。一般來說，企業組織在這種權利職責分工方面是沒有問題的，都是比較明確的。

決策層的權力問題一般不再執行力問題的考慮范圍之內，即默認這是沒有問題的.如果這個層面在權力上有問題，則一切就無從談起了。

容易出問題的地方往往在管理層的指揮權方面，就是權力賦予不明確或權力界限不清。如果沒有明確的指揮授權和考評授權，管理者就失去了指揮的“權力”，被指揮的執行層就會出現抗令或者應付差事的現象。這里的管理層權力，不單是“大棒”，還包括“胡蘿卜”。管理層的權力來源于決策層的賦權，與之相結合的就是與權力相關的自身責任和自身利益。如果來自決策層的利益承諾不足，管理層自己就失去了“執行動力”，如果沒有充分的權力賦予則就心有余而力不足。

作為狹義執行力的執行能力，即“會不會做”的問題在大多數情況下都不是一個問題。當管理團隊（決策層+管理層）有權力去貫徹一個明確的目標（做什么，做到什么程度）的時候，事情就成了一大半，執行層面的能力（會不會做）方面的缺陷可以由管理層加以彌補，創造條件達到可行性。所以說，除了決策層自己的決策能力沒有辦法替換之外，管理層和執行層的執行能力一般不是一個問題，最極端的方法也不過就是更換執行者，能者上庸者下。（當然，前提是有能力更強的替代者，如果沒有替代者，其執行力已經是最大的，則大棒就無法揮舞自如了）。

目標的細化和考核的具體化其實僅僅是一個技巧性或技術性的小問題。目標細化與考核具體化的問題存在于層與層之間，是自上而下的。提不出一個具體的目標和考核標準，屬于決策層和管理層自己層面內的“執行能力”的問題，這時這個組織已經喪失了作為組織而存在的意義了。

“執行難”難在哪里？難在執法者的動力方面，在于執行者的執行動力不足。用政治術語來說，就是“惰政”，是一種司法腐敗。

作為中高層管理人員，其所創導或引導的執行力組織氛圍應有3個層次，即個人執行力、團隊執行力、組織執行力。這3種層次的執行力所涵蓋的組織范圍越來越廣，同時給企業發展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創導或引導的執行力層次越低，那么其所給企業發展帶來貢獻價值就會越低。

第一，個人執行力。這是最基本的層次要求，否則就不符合企業用人標準。個人執行力，不言而喻，就是說中高層管理人員作為組織中的一分子，其個人所具備的執行力。比如：一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道，很容易贏得別人絕對信任和美好期望，可是本職工作卻是乏善可陳、紙上談兵；有些人是說的一套做的一套，計劃的一套實際的又是一套；還有一些人是不顧實際，按圖索驥，把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等，這些都代表沒有什么個人執行力，另外也存在一些個人執行力較弱的問題。

因此，中高層管理人員提升個人執行力，首先要言行一致、知行合一、敏于行訥于言；其次要貼近現實，結合現狀不斷創新；最后就是提升個人的時間管理、計劃管理、5S管理等基本管理能力。

第二，團隊執行力。這是中高層管理人員所應該共同追求并達到的執行力層次。團隊執行力不再僅強調個人，而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束，整個團隊如同一盤散沙，這個往東、那個往西；還有停滯不前，這個飛快，那個遲緩，就無從談及團隊合力。比如：有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義，最后整個團隊其他成員處觀望消極狀態；還有些團隊，內部管理混亂不堪，管理者凡事拍腦袋隨意恣為；也有些團隊管理者，擔當甩手掌柜，神龍見首不見尾，內部工作很少過問等等，這就沒有團隊執行力。

因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先是重要工作制度化、復雜工作流程化、重復工作規范化，要建章立制；其次，選派合適的人并放在合適的位置，讓其發揮其所長，要知人善任；最后就是事前計劃、事中督導、事后考評，實行全過程管理。

第三，組織執行力。這是中高層管理人員力求達到的執行力最高層次，組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力對于中高層管理人員來講，意味著升華到企業的高度，強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。如果組織執行力做得不到位，直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等，給企業發展帶來嚴重的制約，甚至致命的打擊。

因此，中高層管理人員提升團隊執行力，應首先培養和強化團隊成員的內部服務意識，要有大局觀，致力于不斷提高內部員工滿意度；其次利用或構建跨部門溝通反饋機制，及時了解和掌握其他部門團隊的需求，以便更好地配合和協作；最后對于重要的跨部門協調協作工作要建立聯席會議制，由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。《中國質量報》

第二篇：執行力的三種境界和三個層次

執行力的三種境界和三個層次

執行力的三種境界

做為中高層管理人員，其所具備的執行力應有三種境界，分別是“做正確的事情”、“把事情做正確”、“把事情做圓滿”。每一種境界都需要中高層管理人員應具備一定的知識、技能、管理能力以及見識、經驗等來支撐，而且要求越來越高，相對應的就是對企業發展的貢獻越來越大。如果中高層管理人員執行力的境界不高或不好，直接結果就是勞命傷財耽誤時間，從而給企業發展帶來阻礙，甚至危機。

首先，做正確的事情。這是中高層管理人員執行力最基本的要求，也是首要達到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時，工作的方向導向就把握得很到位，做出來的工作規劃計劃沒有偏差和失誤，否則就會造成差之毫厘，繆之千里，后面做得再正確也是徒勞，反而損害更大。舉個簡單比方：本來要去北京，結果我等卻往廣州方向前往，這是南轅北轍；其實經費有限制，我等卻謀劃頭等艙機票，這是異想天開；近期正遇高鐵癱瘓，我等按之前慣例執意選擇高鐵出行，這叫自以為是，都屬于沒有做正確的事情。

因此，做為中高管理人員，做正確的事情就需要認真研究分析公司領導者的戰略構想和意圖，把握其中的重點和要點，并根據現實條件和狀況，結合現有的資源和能力，擬定出可行性方案和計劃。

其次，把事情做正確。這是中高管理人員執行力的第二個境界，也是最容易出現各種各樣問題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計劃和方案，有條不紊、循序漸進的組織實施，逐一實現各個階段性任務和目標。舉個簡單比方：要去北京到中央電視臺上節目，我等也擬定出可行性出行計劃，可是一出門就有人走失找不見、到了北京只會人家聽不懂的寧波話、迷路卻找不見也買不到北京地圖、路上分開打幾輛的士人員又走散、不斷有人要找廁所耽誤很多時間、背包被偷沒了通訊工具、開銷出現超支……結果就是沒把事做好，錯過節目錄制時間，無功而返。

因此，做為中高管理人員，把事情做正確需要在既定的工作規劃基礎上，進行人員的組織分工、必需的訓練和宣導、必備資源的整合和備選、階段性回顧和總結、因地制宜進行優化調整、必要的評估和獎懲等。

第三，把事情做圓滿。這是中高管理人員執行力的最高境界，也是任何企業都最期望和需要的，同時也是要求最高。把事情做圓滿，簡而言之就是自動自發、沒有任何借口、善始善終，能夠基于現實的狀況和條件，靈活整合和運用現有的資源，把現有的能力發揮至極致，鎖定目標，不達目標誓不罷休。如同電影《斯巴達300勇士》：影片中展現最深刻的就是強大的執行力，國王列奧尼達在腹背受敵的情況下，命令希臘聯軍的主力迅速撤退，以保存實力。自己親率300名斯巴達士兵面對潮水般洶涌而至的50萬強大的波斯敵人奮勇迎戰，一不恐懼、二不怯戰，在不成功則成仁的精神感召下，他們用長矛猛刺，把長矛都折斷了，又拔出佩劍劈砍，把佩劍都砍斷了，斯巴達的勇士們殺退了敵人四次猛烈的進攻，最后斯巴達300勇士全部壯烈犧牲，用鮮血喚醒了世人，并將此精神永傳后世。柳傳志稱聯想為“斯巴達方陣”，王石稱“萬科要成為斯巴達加雅典的企業”，任正非號召華為學習“亮劍”精神，這些就并非偶然。

因此，做為中高管理人員，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務和目標并形成共識，有效選配和組織訓練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發揮每個員工的所長，并靈活有效地組織實施，在過程把控的基礎上以結果為工作導向。

執行力的三個層次

做為中高層管理人員，其所創導或引導的執行力組織氛圍應有三個層次，即個人執行力、團隊執行力、組織執行力。這三種層次的執行力所涵蓋的組織范圍越來越廣，同時所給企業發展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創導或引導的執行力層次越低，那么其所給企業發展帶來貢獻價值就會越低。

首先，個人執行力。這是最基本的層次要求，否則就是不符合企業用人標準。個人執行力，不言而喻，就是說中高層管理人員做為組織中一份子，其個人所具備的執行力。比如：一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道，很容易贏得別人絕對信任和美好期望，可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵；還有些人是說的一套做的一套，計劃的一套實際的又是一套，如同一些貪官污吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大，其實貪的不比誰都少，這種人是口是心非、心猿意馬；還有一些人是不顧實際，按圖索驥，把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等，這些都代表沒有什么個人執行力，另外也存在一些個人執行力較弱的問題。

因此，中高管理人員提升個人執行力，首先言行一致、知行合一、敏于行納于言；其次要貼近現實，結合現狀，不斷創新；最后就是提升個人的時間管理、計劃管理、5S管理等基本管理能力。

第二，團隊執行力。這是中高層管理人員所應該共同追求并達到的執行力層次。團隊執行力，不再僅強調個人，而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束，整個團隊如同一盤散沙，這個往東、那個往南、還有停滯不前，這個飛快，那個遲緩，就無從談及團隊合力。比如：有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義，最后整個團隊其他成員處觀望消極狀態；還有些團隊，內部管理混亂不堪，管理者凡事拍腦袋隨意恣為；也有些團隊管理者，擔當甩手掌柜，神龍見首不見尾，內部工作很少過問等等，這就沒有團隊執行力。

因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先是重要工作制度化、復雜工作流程化、重復工作規范化，要建章立制；其次，選派合適的人并放在合適的位置，讓其發揮其所長，要知人善任；最后就是事前計劃、事中督導、事后考評，實行全過程管理。

第三，組織執行力。這是中高層管理人員力求達到的執行力最高層次，組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力，對于中高層管理人員來講，意味著升華到企業的高度，強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。如果組織執行力做得不到位，直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等，給企業發展帶來嚴重的制約，甚至致命的打擊。比如：一些企業財務部門墨守成規、按部就班、堅持己見，不顧客觀特殊的條件和狀況，對業務人員差旅費用過分克扣，造成業務人員紛紛離職；一些企業總部職能部門，對市場一線部門的緊急請求，漠然置之、敷衍搪塞、優柔寡斷，結果造成貽誤商機、信用危機等等，這些都不算是有組織執行力。

因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先培養和強化團隊成員的內部服務意識，要有大局觀，致力于不斷提高內部員工滿意度；其次利用或構建跨部門溝通反饋機制，及時了解和掌握其他部門團隊的需求，以便更好的配合和協作；最后對于重要的跨部門協調協作工作要建立聯席會議制，由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。

綜述

執行力是永不能回避的企業發展課題，無論國外500強企業還是國內民營企業，越來越多的專家學者研究探討并獻計獻策，并且越來越多的企業經營者、職業經理人、普通員工都紛紛加入學習和改善。

通過執行力主題的學習和領悟，使我們明白要在 “做正確的事情”基礎上“把事情做正確”，并力求“把事情做圓滿”；要在“個人執行力”的基礎上致力于打造“團隊執行力”，并進一步升華為“組織執行力”，只有這樣才是真正為企業持續穩健發展發揮積極的作用并且才能稱為一個有價值的員工。

第三篇：執行力的三種境界和三個層次

執行力的三種境界和三個層次

執行力一直以來是企業界廣泛關注的焦點問題，無論是國際大公司還是國內民營企業，無論是生產型企業或是服務型企業。在企業界，我們時常通過報刊媒體可以了解到很多企業宏偉的藍圖、激奮的愿景、龐大的規劃、創新的思路最終沒能很好地得以實現，其中一個重要原因就是該企業的組織執行力出現重大偏差。因此，一個企業是否能夠持續穩健發展離不開高效的組織執行力。

而做為企業的中高層管理者其所具備的執行力境界、其所創導或引導的執行力組織氛圍直接關乎所在企業的長遠發展，甚至可以講起到生死攸關的關鍵作用。因為中高層管理者在組織架構中起到承上啟下的功能，具有中流砥柱般的存在價值，其能否很好的領悟領會公司領導者的戰略意圖，并轉化和分解成階段性工作任務和目標，最后有效組織實施達成，就是其執行力強弱好壞的最終表現。

執行力的三種境界

做為中高層管理人員，其所具備的執行力應有三種境界，分別是“做正確的事情”、“把事情做正確”、“把事情做圓滿”。每一種境界都需要中高層管理人員應具備一定的知識、技能、管理能力以及見識、經驗等來支撐，而且要求越來越高，相對應的就是對企業發展的貢獻越來越大。如果中高層管理人員執行力的境界不高或不好，直接結果就是勞命傷財耽誤時間，從而給企業發展帶來阻礙，甚至危機。首先，做正確的事情。這是中高層管理人員執行力最基本的要求，也是首要達到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時，工作的方向導向就把握得很到位，做出來的工作規劃計劃沒有偏差和失誤，否則就會造成差之毫厘，繆之千里，后面做得再正確也是徒勞，反而損害更大。舉個簡單比方：本來要去北京，結果我等卻往廣州方向前往，這是南轅北轍；其實經費有限制，我等卻謀劃頭等艙機票，這是異想天開；近期正遇高鐵癱瘓，我等按之前慣例執意選擇高鐵出行，這叫自以為是，都屬于沒有做正確的事情。

因此，做為中高管理人員，做正確的事情就需要認真研究分析公司領導者的戰略構想和意圖，把握其中的重點和要點，并根據現實條件和狀況，結合現有的資源和能力，擬定出可行性方案和計劃。

其次，把事情做正確。這是中高管理人員執行力的第二個境界，也是最容易出現各種各樣問題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計劃和方案，有條不紊、循序漸進的組織實施，逐一實現各個階段性任務和目標。舉個簡單比方：要去北京到中央電視臺上節目，我等也擬定出可行性出行計劃，可是一出門就有人走失找不見、到了北京只會人家聽不懂的寧波話、迷路卻找不見也買不到北京地圖、路

上分開打幾輛的士人員又走散、不斷有人要找廁所耽誤很多時間、背包被偷沒了通訊工具、開銷出現超支??結果就是沒把事做好，錯過節目錄制時間，無功而返。因此，做為中高管理人員，把事情做正確需要在既定的工作規劃基礎上，進行人員的組織分工、必需的訓練和宣導、必備資源的整合和備選、階段性回顧和總結、因地制宜進行優化調整、必要的評估和獎懲等。

第三，把事情做圓滿。這是中高管理人員執行力的最高境界，也是任何企業都最期望和需要的，同時也是要求最高。把事情做圓滿，簡而言之就是自動自發、沒有任何借口、善始善終，能夠基于現實的狀況和條件，靈活整合和運用現有的資源，把現有的能力發揮至極致，鎖定目標，不達目標誓不罷休。如同電影《斯巴達300勇士》：影片中展現最深刻的就是強大的執行力，國王列奧尼達在腹背受敵的情況下，命令希臘聯軍的主力迅速撤退，以保存實力。自己親率300名斯巴達士兵面對潮水般洶涌而至的50萬強大的波斯敵人奮勇迎戰，一不恐懼、二不怯戰，在不成功則成仁的精神感召下，他們用長矛猛刺，把長矛都折斷了，又拔出佩劍劈砍，把佩劍都砍斷了，斯巴達的勇士們殺退了敵人四次猛烈的進攻，最后斯巴達300勇士全部壯烈犧牲，用鮮血喚醒了世人，并將此精神永傳后世。柳傳志稱聯想為“斯巴達方陣”，王石稱“萬科要成為斯巴達加雅典的企業”，任正非號召華為學習“亮劍”精神，這些就并非偶然。

因此，做為中高管理人員，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務和目標并形成共識，有效選配和組織訓練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發揮每個員工的所長，并靈活有效地組織實施，在過程把控的基礎上以結果為工作導向

執行力的三個層次

做為中高層管理人員，其所創導或引導的執行力組織氛圍應有三個層次，即個人執行力、團隊執行力、組織執行力。這三種層次的執行力所涵蓋的組織范圍越來越廣，同時所給企業發展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創導或引導的執行力層次越低，那么其所給企業發展帶來貢獻價值就會越低。

首先，個人執行力。這是最基本的層次要求，否則就是不符合企業用人標準。個人執行力，不言而喻，就是說中高層管理人員做為組織中一份子，其個人所具備的執行力。比如：一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道，很容易贏得別人絕對信任和美好期望，可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵；還有些人是說的一套做的一套，計劃的一套實際的又是一套，如同一些貪官污吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大，其實貪的不比誰都少，這種人是口是心非、心猿意馬；還有一些人是不顧實際，按圖索驥，把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等，這些都代表沒有什么個人執行力，另外也存在一些個人執行力較弱的問題。

因此，中高管理人員提升個人執行力，首先言行一致、知行合一、敏于行納于言；其次要貼近現實，結合現狀，不斷創新；最后就是提升個人的時間管理、計劃管理、5S管理等基本管理能力。

第二，團隊執行力。這是中高層管理人員所應該共同追求并達到的執行力層次。團隊執行力，不再僅強調個人，而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束，整個團隊如同一盤散沙，這個往東、那個往南、還有停滯不前，這個飛快，那個遲緩，就無從談及團隊合力。比如：有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義，最后整個團隊其他成員處觀望消極狀態；還有些團隊，內部管理混亂不堪，管理者凡事拍腦袋隨意恣為；也有些團隊管理者，擔當甩手掌柜，神龍見首不見尾，內部工作很少過問等等，這就沒有團隊執行力。

因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先是重要工作制度化、復雜工作流程化、重復工作規范化，要建章立制；其次，選派合適的人并放在合適的位置，讓其發揮其所長，要知人善任；最后就是事前計劃、事中督導、事后考評，實行全過程管理。

第三，組織執行力。這是中高層管理人員力求達到的執行力最高層次，組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力，對于中高層管理人員來講，意味著升華到企業的高度，強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。如果組織執行力做得不到位，直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等，給企業發展帶來嚴重的制約，甚至致命的打擊。比如：一些企業財務部門墨守成規、按部就班、堅持己見，不顧客觀特殊的條件和狀況，對業務人員差旅費用過分克扣，造成業務人員紛紛離職；一些企業總部職能部門，對市場一線部門的緊急請求，漠然置之、敷衍搪塞、優柔寡斷，結果造成貽誤商機、信用危機等等，這些都不算是有組織執行力。

因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先培養和強化團隊成員的內部服務意識，要有大局觀，致力于不斷提高內部員工滿意度；其次利用或構建跨部門溝通反饋機制，及時了解和掌握其他部門團隊的需求，以便更好的配合和協作；最后對于重要的跨部門協調協作工作要建立聯席會議制，由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。

綜述

執行力是永不能回避的企業發展課題，無論國外500強企業還是國內民營企業，越來越多的專家學者研究探討并獻計獻策，并且越來越多的企業經營者、職業經理人、普通員工都紛紛加入學習和改善。

通過執行力主題的學習和領悟，使我們明白要在 “做正確的事情”基礎上“把事情做正確”，并力求“把事情做圓滿”；要在“個人執行力”的基礎上致力于打造“團隊執行力”，并進一步升華為“組織執行力”，只有這樣才是真正為企業持續穩健發展發揮積極的作用并且才能稱為一個有價值的員工。

第四篇：就教師執行力與忠誠兩個層面談一談自己的意見

教師執行力

就教師執行力與忠誠兩個層面談一談自己的意見，以求共勉。

所謂執行力，是指每個人把上級的命令和要求變成行動，再把行動變成結果，保質保量完成各項任務。個人執行力的強弱取決于兩個要素：一是個人能力，一是工作態度，能力是基礎，態度是關健，經驗告訴我們，做到以下這四個字“嚴、實、快、新”執行力就有了高度。

“嚴"就是積極進取，增強責任意識。責任心強弱是執行力度大小的標準；進取心強弱是執行力效果的好壞的標準，要提高執行力，就必須樹立強烈的責任意識和進取精神，把工作標準調整到最高，精神狀態調整到最佳，認認真真，盡心盡力，不折不扣地履行自己的職責，不應付，養成認真負責，追求卓越的良好習慣。

“實”就是腳踏實地，樹立實干作風，天下大事必作于細，古今事業必成于實，雖然我們的工作再平凡不過，但也應該有在平凡的崗位上追求不凡的境界，所以我們要靜下心來，從小事做起，從點滴做起，一件一件抓落實，一項一項抓成效，做一件成一件，積小勝為大勝。

“快”就是只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復明日，明日何其多，我生待明日中，萬事成蹉跎”。因此，我們應強化時間觀念和效率意識，今日事今日畢，弘揚“立即行動，馬上就辦”精神，我喜歡自己這樣做，也非常喜歡這樣工作的同志。

“新”就是開拓創新，改進工作方法。只有改革才有活力，只有創新才有發展，在我們的教育教學工作中大家都來爭做創客，在工作中敢于突破思維定勢和傳統經驗束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執行力度更大更快。這樣的工作效率也是我一直以來追求的最高境界，因此我們大家要養成勤于學習，善于思考的良好習慣，如果遇到困惑，可以換個角度思考，未必沒有柳暗花明又一村的境地。總之，我們在大家以“嚴、實、快、新”四個字作為提高自己工作執行力的思想基礎，相信你離成功的距離會越來越近。

談到忠誠，我認為這一點對學校的發展是至關重要的，這里的忠誠包含對學校、對事業。董事會、校長可以說是學校這艘大船的掌舵人，而我們大家是這艘大船的撐船人，倘若方向是對的，可如果撐船人

人在船上心在岸，遇到風浪，這船如何前行，既然我們選擇文華，選擇了這份葉的事業，那么就應該對自己的行為負責，對學校負責。一個人要想成功，要么自己組建一個優秀的團隊，要么參加一個優秀的團隊，我自信我們這個團隊是十分優秀的，在這個團隊中你應該把自己開心工作、專業成長擺在首位，當然不是說物質基礎不重要，畢竟是我們生存的源泉，但如果我們強化后者而輕視了前者，我認為就談不上對事業對學校的忠誠。其實，你來到文華，文華也給予你相對穩定的工作環境，一個施展自己人生價值的舞臺，盡管生末凈旦丑角色不同，但畢竟各有各的樂趣，所以我們大家都要珍惜這份自己鐘愛的事業與這個施展才華的平臺，懷著一顆感恩的心，通過自己的勤奮與努力，干出一番成績，來證明自己的能力與價值，要知道千里馬也是要靠自己跑起來，才會被伯樂發現啊。當然，對學校和事業的忠誠，不是要大家高唱誓歌，而是努力踏實地干好每一天的工作，每天都充滿激情，不計較個人得失，一切站在學校發展的個人專業成長的戰略制高點來處理問題，維護學校和集體的利益。我想這就是對忠誠二字的最好詮釋。

縱觀我的過去可以算得上豐富而小有成績，我認為人活著，其實也不僅僅是為了那五斗米，在工作中我們成長了自己，豐富了自己，工作帶給我們的是充實與愉悅，讓學校生活與工作成為為我們一生中最美好的回憶，成為我們人生閱歷中最富貴的財富，將忠誠二字銘記于心，服務好社會、學校、學生，創造文華學校小學部最美好的未來！

第五篇：部門層面2

科學計劃、強化執行、創新思路、突出績效

常村煤礦企業文化辦

（2011年9月1日）

在推行黨建績效管理的過程中，深深感受到績效管理在潛移默化地改變著我們的思想和工作方法。績效管理是把企業黨的思想建設、組織建設、作風建設、制度建設、企業文化建設、反腐倡廉建設、思想政治工作、精神文明建設等任務通過《計劃書》、《月度任務書》和《崗位責任書》的形式進行責任分解、任務分解，并按照績效計劃——績效實施——績效評價——績效改進的工作步驟推進，使部門的各項工作形成了一個完整的工作循環，閉合高效，螺旋上升。結合企業文化辦工作，做法主要有三點：

一、科學計劃

有一句話說得好，吃不窮穿不窮，計劃不周倍受窮。是說科學計劃的重要性。干任何事情 都必須事先進行科學合理的計劃和安排，才能達到事半功倍的效果，實現預期的目標。

企業文化辦在制定企業文化《計劃書》、《月度任務書》和員工《崗位責任書》時，就很好的體現了事前科學計劃的重要

性。在工作中，把工作目標和月度工作任務，按照“以人為本、科學合理、適才適位”的要求，根據辦公室人員各自的崗位職責，進行明確的分工和合理的定位，準確明了地把工作任務和責任分解到每個人的頭上，使每一項工作都落實到了崗位，落實在人頭，做到了事事有人做，件件有著落，崗位有標準、工作有考核。科學計劃、合理明了的責任劃分，增強了大家的責任感和使命感。

二、強化執行力

按照管理學界的說法，執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力，高質量執行是企業績效文化的全面反映。結合到企業文化辦來說，再完美的目標、實施方案，再完美的績效管理系統，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。文化辦不斷強化部門人員的執行能力，把強執行變為員工自動自發自覺的工作行為。

2011年，進一步抓好6S管理與內部市場化管理的對接，制定出臺了《文化辦內部市場化運行方案》及文化辦員工工作量收購價格和文化辦員工6S考核細則一整套完善的管理制度，并從3月份開始實施。從實施的效果看，員工之間的收入，特別是績效工資收入差距拉開，提高了員工的工作積極性與主動性。每周一次的科務會雷打不動，文化辦全體人員通過科務會這個平臺，鉆研本職業務，研究分析企業文化推進過程中的“焦點”、“難點”

問題，通過集體的智慧，解決工作中的擋手問題。

三、創新思路、突出績效

在企業文化6S運行過程中，文化辦緊密聯系工作實際開展創新，切實推動工作發展，提出了“五級巡查閉合管理流程升級”工作法，在原來6S管理三級巡查的基礎上，把業務部門和礦領導的檢查納入到6S管理巡查中，形成由下而上、層次分明的五級巡查制度，實現了從礦領導到普通員工層層落實責任，一級巡查一級，全員全過程控制，全方位全時段動態監管的管理格局。

在規范員工行為方面，提出“員工不文明行為糾控法”，通過規范員工8小時工作外的社會行為，不斷提高員工綜合素質。

《計劃書》、《月度任務書》把黨委的各項工作進行責任分解、任務分解，按照計劃、實施、評價、改進的工作步驟穩步推進，充分印證了“思路對了頭，一步一層樓”。員工《崗位責任書》明確了崗位工作標準，實施個人月度績效評價使員工明確了自己的工作任務完成情況，減少了員工之間因職責不明而產生的誤解。通過填寫個人月度績效評價表，能很好地對全月工作來一個回頭看，通過自我評價和組織評價，找到了工作中的不足和低效率原因，針對性地提出改進措施。員工本人在評價中不斷得到激勵和鞭策，通過努力學習新知識、新技能，提高自己的工作能力。

工作中，文化辦人員做到了互相支持、互相尊重，強化了集

體觀念，提高了團隊意識，在團結和諧的氛圍中釋放出自己的個性和能量，高質量、高效率地完成領導安排的工作任務。全體工作人員把“既要能干事、又要會共事”作為一種修養、一種品格、一種能力，共同樹立了文化辦同心協力、團結互助的良好形象，2011年，文化辦榮獲礦黨委推行黨建工作績效管理評價體系“先進單位”榮譽稱號。