第一篇：課程領導力論文

淺談如何提升校長課程領導力

紫湖初中副校長 蔣朝林

作為課改的主力軍，校長必須清楚于課程領導的意義，清醒于學校課程實施的現狀，清晰于學校課程改革的思路。對課程的領導力應作為校長的首要能力，這不僅是時代的需要，更是學校教育的特殊功能和校長這個特殊職業的性質所決定的，不可模糊，更不可忽視和漠視。如何有效提升校長的課程領導力，我談談以下幾方面的認識：

首先，要深刻理解課程領導力的內涵

領導力的具體表達其實是涉及各方面的課程領導者。教育行政部門、區域教育管理與研究培訓部門、學校的所有教育者都從不同崗位、工作中體現出各自的教育領導力。課程工作者們要加強學習，提高實施課改的積極性、自覺性，糾正各種錯誤理念，充分認識這次課程改革重大意義，并且強化自己課程的領導力和執行力。在校長的諸多職責和能力要求中，對課程的領導力和對教學的領導力應該是校長的首要能力，是所有能力要求中的核心能力，它是學校管理和校長崗位的特殊性所決定的。校長隊伍中也存在著對課程與課程領導力等概念認識上的偏移和模糊。有片面地將課程理解成就是教材，或就是課堂里師生的活動過程，也有模糊地將課程理解為學校里學生的一切活動的。由于認識上的片面，導致對課程領導上的不足，以致于造成課程改革的低效甚至失敗。在國家提出新課程改革的背景下，校長對課程和課程領導力的理解應比以往任何時候都要有高度和廣度，校長對課程理解的準確度的意義和價值比以往任何時候都要重大和深遠。

對課程準確的理解首先表現在對國家課程的正確理解。國家課程的制定與國家對基礎教育的培養目標有著密不可分的因果關系。第八次國家課程改革首次明確提出了我國基礎教育新課程的培養目標，這在我國基礎教育的歷史上是具有開創意義的重大突破。將培養目標納入課程改革的整體構架，這就賦予課程以靈魂和核心。新課程的核心和靈魂是基礎教育的培養目標，它既是教育方針的具體化，又是整個新課程的出發點；是課程結構、課程內容、課程實施、課程評價等改革的基本依據，也是制定課程計劃、課程標準、編寫教材的內在標準。對課程準確的理解也表現在國家課程的校本實施上。對國家課程的忠實執行，既體現在對精神的領悟、思想的統一和步調的一致上，也體現在根據學校自身的教育背景、教育文化形態、教育特色和教育能力，甚至根據不同教育背景、不同教學追求、不同教學風格的教師和不同經驗基礎、不同智力

水平、不同發展速度的學生的實際情況對國家課程作符合實際的校本實施。國家課程的權威性、指導意義和強制要求并非排除課程應具有的因地制宜的可選擇、可創造的空間。不同地域、不同學校、不同教師和不同學生對國家課程在準確領會精神的前提下的不同理解和實施，才使國家課程呈現它的豐富內涵和多元價值，呈現它的教育魅力和彈性空間。國家課程的校本實施過程，是一個再創造的過程，再創造的水平決定著學校教育教學質量的高低。對課程準確的理解還體現為對校本課程的準確理解。國家課程的校本實施與校本課程的開發與實施是兩個不同的概念。校本課程是對國家課程的一種個性化補充、拓展、延伸和豐富。校本課程強調的是在具體實施國家課程的前提下，根據學校的辦學理想和培養目標，通過對學校教育教學資源和本校學生的需求進行客觀、科學的評估，充分利用學校的課程資源和社會課程資源而開發多樣性的、可供學生選擇的課程。它強調的是國家課程的指導性、學校的主體性、資源的多樣性和學生的選擇性。

其次，完善學校內部的管理體制，充分發揮優勢資源，提升課程實施力。

要做好以下幾點： 一是：“解決一個問題”。實施新課程年級，要根據新課程對教師專業的要求，每人提出一個研究課題，以課題、以項目促進新課程改革。以備課組為單位，結合本年級、本學科的實際，經過集體備課組討論，確定教學中存在的一個具體問題，作為教學研究的重點。通過問題解決的行動研究的方式，提高教師的施教能力，提高教師執行新課程能力。二是：“實現兩個提高”。提高課堂教學質量，提高教師專業化水平。三是：“狠抓三課落實”。“三課”是指集體備課、課堂和課程的落實。教研組、備課組要貫徹學校集體備課制度，組織教師在個人精心準備的基礎上，開展集體討論，形成對教材處理的整體意見，教師將集體智慧和個人風格結合起來，完成具有個人特色的教學設計、教學方案。教師要優化課堂教學環節，要準確把握學科的課程標準，樹立課程意識。同時更要關注課堂的有效性，在課堂上要創設情景，注重生成，聯系生活，尊重生命，實現人文關懷，克服知識本位和單向灌輸，積極創設民主、平等、合作、交流的和諧的課堂學習氛圍。四是：突出“四個環節”。以“學習、實踐、反思、交流”四個環節為研修活動的主要流程。在研修的四個環節不斷循環中，得到充實和提高，推動學校研修文化的形成，促進教師的專業發展。

其實每一所學校、每個地區都會有自己的探索，顯示出課程領導的獨特

方略。因此我們需要多聽、多看、多做、多想；同時也要真信、真學、真懂、真用。

第三，關注課堂教學，提升課堂教學效益

1.課堂是學校教學工作的核心環節。這是因為：其一，課堂是實施教學的主渠道。從時間維度看，教學的主要環節分為課前、課中、課后三個階段，而課堂教學是教學的要實施階段，是教學的核心環節。其二，課堂是教師和學生成長的主陣地。從空間維度看，課堂主要由教師和學生這兩個要素構成。教師在每一堂課的教學中，實踐教育理念，實施教學策略，展示教育智慧；在對每一堂課的反思中，積累實踐性知識，提高專業素養，促進專業發展；課堂是教師的立業之本，建功之地。課堂也是學生發展成長的主陣地，他們在這里汲取知識，學習技能，鍛煉思維，培養情感、態度、價值觀，獲得進步與發展。因此，我們經常說：“三尺講臺維系著教師的生命價值，課堂質量關系著學生的素質水平。”其三，課堂是課程改革的主戰場。從更宏觀的角度看，世界范圍內都在進行著課程改革，在課改實踐中，我們認識到：課改的成敗在課堂。文本課程要轉化為真實的實施課程，落腳點在課堂；教育理念要轉換成教學現場可以實際操作的策略、方法，落腳點也在課堂；課程再豐富、理念再先進，沒有課堂教學的有效實施，就不能真正落到實處。因此，課堂教學是學校教育最基本的形式、最主要的渠道、最核心的環節。

2.有效的課堂教學是提高教學整體質量的關鍵。我們所說的課堂教學的有效性是指：課堂教學要合規律、有效果、有效益、有效率，摒棄低效、無效、負效的教學，在有限的課堂教學時空里。更好地減負增效，促進學生最大的進步和發展。有效教學既是一種教育理念，也是一種教學策略和行為。抓住了課堂教學這個教學的核心環節，抓住了有效性這個核心要素，就能促進教學質量的整體提高。二是加強校本教研，建設一支強有力的學校教研團隊，是提升校長課程力的關鍵所在。學校教研組建設的好壞直接關系到新課程實施的成敗，是校長在課程實施過程中的重中之重。首先校長要為教師參與課程改革提供民主、開放、協力、合作的氛圍，共同探究課程問題，為每一位教師創設發展的機會、條件和空間。其次校長要積極倡導上下平等的合作精神，營造學術氛圍，建立伙伴式的團隊文化，實現知識資源的共享，促進教師專業化水平的整體提升。再次校長要健全并完善各科教研組織，制定符合本校實際的校本教研制度和切實可行的實施方案，實現研訓一體化，形成以“研”促教，以教促“研”的教研氛圍。最后，校長應該為教研組的活動時間、經費、制度執行情況等提供強有力的保障，并建立相關評價制度進行激勵導

向。

第四、聚焦校本教科研，提升校長的課程指導力

領導和實施教科研能力是校長課程領導力的重要組成部分，是造就一個科研型、學者型校長的核心要素，也是教育家辦教育的根本表征。校長應立足校本教科研實際，扎根課堂教學，積極推進課程改革，促進教育教學質量提升。

1.參與教科研活動，提高課程研發力

校長是校本教科研第一責任人，不僅要推進校本教科研的組織、內容、時間、條件的落實，而且要成為校本教科研的組織者、參與者、指導者。校長要引導全體教師樹立“質量立校、科研興校、特色強校”的意識，聚焦研究主題，參與教科研實踐，關注教學實踐中的問題，關注師生的困惑，關注學科差異，關注教學資源的有效轉化。通過自身實踐，激勵活躍的學術研討思想，營造良好的教科研氛圍；激發出精彩靈動的教師個性，堅持求同存異、多元推進；激活教師的教學思想，促進其專業成長；激揚教師群體文化，夯實有效教科研的思想基礎，為有效教科研提供有力保障。

2.建設教科研團隊，提高課程規劃力

學校的教研組是學校教科研團隊的重要組成部分，教研組建設的好壞直接影響學校教學質量的優劣，因此，必須從學校教科研工作實際出發，積極完善教科研團隊建設。要追求卓越的教科研愿景。促進學校發展成為一個學習共同體，實現教師在教學實踐中不斷認識自我、超越自我，實現工作與生活的相得益彰，相互平衡，積極努力提升教科研效益。要實施專業的強勢引領。要精心挑選教研室主任（組長）。教研組長必須是校內本學科權威，具備組織策劃教科研活動的能力，能集中精力聚焦課堂教學，針對實際問題開展教科研活動、增強教研組的活力，使學科教師的整體素質和教學質量得以持續發展。要建立有效合作平臺。要努力建構教科研合作機制，搭建教科研學術交流平臺，建設有利于共同成長的教科研共同體、教科研聯盟等等。通過同伴之間的互動互助，確保教師在其中獲得豐富的信息和資源，引發教育教學反思，不斷更新專業知識，改進課堂教學，從而獲得更寬泛、更完整意義上的成長。

3.構建教科研機制，提高課程組織力

健全并完善教科研機制，制定符合校情的校本教科研制度和切實可行的實施方案，是提高教科研質量和效益的必由之路。要健全有效的規約機制。建立系列的教科研制度，實現研訓一體化，形成以“研”促教的氛圍，形成教科研成果交流推廣機制。要健全有效的保障機制。指導

教研組創設互助合作的平臺，以課題研究為抓手，建立展示創新才干機制，建立專業引領、同伴互助、行為跟進的研究實踐機制，建立信息、經驗成果的推廣機制，建立課程教學信息數字化資源庫共享機制，建立完善教科研互助合作機制。要健全有效的促進機制。積極開展教學設計、案例評析、說課交流、教學比武、課件與網頁制作、教師基本功比賽等活動,建立和完善學習、反思、合作、引領的教科研制度，提高教師的教育行動研究、敘事研究和案例研究能力，為教師進行教學研究提供更為廣闊的空間。

4.打造教科研文化，提高課程影響力

學校課程的有效實施，還必須以文化建設為終極目標，構建以人為本、團結合作、主動發展、務實創新的教科研文化，通過共同的價值觀、凝聚力和奉獻精神來推動團隊前進。文化引領。堅持研究與教學相結合，堅持研究與學習相結合，堅持研究與調查相結合，形成一種自覺、務實的教科研范式。

第五、聚焦教師專業發展，提升校長的課程指引力

校長的課程領導力最終要依靠教師去提高課程質量，高素質的教師隊伍是保障課程領導力得到有效落實的關鍵性因素。因此，校長應立足校本，堅持“以教師發展為本”的辦學理念，推進教師專業化發展。

1.關注教師專業生態，提高課程自信力

美國著名的組織行為學家保羅〃赫塞認為，領導力不是操縱，而是通過對他人的引導，使整個組織取得利益，它是領導者與被領導者雙贏的過程。提升校長課程領導力需要校長與教師思想的溝通、認識的統一，甚至需要教師對校長思想的信服。校長要明晰教師在課程建設中的核心作用，深入了解教師教學風格、教學能力，按照“搭建平臺鍛煉隊伍，研究實踐培養隊伍，典型示范引領隊伍，健全機制發展隊伍，人文關懷凝聚隊伍”的要求，為不同層級的教師制訂不同的培養目標。

2.發展教師專業素養，提高課程實施力

課程實施不是簡單照搬，必須從校本資源實際，拓展課程目標，規范教學行為，提升學校課程特色。一是課程計劃的校本化設計。二是課程標準的校本化實施。三是課程內容的校本化開發。進一步健全課程開發組織，建立課程審議、教學管理、課程評價制度，體現課程的多樣化、本土化、個性化和綜合化。

3.培訓教師專業能力，提高課程適應力

教師專業發展追求的不僅是提升教師的教學能力、研究能力，更是促進教師自身全面、健康發展的人性化目標。因此，要關注培訓需求。

強調教師從培訓中獲得的經驗不僅促進其教學能力的提高，更應促進教師自身的發展。要優選培訓內容。要聚焦研究主題，幫助全體教師樹立起“問題就是課題”的意識，從常態中的教學行為、教學現象、教學細節出發，善于把教育教學中有意義的實踐問題轉化為富有個性特色的校本教研課題。要優化培訓方式。

4.優化教師專業作風，提高課程發展力

教師不是課程的被動卷入者, 而是課程的創生者和研究者。校長要致力于鼓勵教師主動參與課程決策和課程的改革實驗, 積極反思, 主動進取, 以積極主動的生命狀態與新課程一起成長。要增強教師個人的專業自覺，強化教師的內在需要、主體地位和主觀能動性，增強實現個人發展目標的內驅力、自信心和堅持力，變“要我發展”為“我要發展”，按照既定計劃積極主動地培養自己、鍛煉自己，提高發展效率和能力。

陶行知先生曾經指出：“校長是一所學校的靈魂，要想評論一所學校，先要評論它的校長。”這句話道出了校長在學校發展中的重要作用。校長要成為教育家并非易事，特別是當前經濟思維、市場思維、行政思維還固執地影響著我們的時候，我們學會在現實與理想的反差中尋找到出路，將理論與實踐緊密結合，努力辦人民滿意的教育。

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（校長課程領導力征文獲獎）

第二篇：領導力論文

在當今社這個高效率，快節奏，競爭激烈的社會中，領導的環境已經發生了翻天覆地的變化，在這個特殊的時代，挑戰越來越多：經濟的全球化，社會變革、國際交流、信息技術、個性發展和科技創新。。這些不確定的因素是我們的挑戰，同時也是我們的機遇，面對這些挑戰和機遇，我們更需要有卓越領導力的人能抓住機遇帶領我們大家走向輝煌。

在新的時代環境的變化下，企業需要什么樣的領導力？有什么領導才能的人才能真正的帶領大家創造輝煌？一個人是否成功，社會有一套客觀的判斷標準，但成功之路沒有標準可言。企業家是否成功，可以通過他的業績及其對社會的影響來確定，但成功的方式卻沒有辦法統一。有的人可能因為大膽而成功，有的人可能因為堅持而成功，每個人都有自己的一套成功的經驗。為什么會這樣呢？這是因為社會的快速發展，事物的復雜多變和時間的推移，決定了不同的環境和時間中，面對不同的問題，解決的方法一定不同。因此領導力必須要因地制宜，必須找出適合自己企業發展的，能夠切實可行的為企業創造財富的一套適合自己的領導模式。這樣才能達到一個事半功倍的效果，領導自己的員工創造價值。

領導力是企業能否獲得競爭優勢的重要因素，領導力是領導者影響被領導者及部分利益相關者的能力以及領導者與被領導者和部分利益相關者之間的相互作用。總結來說：領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做他們可能不會做的事情。領導力的實質就是一種影響力，一種感召力，是基于自己的專業知識和個人魅力，對他人產生影響和感召，從而讓他們能跟隨自己的決策而不是單純的去執行自己的決策。

作為企業的領導者，應根據實際情況，因地、因時制宜、有的放矢地運用各種領導方式。首先，企業才能不是經濟增長的唯一因素，但它卻是促進經濟發展的重要催化劑。亞太地區更是如此。政治和社會的變革將該地區大多數國家推入了動蕩的經濟時代。由于競爭日趨激烈，價格競爭、技術革新和可靠供貨之類的手段不再是秘密武器。為了爭取競爭優勢，企業更應該充分開發人力資源，因時因地而改變自己的管理和營銷策略。每個企業應從實際出發，因地制宜，不能完全復制別人的成功模式。“深處種菱淺種稻，不深不淺種荷花”這句話運用到我們企業管理與營銷策略中太合適不過了，因地制宜，才是企業發展中要靈活運用的。在不同的環境下，也許同樣的事情需要不同的方式去管理和處理。這就要求我們要根據當時所處的環境做出相應的改變，不能一頭撞在南墻不回頭，以得到更好的效應。然后就是從核心團隊成員的所處地理環境等個個方面來考慮，讓最適合這個環境參與這份工作的人去各司其職。這樣不僅能人用其能而且還能提高整個團隊的辦事效率。

通過對領導過程的分析，我認為卓越的領導者應具備以下的領導能力：

1、具有一定的前瞻性，富有遠見，能勾勒出清晰地未來愿景，確定前進方向。

2、勾勒出來的愿景會對他人產生影響，并有利于實現他人的愿望，能吸引感召被領導者，使他們跟隨自己，一起完成所勾勒出來的愿景。

3、在目標愿景等確定的情況下，能夠對戰略實施中的戰術性，階段性問題做出正確又快速的決策。

4、能夠領導自己的隊伍使他們服從自己的意志而行動，從而使他們更好的為組織

工作，充分發揮他們的價值。這些能力對于一個優秀的領導者而言都非常的重要，但是一個領導者并不是一個“完人”，各個企業所面對的企業環境也不盡相同，因此所需要的領導能力地要求也不一樣，但是我認為，感召力是最本色的領導能力。顧名思義，感召力是領導者號召吸引被領導者的能力，是領導者通過不斷的完善自身而形成的一種獨特的魅力。他是個人的一種人格特質，是一種能鼓舞人心，預見未來的天才的氣質。

擁有感召力的人對別人具有吸引力并且受到擁護，他們靠著這種吸引和感召使下屬能自覺地執行自己命令，產生很多的忠實的部下，無論自己是成功，還是在為成功而奮斗，他們身邊總是有那么一些人在默默地跟隨著他們，同甘苦共患難。而這種影響力不是建立在傳統的職位權威上，而是建立在下屬對領導者的人格和信仰的一種信任的基礎之上，他們堅信他一定會成功。感召力使被領導者主動地追隨者領導者的腳步，自覺主動地貫徹執行著領導者的任務，不離不棄。“得民心者的天下”，因此，我覺得感召力是最本色的領導力，本篇中，我將主要的講述一下感召力對一個領導者產生的影響及如何提高領導者的感召力。

感召力是由個人的信念，修養，知識，智慧，才能等所構成的一種內在的吸引力，領導者的感召力越強，吸引的被領導者越多，從而愿意為企業效力的人越多。卓越的領導者不僅要能吸引人為企業效力，更重要的是使這些被領導者所組成的團隊有凝聚力，使他們能為了一個共同的目標而奮斗。企業要想成功，要想成為同行業中的佼佼者，首先要求企業必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效率的運轉。核心團隊，是企業的天。企業和企業家最終畢其力對賭的就是這個核心團隊，而且企業家本身也就是其中的一分子，是團隊核心的種子和靈魂人物。而領導者的感召力就是這個靈魂的支撐和體現，領導者靠著自己的感召力吸引一批忠實的人作為自己的核心團隊，使他們為企業創造財富，并且也實現他們自己的價值。企業要發展需要一個穩定、可靠的核心團隊，作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導者的感召力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業核心競爭力的提升，從而給企業帶來更大的經濟利潤。

而領導者的內在素質則起著非常重要的作用，這些內在素質的形成對增強領導者的感召力起著關鍵性的作用。領導者的感召力，不是單一的能力或素質，感召力是有多種因素綜合作用而成的，是領導者的自我認知及其與被領導者的互動關系的升華，是領導者自我修煉的結果。一個人如果沒有堅定的信念，崇高的使命感，充沛的激情，寬厚的知識面，和獨特的個人形象，他就只能成為一個管理者而不是一個卓越的領導者。

感召力的內涵及構成：進取心，領導意愿，正值與誠實，自信，智慧和具備與工作相關的知識對領導者尤其重要。

一個領導者的感召力通常來自于以下的方面：一是要有遠大的理想或愿景，堅定的信念，對未來的夢想等；領導者的理想代表了組織的目標，目標在領導的活動中猶如指路明燈，指引著前進的方向。一個組織有了目標才能有發展的動力，才會不斷地努力向著目標邁進。一個卓越的領導者還能把被領導者的目標整合到組織的目標中，通過塑造共同愿景來吸引和激勵被領導者，使被領導者在實現自己組織目標的同時也完成自己的理想，體現自身的價值，這樣更能充分調動被領導者的積極性，也使他們能為組織企業創造更大的價值。

二是要有遠見，能夠看清楚組織的未來的發展方向和路徑。有遠見的企業家能為企業的未來提供清晰地觀點，將他們的領導思想轉化為未來的藍圖，并為如何達到目標指明方向。是他們的企業和員工得到更好的發展。一個組織在確定了組織愿景之后，要為實現這個愿景而努力，而實現這個愿景必須要有正確的戰略，樹立正確的前進路線，把握好發展方向。而制定戰略就要求領導者必須對自身企業的優勢和劣勢，對未來幾年的企業外部環境和內部環境都要有一個比較準確的了解和預測，并在此基礎之上確立組織未來的發展方向，給企業制作一個切實可行的，符合企業自身情況的戰略。只有這樣企業才能沿著正確的路線，向著正確的目標前進。

三是領導者要有高尚的人格魅力和自信力。具備可靠，隨和，情緒穩定、自信等特征；

四是智商高，能力卓越，經歷非凡，五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰，能夠帶領被領導者實現高遠的目標。領導者富有激情，成為一種榜樣，使被領導者以領導者為目標，不斷地學習，起到感召與吸引的作用。領導者也要不斷地迎接挑戰，使整個團隊擁有不竭的動力。

這五個方面的能力特征可以進一步的概括為理想和信念、人格和自信、修養和倫理、激情和挑戰、智慧和閱歷，即決定領導感召力的五個要素。領導感召力是領導者吸引被領導者的能力，是領導者通過不斷地完善自身而形成的一種獨特的魅力。

第三篇：領導力論文

領導力論文

通過觀看網上公選課視頻對領導力的認識和理解有兩方面： 1.何為領導力

說到領導力，不可不談的就是領導者。成功的領導者善于總結經驗，善于向榜樣學習，善于閱讀，并有強烈的使命感。這些共性跨越了時間、地域、甚至不同的文化，不嚴密的說，這些從成功的領導者身上散發出的共性即可被稱為領導力。但若認為只有領導才具有領導力，那便大錯特錯了。至今為止，還沒有明確的關于領導力的定義，以后可能也不會有，美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”。就像中國的百家之說，每個人的領導力都各不相同，但這不同之中又互相關聯，我們無法定義，甚至無法學習，只有靠不斷汲取前人的經驗，不斷親身實踐，才能喚醒心中沉睡的意識。由此可見，領導力并非頭銜、特權、職位或金錢，而是一種責任，是一種沉睡在人心中的品質，是一種尚未煥發出來的魅力。

然而，當今社會，太多人曲解了領導力的含義。正如前文所提到的，人們普遍認為，只有高高在上的領導者、老板、管理者和決策者才具有領導力。這種根深蒂固的錯誤思想，也不斷澆滅人們心中領導力的火花。的確，管理者能正確地做事，他們按章行事、維持現狀、事必躬親、維持局面、獨

善其身；擁有領導力的人就不同，他們不光專注于正確的做事，而是更懂得做正確的事，他們以身作則、展望未來、與人同行、挑戰現狀、激勵人心。說領導力是一種活動，毫不為過。即使沒有職位和下屬，只要能發揮領導力，就是一個成功的領導者。領導力著重于做了什么，有領導力的人往往是自動浮現的。任何一個人都可以通過發揮自身的領導力來吸引無數追隨者。領導力也是一種變革。領導的職能是帶來建設性或適應性的變革，擁有領導力的人不安于現狀，他們敢于創新，并且勇于開創未知的領域；他們與人共享同一愿景，并且吸引別人為此而努力。

至此，到底何為領導力呢?我認為，領導力是自我意識的顯現，是發自內心的強烈的使命感的外在表現。有領導力的團隊，盡管各個成員之間不盡相同，但一旦他們有了共同的愿景，他們就會肩負強烈的使命感，甚至會認為他們正在做可以改變世界的事。雖然領導力是個很模糊的概念，但我們仍可以通過書中所寫的“領導力五大行為”來對領導力進行一番理解。首先，以身作則。具有領導力的人自我意識強烈，敢于打破規則；同時又有很好的自我約束能力，嚴于律己，并在人與人之間關于正確的標準達到共識，有領導力的人可以通過以身作則贏得尊重。有領導力的團隊在行為上都能以個人為準則，并且與同一團隊的其他成員之間達成某種一致。

追隨者和一個共同的目標。在一個團隊中，我們根據不同的目的既充當領導者又充當追隨者，我們所做的一切便因為我們共同的愿景。這個共享的愿景，并非領導者把自己的愿景強加于人。我們只能夠創造一個共同的愿景，我們只有互相信任，求同存異，才能擁有一個強大的愿景，才能有一個強大的領導力團隊。

領導力從何而來？從我們內心中對自己、對國家、對世界的使命感而來。有領導力的人，能自以為肩負著重大的責任，他們能相信自己正在做的事能使社會發生一系列改變。使命感和責任感激發有領導力的人做正確的事，有領導力的人也相信他們做的事是被社會所需要的。這種感覺造就了無數成功之士。所以說，使命感是領導力的源頭。一個有強烈使命感的人，才能擁有更突出的領導力。領導力的核心，毫無疑問是影響力。在日常生活中我們很容易發現，人們的影響力差距很大。我們不得不探討影響影響力的因素。首先，權威。在學術上、專業知識上權威的人往往更具有影響力。其次，判斷力、決策力、執行力、總結力。在復雜的情況中保持清醒，能做出正確的判斷，選擇正確道路；勇于決策；能將自己所選的道路完全落實，并持之以恒；在事后能總結過失，勇于承擔的人也具有相當的影響力。最后，品格魅力。一個具有誠實、守信、勤奮等美好品品德的人也更有影響力。

當今社會，不只中國缺乏領導力，整個世界都缺乏領導力。所以我們應該在日常學習生活中注意對自己領導力的培養。我們還無法像那些偉人一樣創造出偉大的業績，但我們應該有意識地激發內心中沉睡的領導力。我們應從簡單的自我領導開始，我們該知道做什么，怎么做。我們更應培養自己的探索精神與創新精神，自立自信，對自己保持清醒的認識，并且成為自己。激發領導力的最好方法就是實踐。我們

通過校本課的學習，再輔以其他形式的課余活動，以親身實踐的方式，喚醒心中沉睡的使命感、責任感 ；同時應該努力學習并運用科學知識，大量閱讀以成權威，并培養良好品格和高尚情操，已成為一個具有影響力的人。每個人的領導力都是不同的，我們只能從前人的故事中得到經驗，將其與自身的特點相結合，形成屬于自己的、有自己獨特風格的領導力。

2.領導力背后不可或缺的力

領導力，雖然通過前面的解釋我們對這個詞已足夠熟悉，但我想，比熟悉更多的是困惑。畢竟，領導力是什么？領導力是做什么的？從古至今，無數人傾盡一生才足以回答這兩個問題。然而時代在變，他們所留下的答案在我們身上并非完全適用。那么我們也用一生來尋求這個答案嗎？是的，但顯然，我們不可能再從零開始。我們只能通過總結前人的經歷與經驗來歸納出一個框架，之后用自己的實踐把這個框架填滿。領導力，與個人經歷和處世經驗有很大關系，是自我意識的顯現；領導力不可造就，需要覺醒，需要學習，需要實踐；領導力發自內心，它能反映人的真正品質。那么，如果我們具有了這種能力，我們該做什么呢？挑戰現狀，探索未知，勇于做一切正確的事。至此我必須聲明，領導力與領導所表示的意義是完全不同的。領導是一個職稱，而領導力是一種大眾化的力，他就潛藏在我們心中，等待我們通過

學習與實踐將其喚醒，最終運用它成就一番事業。

談到領導力，不可不談領導力的三個要素：領導者、追隨者、共同愿景。在世界這個大舞臺上，究竟誰是領導者，誰是追隨者，我們共同的目標又是什么？關于這三個問題，我認為，我們就是領導者，我們同時也是追隨者，我們所在的每個小團隊都有一只的利害關系，我們所在的大的團隊也是面向唯一一個目標——進步。有人疑問：我們領導了誰？最基本的，我們可以領導自己；更廣泛的，我們通過做自己想做的事，給社會帶來就算很小的改變，我們也在某種意義上實現了領導世界。至于追隨，我們追隨的不光是有領導力的人，還有我們自己、還有“進步”這一共同的目標。我們從小長大，從無知到有知，從發現到探索，無時無刻不反映出進步的過程。也就是說，在領導力這個世界中，我們互相領導，互相追隨，始終以“進步”為目標而不懈努力。在這個領導力的世界中，我們擁有的領導力是各不相同的，也就是說，合作越多，收益越大。

那么，我們如何萌發出這種能力呢？至此，若你還是無法理解領導力，那么下文的內容會讓你對它更熟悉。領導力，源于我們對這個社會所肩負的責任感和使命感。我們不能滿足于社會的現狀，或者說現實的社會不能滿足人們生活的需求。在這種情況下，責任感和使命感便開始起作用了。我們開始想做一些事來改變我們不滿意的地方，此時，領導力萌

生了。透析一次成功的領導力活動，往往，光憑一己之力便想成功，那希望是極其渺茫的。想成功，我們不得不借助領導力的核心力量——影響力。我們能吸引多少追隨者，基本上取決于我們有多大的影響力。前文已經探討過我們如何才能擁有影響力。最簡單、最直接的方式就是權威。如果我們能在學術上達到權威，我們無疑會更容易贏得別人的追隨。此刻便可謂是萬事俱備，只欠東風了。接下來，我們需要一組力來確保領導力良好的實施下去，之前也提過：判斷力、決策力、執行力、總結力。想做成一件事，我們無疑會面臨無數次選擇：哪條路能使我們盡快達到目的；哪條路會惹麻煩；哪條路是無底深淵。情況越復雜，越需要一個人具有準確的判斷，也就是判斷力。光光擁有判斷力還是遠遠不夠的。如果再一次領導力活動中，我們只充當一個追隨著，我們會不會將自己的判斷作為決策而提出？提出了又會不會執行到底？再做下一次判斷時我們會不會總結之前的經驗，從而做出最正確的判斷？由此可見，我們需要的不只是判斷力，還有同樣重要的決策力、執行力和總結力。之后，合作力出現了。作為一個團隊，追求共同的目標，我們是團隊合作，還是勾心斗角？成員與成員間難免有利益沖突，此刻必須讓合作力出場，必須放棄個人的利益，于每個成員緊密的聯系在一起，發揮團隊最大的力量。接著，創造力和挑戰力。一路踩著前人的腳印走，是不會有比前人更燦爛的成就的。此

刻，我們是否可以創新？能不能挑戰現狀，挑戰權威？如果能，那么你贏了，你是個不折不扣的，具有很強領導力的人。但并非完美，因為在領導力活動中，品格魅力也十分重要。一個具有誠信、勤奮、自信、勇敢等品格魅力的人在領導力活動中也更容易出色地完成任務。以上就是在一次領導力活動中可能出現的幾乎全部的力。他們并非領導力，但與領導力有脫不開的關系，不同之中又有許多相同的地方。或許只有親身實踐，才可以體會到自己別具一格的領導力。培養領導力，最有效的方法是實踐。只有在實踐中，我們才能漸漸清楚自己的領導力中缺少什么。但切忌把領導力與權利相混淆，領導力可以脫離權利獨立存在，權利對領導力毫無幫助。

這篇文章，只是描述了一個有始有終的領導力活動中可能出現的力，我也只能暫時把領導力活動中出現的力歸納為領導力。領導力可學可悟，但每個人只能體會到自己的領導力。領導力其本身就是一個尚需探索的事物，只有我們在日常生活中，不斷感悟，不斷發現才能求得其真諦。

老板的領導力主要體現在思考力、決策力、信念力、概念力和人文力。

一、思考力。老板是企業的頭，有思想就是領導者，無思想就是管理者。老板必須有思想，這就是思考力。企業文化誕生于一個基于企業主創人即老板的童話世界，規定企業

什么該為、什么不該為，因此而產生企業的戰略，思想和思考就決定企業會朝什么方向走以及能走多遠。沒有思考力的老板就只知道跟風、模仿、抄襲，而有獨立思考力的老板才懂得審時度勢、獨辟蹊徑，成就霸業。

二、決策力。企業有了目標就要進行決策，以便定出一個方針來實現這個目標，這就是決策。不會決策的老板做到哪里算哪里，會決策的老板總是有思路、有方法、有步驟、有策略，即有好的決策。決策是戰略投資勝利的保障，是企業經營的指導方針，可見老板的決策力是何等重要。

三、信念力。做企業，三年知進退、十年見高低，開弓沒有回頭箭。在經營過程中，一定會碰到很多預見不到困難和問題，需要堅持；在進行投資和融資的過程中，拼的是意志，這些就是信念。一個沒有信念力的老板，是朝令夕改的，是不能堅持到底的，是左右搖晃的，是失敗的。做老板不能沒有魄力、霸氣，在某種程度上說，魄力與霸氣就是信念力。

四、概念力。老板交代工作任務，需要有清晰的指令，有抽象的、提綱揭領、綱舉目張的表達能力，這就是概念能力。沒有概念能力的，表達是含糊的，是不能捕捉關鍵要素的，是不能接受和釋放關鍵信息的，是層次與條理不清晰的，是邏輯混亂的，結果是讓內部與外部的合作者陷入痛苦與沼澤的。

五、人文力。人文力就是關系力。老板要成就事業就必須有良好的社會關系網，社會關系靠同學或戰友、靠家庭背景、靠首長推薦，但一個不善于搞關系的人是不會重視這些關系來源的，只能閉門造車。現在是關系社會，是團隊互動的社會，是利益共享的社會，老板就必須會發展關系。引導團隊成員去實現目標

領導力的研究就是在這些關于領導的研究基礎上應運而生，要弄明白什么是領導力，首先要清楚的是：什么是領導(lead)？

領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：

引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。

團隊成員：在團隊中員工的人際關系、溝通、沖突管理以及團隊建設和維持。

目標：涉及到企業的戰略目標的制定和決策。

實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。

因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權、關系管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。

影響別人也接受別人影響

而領導力又是什么？有多少人試圖定義領導力，就有多少領導力的相關定義。有人認為，領導者是處于組織變化和活動的核心地位，并努力實現愿景的人；也有人認為，領導力是一個人先天具有的，能夠引導他人完成任務的特點和性格合成的；還有，領導力與領導者及其下屬之間的權力關系有關，領導者具有權力，并運用它們影響他人；以及，領導力是一種達成目標的工具，協助團體內部成員實現其目標。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。

領導行為是一個過程。

領導包含著相互影響。

領導在組織中發生。

與目標追求密切相關

所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的

個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。

系統是否正常取決于各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在于領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。

成為領導他人的人

領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對于企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。

組織領導力的基礎是個體的領導力，如何突破和提升領導力，如何由一個領導自己的人成為一個領導他人的人，再成為一個卓越的領導者，是當前面臨的迫切需要解決的問題。

領導就是“給組織帶來愿景，并帶來實現愿景的能力。”

危機中的管理強度，意味著領導者親身實踐，用心思考;意味著走出辦公室，大量獲取“一線情報”;更意味著將信心灌輸給組織，以度時艱。

經濟危機改變了管理者的日常管理。在動蕩的環境中生存，必須不斷地調整運營管理并進行“斷裂式”的改變。此時需要一種“管理強度”(Intensity of Management)，它意味著深深沉浸在運營和外部世界的細節中。坐在辦公室里閱讀報告、發號施令是遠遠不夠的，你需要了解公司之外發生了什么，你的顧客發生了什么，企業的運營發生了什么，幾乎每天都要重新審視計劃與流程。與此同時，你還需要更大的圖景、更長遠的視野和戰略層面的思考。每一位領導者都必須出現在日常溝通中，他們的新原則是—親自實踐，用心思考。重新審視“增長”

在畢生對增長心無旁騖的追求之后，管理者不得不調整思維模式。一些CEO開始告訴下屬：“必須從競爭對手那里搶奪市場份額。”你必須追求那種盈利的、資金效率高的市場份額。所謂資金效率，是指不要以增加存貨、延長應收賬款期限等方式來增加市場份額。這一點非常重要，很顯然，美國三大汽車公司忽略了這個原則。盡管它們的資源不斷匱乏，還在等待政府的救助，負責人卻還在奢談重新贏得市場份額!這只能是幻想，以此為目標只能是死路一條。三大汽車公司急需做的事情應該是減少總體的市場份額，縮減生產線，削減顧客基礎，試著在資金效率高和盈利的部門贏得市場份額。

為了避免突然的流動性匱乏，企業必須開始思考那些過去從未思考過的問題。例如，也許需要有意地放棄收入和市場份額的增長。我認識一位CEO，將商品漲價后，損失了8%的銷售額，但新的價格立住了，保證了資金流的提升。這是一個冒險的行為，我建議在這樣的環境下，你只能針對最不盈利的顧客來漲價。即便是這樣，也要做好流失這些顧客的準備。

新的現實是，除了收購之外，你的企業將要比兩年前規模更小。在一個需求下降、流動性風險上升的環境下，絕大多數企業除了收縮別無辦法。是時候收窄你的關注范圍，聚焦在商業核心上—所謂商業核心，就是你絕對不能丟棄的無價資產。

你需要選擇細分市場，甚至劃定你將繼續服務的特定顧客、將繼續生產的產品、將繼續合作的供應商，然后淘汰其他。這將簡化流程，減少管理層級。最終，你會有更少的顧客、更少的產品、更少的設備、更少的員工、更少的供應商，但是，你會收獲一個更強壯的企業。

重視“一線情報”

在這樣的時期，你更需要最新的、詳細的、未經過濾的信息，這就是所謂的“一線情報”，其中最為重要的是與顧客有關的信息。例如，沃爾瑪發現，超市的嬰兒配方奶銷售高峰與每月兩次的付薪周期恰好重合，這是過去從未有過的現象，表明顧客正承受著很大的經濟壓力，等待發餉來支付奶粉錢。這些細節就是“一線情報”。

你必須清楚地認識到經濟衰退是如何緊縮信貸、導致失業并改變客戶行為的。顧客和供應商如何應對這場危機?他們的應對是成功還是失敗?他們的經濟狀況和競爭力是否改變?你需要尋找這些問題的答案。如果你是一家電腦制造商，購買產品的人通常是企業IT部門負責人，但產品的最終用戶卻是這些企業的職員，如果客戶公司正在裁員，你就要作好應對銷量下降的準備了。

走出辦公室，到“外面”去觀察。如果你是一家零售商，就要通過不同渠道觀察顧客消費習慣的改變。如果不能直接接觸客戶，至少也要走近企業中那些經常接觸客戶的一線員工。銷售團隊通常是一線情報的重要來源，哪怕你常常要在他們的“樂觀情緒”上打個折扣。

“一線情報”還來自你的供應商和合作伙伴。你必須清

晰地知道他們在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素價格以及財務健康方面，他們都是非常珍貴的信息來源。

在企業內部，你必須每日監控現金、存貨和應收賬款。季度報表和月度報表絕不是“一線情報”。每天都了解生產線上的存貨情況，及時采取行動，不要讓存貨消耗你過多的現金。

獲得所有這些信息之后，你還必須將它們分享、合并，從中提煉出正露端倪的關鍵性因素。你也許會看到，不同產品在不同國家正朝著不同的方向發展;或許還會發現，競爭對手的某一個產品比另一種產品銷售得更好。看到這些趨勢后可以立即采取行動，例如針對不同地區改變廣告策略。最重要的是，你要看到更大的圖景，這樣，當最大的客戶突然削減40%訂單時你不會感到驚慌失措。例如，美國汽車工業的一家主要供應商早就發現，汽車制造商客戶那里反饋回來的預測與自己通過 “一線情報”收集到的信息截然相反。事實證明，客戶的預測徹底錯了。由于有了自己的“一線情報”，這家供應商避免了過多的存貨和現金占用。

必須重視溝通和對話，這樣才能知道企業的利益相關者

都在干什么。同時也要讓他們知道你這里發生了什么，這樣企業才能快速反應。不妨將你和利益相關者設想為一場籃球比賽的同組隊員，隊員通常會作出即時的決定，依靠直覺將球傳給自己的隊友，并不計較誰來得分。籃球是關于速度、急迫性和靈活性的運動，需要高水準的協同配合。在這種情形下，任何缺乏聚焦、速度、緊迫感和靈活性的行為都會傷害企業。

建立“自信的組織”

當前是艱難選擇的時刻—從選擇哪些人留下，哪些人離開，到選擇哪些工廠存活，哪些工廠關閉，都是如此艱難。管理強度能夠使決策更順暢。沒有時間去回答每一個問題，也沒有時間從每一個角度看待問題，因此必須調動“一線情報”，讓它們發揮作用，同時準備好調整那些已經失去意義的早期決策。

例如，一家企業獲得董事會批準，在2008年初夏開始重組公司的供應鏈系統，這需要在未來兩年投入大量資金。然而到2008年秋天，公司的銷售額在1個月內突然下降10%，董事會敦促管理層推遲供應鏈的重組。因為一方面公司需要節省資金，另一方面，危機使得企業未來需要的供應鏈形態

與重組計劃產生了差異。

經濟危機中的預測看似無用。然而復蘇總會來臨，你需要作好準備。基于這一點，你需要判斷將管理精力和資金重點投放在什么地方—創新、戰略性并購、獲取新客戶、研發新產品，還是建立新的分銷渠道?此前進行的溝通工作能夠幫助你作出決策。

領導者出現在一線，有助于重振士氣，將他們的恐懼轉變為自信，但你必須恰當地出現—要展現出可靠性，這是誠實正直、坦誠和面對現實能力的合力。這些素質對于領導者一貫重要，但在危機中更為關鍵。你必須將現實擺上桌面，將勇氣和樂觀灌輸給別人。如果不將真相坦然告知，粉飾壞消息或是未能理解混亂的現實，人們將對你失去信任，更糟的是，他們將在危急中喪失緊迫感。

第四篇：領導力提升課程

領導力的提升形式

一、如何提升個體領導力

企業區分被試者的目的，在于通過區別他們之間潛力與培養價值的高低，實現因材施教。

1.領導者的個體類型

個體領導者主要分成四個類型：

淘汰型領導者

這一類型的領導者一旦被調到別的崗位，就無法勝任新的工作，因而缺乏開發的價值。

呵護型領導者

這一類型的領導者的開發價值極其有限。對于這類人，應采用短期培訓的策略。

潛質型領導者

這一類型的領導其開發價值很大，只要經過簡單的訓練，就會立刻產生價值，達到特定的素質水平。

標桿型領導者

這一類型的領導者是最理想化的類型，企業應該投入主要精力進行持續開發。總之，企業重點關注的對象應當是潛質型領導和標桿型領導。

2.個體領導力的提升方式

個體領導力的提升方式主要有四種：

組織：集中式培訓

對于素質不足的領導者，企業可以通過定期組織培訓的方式實現其特定素質的提升。

自我：個人學習

管理者個人通過積極地學習知識、提升自我，也能實現個體領導力的提升。

工作：在工作中學習強化

優秀的領導者主要是通過實踐而非培訓鍛煉出來的。

主管：輔導和督導

作為管理者的直接主管，也需要對其進行必要的輔導和督導。

3.基于情景模擬的領導者的管理能力開發

小組命名、選舉環節

在小組命名選舉環節，管理者六個人被分為一組，然后對小組命名，并選出負責人和帶頭人。通過這一環節，每個人的角色認知能力都會得以展現。

分發資料環節

在分發資料環節，每個組員都被分發到部分資料，然后依據對手中資料的深入分析，判斷出自己被漏發了哪一部分。在情境模擬測試中，這個環節被稱為事實發現或事實搜索的技術。通過這一環節，參與者的分析能力和邏輯推理能力會得到詳細展現。

獨立作業環節

在獨立作業環節，參與者運用給定的資料來完成某種任務或某一方案。這一環節需要管理者基于案例分析任務，從而完成獨立作業。

無領導小組討論環節

在無領導小組討論環節，所有人完成個人作業后，召開集體會議。

分別談話環節

在集體會議過程中，管理專家與每部分工作的落實者和負責人分別談話，對其進行針對性的指導和點評，幫助他們有效提升領導力素質。因此，這一環節同時起到了角色扮演的作用。

4.個體領導力提升計劃

從時間角度來說，個體領導力的提升需求可以分為短期需求、中期需求和長期需求；從改變難度上說，個體領導力的提升需求可以分為比較容易改變的、不太容易改變但能改變的以及不太容易改變的需求。

依據個體領導力的不同提升需求，企業需要制定出相應的個性化領導力提升計劃。總體而言，提升計劃分為三個步驟：首先，讓管理者達到團隊群體的水平，不能掉隊；其次，讓其達到組織要求的水平；第三，為管理者制定未來的標準，即持續改善的水平。

總體而言，個體領導力提升計劃包括：

① 讓管理者達到團隊群體的水平，不能掉隊；

② 讓其達到組織要求的水平；

③ 為管理者制定未來的標準，即持續改善的水平。

具體來說，個性化的領導力提升計劃包括以下方面：

尋找不足的素質指標

以企業的人力資源部門管理者為例，其要想通過領導力測評過程，就要首先查找自己不足的素質指標。

反思導致素質不足的行為類別

假如一個人的溝通能力存在不足，其在素質剖面就反映為傾聽技巧的缺乏。

確定改進目標

想要解決問題，就必須制定詳細的計劃和具體的改進目標。

確定改進方式

確定改進方式的辦法有兩種：

第一，基于領導力模型，與主管教練進行有針對性的談話。也就是說，根據自己的測評資料和在小組討論、角色扮演中的具體表現，與主管教練進行溝通。

第二，自我訓練。這主要是指管理者在跟人溝通過程中，要刻意加強自己弱勢方面的訓練。

確定改進周期

根據個體領導者類型，制定出相應的改進周期。

確定改進責任

一般來說，個體領導者的改進責任主要由其本人及其直接主管負責。

進行改進效果評估

通過模擬面談，個體領導者可以實現評估改進效果的目的。

確定評估周期和評估人

確定評估周期長短和評估人，主要是指什么時間進行評估、由誰評估的問題。

5.個體領導力提升的原則

個體領導力的提升是有規律可循的操作過程，需要注意以下原則：

針對性原則

強調要針對具體的不足素質及其素質剖面進行提升。

高效性原則

在個體領導力提升過程中，要選擇高效的提升和改善方法。

計劃性原則

強調提升計劃要能落地、要有責任人，即明確和實現目標的方式、制定所需要的時間、確定最終進行評估的人員以及明確素質提升的責任人等。

持續性原則

強調提升計劃要循序漸進、形成習慣。持續性原則強調周期性，主張通過某個特定周期來實現素質改善的目標，使提升過程循序漸進、輕重有別。

要點提示

個體領導力提升原則：

① 針對性原則；

② 高效性原則；

③ 計劃性原則；

④ 持續性原則。

二、如何提升群體領導力

在提升群體領導力時，需要注意三點：第一，根據素質的具體表現，將管理團隊最終的測試結果轉換為提升其需求的培訓計劃。第二，根據培訓計劃，制定出相應的課程體系。第三，在進行培訓計劃時，培訓項目的先后順序由需求的緊迫程度決定。

1.培訓課程設計與實施要點

一般來說，企業需要制定出非常嚴謹的領導力課程體系。在制定領導力課程體系時，一定要把課程對應到具體的勝任素質指標方面。

在設計和實施培訓課程時，需要注意以下方面：

培訓對象與目標

在進行培訓課程設計時，一定要明確培訓的對象和目標。

培訓方式與師資風格

在對個體領導力進行培訓時，一定要找到最有效的培訓方式，如講授法、討論法等。值得注意的是，確定培訓方式必須基于長期的對管理人員的培訓經驗。

培訓形式的選擇決定了師資的培訓風格。例如，采用講授法進行培訓，就需要采取講師授課的方式；采用討論法，則不需要講師的參與。

編制大綱

編制培訓課程大綱時，要堅持由淺入深的原則，要依據指標的操作定義來進行編制，同時要具體到素質剖面和典型行為上。

采集案例

了解了培訓的重點和目標后，就要進行相應的關鍵事件和具體案例的采集工作。

編寫課件、設計練習、試講、調整

對測評結果進行個性化設置。編寫課件、設計練習、課程試講及調整是比較專業化的工作過程，因此必須對管理人員的測評結果進行個性化設置。

領導力測評數據。在設計所有培訓課程時，必須關注群體管理者在每個指標的素質剖面上的表現，這種表現通常以五分制的形式體現。實踐表明，如果群體在每個指標的素質剖面上沒有達到預期目標的60%，就意味著其還存在非常明顯的提升空間。

2.領導力培訓的要點

在進行領導力培訓時，要重點關注以下幾點：

選擇可以短期改善的行為

選擇行為改善方法時，一定要首先選擇可以短期改善的行為，其次再考慮需要一段時間改善的行為，最后考慮需要長時間改善的行為。

目標與內容要腳踏實地

領導力的改善是一個復雜、持續的過程，因此培訓的目標和內容要腳踏實地，不能好高騖遠。

形式多元化，符合受訓者特點

在領導力培訓過程中，要注意符合受訓者自身的特點，實現培訓形式的多元化。

【案例】

用實際案例培訓店長

和其他企業讓店長坐在教室里聽專家講課的培訓方式不同，某超市采取的是讓

其店長走進賣場，在實際工作中發現問題、解決問題的培訓方法。

這家超市的具體做法是：先將三人分為一個小組，每個小組負責不同的區域，如三人負責生鮮區，三人負責電器區，三人負責服裝區……一旦在營運過程中發生問題，這一組中的三個人要及時討論和溝通，最后拿出解決問題的具體方案。

從實踐來看，這一獨特的店長培訓方法效果不錯。

這家超市的做法實際就是通過在實踐中發現問題，然后用實例來培訓員工解決問題能力。

【案例】

蒙牛的培訓方法

蒙牛老總牛根生是一個非常擅于學習也非常強調下屬學習的人。

在日常工作中，牛根生經常贈送下屬書籍、光盤和DVD，敦促下屬加強個人

學習。在牛根生的帶動下，整個蒙牛集團形成了非常濃厚的學習氛圍。

蒙牛的培訓辦法是高層帶動、監督，起到了良好的效果。

師資構成多元化，著力培養內部講師

領導力培訓一定要注意師資構成的多元化，著力培養企業內部講師。

聘請知名講師或專家學者對員工進行專門時間、固定地點的培訓辦法固然不錯，但如果對方講述的內容與構建自己企業的領導力模型無關，也就失去了培訓意義。

培訓效果側重于受訓者實際變化

在對培訓效果進行評估時，評估的重點不應放在對培訓講師的評估上，而要側重于被試者在培訓前后的變化、是否有改善的空間等內容。

效果評估要跟后續培訓目標相結合培訓師的開發。企業應著重培養內部講師隊伍。在培養內部講師隊伍時，應把握三個原則：第一，側重于企業各層級的管理者，這類人往往對企業內部員工的成長負有直接責任；第二，側重業務表現優秀的員工，這類人能起到基礎知識和基本能力上的示范性作用；第三，側重有行業背景的外部講師，這類講師傳授的內容往往會比較貼近行業實際。

要點提示

內部培訓師的開發三原則：

① 側重企業各層級的管理者；

② 側重業務表現優秀的員工；

③ 側重有行業背景的外部講師；

內部培訓師的培訓。在挖掘內部培訓師時，企業會遇到一些能力和潛質都具備但缺乏相關經驗的人。對于這類人，企業要進行相關培訓技巧的強化。這種強化被稱為內部培訓師的培訓，即TTT的課程。

嚴格管理內部培訓師。企業要對培訓師的資格進行嚴格管理，強調管理者的責任，取消一年內沒有教課任務的培訓師的資格。除此之外，企業還可以建立激勵機制，目的是在培訓師之間形成內部競爭機制。

培訓師的評估體系。企業不要經常給培訓師考核評分，而應該幫助其了解自身及其課程需要完善之處。

第五篇：領導力課程感悟

課程感悟領導力中的“平衡”藝術

管理大師德魯克在《卓越的領導力》這本書中提出：管理不是一門學科，而是一項綜合了各個領域、涉及到了多個層次方面的藝術。稻盛和夫也曾說過：最高層次的領導，最后不是簡單的領導力的修養了，而是不斷的涉獵各個方面，不斷的去提高自身的修養（原話我已經記不清了，只記得是這個意思）。

對于兩位大師的經驗總結，我不禁有些疑惑：如果按照兩位大師所說，那么領導藝術的精髓在哪呢？這個問題在我實習過程中一直糾纏著我。直到有一天，我一邊工作，一邊拜讀了卡莉·菲奧莉娜的自傳《勇敢抉擇》，我感覺我找到了答案。這個答案，用她的一句話說就是：“我最相信平衡。平衡時一種藝術，老的領導藝術已經不起作用了。”

說起卡莉·菲奧莉娜，她是我比較喜歡的一位女性。雖然不是科班出身（她畢業于馬里蘭大學、麻省理工大學、斯坦福大學，原來是修讀中世紀歷史和哲學），但是后來卻出任惠普公司首席執行官（雖然06年被迫辭職）。在我讀到她所說的那段話的時候，我認為，領導的藝術，其實就是一門平衡的藝術。

從宏觀上看，企業其實是投資者—客戶—員工利益的結合體，而領導，即是平衡這三者之間關系“老好人”，領導的作用，就是平衡好這三者的利益關系、主次關系等等。這不禁引發了我更多的關于“平衡”的思考。結合我的實習經驗，我收獲了很多思考結果。

首先，平衡是什么？廣義地說，平衡在不同的領域有著不同的涵義：對于世界，平衡即是和平；對于國家，平衡即是穩定；對于家庭，平衡即是和睦；對于個人，平衡即是健康。對于企業來說平衡是什么呢？個人認為，對于企業，平衡就是一個良心的循環和發展。

為什么這么說呢？這得從平衡在企業中的幾個特點說起。

在實習的單位，我負責是招聘方面的工作。由于企業所處行業的原因，每天我都會面對大量的人員入職及離職。我觀察到，在一個團隊的磨合期過了之后，這個團隊會進入一種高效的運狀態，我們可以把這種狀態視為一種平衡。之后，若有人員進出，則這個狀態就會被打破，于是，整個團隊會再次進入一個新的磨合期。這種情況在公司是普遍存在的。我們且不先去評價這個過程的優劣，但從這個“磨合期—平衡狀態—人員進出—新的磨合期”這個過程來講，我發現了平衡的第一個特點——平衡是動態的。靜止的平衡只是存在某一小段時間，相對于企業漫長的壽命來講，這個時間段不值一提。當然，我這樣總結并非只是針對我所在的企業，這種情況是普遍存在的。

團隊中，各個成員相互磨合形成一個平衡；企業里，各個團隊之間相互磨合達到某種平衡。但是這種平衡無法去用具體的量衡量，這就是平衡的第二個特點——平衡是模糊的。不僅平衡時各種力的大小、方向等無法測量，力的作用方和反作用方同樣無法去衡量。簡單來講，企業達到某種平衡，是各個團隊，多種因素共同合作產生的結果。舉一個很簡單的例子，臨近年關，公司會組織年會。而年會的組織方雖然是行政部，但是，在節目的篩選，就得靠市場部、銷售部等各個部門的報名；年會的資料準備需要和采購部溝通；年會的費用需要和財務部、資金管理部溝通等等。我們將“年會”視為一個平衡，那么，達到這個平衡，就是各個部門相互配合的結果。而這個過程當中，誰出了力，出了多少力，造成了什么結果，都是無法用具體的量取衡量的。

我在高中的時候，理科很好，我認為物理中有一句話可以引申到對平衡的描述中：靜止是相對的。同樣，平衡也是相對的。絕對的平衡是不存在的。而這一點，在我實習的過程中，也深有感觸。

平衡的最后一個特點，我還是想借用物理學當中的一句話——從某種意義上，社會就是一個由許多人組成的、不停進行下去的大碰撞——所有的反應都會往熵增大的方向發展。在物理上，熵值越大，物質越穩定。從某種意義上說，企業也是如此。平衡事實上是一種相對穩定的狀態，而企業會向著這個狀態不停的發展下去。雖然有句古話叫鐵打的營盤流水的兵，而且作為一名招聘專員，我也知道適量的人員流動對于企業來說是十分有利的，但是若是員工對企業足夠忠誠，那么企業只會發生內部的崗位調動，和對外的人員入職，而不會出現人員流失。

關于平衡，我講到了很多，這和本文所提到的領導力有什么關系呢？領導其實就做兩件事：一是建立和維護平衡，二是引導平衡向著前進的方向發展。所以，從這個角度，我認為，領導的藝術，其精髓就是平衡的藝術。那么如何進行平衡管理呢？

《禮記·大學》中提到：修身，齊家，治國，平天下。這句話應用在現代社會，雖然不至于達到平天下的高度，但是也說明了一個最基本的道理：領導力的提升，從自我平衡管理開始。

為什么我會得出這樣結論呢？首先，人本身就是一個矛盾的具體化。從人性的角度看，一方面，人有天生的惰性，這是由自然決定的——熵值越大越穩定；另一方面，人又需要不斷的去為生存掙扎奮斗——求生是人的本能。從這個角度講，人是矛盾的，而兩種極端情況都不允許在人的身上體現——人不可能不工作，也不可能不停的工作。所以，自古就有“勞逸結合”這個詞語存在——而這就是一種平衡的狀態。尋求休息與勞碌的平衡點，是人能夠長期發展的一個前提，也是一個領導者進行平衡領導的開始。

其次，人是處在一個充滿矛盾和爭斗的大環境里的。幾個人組成了家庭，幾十個到幾萬個人組成了企業，幾百萬到幾億個人組成了國家；人與人之間、企業與企業之間、國家與國家之間，都存在無數的利益糾紛和矛盾。王家衛說：有人的地方就有江湖。同樣，有人的地方就會存在矛盾。人處在這個大環境當中，不可能獨善其身，而矛盾本身不可能全部被消滅，所以，尋求“解決”矛盾的最合理的辦法，是尋求達到各個矛盾之間平衡，換一種說法，叫“共贏”。這個理論現在已經被廣泛應用人類社會的各個方面。而作為一個領導者，身處在這個波折動蕩的大環境，如何尋求本身所代表的利益單位和周圍利益單位的平衡，是必須要考慮的問題。

最后，還是按照我在前文中提到的“熵”理論，熵值越大越穩定——而自然往往是向著熵增大的方向發展的。舉個最簡單的例子，大魚吃小魚，小魚吃蝦米。在這個關系的制約下，其中任何一個物種的數量都不可能超過某個限度——不管是上限還是下限，一旦超過了或低于了某個數量限制，那么會造成整個系統的滅亡。這也是為什么政府、科學家呼吁維持生態系統的平衡。再舉個比較明顯的例子，氫氣在空氣中的含量極少，它一般會與氧氣進行反映，生成水這種比氫氣和氧氣要穩定的多的物質。這個過程，能量以光、熱的形式散發了出去。而要想將水重新變成氫氣和氧氣，則需要進行電解。自然系統也好，人文系統也罷，都逃不開這個天地間至高的鐵律。回到我剛才所說的，即便沒有人站出來進行組織，社會也將往這樣一個更加穩定的方向發展。而如果想在這個過程中尋求利益的最大化，為平衡的建立添磚加瓦推波助瀾是很有必要的。

所以說，在天性的驅使下，在環境的逼迫下，在自然的推動下，進行自我管理，尋求自身、自身與社會、自身與自然的平衡，是提升領導力的一種必然的方式。當然，這個過程中，“尋求平衡”是方法，提升領導力才是目的。

回到我之前所說，“自我管理”，都需要管理哪些內容？怎樣去管理？衡量是否達到的標準是什么？這幾個問題顯然超出了本文的討論范圍，因此在這里不多做深入的探索，只做簡單的介紹。不過，正如我之前提到的，人是處在一個復雜的環境中的，其中包括人的人生、財富、事業等等。而領導者首先作為個體，其個體的平衡是平衡領導的開始。能在個體的人生、財富、事業等方面取得平衡，才是一個成功領導者的先決條件。為什么這么說呢？領導者對組織的平衡領導得以成功的一個個體前提，就是領導者自身的生存狀態和心理狀態能夠保持平衡。否則，領導者自身將成為影響甚至破壞組織平衡的一個動蕩因素，甚至可能是決定因素。也就是說，領導者必須先致力于個體整合，以達到自我平衡境界。

我們再回頭來看剛才提出的這幾個問題：作為個體，所牽扯到的，不外乎內、外兩方面。內，包括健康、家庭、事業；外，則是指人際關系。而這所有的幾個方面中，健康，我將其列在首要位置。一切的財富、一切的成就，都來源于最健康的身心。健康才是最大的財富。04年巴解組織的首腦阿拉法特的身體狀況總是能夠成為半島、BBC、CNN的頭條新聞，也正是人們關注著這個巴勒斯坦人民的領導者到底還有沒有能力在以色列的猛烈攻勢下平穩地掌控這個多災多難的國度。中體奧林匹克花園管理有限公司總裁郭梓文的事業呈現跳躍式發展，迅速從番禺名人躍升入《福布斯中國100富人榜》，其中重要因素除了善于學習、理念超前外，另一個重要因素就是健康的身體。當然，如何做到建健康，怎樣保持健康，怎樣才算健康，這幾個問題在其他的地方大家會找到專業的答案，我不做過多的描述。

在人生的天平上，事業和家庭總是天平兩頭最重的砝碼，家庭的不幸很可能拖住事業的后腿；而事業的失利，也會對家庭的幸福投下陰影。經營事業需要足夠的自信和巨大的勇氣，經營家庭也需要溫柔的愛心和認真的付出，平衡這二者是一門藝術。

家庭的重要性無可厚非。一個幸福的成功者背后一定有一個支持者，組織或組織成員也期待著領導者有一個相得益彰的家庭生活：在每一次美國總統大選的時候，除了候選人必須向公眾展現自己在政治、經濟、外交、文化乃至哲學等方面的各種見解之外，候選人的妻子也必須頻繁在公眾之前露面，已取得公眾對領導者具有相得益彰的家庭生活的信賴，相信領導者能夠免卻后顧之憂，領導這個國家繼續發展。克林頓在大選中的一句話“選擇了我，你們就等于有了兩個總統”，對其取得當年大選勝利大有助益。

同樣，事業更需要我們耐心栽培。對工作的目標執著，從工作中得到樂趣，讓外現為工作的“他者”與外現為興趣的“我者”之間形成一種水乳交融的關系，這是被社會公認為成功人士所共有的特征。畢加索曾說過：“我工作時，覺得舒服自在；無所事事或談天說地，令我困倦。”或許我們都不像畢加索，但是我們仍可以盡力找出能令我們興奮的事來，把許多游戲時的方式帶到工作中。馬克·吐溫說過：“成功的秘訣是把工作視為休閑。”這似乎就是所有成功者的工作態度。人的一生中，可以沒有很大的名望，也可以沒有很多的財富，但不可以沒有工作的樂趣，對于領導者來講更是如此。

說完了“內因”，我們再來看看“外因”——人際關系。

在經典名著《三國演義》第四十二回記載著這樣一個故事：長坂坡一戰，劉備被曹操打的丟盔棄甲、倉皇逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。他的大將趙子龍七進七出曹軍大營，冒死救出阿斗來到劉備面。當他把阿斗交給劉備時，劉備卻將孩子往地上一摔：“為汝這孺子，幾損我一員大將。” 在現在看來，劉備這一番話固然有演戲的成分（侯寶林大師在《歪批三國》中曾笑稱，劉備胳膊長，這“摔”實際上是“放”），但效果顯然好的不得了：趙子龍感到自己在劉備心中的位置比阿斗還重要，從而激發了為劉備打天下的熱情。

在這里我們顯然不是為了批判劉備。他不及“周公吐哺，天下歸心” 的曹操，更比不上“生子當如孫仲謀”的孫權，然而他確能網羅一大批能人志士為其打天下，作為一個只會哭的君主，他的人際關系是無與倫比的。似剛才說到的“假摔”，劉備不但善于抓住任何一個機會“感情投資”,而且方法獨到，確實值得我們每一個人借鑒。

平衡的人際關系是領導者事業成功的基礎。一個人的要素很多，但交際是重要的前提條件。正如卡耐基的成功公式“成功=85%交際能力+15%專業能力”，人氣是事業的保證，有人則有事業；沒有人脈則一切都完了。也就是說成功意味著別人的參與，如果你把事業看成自己的，則你的事業將不會有發展。

在美國新澤西的默里·希爾德，坐落著世界上最頂尖的實驗室——貝爾實驗室。貝爾實驗室的研究人員大都是畢業于名校，擁有很高的智商。但是，在他們工作幾年后，彼此卻都拉開了距離，有的人十分成功，而有的人卻表現平平。是什么因素使得這種差距產生，研究人員發現，那些事業成功的人，都有一個特點，即他們都有良好的人際關系。

當然，良好的人際關系不是一朝一夕能夠建立起來的，而是需要感情的長期積累。這種現象也可以被比喻為“感情賬戶”。感情賬戶首先應該存入的是信賴；一些看似無關緊要的小節，其實最能消耗感情賬戶的存款；維系人與人之間的情誼，最重要的不是技巧，而是誠信，誠懇正直可以贏得他人的信任，是一項重要存款。似前文提到的劉備假摔事件，這就是一項重要的感情投資。（在這里我也想說一句，正是因為有了這種類似于投入產出式的“感情賬戶”的存在，使現在的友情越來越不純粹。真正的朋友都是無用的。）

（關于更多的如何建立良好的人際關系等問題，這里也不做專業的描述。我只是將其成果拿來，作為論據論證我的觀點。若是想要了解這方面的內容，通過其他的渠道可以找到更專業的回答。）

自我管理給了領導力的提升一個良好的開端，繼續提升領導力的方法，結合我在實習過程中的體會和感悟，我將其定位在“溝通”。即是說：領導力的提升，關鍵在溝通。

美國著名未來學家約翰·奈斯比特曾經說過：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”哈佛商學院教授查爾斯·E·貝克也曾提到：“要解決團隊溝通的障礙，不僅要提升個人溝通技巧，更重要的是改善團隊的溝通機制和文化。” 的確，對于一個企業而言，合作和協調是必不可少的，而這種合作和協調都是建立在成員之間的相互了解、信任和支持的基礎上的，這種了解、信任和支持的程度歸根結底又依賴于成員之間的溝通情況，因此，溝通時影響群體潛力發揮的最基本因素。要做卓越的領導者，必須善于溝通。所謂善于溝通，必須是條有來有往的雙向通道，才能收效。

而關于溝通，我認為：溝通的前提是建立溝通同步，而親和感是建立溝通同步的基礎。作為社會中的人，我們傾向于將自己歸入某個群體，以此來獲得歸屬感。親和感的建立就是基于這個基礎，也即是通過一切可能的信息，讓對方感覺到我們很相像，我們是同一類人。這點，在我實習單位的銷售人員身上體現的尤為明顯。他們總是通過不經意的幾個問題或幾個舉動，迅速拉近與客戶的距離，然后建立良好的溝通通道，以此來取得對方的信任，最終達成交易。

那么溝通同步是指什么呢？溝通同步，就是在溝通模式中，溝通雙方的狀態是在同一狀態，雙方的關注區域處于相同區域。這個問題已經涉及專業的領域，故不做深入探討。在這里，我特別要強調的是跨部門溝通。

通過查閱資料，我發現：跨部門溝通有五項基本作業。第一、要制定目標。每一個領導者首先要制定目標：他決定目標應該是什么，為了實現這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。制定目標是進行平衡：在組織成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在組織的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間進行平衡。第二、從事組織工作。一定意義上說，領導者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項活動、決策和關系，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成為一個組織結構。第三、從事激勵和信息交流工作。人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發展。作為領導者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績效。組織要培訓員工，為他們提供有挑戰性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優異。更為重要的是，身為領導者，一定要相信員工并公平地對待他們。第四、建立績效衡量標準。組織要建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。管理者對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。第五，培養他人（包括自己）。領導者最重要的工作就是培養人。這種培養的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——能否變得更富活力，或最終完全失去活力。領導者是否按正確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。

退回一步，人作為一個系統人的能量的大小，跟他與外界的交換成正比，即他與外界的交換越多，他的能量就越大。因此，在團隊組織中間，溝通十分重要。

再退回一步，我們去看看溝通的本質。溝通的過程，實際上就是一個不同的與人進行思想、利益交換，以此來使雙方的做法、觀點等處在一個相對和諧的狀態——平衡狀態。這也就是為什么我用比較長的篇幅介紹溝通，而不介紹平衡的原因。因為溝通的本質，同時也是溝通的最終目的，就是達到某種平衡。

退回到原點，領導的藝術在于平衡，那么，領導者如何進行平衡管理？ 首先要說的就是事情的輕重緩急的平衡處理。按照時間管理的法則，事情按緊急程度和重要程度分為ABCD四類，合理分配對待每種事件的時間，有助于提高效率，歸根到底，還是平衡。在這里，我想分享這樣一個故事：

查爾斯·史瓦在擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經向管理顧問埃菲· 利提出這樣一個具有挑戰性的問題：“請你告訴我，如何才能夠在工作時間內做好更多的事情，我將支付給你任何合理的顧問費。”

埃菲· 利的建議是將每天必須做的最重要的工作任務寫下來，并且按照重要性予以排列，從走進辦公室開始首先去做你認為最重要的工作，直到完成。即使任何一項工作花費了一整天的時間也不用擔心，只要手中的工作是最重要的，就堅持去做。因為用這種程序都無法完成重要的工作，其他方法也不可能完成。將上述的一切變成你的習慣，并介紹給你的下屬。

幾個星期后，史瓦寄給了埃菲· 利一張支票，面值25000美元。并且還告訴他自己已經從中上了十分珍貴的一課。

為什么要付出這么多的代價來換埃菲·利的一個建議呢？史瓦回答：“這個建議并不簡單。正是由于埃菲· 利的指點，我和我的下屬才養成了先做重要事情的習慣。”

據說就是因為埃菲·利的那幾句箴言，使這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為當時世界上最大的獨立鋼鐵廠。

錯綜復雜的事件，領導者時有面對。問題的關鍵在于如何把握各種事件的輕重緩急實現平衡處理。同理，在進行平衡管理的時候，我曾就“平衡管理”與實習公司大領導進行了一次溝通。在談話結束之后，我頗有收獲。

他向我講解了一些平衡管理的技巧。

一、用精神平衡物質。我實習的單位薪資水平差距巨大，人員流動極高，但在人來人往的同時，也有一部分員工，守著微薄的收入，卻做著不菲的貢獻，對于他們而言，錢已經是次要的，能在這里工作才是主要的。究其原因，我發現在她們物質相對貧乏的同時，他們收獲了無比的精神財富，比如快樂，比如充實。這不是她們的本意，卻是公司的操作。

二、用小舍平衡大得。舍、得，這是很多人都看不透的兩個字。這兩個字說起來，頗有種失之東隅收之桑榆的感覺。用一個很形象的比喻，拳手收回來是為了更快的打出去。今年實習單位的效益下滑，但是公司仍然頂著人員和財務的壓力，不斷地擴張店鋪的規模、數量。開始的時候我有些不理解，后來領導只用“市場”兩個字，就將我的疑惑一掃而光。

三、用情商平衡智商。說到這一點的時候，他也用了劉備的例子。劉備的智商顯然不及曹、孫，但是他的情商卻是幾個君主中最高的。三顧茅廬也好、假摔也罷，無不是他的高情商在幫助他籠絡人心，為己所用。（當然，他的繼承者就沒那么幸運了——不僅沒有繼承他的高情商，還繼承了他的低智商）

三、用分權相互制衡。這里，領導特別強調了“三分平衡法”，類似于美國“三權分立”制度。事物雖然一分為二，但不要忽視中間力量；如果真理只掌握在少數人手里，將事物一分為三，爭取中間力量，以少數平衡多數。“三分平衡法的關鍵是掌握于主動權”，他特別強調。

四、兩手制人、循序漸進。所謂帝王之道，恩威并施。說白了，就是打一棒子給一個棗。在這里，還存在一個棒子和棗子哪個先給的問題。領導說，對于正面激勵的員工，先給棗子，再打棒子；對于負面懲罰的員工，先打棒子再給棗子，這樣的效果最好。當然，這個過程曠日持久，不可能一蹴而就。

最后，他強調的是“平衡并不是一門科學，而是一門藝術，它需要的是一種微妙的領悟和一種基于心靈的感應才能運用自如，而不是用一堆復雜的模型公式進行計算就能夠得出某個確定結果的東西”。

到此，我相信我已經給了“如何進行平衡管理”這個問題一個答案。