第一篇：一個人能走多遠,看他與誰同行勵志美文

一個人能走多遠，看他與誰同行；一個人有多優秀，看他有誰指點；一個人有多成功，看他有誰相伴。

泥土因為靠近玫瑰，吸收了它的芬芳，從而也能散發出芬芳的香氣，給別人帶來玫瑰的香味。其實，我們人也一樣，和什么樣的人相處，久而久之，就會和他有相同的“味道”，所謂“臭味相投”就是這么來的。在一個題為“創造財富”的論壇上，一位發言人給現場聽眾做了這樣一個小測試，他說：“請大家每人拿出一張紙，寫下和你相處時間最多的6個人，也可以說是與你關系最親密的6個朋友，記下他們的月收入，然后算出他們月收入的平均數。這個平均值便能反映你個人月收入的多少。”測試的結果讓所有人都驚訝不已。

我們中國有句古話：“近朱者赤，近墨者黑。”美國人也有句諺語：“和傻瓜生活，整天吃吃喝喝；和智者生活，時時勤于思考。”這兩句話所說的其實是同一個道理：朋友的影響力非常之大，大到可以潛移默化地影響甚至改變你的一生。你能走多遠，在于你與誰同行。如果你想展翅高飛，那么請你多與雄鷹為伍，并成為其中的一員；如果你成天和小雞混在一起，那你就不大可能高飛。曾經有人采訪比爾·蓋茨成功的秘訣，他說：“因為有更多的成功人士在為我工作。”陳安之的“超級成功學”也有提到：先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作。你與之交往的人就是你的未來。和優秀的人接觸，你就會受到他們良好的影響。

德國行為學家海因羅特在實驗中發現一個十分有趣的現象：剛剛破殼而出的小鵝會本能地跟隨在它第一眼看到的自己的母親后面，但如果它第一眼看到的不是自己的母親，而是其他活動物體，它也會自動地跟隨其后。尤為重要的是，一旦這只小鵝形成了對某一物體的跟隨反應，它就不可能再形成對其他物體的跟隨反應了，這種跟隨反應的形成是不可逆的。這種現象后來被另一位德國行為學家洛倫茲稱之為“印刻效應”。“印刻效應”在人類的世界里其實也并不少見。

經常與酗酒、的人廝混，你不可能進取；經常與鉆營的人為伴，你不會踏實；經常與牢騷滿腹的人對話，你就會變得牢騷滿腹；經常與滿腦“錢”字的人交往，你就會淪為唯利是圖，見財起意、見利忘義之輩。

物以類聚，人以群分。什么樣的朋友，就預示著什么樣的未來。如果你的朋友是積極向上的人，你就可能成為積極向上的人，假如你希望更好的話，你的朋友一定要比你更優秀，因為只有他們可以給你提供成功的經驗。假如你老是跟同一群人做同樣的事情，你的成長顯然是有限的。

人是一種圈子動物，每個人都有自己的人際圈子。大家的區別在于：有的人圈子小，有的人圈子大；有的人圈子能量高，有的人圈子能量低；有的人會經營圈子，有的人不會經營圈子；有的人依靠圈子左右逢源、飛黃騰達，有的人脫離圈子捉襟見肘、一事無成。

無論你的圈子有多大，真正影響你、驅動你、左右你的一般不會超過八九個人，甚至更少，通常情況只有三四個人。你每天的心情是好是壞，往往也只跟這幾個人有關，你的圈子一般是被這幾個人所限定的。

因此，和什么樣的人交朋友，和什么樣的人形成勢力范圍，又和什么樣的人組成圈子，其實是一個很值得我們嚴肅、認真地思考和對待的問題，甚至是你終身最大的一件事。

你有沒有努力去當最后一個人，一個人的寬度決定高度，一個人的成功是建立在執行力之上。

第二篇：向前走，能走多遠走多遠美文

有師徒兩位僧人，從很遠的地方去靈山朝圣。一路上一邊乞食一邊趕路，日夜兼程，不敢稍有停息。因為在行前，他們發了誓愿，要在佛在佛誕日那天趕到圣地。作為僧人，最重要的就是守信、虔誠、不妄語，何況是對佛陀發的誓愿呢！

但在穿越一片沙漠時，年輕的弟子卻病倒了。這時離佛誕日已經很近，而他們距靈山的路還有很遠。為了完成誓愿，師父開始攙扶著弟子走，后來又背著弟子走，但這樣一來，行進的速度就慢了許多，三天只能走完原來一天的路程。到了第五天，弟子已經氣息奄奄，快不行了，他一邊流淚一邊央求師父：“師父啊，弟子罪孽深重，無法完成向佛陀發下的誓愿了，并且還連累了您，請您獨自走吧，不要再管弟子，日程要緊。”師父憐愛地看著弟子，又將他背到背上，邊艱難地向前行走邊說：“徒兒啊，朝圣是我們的誓愿，靈山是我們的目標。既然已經上路，已經在走，靈山就在心中，佛陀就在眼前了。佛絕不會責怪虔誠的人，讓我們能走多遠走多遠吧……”

這則故事是一位年逾古稀的老居士講給我的。

他說，他年輕時經商，在商海中搏命，賺了一些錢，掙下了一份產業。這中間，有失敗有成功，有笑聲也有眼淚，但自己無論怎樣努力，卻總是離家人的期待和自己的*望差很遠。后來，一個偶然的機會，讀到這則師徒朝圣的故事，大受感動之后，翻然悔悟。他說其實每個人都是朝圣者，都有自己的目標和誓愿，由于各種客觀和主觀的原因，并非每個人都能達到目標和實現誓愿，盡管每個人的目標和誓愿都不相同。其實只要你上了路，向目標靠近，你就已經到達了，因為每個人的靈山都不一樣。關鍵是你要整裝上路，要向前走！能走多遠走多遠……

第三篇：企業文化決定企業能走多遠

企業文化決定企業能走多遠

--讀TCL董事長李東生先生《鷹之重生》有感

曾在一網站看到過這篇文章，當時認為李東生先生寫這篇文章不過是在將其應承擔的企業管理責任推給身邊人；將其企業管理水平和業務發展速度不能相應并進的無奈召告天下；再則學學《我的第一張大字報——炮打無產階級司令部》，發動一場企業?文革?，讓背離其價值觀的中高層人頭落地。但對于一個在中國家電業馳騁十幾年，成功地將一個國家沒有投入一分錢的地方小企業，運作成中國電子工業五強的企業家來說，能將受夠了的情緒躍然紙上，其自揭家丑的胸懷和深度反思還是讓人敬重的。現在，公司有要求高層認真學習該文，并聯系我們自身情況反思時，我又有了一些新的認識。

關于鷹的重生問題。說真的，在沒讀這篇文章之前，我只知道鷹是強者，它勇敢、堅毅、無所畏懼，它翱翔長空，一擊千里，卻始終不曾想過，在鷹的七十年生命里程中，在其四十歲時，它居然面臨巨大生存問題，不重生即等死！進一步了解得知，居然大部分鷹在這一決定將來的痛苦蛻變面前，選擇了等待死亡，因為它們經歷不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生過程！看來在這點上，鷹和人一樣，和企業一樣，都只有少數的、優秀的，對自已絕對自信的，才能歷盡艱難，戰勝自已，走向從生到重生的生命極致境界！

想想我們經歷創業已步入穩健成長的企業，進一步發展必然面臨諸如項目公司走向品牌企業，家族式管理步入職業化專業管理，一人公司升格股份制企業等重生關，我們能一次甚至數次經歷改革的痛苦，順利重生嗎？如果我們對自已能力欠缺絕對把握，對未來欠缺足夠信心的話，大家共同奮斗的路又怎么可能走遠？

事實上，任何公司做到一定時間，做到一定規模以后，就會很自然的產生獨特的企業文化，無形的文化又會自然而然的衍生一層層無形的網，將企業的方方面面慢慢固定。網雖無形，卻最至陰至柔，難于突破。

李東生先生團隊管理理念中?寬以待人、包容?一直是其高懸的金字招牌，結果不想經年累月未曾修正的文化卻產生了公司的懶和貪，成為其組織渙散的重要誘因；忠實地執行?授權給人，就要信任人，就不能越級去指揮?，這一管理上的金科玉律，結果又成就了TCL的諸侯文化；老板到底如何駕馭規模不斷擴大的企業？各種流行的管理學說、理念與方法太多，毫無定律，也更讓人無所適從。其實，這不是TCL所特有的，而是所有公司都面臨的難題，我想也包括我們。

企業要能根深葉茂、永續發展，我認為就必須用先進的企業文化來影響企業，必須去除企業文化中的劣根性才行，畢竟任何事物都有兩面性，文化又何償不是如此。

企業里的?老板文化?、?派系文化?深深地影響著中國企業。TCL的諸侯勢力在其它企業里也非常普遍，這猶如中國

分久必合合久必分的幾千年歷史，帝王和諸侯，貫穿了整個歷史發展的主線，做為商業王國的企業和國家在這一點上又高度的相似。企業內部為什么會形成諸侯文化而難以克服？為什么會形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，從而毒化企業的組織氛圍呢？這一切和作為企業最高領導人的老板的文化以及過度集權是很有關系的。?諸侯?和?山頭?越多的組織，也越說明了這個企業不夠開明。當其他人不能很好的通過正常途徑實施管理行為或團隊中有弄權者的時候，就會出現爭取各種企業資源，拉幫結派，通過隱性的幫派力量將自已推向位高權重的現象，這就是小山頭和小團體產生的原由。其實，權力欲是人的正常欲望，尤其對于企業高層管理人員而言，沒有足夠的權力，不足以行使職權，也不足以通過正常的管理途徑管理團隊。比如二級公司總經理，一方面要他發揮潛力，真正為企業負起責任，另一方面又多方制衡，不予充分授權，要淋漓盡致的發揮其人力資源作用怎么可能？諸葛亮在出山時索要象征皇權的劉備佩劍，因為沒有這個授權他連關、張二人都管不了，何談駕馭這個龐大的團隊？很多人說授權后的監督很重要，其實被授權人的品質如何才是關鍵，因為監督總是滯后的，大漢天子中有句臺詞?這些個貪官，我是怎么殺也殺不退啊?說的也是這個道理。用兵如神的孔明，在街亭一戰上用錯了人，他將權授給了他錯愛卻不可大用的馬謖，而堪當大任的王平卻只是監軍，最后權力錯用，監督失效，招致了失敗。其實，不管什么事業，什么組織，最根本的問題還是人的問題。

另外，很多企業以?叢林法則?取代企業文化，這也是錯誤的。無論是李東生因為一個重生的老鷹而豁然開朗，從溫和的放任管理者要做回強權的?鷹派?領導者，還是華為的?狼文化?，總能看到一些企業在用?叢林法則?來注解文化。但無論是鷹還是狼，都畢竟是低級的動物，它們僅以生存為第一目的，其對目標的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，這對于初期還沒挖到第一桶金的企業來說尚可理解，但發展到一定規模后的企業還以此為文化，那就一定做不成世界一流。因為，鷹或者狼之類的文化，都是反潮流和反文明的。以華為為例，盡管被眾媒體捧為模范，但是加班卻累死了人，人沒變成狼卻變成了鬼，又算得上什么好文化？在歷史的潮流中，這些所謂的?文化?如不回歸文明的體系，我想它們都不可能得到保留。其實，這些?文化?早已是被西方文明丟棄的過氣管理文化。李嘉誠先生在長江商學院演講時說?我們中國人有一句話‘人善治之’，事實上我是依靠西方的管理模式，不然也難發展到52個國家，但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個人情味永遠都是存在的?。

一家企業的偉大與否，不取決于它短暫的業績，而取決于它的文化。只有胸懷寬廣的企業，才能厚德載物，駕馭人才，在容忍個人缺點的同時能更好的發揮個人所長，由于個人與企業目標一致，而又真正能做到人盡其用，也就沒有拉幫派、結山頭的土壤了，也唯有這樣的企業，才能在全球化的過程中取得長期的勝利。李嘉誠先生還說?領袖領導眾人，促動別人自

覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?。人類社會之所以長期發展與存在，首先是因為它尊重人性，而偉大的企業，也無一不是建立在這點基礎之上的。這也是高建華可以寫書《笑著離開惠普》，萬明堅卻只能哭著離開TCL的分別。

(題注：2006年長信控股實施企業文化戰略，公司要高層讀李東生先生的?鷹之重生?并寫出讀后感，屬領命而作，但個人觀點如文章所言，十分不屑很多企業讓員工學狼、狗、螞蟻等等之動物精神，資本已經夠臟了，人學動物實非大道。）

第四篇：企業文化，能支撐海爾走多遠

企業文化，能支撐海爾走多遠

企業文化作為企業能否實現可持續發展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。企業文化的某些優秀部分曾經支撐了集團的高速發展，而隨著時間的推移和競爭環境的變化，企業文化的某些方面已經成為制約海爾集團進一步發展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，一定對海爾集團和廣大正在“從優秀走向卓越”的中國企業大有裨益。

短期文化：過度追求指標

海爾集團在將“敬業報國，追求卓越”的企業精神轉化為可執行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發生了質的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業務費、政策費等。若連續三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續三個月排在最后一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度并且長期執行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網絡規劃，因為網絡規劃與布局的效果要經過一段時間才能體現出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發票的情況。短期文化在營銷部門表現比較明顯，在其他部門，例如：研發、生產、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。

通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。

個人主義，忽視團隊文化建設

在個人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。

在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考核的崗位是不需要設立的崗位，沒有指標考核的員工是不需要雇用的員工。指標為不同部門的人員以及同一部門內部的不同員工之間的競爭考核提供了依據。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業績好及業績差的員工，分別從其個人優秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵或批評個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的能力。

在海爾集團實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序對其產品以及服務質量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。這種“個人主義文化”在新產品開發方面表現很突出：新產品開發只是產品開發部的事，營銷部門以及生產部門的員工很少坐在一起討論，導致許多新產品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。

罵人文化，減低員工忠誠度企業文化建設成功的一個顯著標志，就是企業能夠將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。第二，過長的工作時間來源于過大的工作壓力，在員工與企業的價值觀念一致并且受到尊重時，員工對于這種工作方式沒有什么怨言。但是，在長久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關注個人價值的實現以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學生在學到海爾管理的內核后，紛紛離開企業。集團無法將企業的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式群體文化與企業的核心價值觀念相背離。

第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒有什么可以學習并且整天在領導的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調銷售公司總經理葉軍、較近的空調銷售公司總經理、山東銷售事業部長劉德輝、空調顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業部長趙瑞杰的離職等。

優秀人才的頻繁離職，會產生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經驗逐漸培養自己所就職企業的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規避海爾不成功的做法；第三方面，優秀人才的頻繁流失，海爾集團內部就會逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續發展的人才基礎。

投訴文化，輕視顧客滿意度

顧客滿意度是由企業所提供的商品或服務水準與顧客事前期望的關系所決定的。因此，要使顧客的滿意度得到持續不斷的提高，需要從兩個方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產品與服務兩個方面入手。

海爾集團目前做得較好的就是服務，確切地說，在安裝服務方面做得比較好。這一點可以從海爾集團對服務供應商以及售后經理的考核指標方面得到證實。服務供應商的主要考核指標是：用戶滿意率、多次維修率以及24小時服務到位率，即在安裝的過程中用戶的滿意情況、當電器出現故障時重新修好所需要的次數以及服務的準時性。而衡量上述三個方面的執行效果的信息來源于電話中心所接收到的顧客投訴信息以及話務員的電話訪問情況。售后經理的主要考核指標是對投訴信息的處理量及速度，若對投訴信息處理不及時，也會遭到投訴。因此，無論是售后經理還是服務供應商都以自己不被投訴作為最高工作目標，形成了典型的“投訴文化”。當售后經理培養新人的時候，會教導新人：只要你不被投訴，就會拿到全額工資。因此，長期以來，“投訴”文化就繃緊了每一位售后人員的神經。

所以，無論是售后經理還是服務提供商都沒有動力去調查顧客到底期望得到什么服務以及所需要的服務隨著時間的推移而不斷變化的情況，更不用說去調查顧客對產品的滿意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕著海爾的競爭力。

賣點炒作，輕視廣告文化建設

盡管不同廣告的最終目的均是通過提高品牌的美譽度進而達到提高銷量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業文化烙印。

一個不爭的事實是，中國的家電企業普遍沒有自己的核心技術。因此，長久以來，海爾的廣告策略遵循下面的兩個原則：第一，從炒作的內容來看，以炒作外觀及附加功能為主，炒作的賣點變化很快，一年甚至更短的時間就更換炒作賣點，并且賣點的提煉很少考慮消費者是否真正需要這方面的功能；第二，采用高密度及高頻率對某一賣點進行反復炒作。這種做法，在中國處于物質缺乏、追求數量及品質的時代是無可厚非的，但是對于今天追求感情及追求高附加值所帶來的滿足感的消費者，這種做法卻有些不合時宜了。因為消費者的知識越來越豐富，他們越來越需要從廣告中得到情感方面的滿足。頻繁地更換賣點逐漸使消費者無所適從：海爾的核心技術到底在什么地方，是質量還是服務抑或是技術？進而對海爾的品牌產生信任危機。

單贏傾向：經銷商始終游移

在對待經銷商方面，海爾由于品牌的強大仍然延續了在短缺經濟時代的文化傳統。更多的時候是將經銷商視作“借助海爾品牌發財的工具”。同時，受指標壓力的影響，只要經銷商能回款，對于經銷商所要求的政策都能答應，但是在政策的兌現方面，卻很緩慢，給經銷商造成一種“忽悠”的感覺，這種感覺一直伴隨著經銷商從成長到成熟的過程。還有，在建立網絡的問題方面亦沒有充分考慮經銷商的利益。因為建立新的網絡有回款，為了這筆回款，即使兩個網點的距離不超過50米也可以建立。因此，集團沒有與經銷商形成利益共同體，經銷商的忠誠度不斷下降，盡管集團很重視終端的建設，但是，缺乏經銷商的支持，終端的建設效果會大打折扣。

無論如何，海爾集團是很多國內企業學習的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業。但是，經濟在飛速發展，企業的市場環境在不斷變化，海爾的企業文化到底能夠支撐海爾走多遠？這依然是一個問題。

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第五篇：“高壓態勢”下的反腐能走多遠？

“高壓態勢”下的反腐能走多遠？

最高人民檢察院反貪污賄賂總局負責人表示，2014年，各級檢察機關反貪部門要突出辦案重點，繼續扎實開展查辦和預防發生在群眾身邊、損害群眾利益的職務犯罪專項工作，積極運用“系統辦案”的方法擴大案源和辦案成果，加快轉變偵查方式，提升辦案現代化水平，充分發揮上級檢察院推動辦案和排除干擾阻力的作用，進一步加大辦案力度，始終保持懲治腐敗高壓態勢。（2014年2月19日 人民日報）

很多人都認為只有高壓政策下的反腐才能從根本上杜絕腐敗，才能把腐敗從黨員干部的群體中徹底清除出去，但是高壓政策到底在反腐的道路上能夠走多遠呢？

夏桀暴虐嗜殺，殘酷鎮壓努力和平民，最終離心離德；商紂昏庸無道，酒池肉林，用極刑懲治反對他的人，最終自焚而亡；始皇統一六國，后用高壓政策治國，延續不過兩代。如此種種不甚枚舉。都是在高壓政策之下得到與預期大相徑庭的后果。

當然中國的反腐政策是有利于人民的政策，是科學發展的政策，既不會離心離德也不會脫離群眾的路線方針。但是太多的高壓政策之下必然也會導致黨員干部不敢放開手腳的進行工作，導致希望做出政績的干部怕被別有用心的人“抓痛腳”。

在我想來，適當的高壓政策有利于反腐倡廉工作的開展，但更重要的是要給反腐倡廉工作一個外松內緊的環境，在不影響社會發展和經濟發展的基礎上對黨員干部進行思想教育和法治教育。對有重大違法亂紀行為的干部實行“一刀切”，給予嚴格的紀律處罰和形式處罰，對情節較輕的人員實行黨內紀律處分或者是降級處罰。

“高壓態勢”下的反腐最終不是長久之計，不是廉政建設的最終之計。如果我們的黨員干部只有依靠“高壓”才能做到廉潔，那么“他”就不是一個合格的干部，不是一個群眾信得過的干部，不適合做中國人民的干部。

只有脫離的“高壓態勢”，做到了從自我認識做起，在人民監督之下做事，才算是達到了“反腐”工作的第一步。“高壓態勢”下的反腐最終走向的只能是腐敗分子變換花樣腐敗的“磨刀石”，只有從最根源的思想上找出腐敗的原因才能最終杜絕腐敗，戰勝腐敗。