第一篇：讀《管理的未來》有感

我眼中的商業的未來

——讀《管理的未來》有感

侯莉

大學學經管專業的我，在閑瑕時偶而也會關注商業方面的文章。隨著時間流逝，有些文章瀏覽完不久，便從腦海中淡去。可是曾經在一本期刊上看到作者對未來世界特點之一的描述——模糊性，卻讓我記憶至今；再聯系到加里·哈默所著的《管理的未來》這本書，我眼中的商業的未來稍顯輪廓。

What is the next?身處當前的經濟洪流中，不少人發出了這樣的感嘆和疑問。在充滿不確定性的環境中，該如何識清未來的發展方向呢？這里有兩個案例：第一個講的是在森林里，狡猾的狐貍多次襲擊刺猬，卻始終沒有成功。為什么會如此？原因在于盡管狐貍想出了N種方法并付諸行動，刺猬御敵的方法卻只有一種，那就是一旦狐貍發動進攻，它就把身體蜷縮成一團，以它的核心競爭力——身上的刺來保護自己。第二個是從事飛行員的朋友曾在閑聊時告訴我，美國的飛機、汽車、火車都有一些通用的零部件可以共用，當其中一種交通工具需要更換零部件時，可以從其他交通工具調用與之匹配的零部件（由于不在我的專業范疇，未曾求證）。這樣做的好處在于通過統一零部件的技術參數、建立普適性的技術標準，縮短零部件設計和生產周期，降低生產成本。這一點與我們正在做的標準化比較類似，只是第二個案例還說明了相同產業、類似產品之間的技術關聯、平臺共享。由此可見，在充滿不確定性的環境中，要明確和保持自身的核心競爭力，以簡單化為原則開展管理工作，對于應對商業的不確定性十分重要。

近段時間以來，加班狗、打車軟件等APP應用軟件層出不窮，并受到大伙的追捧。究其原因，和我們在管理類書籍中學到的相同——客戶需求催生供給，也就是說供給是基于需求的必然存在。通常而言在商業社會，有的人傾向于通過商業結果來評價商業行為，有的人傾向于通過發掘市場機會來開發產品，前者一般為企業家，后者一般為創業者。不過在未來，企業家與創業者的界限并非嚴格按此劃定，因為在經濟下行期間，在產品創新層出不窮的時代，需要人人都有創業精神，也需要人人都有管理者的視角。創業，并非只針對高大上的行業，更需要從生活實踐出發，識別和細分未來的需求。例如十多年前，當我們站在公交車站等車、而站牌上的公交路線沒有定期更新或根本沒有提示時，我們是否會想：如果我能把我目前所處的位置和目的地信息以短信發給電信商，然后電信商回復我乘車路線該有多好？后來，百度解決了這個問題，讓我們在出發前就可以明確和選擇路線。再到后來，智能手機的導航應用進一步為我們提供了便利——可以根據出行方式、路面實時交通狀況，在手機上提前規劃好路線。再看看現在或者以后我們的民生需求吧：以我們去醫院看病為例，雖然可以提前在網上預約，但還是要根據排號順序等待，為了不過號，我們恐怕得一直等在那里。此時，如果有款APP,在快輪到我們時，根據我們的當前定位計算理論上的路程時間，提前自動提醒，我們是否就可以把這段等待的時間利用起來，做些其他事情呢？

由于我們習慣了“免費”,而對收費產品抵觸或敬而遠之，再加上目前多數免費產品占據了互聯網和APP軟件市場，可以預見到，免費是未來商業的趨勢之一。在確定一件產品采用免費或者收費模式前，除按邁克爾·波特的五力模型進行分析外，還需要考慮產品的彈性（即消費者的需求量對產品價格的敏感程度）及消費群體特征。

受“互聯網+”的趨勢影響，O2O（OnlineTo Offline,線上線下）近段時間引起了相關方尤其是零售行業的廣泛關注及應用。例如蘇寧，既有實體零售店，也有自建的銷售網站（蘇寧易購）。在O2O模式下，主要銷售量來源于線上，線下一般作為產品體驗、形象展示和次要銷售源。隨著網絡經濟和城鄉經濟發展，線上銷售對銷售額的貢獻應該會逐漸大于線下。

除O2O以外，眾籌也是時下非常火的提法。明源地產研究院最近在分析文章中提出：眾籌有三種功能——籌資、籌人（蓄客）和籌智。萬科在最近開展的眾籌賣房中，1個月圈2000人，便是籌人的具體表現。

2015年，地產業房企間的合作加速，抱團取暖的趨勢更甚。可以想象到在今后，千億級、多元化的行業巨頭會逐年增多。那么，我們的路在何方呢？我們又該何去何從呢？我想，喬布斯用蘋果公司的案例給了我們最好的答案：不要墨守陳規，要創新，要當趨勢的創造者和引領者，如此一來，商業的未來就會為你而來！

（本文在此次讀書征文活動中榮獲二等獎）

第二篇：讀《管理的未來有感》

讀《管理的未來》有感

企業經營成功的秘訣是什么？享譽世界的管理大師加里.哈默在他和比爾.布林合寫的《管理的未來》一書中給出了詳細的解答。《管理的未來》一書通過幾個案例告訴我們，有關管理創新的基礎和潛在的理念，就是改變了以前對人的看法和認識。人不再是傳統意義上的勞動力。現在要把每個員工都看作是有個人意愿的、有創造力和創新能力的主體。因此作者提出要改變對一線員工的看法，要尊重每一個員工，給他們相應的權力，“進取心、創造力和激情都是天賜的才能，它們是公司員工每日、每時、每刻對公司的恩惠，員工可以選擇給予或者拒絕，這是命令不來的。”“責任感無法靠打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更無法靠事后努力修補出來。他來源于一種真正的使命感、可能性、或者憤怒。責任感不是強加給他人的，而是要徹底令人信服。真、善、美、服務、智慧、公平、自由、激情，這些才是長久以來能真正激發人類追逐終極成就的精神責任感。”

在書中哈默指出，現代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規則的基礎上的，這包括：標準化、專業化、等級制、認同、計劃和控制，以及改變人們行為的外部獎勵等方面，但隨著企業外部環境的變化越來越快，以及數字化和英特網的產生使得知識產權帶來的利潤越來越小，使企業在整個生態系統中能夠掌控的東西也越來越少。企業現在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統的管理方法已不適應目前環境的變化，企業需要進行管理創新。

管理是企業永恒的主題，是企業發展的基石。創新，是現代企業進步的原動力，是增強核心競爭能力，獲得跨越式發展，實現持續成長的決定性因素。在當今科學技術和經營環境急劇變化的復雜環境之中，企業管理者必須要把握管理創新發展的新趨勢、新要求，不斷進行管理創新，把創新滲透于管理整個過程中。要為員工發揮創造性才能搭設舞臺，使每個人都有機會成為創新者。要注重個性文化的培養，創造獨具特色的經營模式，使企業在市場競爭中立于不敗之地。具體來說，在信息化、市場化、一體化日益深化的背景下，企業要取得持續發展，必須要在理念、技術、組織及制度上不斷創新，運用新的理論指導企業管理，在變化中求生存，在創新中求發展。

個人覺得企業的管理創新包含理念創新、技術創新、組織創新、制度創新。理念創新就是企業打破陳規陋習，克服老舊思想，為取得更好的經濟效益，而樹立全新的管理思路。技術創新包括技術研發和技術改造，企業可根據自身的技術條件充分開展技術創新活動，通過技術創新取得核心技術優勢，為企業創造經濟效益。組織創新就是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、信息等資源配置結構，開展資產重置與重組，按照新的組織結構和比例關系，形成新的管理模式，使企業獲得更多的效益。制度創新就是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規范化，具有引導思維創新、技術創新和組織創新的作用，通過制度創新提高企業的管理效益。

管理創新的靈魂是觀念創新，企業管理者必須緊跟時代步伐，搶抓機遇，大膽創新，不斷創造和擁有更新的思想、更新的觀念，不斷

增強企業核心技術優勢，優化、調整企業內部資源配置，充分發掘企業內部潛力，增強競爭實力，促進企業的長遠發展。企業只有在不斷的創新中才會走得更高、更遠、更穩。

第三篇：讀《管理的未來有感》

淺談企業的管理創新

----讀《管理的未來》有感

溪洛渡分公司技術部任小菊

企業經營成功的秘訣是什么？享譽世界的管理大師加里.哈默在他和比爾.布林合寫的《管理的未來》一書中給出了詳細的解答。

《管理的未來》一書通過幾個案例告訴我們，有關管理創新的基礎和潛在的理念，就是改變了以前對人的看法和認識。人不再是傳統意義上的勞動力。現在要把每個員工都看作是有個人意愿的、有創造力和創新能力的主體。因此作者提出要改變對一線員工的看法，要尊重每一個員工，給他們相應的權力，“進取心、創造力和激情都是天賜的才能，它們是公司員工每日、每時、每刻對公司的恩惠，員工可以選擇給予或者拒絕，這是命令不來的。”“責任感無法靠打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更無法靠事后努力修補出來。他來源于一種真正的使命感、可能性、或者憤怒。責任感不是強加給他人的，而是要徹底令人信服。真、善、美、服務、智慧、公平、自由、激情，這些才是長久以來能真正激發人類追逐終極成就的精神責任感。”

在書中哈默指出，現代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規則的基礎上的，這包括：標準化、專業化、等級制、認同、計劃和控制，以及改變人們行為的外部獎勵等方面，但隨著企業外部環境的變化越來越快，以及數字化和英特網的產生使得知識產權帶來的利潤越來越小，使企業在整個生態系統中能夠掌控的東西也越來越少。企業

現在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統的管理方法已不適應目前環境的變化，企業需要進行管理創新。

管理是企業永恒的主題，是企業發展的基石。創新，是現代企業進步的原動力，是增強核心競爭能力，獲得跨越式發展，實現持續成長的決定性因素。在當今科學技術和經營環境急劇變化的復雜環境之中，企業管理者必須要把握管理創新發展的新趨勢、新要求，不斷進行管理創新，把創新滲透于管理整個過程中。要為員工發揮創造性才能搭設舞臺，使每個人都有機會成為創新者。要注重個性文化的培養，創造獨具特色的經營模式，使企業在市場競爭中立于不敗之地。具體來說，在信息化、市場化、一體化日益深化的背景下，企業要取得持續發展，必須要在理念、技術、組織及制度上不斷創新，運用新的理論指導企業管理，在變化中求生存，在創新中求發展。

個人覺得企業的管理創新包含理念創新、技術創新、組織創新、制度創新。理念創新就是企業打破陳規陋習，克服老舊思想，為取得更好的經濟效益，而樹立全新的管理思路。技術創新包括技術研發和技術改造，企業可根據自身的技術條件充分開展技術創新活動，通過技術創新取得核心技術優勢，為企業創造經濟效益。組織創新就是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、信息等資源配置結構，開展資產重置與重組，按照新的組織結構和比例關系，形成新的管理模式，使企業獲得更多的效益。制度創新就是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規范化，具有引導思維創新、技術創新和組織創新的作用，通過制度創新提高企業的管理效益。

管理創新的靈魂是觀念創新，企業管理者必須緊跟時代步伐，搶抓機遇，大膽創新，不斷創造和擁有更新的思想、更新的觀念，不斷增強企業核心技術優勢，優化、調整企業內部資源配置，充分發掘企業內部潛力，增強競爭實力，促進企業的長遠發展。企業只有在不斷的創新中才會走得更高、更遠、更穩。

第四篇：讀《管理大未來》有感（本站推薦）

姓名：陳志強

從管理創新中要效益--讀《管理大未來》有感

《金融時報》曾給予《管理大未來》一書這樣的評價——彼得·德魯克如果在世,他也會愛上這本書。之所以有這樣的評價，其中有一點是緣于此書的作者加里·哈默。了解一些管理理論演變知識的人都知道哈默在西方的學術地位，是他在《競爭大未來》中用“核心競爭力”理論終結了曾經風行一時的“流程再造”與“質量管理”。那么，戰略大師這次又想告訴我們什么呢？

在《管理大未來》書里，從哈默天馬行空的思想中，我們能清晰地解讀到幾個強烈的信號：傳統管理方式正在終結，現代企業家需要管理創新；制約組織實現優良業績的不是其營運模式，也非其商業模式，而是該組織的管理模式。總結下來就是：企業要學會“從管理創新中要效益”，才能走向更美好的未來。

但現實的情況是怎樣呢？一邊是管理和組織創新已經大大落后于技術創新；不斷創新的企業實在太少；大多數管理者不把自己視為管理創新者；甚至許多管理者把自己僅看成實際操作者，而非理想化的夢想家。另一邊是互聯網時代，技術的顛覆、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東，都對管理提出了新的挑戰。

我們該怎么做呢？書中哈默用時時創新的谷歌、推崇“自然領導”的戈爾公司、強調高度自治的全食超市等公司的故事與奇跡，來說明管理創新如何才能創造佳績。然而，對于中國的企業而言，這些案例的結論不是我們學習的重點，但其中企業管理創新的原理應該是相同的、可借鑒的。我的理解是，要做到“從管理創新中要效益”，我們需要思考和解決以下三個問題：

首先，企業要正確認識和重視管理創新。管理不是最佳實踐的簡單模仿，而是重新設計持續創新的體系，以便組織獲得長期持續性發展；管理創新是比營運創新、產品創新、戰略創新更高層次的創新，它從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著地改變面向顧客的組織形式并最終推進組織目標實現的手段。所以，從一定程度上企業應該要把管理當成一種與資本、技術一樣變化的要素，去除其中的“政治化”味道，從而真正做到“從管理創新中要效益”。在英文中，Innovation創新這個詞起源于拉丁語。它原意有三層含義，一：更新。第二：創造新的東西。第三：改變。變是永恒的，就像哲人說的：人不能兩次踏進同一條河。因為兩次之間的間隔河流已經有變化了。其實中國幾千年前的《易經》中就創先闡明了一種發展觀，易者變也，變革，就是推陳出新，就是創新，就是發展。說白了所謂創新就是當時、勢發生變化時，能夠拋開原有的制度、方法的羈絆，進行變革，找出適合新形勢新局面的新理論新方法的過程。把創新作為一種理論，已經是二十世紀的事情了。德魯克第一次在二十世紀五十年代，把創新引進管理領域，有了管理創新。德

Page 1 of

3魯克認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。創新可以在很多方面，包括文化創新、思維創新、觀念創新、組織創新、技術創新、經營創新、管理創新和行政創新等等。管理創新只是特指創新在管理方面的作為。《管理大未來》一書作者只是對管理創新這一概念提出更新的要求而已，他認為人們至今還在延用一百年前的管理理論方法管理現代企業，早已經跟不上時代發展了，包括德魯克也不例外，我們需要不斷創造出更新的管理理論、方法、模式，才能適應現代企業組織，管好新人理好新事物，保持持續進步發展。

其次，如何成為管理創新者？為什么對重構公司核心管理流程有最大膽、最有用想法的人，可能往往不是現在正在管理這些流程的人呢？為什么建議管理創新者應該從那些從來沒有學會有什么不該去做的人那里聽取意見呢？這一切似乎都在說明一個事實：有經驗的管理者可能不是最好的管理創新者。只有那些敢于打破慣性思維，挑戰先例；敢于接納新規則解決全新的問題；敢于拋棄舊觀念，重組管理新基因的人才是企業需要的管理創新者。只會搬用別人的理論方法束縛自己的手腳，或者囫圇吞棗消化不良，或者只是拾別人的牙慧，永遠只是個跟隨者，企業沒有管理創新，早晚要衰亡。這就是為什么要創新的理由。

“科學管理之父”泰勒在100年前提出的管理理論到現在還被許多管理者奉為圭皋，頂禮膜拜，言必稱“X理論”，講求“精確、穩定、紀律、可靠、效率”，他的追隨者遵循他的理論提出的六西格瑪理論被人津津樂道，成為挽救企業于衰亡的法寶。它的缺點是把人機器化，就像卓別林的電影《摩登時代》里那個流水線上擰螺絲的工人，每一個動作都像機器人一樣分毫不差才能達到目標，想停下來喘口氣就會造成整條流水線的混亂。現在如果還在用這種把人當機器的管理，就太沒人性，不好意思，應該是太不人性化了，80后、90后們都已經開始走上社會，按照他們生長的環境和他們一代的特性，我們再也不能用管理50、60年代人的方法來管理了，對于他們的管理還沒有一套能夠模式，也許這就是需要管理者創新的地方。

最后，讓創新成為每位職員的工作。到目前為止，真正能使創新成為每位職員的日常工作的公司如同鳳毛麟角，創新依舊是企業內部的“少數派”。而要做到人人自動自發地創新，光構建一個全公司、全員的創新系統還不夠，還應該看是否把“管理創新轉化為員工利益”。任何管理創新，如果只是給公司帶來業績，而不是給員工直接帶來收入和獎勵，那么管理創新就將只是公司的事情，而不是員工的事情。谷歌公司清楚，如果沒有創業激勵獎金，就不能期望員工像企業家一樣工作。所以，企業如果想要更多的創新，那就給員工更多的回報。人有慣性思維，本能會維持原樣，抵制變革，阻礙創新。創新者改革者往往成為眾矢之的，歷史上改革者往往成為鋪路石、先烈、犧牲者。黑天鵝理論就是一個典型的例子，人們習慣了傳

Page 2 of

3統思維，要想打破慣性思維，是要付出代價的。那些把前人理論奉為規條不敢逾越的是不會創新的，那些被無數人使用過或正在使用的理論、方法也許會成為組織或個人發展進步的障礙，但是如果我們試圖動搖他們已經習以為常的觀念、對他們視若神明的大師理論提出質疑，可能會遭到意想不到的猛烈批評與打擊。

創新者的天性是不斷持反對觀點。不要以為凡是創新了就到處都是鮮花掌聲相迎，能夠贏得滿堂喝彩，創新者首先更多面對的是板磚、風言風語、明槍暗箭，比如針對西方傳統經典的管理理論、美國式管理或日本式管理等，一些中國學者管理專家提出中國式管理，就曾經遭到無數地質疑、嘲笑、譏諷、否認、打擊，但是中國式管理是伴隨著中國企業逐漸發展壯大的必然，它目前可能不完整不完善，但它是中國哲學結合各種先進管理方法的創新之舉，它未來會很強大，很經典，成為被大家普遍接受的管理理論，然后它又會被更新更強的所取代，這其實是所有事物從誕生——發展——衰亡的必經之路。

當然，哈默在書中也沒有一味地吹噓管理創新的魔力，同樣給了我們以忠告——管理創新像其他層次的創新一樣，遵循著冪律分布原則：有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但對于我們任何企業來說，這不能成為不創新的理由。管理創新是一項概率游戲，企業做得越多，就越有機會獲益。

Page 3 of 3

第五篇：讀《未來之路》有感

讀《未來之路》有感

吳仕杰

各位書友大家好，今天我分享的書是比爾蓋茨的《未來之路》，這是比爾蓋茨在1995年對微軟發展歷程的系統回顧，他休學開啟計算機夢的青澀橋段也充滿其中，同時，書中也描繪了那時的他對PC未來的暢想。20年后，他的預言很多成真了，比如他對智能手機和視頻會議的暢想，如今早已成為我們生活的一部分。

然而，本書給我印象最深刻的并不是對純粹技術的介紹和描繪，而是比爾蓋茨凌駕于精妙的技術天賦之上的，對生活藝術的深刻理解，他身上的人文關懷，對人性的深刻洞察、善于總結反思的個人特質，還有他的叛逆、勇敢創新與獨樹一幟。我看到的是能和現在的我交流溝通的活生生的少年。

比爾蓋茨很善于將枯燥的理論和現象，通過形象有趣的故事和例子來講述，并具有生活的智慧靈性。比如，他在講二進制的算法和信息比特疊加時巨大的數據量時，舉了一個“大臣要求國王在棋盤的方格中依次放翻倍的麥子”的例子，數據量的巨大一下子就變成了形象可感的麥堆，他并說，“我們日常的生活經驗還不足以豐富到使我們看透為什么一個數字會在很長的時期成倍數增長——所隱含的種種暗示。”我覺得這是一句很有哲學意味的話，作為一個與科技、與實證主義打交道的創業者，他始終對自然和生活的不確定性保持著敬畏。這是很難得的，這使他在生活的激流和行業的競爭中保持著清醒的頭腦，帶領著團隊創造一個又一個奇跡，并不卑不亢。他擁有平常心。

在這本書，我體會到很多比爾蓋茨的學習方法和處事態度，比如，他會對一些公司進行長期的觀察和總結，學習行業的原則，并根據自己的現實情況，找漏洞，找突破。他善于對過往的各種選擇及其結果進行總結和分析，久而久之，他知道哪些是孰輕孰重的問題、哪些是兼容性的問題，什么時候應該主動突擊，而什么時候應該隨波逐流。他更善于總結規律，比如，他觀察到有才華的人喜歡一起工作，這種工作環境容易制造一種興奮感。潛在的伙伴和用戶也會加倍注意到這家公司，這樣一來，這種正向的螺旋就周而復始，也就容易產生下一個成功。當微軟蒸蒸日上，而其他一些相似的公司面臨破產的時候，他把這些公司中的精英召集起來，運用這個原理，推動了下一次創新的革命。

成功的人各有各的特質，而唯一不變的，是對于自己從事行業的無盡的熱愛。唯有熱愛，才能勇敢探索。這讓我想到了我自己，我在哪方面有獨有的天賦？我愿意終其一生愿意奉獻青春的行業是什么？目前，我還沒有明確的答案。我還在不斷嘗試和尋找。