第一篇：南大自考2018人力資源開發與管理復習資料

單選：人力資源開發的目的在于提高人力資源的質量，為社會經濟的發展發揮更大的作用。人力資源是企業最重要的資源。人口資源是創造利潤的主要來源。21世紀最重要、最具戰略意義的資源是擁有高科技產業相關知識的人才。西方人力資源管理理論的基礎是個人主義，人力資源的特點是“契約人”，“按契約辦事”是西方的通行原則。HR開發主體-開發活動的領導者、計劃者和組織實施者。開發客體-接受人力資源活動的組織或個人，是開發活動的承受者。開發對象-開發活動指向的素質，能力。開發方式-開發活動中對各要素所進行的組織方法。開發手段-開發活動所采用的工具支持行為。開發計劃-準備工作的書面描述。素質開發-培養、提高與改進某一素質。組織開發-在組織范圍內進行的文化、組織、制度建設和管理活動。區域開發-提高一定區域內人力資源數量、質量、功效而進行的活動。社會開發-國家進行的，如計劃生育、九年義務、勞動改革，社保。人力資源開發必須在開發的客體或對象具有一定的人力資源數量或質量時，才有可能對他們進行有效的開發，這時開發才有意義。

開發的主體是人或組織，開發的客體也是人或組織，在人力資源開發中，人力資源的客體具有主觀能動性。人力資源開發必須根據開發過程中出現的各種不確定因素及其變化，不斷調整開發的階段性目標、內容與措施。拔高型工作設計：理論依據是赫茨伯格的雙因素理論，旨在提高員工工作滿意度。優化型工作設計：依據是古典工業工程學和泰羅的科學管理理論，其力求效率最大化。衛生型工作設計：依據是人類工程學，以身心健康為目的。心理型工作設計：依據是人本主義，以人為中心。工作輪換有助于對員工的人力資源進行螺旋式的逐步開發，最終達到全面開發的目的。農業經濟時代的關鍵要素-土地資源。工業經濟-資本資源。知識經濟-人力資源。20世紀初至20世紀20年代是科學管理時期，代表認為是泰羅（科學管理之父），標志著人事管理理論開始形成。20世紀20年代末到50年代是人際關系時期，梅奧的‘經濟人‘假設。1919年，約翰·康芒斯在《產業信譽》一書中首次使用‘人力資源‘一詞。德魯克在《管理實踐》中明確界定人力資源的概念。舒爾茨是人力資本之父，加里·貝克爾是現代人力資本理論最終確立的標志。人力資源開發理論在西方國家是以人力資本理論為依據的。美國學者麥格雷戈1957年在《企業中人的方面》一書中，首次提出了“人性假設“的概念，X-Y理論。美國學者摩爾斯和洛希提出了超Y理論。四種人性假設理論：（沙因1965年《組織心理學》一書中提出）薛恩1965年在《組織心理學》一書中提出）:經濟人假設，社會人假設，自我實現人假設，復雜人假設。

影響人力資源規劃的外部因素：

1、經濟環境。

2、人口環境。

3、科技環境(4)政治與法律環境(5)社會文化因素。企業對人力資源的需求是一種派生需求，消費者收入提高，商品需求提高，企業銷售量高，擴大生產，人力資源提高。現狀規劃法：是一種最簡單的預測方法，比較適合于短缺人力資源規劃預測。管理人員接替模型（又稱職位置換卡），主要針對企業管理人員供給。

人力資源業務規劃：包括人員補充計劃，對企業長期內可能產生的空缺職位加以彌補的動態規劃過程）、分配計劃、提升計劃、教育計劃、薪酬計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃（為了讓組織人員結構更優更合理的規劃）等 人員配備計劃-實現內部人員最佳配置。收集分析有關信息資料-人力資源規劃的基礎。工作分析是現代人力資源管理所有職能（即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等職能工作）的基礎和前提。工作分析最早起源于泰羅的科學管理理論。1979年，德國功效學家羅莫特被管理學界公認為是工作分析的創始人。工作要素：是指工作中不能再繼續分解的最小活動單位。任務：是為了達到某種目的而進行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責的進一步分解。職責：是指一人擔負的由一項或多項任務組成的相關任務集合，他常常由任職者的行為加上行動的目標來加以表達。權限：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。職位：單個人所完成的任務與職責的集合。工作簇：兩個或兩個以上具有相似職責的工作的集合，這些工作或者要求工者具有相似的特點，或者包括多個平行的任務。工作分析：是人力資源管理活動的最基礎職能。階段觀察法-適用周期長且有規律性的工作。工作表演法-有突發性時間比較多和工作周期長的工作。訪談法（最廣泛且最常用）：包括對任職者進行個別訪談，對坐同種工作的任職者進行集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進行訪談。工作日志法-以日記形式按時間記錄，適合于工作循環周期短，狀態無大起伏的工作。

工作描述：又稱工作說明、職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境所做的統一要求，他回答的是“該職位是做什么的”。工作名稱-工作標志中最重要的項目。工作職責-工作描述的主體。工作規范-任職資格，從事某項工作必須具備的最基本資格條件。“顯性”任職資格-工作經驗，技能，教育和相關培訓等要求。“隱形”-工作能力要求等。員工的招聘與錄用工作室HR中最基礎的工作，也是出現的最早的工作。提升是從內部選拔一些合適人員來填補職位空缺最常用的方法。招聘廣告是最常用、最簡單且信息傳播最廣泛的招募手段。資格審查與初選是對求職者是否符合職位的基本要求的一種審查。工作樣本測試要求應聘者完成職位中的一項或若干項任務，依據任務的完成情況來作出評價，強調直接衡量工作績效，因此具有較高的預測效度，例如現場講課，操作辦公軟件等。評價中心測試就是通過情景模擬的方法來對應聘者作出評價。診斷測試是對經初步面試篩選的應聘者進行實際能力和潛力的測試，對錄用決策以及是否加入組織決策至關重要。從面試的組織形式看：結構型面試、非結構型面試、壓力面試。舉例提問是面試的一項核心技巧。客觀評價提問是主試者對應聘者更加深刻的了解。遞進提問將問題向更深層次引申一步。比較式提問讓應聘者對兩個以上的問題進行比較分析。

穩定系數：指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試結果的一致性。等值系數：對同一應聘者進行兩種對等的、內容相當的測試，其結果之間的一致性。內在一致性系數：指把同一應聘者進行的統一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。

同測效度：指對現有的職工實施某種測試，然后將結果與這些職工的表現或工作考核得分加以比較。內容效度：指測試是否代表了工作績效的某些重要因素。企業外部因素：國家法律法規、當地的經濟發展情況及物價水平、勞動力市場的供給狀況、其他企業的薪酬狀況。員工個人因素：員工所處的行業和職位、員工的績效表現、員工的工作年限。亞當·斯密是第一個對薪酬進行分析的學者，李嘉圖認為薪酬具有自然價格和市場價格。維持生存薪酬理論：威廉·配第，這一理論認為，產業社會中工人的薪酬應該等同或略高于能維持生存的水平。

供求均衡薪酬論：馬歇爾在其《經濟學原理》中提出，以均衡價格為基礎，叢生產要素的需求與供給兩方面來說明薪酬水平的決定，奠定了現代薪酬理論的基礎。邊際生產率薪酬理論：克拉克。效率薪酬理論-工人的生產率取決于薪酬率。工資：是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬。是勞動者收入的主要組成部分。薪酬結構：指企業內部各職位之間薪酬的相互關系，它反映了企業薪酬的內部一致性。薪酬形式：指在員工與企業總體薪酬 的不同類型的組合方式。薪酬調整：是指企業根據內外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式進行相應的變動。均等性平等履行勞動義務平的享受權利福利。失業保險-失業期間提供保障。工傷保險-產生最早，實施國家最多，制度最嚴密。生育保險-懷孕到產后的一系列保障。收入保障計劃：企業年金、人壽保險、住房援助計劃。附加型彈性福利-最為普遍的彈性福利計劃。核心加選擇型彈性福利-所有員工都享有的基本福利。彈性支用賬戶：員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數額的款項作為自己的“支用賬戶”，并在此賬戶中選購各種福利項目。福利“套餐”：企業提供多種不同的固定福利項目組合，員工不能進行自己組合，而只能自由的選擇某種福利組合。選擇型彈性福利：就是在原有的固定福利的基礎上，在提供幾種不同項目、程度的福利組合供員工選擇。早期的傳統產品屬于“集成資源”，未來的產品屬于“集成知識”。特性與因素理論：最早出現的職業選擇理論，由帕森斯創立，威廉森發展和成型的，該理論的核心是人與職業的匹配。職業性向理論：由美國職業指導專家霍蘭德所創，他把個性類型劃分為現實型R、研究型I、藝術型A、社會型S、企業型E、常規型C六種。職業發展理論：金斯伯格的職業發展理論。員工培訓的內容(1)知識培訓,解決“知”的問題(2)技能培訓，“會”的問題(3)思維培訓，解決“創”的問題。(4)觀念培訓，解決一個“適”的問題(5)心理培訓，解決“悟”的問題。人是生產力諸要素中最重要、最活躍的因素，一個企業組織的命運，取決于人員素質的高低。最早的期望理論源于心理學家勒溫和托爾曼的認知概念，以及經典經濟理論中選擇行為和效用的概念，第一個將期望理論運用于激勵并將其公式化的是美國心理學家維克托·弗魯姆。目標設置理論：愛德華·洛克提出。綜合激勵理論是試圖將各種激勵理論歸納起來，克服各激勵理論的片面性，系統的闡釋人的行為激勵過程，主要有勒溫的早期綜合理論，波特和勞勒的綜合激勵理論。績效的特點(1)多因性(2)多維性(3)動態性（不斷變化的過程）客觀標準是考核者判斷員工特質的時候對其每項特質在評定量表上有一個相對基準點來定位以此作出評價。配對比較法，兩兩比較法或對偶比較法，較為細化的一種方法，獲得有利的對比結果最多的被評估者被排列的位置最高。量表評等法是應用最廣泛的績效考核方法。制定的考核項目一般有政策水平責任心決策能力組織能力協調能力應變能力社交能力等。

填空：影響人力資源數量的因素：

1、人口總量及其在生產狀況，這是首要取決因素。

2、人口的年齡構成，直接決定了人力資源的數量。

3、人口遷移。商品的價值由轉移價值和附加價值構成。人力資源管理先后經歷了人事管理，人力資源管理，戰略性人力資源管理三個階段。人力資源開發的方式：

1、自我開發(2)職業開發（3）組織開發。組織發展的動機大致分為自我發展和追求個性實現，保住優秀人才，追求經濟效益。工作績效是由員工過的個人能力和組織對其激勵兩個變量決定。

學習的四種類型：照搬式學習，知識積累型學習，研究型學習，探索型學習。職業開發是指通過職業活動本身提高與培養員工素質的開發形式，職業開發方式有助于組織獲得可持續發展的利器。人力資源管理體系由人力資源開發理論和人力資源管理理論組成。人力資本的投資核心是提高人口質量。教育投資是投資主要部分。貝克爾從家庭生產（生育行為）和個人資源的經濟決策和成本效用分析角度，系統闡述了人力資本與人力資本投資的問題。

人力資本投資包括教育支出（最主要的）、保健支出、勞動力國內流動支出或用于移民入境的支出以及搜集價格與收入的信息等多種形式。人的潛能包括生理潛能和心理潛能。企業中的人力資源可以歸屬到四個不同的層次上：決策層（決策者、制定者）、人力資源職能層（倡導者、設計者，監督者）、直線部門職能層（實施者、執行者）、員工（體驗者）。任職資格：是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。工作分析主體是工作分析者，工作分析的主體分為三個層次：工作分析小組、工作分析對象的直接領導、工作任職者。觀察法（包括直接觀察法、階段觀察法、工作表演法）職務說明書，它是根據工作分析所需要的各種調查資料，加以整理、分析、判斷得出的一種關于工作是什么以及工作任職者應該具備什么資格條件的結論性的書面材料。它基本上包括工作描述和工作規范兩個部分。企業外部影響因素：A、經濟因素：人口和勞動力因素、勞動力市場條件因素、產品和服務市場條件因素。B、法律和政府政策因素：主要指勞動就業法規和社會保障法以及國家的就業政策等內容。招募廣告需考慮兩件事情：選用何種媒體，如何構思廣告。能力測試包括一般智力測試和特殊認知能力測試。從面試所達到的效果來分類：初步面試和診鍛面試。從參與面試過程的人員來看：個別面試、小組面試、成組面試（集體面試）信度：指可靠性程度，包括穩定系數、等值系數、內在一致性系數。效度分為預測效度，同測效度，內容效度。薪酬就是勞動力的價格，取決于勞動力的供求狀況。西方經濟學者認為資本有物質資本和人力資本兩種形式。薪酬由基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬組成。薪酬支付有計時薪酬和計件薪酬，其中計時薪酬以按月計酬為基本形式也是運用最多的。按件薪酬按員工生產合格產品的數量和事先規定的計件單價和支付薪酬的一種形式。員工福利是薪酬的重要組成部分，由基本社會保險、企業補充保險和職工福利三部分組成。西方人力資源管理外包于20世紀90年代在企業實施“回歸業主，強化核心業務”的大背景下風行起來。職業生涯規劃學說產生于20世紀60年代的美國，20世紀90年代中期從歐美國家傳入中國。職業：人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創造物質財富和精神財富，獲取合理報酬作為物質生活來源，并滿足精神需求的工作。它具有專業性、經濟性、社會性、連續性、穩定性的特點。社會分工是職業劃分的基礎和依據。2000年頒布《中華人民共和國職業分類大典》，分為4個層次，8大類，66中類，413小類，1838細類。SWOT決策分析法：優勢、劣勢、機會、威脅。脫產培訓：傳授知識、發展技能培訓、改變態度的培訓。培訓的準備階段須做好：培訓需求分析和培訓目標確定。培訓需求分析指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的知識、技能、能力等方面進行系統的鑒別與分析以確定是否需要培訓。

培訓的評估階段在四個層面上進行：反應層（培訓評價的第一個層次），學習層（最常見、最常用）行為層，結果層（最高層次評價）:最典型的的內容型激勵理論：馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、奧爾德弗的存在—關系—成長（ERG）理論、麥克利蘭的成就需要理論。赫茨伯格提出“激勵-保健因素理論”：保健因素主要為外部因素、激勵因素主要為內部因素。麥克利蘭的成就需要理論：權利需要、歸屬需要（與別人建立人際關系，得到別人的接納等）、成就需要（核心)自主需要。最求成就的因素取決于動機強弱、期望大小和刺激性價值三個因素。過程型激勵理論：期望理論、目標設置理論、強化理論。個體驅動力源于自身強烈的自我實現需要、超前的持續創新理念等。員工績效主要受P=能力（A），激勵（M）機會（O）環境（E）。績效評估標注通常有基本標準和卓越標準。

績效考核是一個完整的系統，具體包括的內容：（1）績效界定（2）績效衡量（3）績效反饋。績效考核的類型（1）結果取向型：考核重點在于產出和貢獻（2）行為取向型：重點是評價員工在工作中的行為表現（3）特征取向型：注意用以考核員工的個體特征和個人能力。績效考核標準可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。

關鍵事件法對部門的效益產生積極的或消極的重大事件。美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。名詞解釋：現實的人力資源：一個國家或一個地區在一定時間內擁有的實際從事社會經濟活動的全部人口，包括正在從事勞動和投入經濟運行的人口，以及由于非個人原因暫時未能從事勞動的人口。又稱“勞動力資源”。潛在的人力資源指處于儲備狀態，正在培養成長逐步具備勞動能力，或雖具有勞動能力，但由于各種原因不能或不愿從事社會勞動，并在一定條件下可以動員投入社會經濟生活的人口總和。人力資源管理：指對人力資源的生產，開發，配置，使用等諸環節所進行的計劃，組織，指揮和控制的管理活動。人力資源開發：開發者通過學習，教育，培訓，管理，文化制度建設等有效方式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用，塑造，改造與發展的活動。工作設計：根據組織目標要求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關系和工作職能進行規劃與界定的過程。人力資源開發戰略：指組織為了一定的組織目標，通過培訓，職業開發，組織開發等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現組織可持續發展的戰略。人力資本：體現在勞動者身上的，以勞動者的知識與技能或者其質量表現出來的資本形式。人力資源規劃（HRP）：根據企業的戰略規劃，對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預測，制定與企業發展相適應的綜合性人力資源規劃。人力資源需求預測：指企業為實現既定的目標而對未來所需員工數量和種類的估量和計算。工作分析是系統地收集和分析工作內容，工作環境和國內工作要求等相關信息的過程。工作：一些具有相似職責的職位的集合，它是由實現企業職能的一個個具體活動所構成的相對獨立體。

招聘：指在企業總體發展規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。選拔錄用：也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者。角色扮演：在模擬場景中要求應試者扮演某一角色并進入角色場景去處理各種問題和矛盾并以此來觀察應試者的表現，了解其心理素質和潛在能力。

無領導小組討論：把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不制定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定時間內給出一個決策，評委們則在旁邊觀察所有應聘者的行為表現并作出評價。壓力面試給應聘者提出一個意想不到的問題，往往是在面試的開始時就給應試者以意想不到的一擊，通常是具有敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應試者的反應。

基本薪酬：是企業根據員工所承擔或完成的工作任務，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩定性報酬。薪酬管理：指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部個影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。法定福利：也稱基本福利，是指按照國家法律法規和政策規定必須實施的對員工的福利保護政策，其特點是只要企業建立并存在，就有義務、有責任且按照國家統一規定的福利項目和支付標準支付，不受企業所有制性質、經濟效益和支付能力的影響，包括社會保險和各類休假制度。養老保險國家為勞動者或全體社會成員依法建立的老年收入保障制度，當其達到法定年齡退休時，由社會提供養老金，保障其基本生活的社會保險制度。企業福利：指企業在國家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入以外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務等形式。彈性福利：也可稱為自助式福利，即由企業所提供的，允許員工在規定的時間和資金范圍內，根據自己的需要自愿進行選擇和調整的福利項目。職業生涯規劃：又叫職業生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。職業選擇：是指人們從對職業的評價、意向、態度出發，依照自己的職業愿望和興趣，憑借自身能力挑選職業，是自身能力素質與職業需求特征相符合的過程。職業決策：是指個體在職業進入階段或職業改變過程中，選擇所要從事的職業和職務及職位，從而制定職業計劃，他是一種問題解決的辦法。

員工培訓：指組織在將組織發展目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃、有系統的組織員工從事學習和訓練，已更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配使員工能勝任目前所承擔或將要承擔的工作與任務的人力資源管理活動。在職培訓：為使下級具備有效完成工作所需要的知識和技能，在工作中，由上級有計劃地對員工進行教育培訓。案例分析法：通常是將實際工作中的一些典型事例或特殊事例進行詳細描述，讓接受培訓的人員根據描述的事實，提供的信息進行分析，提出解決方案。計算機輔助培訓：是指由計算機給出學習的要求，受訓者作出回答，再由計算機分析這些答案并向受訓者提供反饋的一種互動性培訓方式。挫折理論：是指個體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機得不到滿足時的情緒狀態。績效考核：就是管理者用系統的方法、原理來評定、測量員工的工作行為和工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進行定性和定量評價的過程。績效反饋：向員工提供績效評價的結果，由管理者和員工就績效情況進行探討，以便員工能夠根據組織的目標來改進自己的績效，同時管理者幫助員工個人，促進其發展。目標管理法：組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核、考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。360度考核法 ：全方位的考核，綜合員工自己，上司，下屬和同事的評價結果而得出最終的評價。簡答：．影響人力資源質量的因素（1）遺傳和其他先天因素（2）營養因素（3）教育因素。人力資源管理涉及的主要內容，（1）獲取：它主要包括人力資源規劃，招聘與錄用（2）整合《員工之間相互認識認同的過程，員工與組織之間的協調的過程》（3）獎酬：是人力資源管理的核心（4）調控。（5）開發：是人力資源管理的重要職能。人力資源管理的特征：

1、人力資源管理的綜合性。

2、人力資源管理的實踐性。

3、人力資源管理的發展性。

4、人力資源管理的民族性。

5、人力資源管理的全面性。戰略性人力資源管理的特征：

1、戰略性：這是其本質特征(2)系統性（3）匹配性：這是其核心要求，包括內部匹配和外不匹配(4)動態性《考慮組織內外部環境是不斷變化的，考慮戰略性HR要有適應性靈活性》（5）關鍵性。工作豐富化的遵循的原則：

1、給員工增加工作要求。

2、賦予員工更多的責任。

3、賦予員工工作的自主權。

4、不斷和員工進行溝通反饋。

5、對員工進行相應的培訓。工作豐富化的方法：

1、實行任務合并。

2、建立客戶關系。

3、讓員工而不是別人來規劃和控制它的工作，自己安排上下班時間和工作進度。

人力資源開發戰略的特點：前瞻性，服務性，全局性，系統性，彈性，動態性。人力資本理論對人力資源理論形成的作用：

1、人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位。

2、人力資本理論促成了人力資源開發理論的形成，推動和指導了人力資源開發實踐。

3、人力資本理論使人力資源管理與開發結合起來。

4、人力資本理論使人力資源開發與管理超越了微觀組織的局限。人力資源規劃概念所包含的含義：

1、人力資源規劃要適應環境的變化。

2、人力資源規劃的對象是組織內外的人力資源。

3、人力資源規劃是組織文化的具體表現。

4、人力資源規劃的全局性。

5、人力資源規劃的長期性。供過于求的調整（1）提前退休（2）減少人員補充，最常用的方式。（3）增加無薪假期(4)裁員，是一種沒有辦法的辦法，但相當有效（5）暫時或永久地關閉一些不盈利的分廠或車間。人力資源規劃的原則：

1、確保企業所需人力資源原則。

2、與內外環境相適應原則。

3、與企業戰略目標相適應原則。

4、能級層序原則具有不同能力的人，應擺在組織內部不同的職位上，給予不同的權利和責任。

5、適度流動原則。工作分析的發展趨勢(1)結構化、定量化(2)個性化與戰略化(3)工作說明的簡明化。工作分析的意義。

1、有利于人力資源規劃，制定有效的人事預測和計劃。

2、有利于人員的招聘和篩選。

3、有利于員工的培訓和開發。

4、有利于績效考核，為員工的考核提供依據。

5、有利于制定合理的薪酬政策。

6、有利于制定職業生涯規劃。工作分析的作用：組織決策，人力資源管理，工作和設備設計，其他用途。工作分析的原則：

1、以戰略為導向，強調工作與組織和流程的有機銜接。

2、以現狀為基礎，強調的是職位而不是在職者。

3、以分析為重點，強調對工作職責之間內在邏輯關系的系統把握。

4、以假設為前提，明確工作分析的目標導向。招聘的意義：

1、招聘是企業獲取人力資源的重要手段。

2、減少離職，增強企業內部凝聚力。

3、招聘工作影響著人力資源管理的費用。

4、招聘工作對“推銷”企業具有重要的作用。

5、招聘是整個企業人力資源管理工作的基礎。招聘的程序：

1、確定招聘需求。

2、制定招聘計劃：確定招聘機構，分析相關的信息，制定招聘方案。

3、發布招聘信息。

4、實施招聘計劃：組織內部人員的調整與適應，實施外部招聘計劃。

5、招聘效果評估。招聘方案的主要內容：

1、需招聘人員的層次、類別、數量和錄用條件。

2、招聘的區域范圍和招聘的起止時間。

3、招聘的主要形式及運用何種渠道發布招聘信息。

4、招聘的程序及各個階段時間安排。

5、招聘測試的方法和基本內容。

6、招聘的費用開支預算。

影響面試效果的因素：

1、非語言行為造成的錯誤。

2、面試考官支持與誘導。

3、對職位缺乏認識。

4、相對標準。

5、招聘規模的壓力。人員錄用的程序(1)背景調查(2)體檢(3)簽訂試用合同(4)員工的安排與試用(5)正式錄用。

薪酬管理中需要注意的事項：

1、薪酬的支付必須促進企業的可持續發展。

2、薪酬制度的實施必須支持企業戰略的實施。

3、薪酬支付必須強化企業的核心價值觀和核心能力。

4、薪酬管理必須有利于營造響應變革和實施變革的文化。員工服務計劃：雇主咨詢援助計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、其他福利計劃、特殊福利。職業選擇的分類(1)標準型選擇(2)先期確定型選擇(3)反復型選擇。職業選擇決策的原則(1)客觀原則，職業選擇的首要原則(2)主動原則(3)比較原則。職業生涯規劃的意義(1)有助于明確未來的奮斗目標(2)促成自我實現(3)避免人力資源的浪費(4)是組織留住人才的最佳措施。

職業生涯規劃的特征(1)發展性(2)階段性(3)互動性(4)個性化。制定職業生涯規劃的原則(1)系統性原則(2)動態性原則(3)客觀性原則(4)階段性原則：短期規劃一般為3年、中期規劃一般為5年、長期規劃一般為5~10年。員工培訓的意義（1）培訓是提高企業員工工作效率的關鍵（2）培訓能夠滿足員工實現自我價值的需要（3）培訓是發現人才、快出人才、多出人才的重要途徑（4）培訓有利于改善企業的工作質量（5）培訓有利于企業活動競爭優勢。在職培訓：實地工作培訓、員工發展會議、“助理”方式、指導方式、學徒培訓、工作輪換。培訓目標主要有：

1、通過培訓讓員工對企業文化、價值觀、發展戰略達到了解和認同。

2、提高對企業規章制度，崗位職責，工作要領的掌握。

3、提高員工的知識水平，增強員工的工作能力，改善工作績效。

4、提高員工工作熱情，建立良好的工作環境和氛圍。

5、有利于促進員工潛能的開發，將個人發展與企業發展相結合。

超Y理論是美國心理學家莫爾斯和洛希根據“復雜人”假定，與1970年發表，其內容如下：a、人們出于不同的愿望和需要加入企業組織，但主要的需要是去實現勝任感。B、組織形式和管理方法要與工作性質和人們的需要相適應，不同的人對管理方式的 要求不一樣。C、組織機構和管理層次的劃分、員工的培訓和工作的分配、工資報酬等要多方面充分考慮，當工作任務的性質與組織結構等相適合時，勝任感最容易滿足，工作效率也就高，反之則低。D、勝任感可以持續不斷的被激勵。經濟人假設，最早由麥格雷戈提出，沙因總結如下：a、人由于經濟因素引發工作動機，其目的是為盡可能獲取最大的經濟利益。B、經濟誘因在組織控制之下，故人總是被動的在組織的操作、激勵和控制下從事工作。C、人以一種合乎理性、精打細算的方式行事，總是力圖以最小的投入獲得滿意的報酬。D、人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須控制人的感情。

自我實現人假設：馬斯洛的“需求層次理論”和阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論，它的內容：a、人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義。B、人們力求在工作上有所成就，實現獨立和自治，發展自己的能力和技術，從而富有彈性，能適應環境。C、人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和外部的控制會對人產生威脅。D、個人自我實現的目標和組織的目標并不是沖突的，而是能達成一致的。目標設置理論其內容包括：具體的目標具有強烈的內在激勵作用、具有挑戰性的目標會產生更大的激勵作用、及時有效的反饋能夠帶來更高的績效三個。目標設置過程中有幾個因素特別重要：目標的難度、高度的自我效能感、目標清晰度、強調獨立性的文化背景、反饋、個人參與。

強化理論：斯金納在巴浦洛夫條件反射理論的基礎上提出，認為強化的類型有三種：積極強化（又稱正強化，指當人們采取某種行為時，能從他人那里得到某種令人感到愉快的結果，這種結果反過來又成為推動人們趨向或重復此種行為的力量）、消極強化（又稱負強化）、消退（指對原先可接受的某種行為強化的撤銷，由于在一定時間內不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退）物質手段：合理的工資福利制度；技能培訓、職務晉升；員工持股和股票期權滿足；福利性娛樂設施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。非物質手段：信任、區別對待與關懷；參與決策，共同設置目標；危機激勵 ；公平和工作穩定性。績效考核的原則(1)客觀性原則，必須嚴格客觀公正遵守，實事求是，不偏不倚(2)考核方法多樣性原則，條件允許的情況下，盡可能個選用兩三種考核方法來消除系統性誤差。(3)明確性、公開性原則(4)敏感性原則，區分性原則，考核系統應有效區分工作效率高于工作效率低的員工(5)一致性原則，采用同樣的考核標準和考核程序對同一員工考核結果應大致相近(6)可行性原則，評估成本在接受范圍內，考核標準、程序考評人員能讓人認可。(7)及時反饋原則(8)階段性和連續性相結合的原則。

績效考核的程序（1）制定績效考核計劃（2）確定績效考核標準：絕對標準、相對標準、客觀標準（3）選擇考核方法（4）收集分析數據資料（5）評定考核結果和對績效考核結果的反饋運用。績效考核中的誤區(1)評價標準難以確定(2)偏差現象(3)信息不對稱(4)反饋不良(5)績效考核結果的使用有誤

論述：人力資源的特點：（1）存在狀態的生物性（2）開發對象的能動性（與其他資源最根本的區別）。自我強化。功利性傾向。愛崗敬業，積極工作，創造性的勞動（能動性最主要的表現）（3）生成過程的時代性（4）使用過程的時效性（5）開發過程的持續性（人力資源是可以不斷開發的資源，在開發適用后還可以繼續開發）。（6）使用開發的再生性（7）閑置過程的消耗性(8)人力資源的社會性（從宏觀上看，人力資源總是與一定的社會環境相聯系的，他的形成、配置、開發和使用都離不開社會環境和社會實踐，是一種社會活動。）人力資本理論的基本內容：

1、人力資本基本特征和形成理論。

2、人力資本定量分析理論和方法，研究和計量人力資本投資和收益問題。

3、人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產性投資來研究其分配和經濟收益的客觀規律。

4、家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本投資的規律和方法。

5、衛生經濟學理論，把衛生保健作為人力資本投資來研究。

人力資源規劃的作用：

1、人力資源規劃有利于組織戰略目標的制定與實現。

2、人力資源規劃可以滿足組織發展對人力資源的要求。

3、人力資源規劃有助于調動員工的創造性和主動性。

4、人力資源規劃可以降低人力資源成本。

5、人力資源規劃有利于協調組織的人力資源管理。人力資源供不應求的調整(1)外部招聘，最常用的解決供不應求的調整方法。(2)內部招聘，出現職位空缺時，從企業內部調整職位到該職務。(3)聘用臨時工，企業從外部招聘員工的一種特殊形式。(4)延長工作時間，即加班制。(5)內部晉升(6)技能培訓（7）調寬工作范圍。工作分析流程：

1、工作分析的計劃階段。

2、工作分析的準備階段：a成立工作分析小組b有效的溝通。

3、工作分析的執行階段：a收集工作的背景資料b設計調查方案c巧妙運用各種調查方法。

4、工作分析的分析階段：a整理資料b審查資料c分析資料。

5、工作分析的完成階段：a編寫工作說明書b總結整個工作分析過程c將工作分析的結果運用于人力資源管理以及企業管理的相關方面。

6、維護和更新階段。外部招聘的優勢：

1、有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。

2、能夠為企業帶來新鮮空氣。

3、樹立企業形象的好機會。外部招聘的局限：

1、外聘人員不熟悉組織流程。

2、企業對應聘者的情況缺乏深入的了解。

3、對內部員工的積極性照成打擊。內部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術人才。面試主試者應具有的素質：

1、客觀公正的對待所有的應聘者。

2、良好的語言表達能力。

3、善于傾聽應聘者的陳述。

4、有敏銳的觀察能力。

5、善于控制面試的進程。福利的優缺點（1）優勢：a它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要b福利具有典型的保健性質，可降低員工的不滿，增強企業的凝聚力c具有稅收方面的優惠，可以使員工獲得更多的實際收入d企業集體購買某些產品，具有規模效應，可以為員工節省一定的支出（2）缺點：a由于它具有普遍性，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯b具有剛性特征，增加企業負擔。

職業生涯規劃的影響因素（1）個人因素：身心素質、個人能力、年齡（2）社會因素：經濟發展水平、社會階層、文化因素、正在制度和氛圍、價值觀念（3）環境影響：行業環境（行業發展狀況、國際國內重大事件對該行業的影響、行業發展前景預測）、企業內部環境（企業文化、企業制度、領導人的素質和價值觀、企業實力）

設計職業生涯規劃的步驟：(1)評估自我(2)職業生涯機會的評估(3)正確進行職業分析(4)職業生涯路線的選擇(5)確定職業生涯目標(6)制定行動計劃與措施(7)評估與回饋。員工培訓的影響因素：

1、培訓內容(2)培訓實施者(3)培訓方式(4)培訓時機(5)培訓規模(6)培訓師(7)培訓成本(8)培訓地點與環境。雙因素理論在管理領域的啟示主要體現在哪幾個方面? 1)管理者在管理過程中,要對兩類因素區別對待。2)這一理論提出調動員工積極性的新途徑—工作本身產生的激勵因素3)在眾多因素中, “成就”和“社會認可與贊賞”有比較大的激勵作用。4)工作豐富化,即垂直工作加重和水平工作加重,滿足員工高層次的需求。5)考慮員工的個人差異設計工作,滿足員工的內在需求。績效考核的功能(1)控制功能(2)激勵功能(3)開發功能(4)溝通功能。績效考核的作用（1）績效考核是制定人力資源規劃的依據（2）績效考核是員工安置的依據（3）績效考核是員工培訓的依據（4）績效考核是確定薪酬和獎懲的依據（5）績效考核側重于對員工的工作成果及過程進行考察（6）績效考核有利于形成高效的工作氛圍。偏差現象：在績效考核過程中，評價者受個人的價值觀和偏見的影響，在具體執行績效評價標準時發生的偏差。

1、暈輪效應，“哈羅效應”，評價者對下屬的某一方面評價較高或較低時，往往對其他方面的評價也較高或較低。

2、評價標準的執行彈性較大，評價者對員工要求不同在評價時出現較大的彈性。

3、居中傾向，評價者為減少麻煩導致的。

4、偏見效應，考評者對被考評者所持有的一種不符合實際的刻板印象。

5、個人好惡，評價者憑個人好惡來判斷是非。

6、近因效應和首因效應。近因效應是新近獲得的印象對評價結果產生過大的影響。首因效應即第一印象。

7、對比效應。評價者在評價別人時往往將其與某個人的評價標準而評價。

8、暗示效應。通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起迅速的心理反應。

第二篇：2011年自考人力資源開發與管理復習資料三

機電學院學生會2010—2011學年主席報告 尊敬的各位老師，同學；

大家好！我是機電工程學院學生會主席申依林。今天，受機電學院團委老師的委托，很榮幸的站在這里與大家分享我院在2010年取得的成績。如有不妥之處，請與指正。

本屆學生會成立之后，在院領導及老師的指導和支持下，緊緊圍繞學校創建本科院校的中心工作，充分發揮學生會“全心全意為同學服務”的工作職能，在廣大同學的鼎力協助下，經過全體學生會成員的共同努力，不斷拓寬工作領域，創新工作模式，改進工作方法，整體上完成了學期初定的工作計劃，并取得了顯著的成績，現就一個學年的工作總結如下：

一、加強結構組織建設

首先我們要加強學生會內部的結構建設，主要體現在團結問題上，從建校以來我分院學生會隊伍一直都在不斷壯大，也逐漸走向正規和正統化。作為一個好的團隊，我認為只有大家團結一心，同舟共濟，各部門之間相互配合，把整個學生會的工作當作自己的事來辦才能做出更加驕人的成績。我希望這種風氣在以后的每一界學生會中都能夠永遠保持下去，形成一種傳統。

1、整合資源，拓展職能，使學生會機構設置更加科學，工作更加高效。順應學校的發展，切實起到學生會為全校同學服務的作用，我們進一步加大學生會職能部門整合力度。我們大膽選拔干部，唯才是舉，任人唯賢。從而使新一屆學生會干部隊伍充滿生機活力，思路更加開闊，工作更加高效。針對學生會干部流動快的特點，我們切實加強了干部梯隊建設，引入競爭機制和述職制

度，增強了自身的民主建設。

2、我們對我學院的制度進行了進一步的改革與分析，使其更符合機電學生會的風范、適應廣大學生的要求。經過我院團委老師的審核批準，我院的規章制度如下：《機電學院學生會規章管理制度》、《機電學院學生會各部門規章制度》、《機電學院學生干部考核規章制度》、《機電學院早讀管理制度》《機電學院早操管理制度》、《機電學院宿舍衛生管理制度》。

3、加強學生會干部、各級社團干部業務培訓，建設一支高素質的干部隊伍。過硬的干部素質是一個組織的蓬勃發展的有力保障。因此，我們通過干部素質培訓班，采取專題講座、集中學習、經驗交流等形式，對學生會全體干部、及社團干部進行了培訓，培養了學生會干部的責任心、使命感、服務意識、全局意識、開拓意識等等，提高了學生會干部的思想素質和業務素質。

4、加強學生會網站建設。在當今的信息化社會中，學生會的工作離不開更新、更快的信息管理傳遞工具。為此，本屆學生會根據需要及時的對我院團委網站進行管理與維護更新，使學生會的活動信息得以準確、有效的發布，極大地提高了工作效率。

二、促進院風學風建設，積極開展各項科技、文化、藝術、體育活動，豐富同學業余生活，營造健康向上、積極活潑的校園文化氛圍。

1.暑期社會實踐活動

7月初，機電學院根據校團委下發的《河北工程大學關于組織開展2010年大學生志愿者暑期文化科技衛生“三下鄉”社會實踐活動的通知》的文件精神，并結合我院實際工作情況，在院黨政領導的高度重視下，堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，突出貫徹落實科學發展觀；服務和諧社會建設

和社會主義新農村建設；引導青年學生與祖國共奮進、與時代同發展，并立足學院實際，結合專業特點，開展了形式多樣、富有實效的社會實踐活動。通過院領導的認真討論后最終成立了四支社會實踐團隊。我們團隊的活動受到了社會的廣泛關注。其中，邯鄲電視臺、邯鄲日報等媒體對我們進行了采訪。

2.迎新工作

2010年9月初，在學院領導老師的指導下，我院學生會配合學工辦的迎新工作組織了“迎新小組”專門負責對新生的接待工作，在近四天的工作中，“迎新小組”有條不紊的完成了對我院大一新生的接待安排工作，并得到了領導的好評。我學生會全體成員參加了團委學生會部級會議，按照團委學生會的統一安排，做到按時到崗值班，以服務同學的信念，在迎新工作當中積極工作，注冊、交費、安排宿舍，在每個環節中都竭盡全力，幫助機電學院10級新生們在最短的時間內辦好各種手續并適應新的環境，順利完成了上級交給的任務，幫助機電學院迎新工作圓滿完成。

3.配合學校工作，精心組織文藝活動和體育活動

我院始終積極參加學校的各項文體活動，為迎接今年的大學生運動會，我院學生會在招新之后就進行積極的前期準備工作，在運動會開幕的前一周由主席對運動會工作進行了具體的安排指導，并分配了各分管主席的工作任務，在運動會期間各部門進行了配合工作，包括對會場的前期布置、會場的觀眾安排秩序維持和運動員的檢錄安排都進行的十分順利，此次運動會更是取得了體育道德風尚獎、男子甲組第八、女子甲組第六的優異成績。并得到了院領導的肯定及好評。還有許多的經典活動，比如：部長培訓大會、男子三人籃球賽、大合唱比賽、“追憶年少 放飛夢想”文藝晚會、校園歌手大賽、“唱響青春 綻放魅力”迎新晚會、大學生就業指導會議、機電學院“權益杯”演講比賽、新生辯論

賽、形象設計大賽、韻律操比賽、大學生科技節博士論壇、軍被大賽等。我們學院在以上活動中都取得了令人較為滿意的成績。

4．社團活動節的工作

在社團活動節期間我院通過對各社團的考核和整合工作，發展了一批特色社團，如辯論協會、《機電采風》、CAD協會、圖書館聯誼會、同心藝術社、軍迷協會、數控協會等多個優秀協會。各協會在社團活動節期間推出許多優秀的活動，如軍事知識問答比賽、軍迷圖片展、中外文學知識競賽、吉他彈唱比賽等等。在此期間，我院社團涌現了許多先進個人及先進集體，得到了學院老師的高度贊揚和同學們的好評。

5.科研活動的有序展開

課外科技創業創新活動一直是我院學生活動的重點和傳統強項，為迎接下學期學校科研類的各項活動，我院特提前申請組織院內的科研活動，爭取為下學期的活動篩選出更多優秀的作品，努力做到保持數量的同時嚴把質量關。為了能更好的做出新的作品，機電學院科協每周的部門例會上都會讓干事們提交一些新的想法，發表一些新的觀點。從其中選擇新穎的想法、觀點進行深入的鉆研與研究，為下一次科學技術文化節做準備。在本年的科研立項期間，我們的作品呼吸式除塵黑板擦、新型環保可冷可熱型水杯、《大學生對村官職業的看法》在此次立項活動中脫穎而出，獲得了老師及同學的好評。

6.團員團日活動

在我院團委的積極帶動和學生會積極組織下，我院團員活動積極活躍。“我的團日 我做主”是我院領導和老師對我院團員工作的重點。在同學們的積極參與下，我院團日活動豐富多彩。活動期間，也涌現出很多優秀團員個人和優秀團隊，他們獲得了學院的肯定以及嘉獎。與此同時，個別團員自發組織的團員

小隊在校園內外進行了許多公益活動，不僅向在校師生展現了我機電學生的活力與風采，還獲得了周邊市民的好評。

我機電學院，從過去的經驗淺薄到現在的游刃有余，從過去的手足無措到現在的成竹在胸，從過去的一片空白到現在的豐富多彩，學生會是為同學服務的窗口，是老師與同學交流的紐帶．我們深知肩上責任的重大，深知自身的不足．收獲是喜悅的與此同時我們也播下了希望的種子．

我們相信通過我們的努力和院領導及各位老師的支持下，我們的工作會在下學期努力改正不足，爭取取得更加輝煌的成績！

機電工程學院分團委學生會

2010年12月18日

第三篇：四川自考人力資源開發與管理(川大版)

第一章 人力資源開發與管理概述

（第一節）人力資源概述

資源分為:自然資源、經濟資源、信息資源、人力資源。其中人力資源被稱為第一資源 人的勞動能力是人的自然屬性和社會屬性的綜合體現 人力資源狀況的好壞應從其數量和質量兩個方面來衡量

人力資源絕對數量的構成：

1、適齡就業人口：處于勞動年齡內，正在從事社會勞動的人口，它占據人力資源的大部分，可稱為“

2、未成年就業人口

3、老年就業人口

4、求業人口

5、就學人口

6、處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口

7、處于勞動年齡之內，正在軍隊服役的人口

8、處于勞動年齡之內的其他人口

從數量上看影響人力資源數量的因素主要有四個方面：

1、人口總量及其現生產狀況

2、人口的年齡構成

3、人口遷移

4、社會和經濟發展狀況

人力資源的質量：是人力資源所具有的體質，智力，知識和技能水平，以及勞動者的勞動態度和價值觀等方面的狀況。

人力資源開發的目的在于提高人力資源的質量

人力資源的性質：

1、生命周期性

2、能動性

3、再生性

4、增值性

5、社會性

人口資源：指一個國家或地區鎖擁有的人口總量，主要表現為人口的數量，是一個最基本的底數

勞動力資源：是一個國家或地區具有的勞動力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動能力的那一部分人16-60 人力資源：是一個國家或地區能夠作為生產要素投入到社會經濟活動中，為社會創造物質財富和精神文化財富的勞動人口

人力資本：舒爾茨認為是體現在人身上的技能和生產知識的存量。人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力，一是先天遺傳，個人與生俱來，二是后天獲得，通過個人努力經過學習形成的

（第二節）人力資源管理的內涵和功能

人力資源管理的特點：

1、人力資源管理的綜合性

2、人力資源管理的實踐性

3、人力資源管理的整體性

4、人力資源管理的社會性

人力資源管理與傳統人事管理的區別：

1、管理的內容不同

2、管理的性質不同

3、在組織中的地位不同

人力資源管理的功能：

1、吸收：運用科學的方法引入最適合的崗位人選

2、保持：即創造適合員工發揮其積極性、主動性、創造性的工作條件，通過培訓實現再社會化

3、發展：通過教育、培訓、訓練促使員工知識、技能及綜合素質得到提高

4、評價：對員工的工作成果、勞動態度、技能水平等做出全面的考核和鑒定

5、調整：通過獎罰、解聘、晉升、調動等方法，使員工技能水平和工作效率達到崗位要求

人力資源管理的內容：

1、選人：①選擇合適的選人者②選人要遵循一定的程序③能崗匹配

2、育人：①組織要有育人意識②要建立有效的員工培育系統：了解育人需求、實施、考核、應用③組織育人要有針對性

3、用人：①知人善任②充分授權③科學激勵

4、留人：①待遇留人②感情留人③事業留人（第三節）現代人力資源管理的演進與發展

現代人力資源管理的演進與發展

1、產業革命階段（18世紀末至19世紀初）：是人力資源管理的萌芽時期

2、科學管理階段（19世紀末至1920年）：泰羅（科學管理之父）、法約爾（管理過程理論之父）、韋伯（組

織理論之父，經濟人

3、人際關系階段（1920年至第二次世界大戰）：梅奧，社會人

4、行為科學階段（第二次世界大戰至20世紀70年代）：馬斯洛、赫茲伯格、麥格雷戈、威廉大內

5、人力資本管理階段（20世紀70年代以來）

6、現代人力資源開發與管理

人力資本理論飛躍的背景： 1、20世紀50年底舒爾茨創立的人力資本理論，全面運用到企業管理中

2、計算機技術、現代通信革命

3、系統科學與管理學的結合

傳統人事管理階段進入到人力資本管理階段的特征：

1、組織文化成為重要的組織行為理念

2、人力資本經營

3、組織系統建設與人力資源管理的結合

現代人力資源開發與管理面臨的挑戰：

1、全球化

2、迎接新技術

3、變化管理

4、開發人力資本

5、成本抑制

現代人力資源開發與管理的發展趨勢：

1、由資源型管理向主體型管理演變

2、由雇傭型向合作型轉變

3、由靜態型向動態型轉變

4、由傳統督導型管理向科學督導型管理轉變

5、由傳統策略型激勵向戰略型激勵轉變

第二章 人力資源戰略與規劃

（第一節）人力資源戰略概述

人力資源戰略定義： 舒勒和沃克：程序和活動的集合，通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢

庫克：員工發展決策以及對員工具有重要的和長期影響的決策

科邁斯和麥吉阿：企業慎重的使用人力資源，幫助企業獲取和維持其競爭優勢 李佑頤：人力資源戰略是根據企業戰略來制定人力資源管計劃和方法 蓋勇：企業根據內部、外部的環境分析，確立企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標 普遍認為人力資源戰略是一種職能戰略，從屬于組織戰略

人力資源戰略的特征：

1、總括性

2、指導性

3、民主性

人力資源戰略的類型：

1、建立在雇主—員工交換關系基礎上的人力資源戰略：①積累性戰略 ②效用型戰略 ③協助型戰略

2、建立在雇主監督—控制員工績效基礎上的人力資源戰略：①引誘戰略 ②投資戰略 ③參與戰略 戴爾和霍德認為人力資源戰略主要實現四種目標：承諾、貢獻、組合、能力（第二節）人力資源戰略分析

人力資源戰略的因素分析：

1、外部環境：①政治法律環境 ②社會文化環境 ③經濟環境 ④科學技術環境 ⑤人口環境 ⑥行業環境

2、組織結構：①金字塔式 ②扁平金字塔式 ③網絡化聯合

3、內部環境：①現有組織的人力資源狀況 ②組織戰略 ③組織文化 ④組織的其他部門

人力資源戰略的過程：

1、戰略準備階段：

①收集信息：

1、設計合理的調查表

2、選擇恰當的調查對象

3、采用適當調查方法（觀察法、實驗法）②分析信息：SWOT分析（由舊金山大學的管理學教授80年代提出）

2、戰略制定階段：

① 制定人力資源戰略：

1、主題必須明確

2、目標可以衡量

3、目標有明確的實現期限

4、目標具有挑戰性，又要有可行性

② 人力資源規劃：操作要點：

1、可行性

2、相關性

3、可操作性 ③ 制定人力資源管理的政策

3、戰略實施階段

4、戰略控制階段：

① 確定衡量標準：定性指標與定量指標。

定性衡量標準包括6方面：

1、戰略內部各部分內容相互統一

2、戰略與環境保持平衡

3、戰略執行中評估其風險性

4、戰略在時序上的相對穩定性

5、戰略與資源之間的匹配性

6、戰略在客觀上具有可行性和可操作性

定量衡量標準：勞動生產率、人均產量、工時利用率、培訓費用、培訓成績、辭職人數、工資等 ② 衡量人力資源戰略實施成果 ③ 評價工作績效 ④ 戰略修訂

（第三節）人力資源規劃概述

人力資源規劃的定義： 廣義：人力資源規劃就是指“預測未來的組織任務和環境對組織的要求，根據組織任務和環境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程”

狹義：人力資源規劃是指根據組織的戰略目標和外部環境的變化，合理的分析和預測組織對人力資源的需求和供給狀況，并根據這些制定出相應的計劃，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和結構的人力資源，滿足組織和個人的需求

人力資源規劃狹義的定義包括三個含義：

1、人力資源規劃制定的根據是組織的戰略目標和外部環境

2、保證人力資源與組織發展的各階段相適應

3、人力資源規劃要同時考慮組織和個人的利益 人力資源規劃解決的基本問題：

1、組織的人力資源現狀、數量、質量、結構

2、組織為實現戰略目標對人力資源的要求

3、如何進行人力資源預測

4、如何彌補組織人力資源現狀與理想的差距

人力資源規劃的種類：

1、按照規劃的時間：長期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以內）

2、按照規劃的范圍：總體規劃和各項業務規劃（崗位職務規劃、人員配置規劃、人員補充規劃等）

3、按照規劃的性質：戰略性（全局性和長遠性）和戰術性（具體的、短期的、有專門針對性的業務規劃）

人力資源總體規劃的內容：

1、分析與評價組織人力資源的供需狀況，進行組織人力資源供需的靜態平衡工作

2、根據組織發展戰略和環境變化的趨勢，預測組織人力資源供需關系，進行組織人力資源動態平衡工作

3、規劃組織人力資源管理程序，包括人員補充、使用、培訓活動的具體目標、任務、政策、步驟、預算

4、保持組織人力資源管理專項業務規劃內在平衡，并確保人力資源總體規劃與其他專項規劃的相互銜接

5、有關人力資源規劃效益的內容，如降低成本、創造最好的效益，改變勞動力隊伍數量、質量、結構、輔助招聘、培訓等其他人力資源政策的實施等內容

各項業務規劃：

1、崗位職務規劃

2、人員配置規劃：①人力分配規劃 ②晉升規劃 ③調配規劃 ④退休解聘規劃

3、人員補充規劃

4、教育培訓規劃

5、薪酬激勵規劃

6、職業生涯規劃

人力資源規劃的程序：

1、資料收集階段

2、人力資源規劃的分析階段：①對組織內外部環境進行分析 ②分析組織現有人力資源狀況

3、人力資源規劃的制定階段：①預測組織人力資源需求 ②預測人力資源供給

③制定人力資源供求平衡政策：

1、凈需求為正

2、凈需求為負

3、凈需求為0 ④制定人力資源管理各項規劃

4、人力資源規劃的實施和評估階段

對人力資源規劃做出評估的原因是：

1、可以對人力資源規劃的執行形成一定的壓力，防止規劃的實施流于形式

2、評估和審核的過程中，可以廣泛的聽取組織員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于不斷完善

3、人力資源規劃是一個持續的動態過程，需要根據組織的內外部環境變化進行不斷的調整（第四節）人力資源預測和平衡 人力資源預測是人力資源規劃工作的重點

人力資源需求預測：指人力資源主管根據組織的戰略目標、人力資源規劃和工作任務，在綜合考慮各種因素的影響后，對組織將來人力資源的數量、質量、結構和時間進行預測的活動

影響組織人力資源需求的因素：

1、組織外部環境因素

2、組織內部環境因素

3、人力資源本身的因素

組織人力資源需求預測分為：

1、現有人力資源預測

2、未來人力資源需求預測

3、未來流失人力資源預測 組織整體人力資源需求=現有人力資源需求+未來人力資源需求—未來流失人力資源 人力資源需求的預測方法：

1、德爾菲法：20世紀40年代末美國蘭德公司的思想庫中發展出來的一種定性預測技術

德爾菲法具體過程分為四個工作步驟：

1、預測籌劃

2、首輪預測

3、反復預測工作

4、表述預測結果

使用德爾菲法應注意以下幾點：

1、專家人數一般不要少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性

2、問題應該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化

3、問題應當簡單精練，與預測無關的問題最好不問

4、專家的選擇一定是熟悉和精通這一領域的專業人員

5、要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助他們做出正面判斷

6、一定要做好歸納分析工作，盡量使用專業術語，使結果盡量精確

2、經驗判斷法：是一種主觀預測方法，即管理人員憑借自己的經驗，根據組織過去幾年中人力資源需求狀況和自己認為未來一段時間可能發生的變化，來對組織的人員需求進行評估和預測

經驗判斷法是建立在啟發式決策基礎之上的

一般情況而言，組織在未來一段時間內可能發生變化的因素有：

1、組織決定進入新的市場或者決定提高產品質量或服務質量，或者組織決定進行新產品的研發

2、隨著知識經濟的到來，技術變革和管理變革給組織帶來的變化

3、如何獲得新的財力資源

3、趨勢預測法：根據組織過去若干年的人事記錄，找出過去若干年的員工數量的變動趨勢，并繪制趨勢曲線，加以修正，從而對組織未來整體或各部門的人員需求狀況做出預測

趨勢分析法的步驟：

1、選擇一個對人力資源需求影響比較大的變量（如銷售額）

2、分析該變量與所需員工之間的關系，而這種比率形成一種勞動生產率指標（如銷售額/人）

3、計算過去至少五年時間內該指標值，求出平均值

4、用平均勞動生產率去除目標年份的變量，就可以得出目標年份的人員需求預測值

4、回歸預測法：是一種定量預測技術。這種方法是通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數關系，根據影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化。回歸預測法有一元的也有多元的，有線性的也有非線性的

回歸預測法有四個步驟：

1、選取與組織員工需求量相關的組織因素，所確定的因素應與組織的基本特性直接相關

2、找出在過去幾年中所確定的因素與組織人員數量之間的關系

3、根據資料算出過去每年的勞動生產率，分析平均的生產變化和組織因素的變化，確定勞動生產率的變動趨勢

4、根據收集的數據分析影響變化的因素，預測未來員工的需要量

5、比率分析法：根據某種可變指標與所需人員數之間的比例關系進行預測的方法

6、散點分析法

7、計算機預測法

人力資源供給預測：指對組織未來一段時間內、外各類人力資源的補充情況進行預測的過程 影響人力資源供給的因素分為兩大類：地區性因素和全國性因素

人力資源內部供給預測的方法：

1、管理者繼任模型：最簡單的方法，通用汽車

管理者繼任模型的制定過程：

1、根據組織未來幾年中可能出現的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織中各層次、各部門管理崗位的繼任計劃

2、按照組織圖繪制出管理人員的關系圖，每個管理崗位確定1~3名繼任的候選人，通常由下一層級的現任管理人員中挑選

3、評價選擇出來的候選人

4、確定職業發展需要以及將個人的職業目標與組織的目標相結合

5、當某崗位出現空缺時，由具備晉升條件的繼任者替補

6、統計最終崗位空缺數

2、馬爾可夫法：是通過預測組織內部人員轉移來預測內部人員供給的方法

3、檔案資料分析

人力資源外部供給進行預測應注意：

1、為了提高預測準確性，需要對一些公開而且可行度高的資料進行仔細的分析和利用。如政府報告

2、外部人力資源供給的狀況會因為經濟形式的波動、人們受教育和就業觀念的改變而發生變化，造成勞動力供給的變化

3、德爾菲法、計算機模擬、回歸預測等方法同樣適用組織外部人力資源供給的預測

對于結構性的人力資源供求失衡，組織采用以下措施：

1、根據組織未來一段時間內的業務的變化來進行人員內部的重新配置，通過晉升、平調、降職等方式來彌補那些空缺的職位，滿足部分的人力資源需求

2、對人員進行針對性的專門培訓，使他們盡量適應將要從事的空缺職務的工作

3、組織可以進行人員置換，解雇一些不需要的員工，再補充一些組織需要的人員，來調整人員的結構

人力資源供不應求調整方法：

1、外部雇傭

2、提高現有員工的效率

3、加班

4、降低員工流失率

5、加強內部流動

人力資源供大于求調整方法：

1、重新安置

2、永久性裁員

3、其他方法（臨時解雇、減少工作時間、工作分享、降低工資等）

第三章 工作分析

（第一節）工作分析概述

工作分析：分析者采用科學手段與方法，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，為組織特定的發展戰略、組織規劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種管理活動

工作分析的定義：

1、工作分析是一個過程

2、信息圍繞兩個方面：

1、工作本身的描述

2、任職資格方面的內容（工作規范）

3、工作分析的最終產出為職位說明書

工作分析八個要素：5W2H

1、who

2、what

3、whom

4、why

5、when

6、where

7、how

8、how much 工作要素：指工作中不可再繼續分解的最小動作單位，如簽字動作等 任務：圍繞一個具體目的而需要完成的工作

職責：個體在工作崗位上需要完成的一項或者多項相互聯系的任務的集合 職位：也稱崗位，某個工作周期內個人承擔的一項或數項相互聯系的職責的集合

職類：在企業內部根據工作內容、任職資格和對組織貢獻的相似性而劃分為同一組的職位 職務：組織內一系列在重要職責上具有相似性的職位的總稱

職業：不同時間、不同組織中工作性質類似或者職責相當的職位的集合

工作分析的意義：

1、為人力資源管理各項功能決策提供依據

2、通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果

3、通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果

4、通過對工作環境、工作設備的分析，使人與物相互配合相互協調

5、科學評估員工的績效，有效的激勵員工

工作分析的作用：

（1）有利于人力資源規劃，制定有效的人事預測和計劃（2）有利于人員的招聘和篩選（3）員工的任用與配置方面（4）有利于員工的培訓和開發

（5）有利于績效考核，為員工的考核提供依據（6）有利于制定合理的薪酬政策（7）有利于制定職業生涯規劃

工作分析的原則：

1、目的原則

2、職位原則

3、參與原則

4、經濟原則

5、系統原則

6、動態原則（第二節）工作分析的方法與流程

工作分析的方法：

1、資料分析法

2、現場觀察法

3、面談法

4、問卷調查法

5、關鍵事件法

運用觀察法的原則：

1、穩定原則

2、信任原則

3、隱蔽原則

4、詳盡原則

5、代表性原則

6、溝通原則

面談法需要注意的問題：

1、事先清晰的說明面談的目標和方法

2、在面談前，確認面談的問題會不會讓回答者感到難堪、威脅或不舒服

3、控制面談，使面談指向一定的目標：

①幫助回答者根據問題的邏輯順序去思考和交談 ②給回答者足夠的時間回答問題

③提供階段性總結，這樣有利于保持談話的主題

4、控制個人舉止、行為等其他會影響面談結果的因素：

①用清楚易懂的語音進行訪談 ②不要與回答者發生爭辯

③在所討論的問題上不要顯示出任何偏好 ④在整個面談過程中要禮貌和謙恭

5、記下意外的重要信息，尤其是正式面談計劃中沒有想到的或者新的信息

關鍵事件的記錄應包括：

1、導致該事件發生的背景、原因

2、職工有效的或者多余的行為

3、關鍵行為的后果

4、職工控制上述后果的能力

工作分析的流程：

1、工作分析準備階段：①確定工作分析的目的 ②確定并培訓工作分析小組

2、工作分析實施階段：①收集信息 ②分析階段—核心③形成工作分析產出 ④工作分析中應注意的問題

3、工作分析運用階段：①培訓運用工作分析結果的人員 ②根據分析結果制定各種具體的應用文件

4、工作分析反饋與調整階段

工作分析的目的：

1、對各種特定工作進行如實的描述，正確認識這些工作

2、對工作進行設計或者再設計，編制或修訂工作說明書

3、明確對工作的崗位任職者資格、素質要求，制定招聘標準和招聘測試方案

4、制定有關工作任職者的培訓計劃，提高培訓的針對性和培訓效果

5、明確工作任務、職責、權利及其與相關工作的關系

6、進行工作比較，平衡薪資待遇，實現公平、公正

7、工作績效評價，提高評價的客觀性、公正性

工作分析人員通常有三類人員組成：工作分析專家、主管、任職者

工作分析階段包括四個方面的內容：

1、工作名稱分析：包括對工作特征的分析和概括、名稱的選擇和表達

2、工作描述分析：是指對工作任務、工作責任、工作關系與工作強度等方面的分析

3、工作環境分析：包括物理環境、安全環境、社會環境分析

4、工作規范分析：指對從事某項具體工作的員工需要必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析（第三節）工作分析產出

工作分析的直接產出是形成工作說明書，工作說明書包括工作描述和工作規范

工作描述：為有關工作流程與行為的描述，反映該項工作區別于其他工作的信息，說明有關工作是什么、為什么做、怎樣做在哪里做等

工作描述的功能：①讓員工了解工作概要 ②建立工作程序與標準 ③闡明工作任務責任職權 ④招聘培訓

工作描述的主要內容：

1、工作識別

2、工作編號

3、工作概要

4、工作關系

5、工作職責

6、工作條件與工作環境

工作規范：又稱任職資格說明書，說明從事某項特定工作人員需要具備的基本素質和條件，規定了完成工作所需要的最低要求。對招聘和培訓有重要指導作用

工作規范的主要內容：

1、一般條件：如性別、年齡、學歷、專業等

2、生理素質：如健康狀況，運動的靈活性等

3、心理素質：如領導能力、組織計劃能力、分析能力團隊精神等

4、工作經驗與必要技能：如工作經驗，外語要求等

編制工作說明書應注意以下幾個方面：

1、獲得最高管理層的支持

2、員工的參與和配合

3、工作說明書應清楚明確、具體且簡單

4、建立動態更新制度（第四節）工作設計

工作設計：為了有效達成組織目標與滿足員工的個人需要，根據組織內外部環境變化、組織發展階段、組織目標等因素對工作任務進行重新組合，設計成符合員工特點的職位，以提升組織績效 工作設計是工作分析的延續，工作設計關注組織績效和員工工作滿意度的結合

良好的工作設計要兼顧組織效率、組織彈性、員工工作有效性、員工激勵與職業發展的需要

工作設計的基本原則：

1、效率原則

2、工作生活質量原則

3、系統化設計原則

工作設計的內容：

1、工作任務

2、工作職能

3、工作關系

4、工作結果

5、對工作結果的反饋

6、人員特征

7、工作環境

工作設計的步驟：

1、需求分析

2、可行性分析

3、評估工作特征

4、制定工作設計方案

5、評價與推廣

工作設計的方法：

1、工作專業化

2、工作輪換

3、工作擴大化

4、工作豐富化

5、其他方法（建立團隊壓縮工作周期等）

第四章 人員招聘與選拔（第一節）人員招聘的基本分析

人員招聘：就是以組織人員需求為基礎，以工作分析為依據，通過發布招聘信息來吸引應聘者，從中挑選出適合崗位需求的人員，并向他們分配工作崗位，使其補充到現有的或計劃的崗位空缺的過程

影響人員需求的原因有三方面：

1、組織內部的正常的離退休使崗位出現空缺

2、組織由于規模擴大，產生了新的人員需求

3、組織內部由于傷殘、辭職等出現非正常崗位空缺

招聘的原則：

1、少而精的原則

2、寧缺毋濫原則

3、以崗定人、量才適用的原則

4、公正公平的原則

5、內部優化原則

招聘的意義：

1、人員招聘工作成效的好壞是組織目標能否實現的基礎

2、人員招聘是組織人力資源結構調整的過程，可以促進組織人員結構更加趨于合理

3、通過人員招聘獲得組織所需的人員，可以減少組織的人力資源培訓和開發費用

4、人員招聘是組織與求職者和社會互動的過程

5、招聘活動也為社會人員流動創造了條件，以利于整個社會人力資源的合理配置

提高人員招聘有效性的辦法：

1、選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應聘者

2、組織精干的招聘隊伍

3、選擇合適的選撥測試方法

招聘的發展趨勢：

1、招聘網絡化

2、招聘的地域性弱化

3、人員招聘理念發生變化（第二節）員工招聘

招聘過程六個階段：

1、制定招聘計劃

2、確定招聘方案

3、發布招聘信息

4、員工選撥

5、錄用決策

6、招聘評估

制定招聘計劃需規定以下幾個問題：

1、招聘崗位需求及具體要求

2、招聘的時間跨度

3、選擇合適的渠道發布人員招聘信息

4、人員招聘程序和方法的設計

5、制定招聘預算

6、招聘活動取得成效及其評估

招聘方案：

1、內部選撥：①內部提升 ②內部調用—內部選撥兩種方法：①內部公告法 ②檔案篩選法

2、外部招聘：①員工推薦 ②招聘會 ③職業介紹所 ④校園招聘 ⑤獵頭公司 ⑥網絡招聘 ⑦自薦求職者

外部招聘的優點： 外部招聘的缺點：

1、可以為組織補充新鮮血液

1、打擊內部員工士氣

2、可以緩和內部競爭

2、需要較長適應過程，使招聘投入增大

3、很快進入工作狀態，減少培訓投入

內部招聘優點： 內部招聘缺點：

1、可以提高員工士氣

1、造成組織內部近親繁殖

2、組織與被錄用人員相互了解

2、導致組織內部不和

3、內部招聘速度快、成本低

3、會使員工被放在一個不能勝任的位置

發布招聘信息應注意：

1、招聘信息的制作：①組織信息介紹 ②對應聘者的要求

2、信息發布渠道的選擇：兩個原則①信息發布面廣 ②信息發布時要注重人力資源的層次性

3、信息發布要及時

選擇信息發布渠道需要考慮的因素：

1、招聘的成本

2、招聘的時效性

3、招聘崗位的性質與特點

4、勞動力市場的供給狀況和流動程度 員工選撥是招聘活動中重要的一環，是組織獲得所需人力資源的保障

招聘錄用階段應注意的問題：

1、不要錄用比職位要求高很多的人

2、重工作能力，充分考慮應聘者的個性特征對工作的影響

3、由具體用人部門進行人員錄用決策

招聘評估的方式：

1、對招聘成本的評估：①招聘成本評估：招聘成本分為總成本和單位成本 ②招聘預算與決算

2、對聘用人員數量和質量的評估：①錄用比（錄用人數÷應聘人數）②招募比（應聘人數÷計劃招聘人數）③招聘完成比（錄用人數÷計劃錄用人數）

3、招聘質量評估

4、招聘總結（第三節）員工選撥

員工選撥的功能和意義：

1、選撥到適合需要的員工

2、了解員工的工作能力和態度，以確定其崗位分配

3、通過選撥測試過程，可以了解與之相關的信息，對組織未來用人有一定的作用

員工選撥的程序和方法：

1、簡歷篩選：在簡歷篩選中應注意以下問題：①對不適合要求的人淘汰 ②簡歷時間審查 ③工作經歷

2、員工測試：組織在進行員工測試時需注意以下問題：

①員工測試還要與其他方法綜合運用

②由于每種測試的關注點不一樣，員工測試選擇的失敗并不完全說明被試者個人存在不足

③在測試方法的選擇和內容的確定上，要對信度和效度有充分的保證

3、背景調查

4、體檢：體檢的意義：①身體條件是否符合崗位要求 ②確定健康狀況 ③預測組需承擔的健康風險

5、員工試用

員工選撥方法的檢驗指標：信度（測試結果的穩定性）和效度（測試內容準確程度）人才測評可以分為知識測驗和心理測試

知識測驗方法：

1、綜合測試

2、專業知識測試

3、與崗位職責相關的知識考試 知識測驗的缺點：

1、試題設計可能僵化

2、測試結果的效度不高

情景模擬：是在測試過程中，假定一個情景，使求職者在其應聘的崗位上，通過其逼真的工作環境，解決該工作崗位在實際工作中可能出現的問題，從而評價其心理素質的一種方法 情景模擬的方法：

1、公文處理

2、無領導小組討論

3、角色扮演 按面試結構劃分：結構化面試、非結構化面試

面試設計的內容包括：

1、開發面試方案

2、設計面試問題

3、建立面試環境

面試設計基本步驟和程序：

1、職位分析

2、分析職位信息

3、設計問題

4、開發評價標準或問題答案

5、組織面試團隊 面試中招聘人員應注意的問題：

1、暈輪效應：在面試過程中，主考官可能會因為應聘者的某些突出的特征或者品質而將其擴展為應聘者的整體印象和看法，從而使應聘者的其他特征或品質被掩蓋和忽視

2、與我相似心理：指主考官因為在面試過程中知曉應聘者的某種背景或經歷與自己有所相似，而對其產生好感的一種心理活動

3、第一印象：是主考官見到應聘者的第一感覺

針對面試環節出現的問題和偏差，通過以下方法來提高面試效果：

1、以面試目的為中心

2、注意傾聽

3、注意觀察應聘者的非語言行為

4、對面試過程中的對象一視同仁

第五章 員工培訓

（第一節）員工培訓概述

1960年，舒爾茨《論人力資本投資》提出，經濟增長的主要源泉，除了靠增加勞動力和物質投資以外，更主要的是靠人的能力的提高

培訓的目的：

1、向員工傳授基本技能

2、強化雇員的奉獻精神

員工培訓的特點：

1、全員培訓

2、能力培訓

3、相關培訓

4、多樣化培訓 員工培訓的種類：

1、按照培訓地點分類：內部培訓、外部培訓

2、按照培訓方式以及時間分類：在崗培訓、崗前培訓、崗外培訓、員工業余自學

3、按照接受培訓的對象在組織扮演的角色分類：普通員工培訓、班組長培訓、中層管理人員培訓、高層、專業技術人員培訓、培訓者的培訓

4、按照培訓是否使用新技術傳遞信息分類：傳統性培訓、新技術培訓

在崗培訓步驟：

1、解釋工作程序

2、給員工演示整個過程

3、演示結束后，鼓勵員工提問，根據提問，重新演示一遍，鼓勵員工進一步提問

4、讓員工自己做

5、繼續觀察員工的工作，并提出反饋意見

崗外培訓的目的：

1、取得學歷證，資格證

2、補充或更新知識、掌握新技能

員工培訓的作用：

1、適應環境的變化

2、提高工作績效

3、提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們自身發展需要

4、營造優秀的組織文化（第二節）培訓需求分析

培訓系統四大模塊：

1、需求分析：①組織分析 ②人員分析 ③任務分析

2、制定培訓計劃：①制定培訓方案 ②設計培訓課程

3、實施活動：①培訓方式選擇 ②培訓方法選擇 ③培訓控制

4、效果評估：①柯氏模型 ②CIPP模型 ③其他評估方法

進行組織分析的時候需注意：

1、要有預見性：要以發展的眼光去診斷需要，預測本企業在技術上、銷售市場上可能發生的變化

2、預測要有根據：必須對組織過去的統計數據進行分析

3、需要調查：不要只看到硬的方面，還要注意軟的思想方面的問題

組織分析還需關注：①明確組織的發展目標和人力資源狀況 ②分析培訓發生的環境 人員分析分為：①對新員工的培訓需求分析 ②對企業現有員工的分析 培訓需求包括：①組織需求 ②人員需求 ③任務需求

培訓需求的特點：

1、培訓需求分析的主體具有多元性

2、培訓分析的客體具有多層次性

3、培訓分析的對象具有廣泛性

4、培訓需求分析的方法具有多樣性

5、培訓需求分析的結果對培訓工作具有指導性、前瞻性

培訓需求分析的方法：

1、觀察法

2、問卷調查

3、面談

4、工作考核

5、人事記錄分析

6、多因素分析法 P147（第三節）制定培訓計劃

培訓計劃的主要內容：

1、明確培訓目標、內容

2、確定培訓對象

3、確定培訓時間

4、選擇培訓場所

5、選擇合適的培訓者：培訓者具備的條件：①較高的素質 ②充分的授課準備 ③豐富的培訓經驗

6、選定培訓方法和教材

培訓課程設計七個要素：

1、課程目標

2、課程內容

3、教材

4、課程實施模式

5、培訓策略

6、時間

7、組織（第四節）培訓活動實施

員工培訓的實施方式：

1、組織自己培訓

2、與學校合作

3、專業的培訓機構

4、選擇培訓方式

員工培訓的方法：

1、講授法

2、案例教學法：哈佛首創

3、角色扮演法：不適合知識和技能的培訓

4、工作輪換法：適合管理人員培訓，不適合專業技術性較強的員工

5、頭腦風暴法：美國A·F·奧斯本提出

6、其他方法:研討法、情景模擬法、暗示教學法、敏感性培訓、公文處理訓練

培訓控制的內容：

1、觀察環境變化，適時適當調整培訓計劃與方法

2、跟蹤了解培訓師、受訓者與組織管理者的培訓態度和感受

3、加強培訓材料的收集整理（第五節）培訓效果評估

柯氏評估模型：由威斯康辛大學的柯當納1959年提出

四層次模型：

1、反應層評估：培訓評估的最低層次：了解學生對于培訓項目的看法

2、學習層次評估：評估學員學到的知識

3、行為層次評估：經過培訓后，行為是否有改善

4、結果層次評估：培訓評估最高層次：個人績效和組織績效提高程度的評估 CIPP模型：①背景評估 ②輸入評估 ③過程評估 ④成果評估 培訓評估的其他方法：問卷法、測試法、考核法、現場成果測定法

第六章 職業生涯管理

（第一節）職業生涯管理概述

工作：指通過體能或心智上的努力，以產生某事或某結果 事業：指值得個人投注一生心力，以獲得最大實現可能性生涯目標

職業：指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的集合，是人們從事賴以獲得物質報酬的具體工作 舒伯對職業生涯的定義：生活中各種事件的演進方向與歷程，統合了個人一生中各種職業與生活的角色，由此表現出個人獨特的自我發展組織 職業生涯管理主要指對職業生涯的設計與開發

影響職業生涯的主要因素：

1、教育背景

2、家庭影響

3、個人需求與心理動機

4、機會

5、社會環境

職業生涯管理的意義：

1、提升員工的職業能力，促進員工成長

2、調動員工的積極性，促進組織發展

3、為社會培養人才，促進社會進步（第二節）職業生涯管理的相關理論

職業生涯周期理論代表：

1、金茲伯格的三階段理論

2、薩伯的五階段理論

薩伯的五階段理論：

1、成長階段（從出生到14歲）

2、探索階段（15到24歲）

3、確立階段（25到44歲）：①嘗試子階段（25~30）②穩定子階段（30~40）③中期危機階段（30~40）

4、維持階段（45~65）

5、下降階段

1909年美國波士頓大學教授帕森斯在著作《選擇一個職業》中提出了人性匹配理論。理論核心：人職匹配

帕森斯認為正確的職業選擇三個要素：

1、了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質性格、身體狀況等個人特征

2、分析各種職業對人的要求，以獲得有關的職業信息

3、上述兩個因素的平衡，在了解了個人特征和職業要求的基礎上，選擇適合個人特點又能夠獲得的職業 我國第三次人口普查把職業分為8大類，64個中類，301個小類：八大類：

1、各類專業技術人員

2、國家機關、黨群組織、企事業組織負責人

3、辦事員和有關人員

4、商業工作人員

5、服務性工作人員

6、農林漁勞動者

7、生產工人、運輸工人和有關工人

8、不便分類的其他人員 人業互擇理論：由美國霍普金斯大學心理教授約翰·霍蘭德于1959年提出

霍蘭德的人業互擇理論認為：只有當一個人選擇的職業環境恰好與他的人格類型相重合時，才算是找到了最適合自己的職業

霍蘭德的六種人格類型以及相應的職業：

1、實際型：真誠坦率、重視現實&手工技藝、機械、農業電子技術&體力員工、機械操作者、飛行員等

2、研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的&科學、數學&物理學家、人類學家、化學家、數學家

3、藝術型：感情豐富、理想主義&語言、藝術、音樂、戲劇、書法&詩人、藝術家、小說家、雕刻家

4、社會型：合作精神、友好、肯幫助人&與人有關的事、人際關系的技巧、教育&心理學家、咨詢者

5、企業型：喜歡冒險、雄心壯志、精神飽滿&領導、人際關系的技巧&經理、汽車推銷員、政治家、律師

6、傳統型：謹慎、有效、無靈活性&辦公室工作、營業系統的工作&出納員、統計員、圖書管理員、行政 霍蘭德根據人業互擇理論編制了兩種測評方法：

1、1953職業偏好問卷VPI 2、1970職業自我探索量表SDS 職業生涯系留點理論（職業錨理論）：美國學者施恩對麻省理工大學畢業生追蹤后得出的理論，是職業生涯理論的重要內容

系留點理論認為：人們大學畢業時的就業動機與職業價值觀與十多年后的心理需求和職業價值觀存在差異 職業生涯系留點：只有通過長期的職業實踐，人們才能真正認識到自己的“需要和動機、才能、價值觀”，尋找到自己最適合的職業特性，形成人們終身認定的，假定再次進行選擇職業時仍然是最不肯舍棄的因素

管理人才的職業生涯系留點類別：

1、技術性能力

2、管理能力

3、創造力

4、安全與穩定

5、自主性

其他職業的系留點：

1、基本認同

2、服務（也就是勞務）

3、權力欲望及其擴展

4、工作追求的多樣性（第三節）個人的職業生涯規劃

個人職業生涯規劃的影響因素：

1、進取心

2、自信心

3、自我力量感

4、自我認識和自我調節

5、情緒穩定性

6、社會敏感性

7、社會接納性

8、社會影響力

個人職業生涯的規劃：

1、自我認識：①發現自己的優點 ②了解自己的弱勢

2、職業生涯的目標設計：長期10年以上、中期5~10年、短期3~5年

3、自我肯定與成長

（第四節）組織的職業生涯管理

組織職業生涯管理的目標：

1、員工的組織化

2、協調組織與員工的關系

3、為員工提供發展機會

4、促進組織事業的發展

個人職業生涯規劃和組織職業生涯規劃是一種雙向互動的關系：

1、職業目標與組織目標的互動性

2、個人發展與組織發展的相互選擇

組織職業生涯管理的實施方法：

1、制定職業生涯規劃表

2、員工自我分析

3、組織對員工的評估：評估方法：①從選擇員工的過程中收集有關的信息資料，做出評估 ②收集員工在目前工作崗位的表現信息資料做出評估 ③通過心理測試和評價中心做出評估 ④評價：自我評估、直線經理評估、全員評估

4、提供職業崗位信息

5、進行職業生涯發展咨詢

職業生涯面談的作用：

1、有利于員工職業生涯管理規劃與管理的深入

2、彌補直線經理在員工職業生涯規劃與管理方面的不足

3、發現員工在職業生涯中的問題，并幫助解決

第七章 績效管理

（第一節）績效管理概述

績效：指員工在工作過程中表現出來的與組織目標相關并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度

理解績效的含義應注意：

1、績效是與工作相關的，工作之外的行為和表現不不屬于績效的范疇

2、績效應與組織的戰略目標相關

3、績效應該是能夠被評價的，不能被評價的行為和表現不是績效

4、研究績效必須考慮時間因素

績效的性質：

1、多因性：指員工的工作績效并不是某種因素單方面決定的，而是受到主觀、客觀等多方面的影響： 公式P=f（A,M,E,O）P 對績效產生影響的四種因素：①技能A ②激勵M ③環境E ④機會O

2、多維性：指應該從多個方面去分析和評價員工的績效，工作結果和工作過程都屬于績效考核的范疇

3、動態性：隨著時間、環境等因素的變化，績效也會發生相應的改變

績效管理的定義主要包括以下三種觀點：

1、績效管理是管理組織績效的系統

2、績效管理是管理員工績效的系統

3、績效管理是管理組織績效和員工績效的綜合系統

績效管理：制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業整體績效的制度化過程

績效考核：根據人力資源管理的需要，運用相應的制度和系統化的方法，測評員工在一定考核周期內對規定職責的履行程度，并評價其工作業績的過程

績效管理是人力資源管理的核心內容，績效考核是績效管理的關鍵環節

績效管理的目的：

1、戰略目的

2、管理目的

3、開發目的

績效管理的內容：

1、績效計劃

2、績效溝通

3、績效考核

4、績效反饋

5、績效結果的應用

績效管理的原則：

1、公開性和民主性原則

2、全面性原則

3、差別性原則

4、持續性原則

5、關聯性原則

6、及時反饋原則

7、常規性原則

績效管理的作用：

1、績效管理在組織管理方面的作用：

①績效管理能夠提高組織績效 ②績效管理能促進質量管理

③績效管理有助于組織管理效果的改進 ④績效管理有助于組織適應結構的不斷調整

2、績效管理對管理者的作用：

①績效管理能使員工明確自己的工作任務和工作目標，減輕了管理者的工作負擔 ②績效管理有助于促進管理者和員工之間的溝通，及時了解工作信息，避免工作誤差

3、績效管理對員工的作用：

①績效管理有助于員工的個人發展 ②績效管理對員工具有激勵作用（第二節）績效管理的實施過程 制定績效計劃是整個績效管理過程的起點

績效管理計劃的內容包括：

1、績效標準

2、績效目標

3、績效權重 績效計劃期一般為1年

績效計劃的制定是績效考核的第一步，也是最重要的一步 績效管理方案的實施階段包括：

1、績效溝通

2、績效考核

績效考核的步驟：

1、確定考核主體：①員工的直接上級 ②同級同事 ③直屬下級 ④員工本人 ⑤客戶

2、績效考核的衡量標準：

績效考核的衡量尺度包括五個方面：

①戰略一致性 ②信度 ③效度 ④接受度 ⑤明確度

3、影響績效考核的因素：①考核主體 ②考核的標準和方法 ③組織條件

4、確定考核時間和考核方法

績效反饋是現代績效管理與傳統績效考核的區別之一

績效反饋的方法：

1、績效考核面談：①確定面談對象 ②整理和分析績效考核資料 ③準備面談提綱 ④通知員工參加面談

2、自我反饋

績效考核中存在的問題：

1、績效考核標準不明確

2、暈輪效應（哈羅效應）

3、趨中效應：考核主體對所有的員工都給出一致的評價或接近中等水平的評價

4、近因效應：在組織進行績效考核的時期內，員工有意識或無意識改善自己的行為，導致近期績效上升

5、偏見效應：員工的差異對績效考核結果產生的影響

績效改進：根據績效考核的結果，分析并找出影響員工績效的主要因素，并制定有針對性的計劃進行改進，以達到提高員工績效的主要因素（第三節）績效考核的方法

績效考核的方法：

1、比較法：又稱排序法，通過員工之間工作業績的相互比較而得出考核結果的一種相對考核方法

①簡單排序法：管理成本低，操作簡單。適用范圍窄，只適合考核同類職務員工 ②交替排序法（間接排序法）：容易造成趨中效應 ③配對比較法：適合評選最佳員工

④強制分配法：適用于規模較大，職務種類較多的組織

2、量表法：將績效考核的指標和標準制作成量表，據此對員工的績效進行考核的方法

Ⅰ、評級量表法

Ⅱ、行為錨定法：五個步驟①確定代表績效優良或較差的關鍵事件 ②初步建立績效評價等級 ③重新分配關鍵事件 ④確定關鍵事件的考核等級 ⑤最終建立行為錨定考核體系

Ⅲ、行為觀察量表法：缺點①需要花費大量的時間和精力用于行為觀察量表的開發，因此只適用于比較穩定、不太復雜的工作 ②考核者對于極少、總是的理解有差異性，績效考核結果的穩定性差 ③行為觀察量表法的使用要以工作分析為基礎，平且每一個職務的考核都要單獨進行，成本較高 Ⅳ、混合標準測評法：布蘭茲1965創立，適用于對員工的行為進行考核

3、描述法：考核主體用描述性的文字來記錄被考核者在工作業績、工作能力、工作態度等方面的優缺點，以及需要對被考核者進行指導的方面和關鍵事件等 ① 能力記錄法 ② 態度記錄法 ③ 工作業績記錄法 ④ 指導記錄法

⑤ 關鍵事件法：美國弗拉賴根和伯恩斯共同研究提出

關鍵事件法的步驟： Ⅰ、在專門的績效考核表上記錄關鍵事件 Ⅱ、摘要評分

Ⅲ、與員工進行評估面談，以進一步糾正員工的行為

優缺點： 優點：對員工考核以事實為依據，避免主觀判斷對考核結果的影響，公正性和客觀性，員工易接受 缺點：漏記了員工的積極行為，會引起不滿，產生抵觸情緒，增加管理者的工作負擔

第八章 薪酬管理與員工福利

（第一節）薪酬與薪酬管理

薪酬的含義：廣義：薪酬作為等價交換的結果，包括了員工由于為某一組織所做出的貢獻而獲得的各種形式的回報。狹義：薪酬則僅指經濟類報酬

薪酬的構成：

1、基本薪酬：穩定性報酬

基本薪酬變動主要取決于以下三個因素：①社會經濟的發展導致基本生活費用的變化，如通貨膨脹的因素②市場薪酬水平的變化③技能、能力的增加，或由此導致的職位的升遷

2、可變薪酬：短期可變薪酬（一般時間跨度一年以內）、長期可變薪酬

3、福利：又稱為間接薪酬

福利的特點：①一般與員工的勞動能力、績效、和工作時間等變動沒有關系②實物、服務或延期支付 薪酬的作用：

1、員工方面：①提供經濟保障②產生激勵作用

2、組織方面：①吸引和留住人才②控制經營成本

3、社會方面：薪酬的高低決定了整個社會的消費水平

薪酬管理及其主要內容：

1、薪酬體系

薪酬體系的確定需要涉及的決策：

①確定制定組織基本薪酬的基礎②確定薪酬水平③確定薪酬結構

2、薪酬形式：基本薪酬、可變薪酬、福利

3、特殊群體的薪酬

4、薪酬管理政策

薪酬管理的原則：

1、公平性原則：①外部公平性②內部公平性③個人公平性

2、激勵性原則

3、競爭性原則

4、經濟性原則

5、合法性原則

戰略性薪酬管理的內涵：

1、薪酬目標

2、內部一致性

3、外部競爭性

4、如何認可員工的貢獻

5、薪酬管理政策

建立整體薪酬戰略的步驟：

1、全面的評價組織內外部環境對薪酬的影響

2、依據組織內外部環境，制定薪酬決策，形成薪酬戰略

3、制定相應的薪酬系統來實現薪酬戰略

4、評價和調整薪酬系統，以適應不斷變化的內外部環境（第二節）薪酬體系及其方案設計

薪酬體系：廣義：薪酬體系由決定員工所獲得的總薪酬水平及其各部分構成比例的所有制度組成 狹義：則僅指基本薪酬的決定體系

三種基本薪酬體系：

1、職位薪酬體系：

職位薪酬體系的適用條件：①職位的職責和責任必須明確，而且是相對固定的②組織中有相對較多的職位等級③有按工作能力安排工作崗位的制度

職位薪酬體系的評價： 優點：①采用同工同酬的方式，較好的實現了內部公平②將薪酬的增長與職位的晉升聯系起來，激勵員工獲得晉升③操作簡單，管理成本低

缺點：①因為晉升機會小而影響員工的工作積極性②不利于對變化迅速做出反應，不利于吸引和留住關鍵人才

2、技能薪酬體系：

技能薪酬體系的評價： 優點：①為專業技術人才提供了專業領域的職業發展通道，有利于留住專業技術人才②將員工薪酬與其所具有的技能聯系起來，激勵員工努力提升自己的知識和技能水平③有利于變化做出迅速反應，提高組織靈活性

缺點：①要求組織對人力資源特別是培訓給予更多的投資②設計和管理都比較復雜，管理成本高

3、能力薪酬體系：

三個層次：①核心能力②核心能力轉化為一些行為特征③將這些行為特征進行等級劃分和定義

薪酬體系設計考慮兩個方面的問題：①薪酬的內部一致性（通過職位評價來實現）②薪酬的外部競爭力（通過薪酬調查來實現

薪酬體系設計的第一個流程是工作分析

職位評價：組織根據職位之間相對價值的評價，建立一個職位等級結構的過程

薪酬體系設計流程：

1、工作分析

2、進行職位評價：

職位評價的方法：：

量化評價法：

排序法（①簡單排序法②交替排序法③配對比較排序法）、分類法、要素計點法、要素比較法 非量化評價法

3、進行市場薪酬調查

薪酬調查具體方法：①調查之前要考慮的問題（目的、必要性、方式）②選擇需要調查的職位③界定相關勞動力市場，確定調查目標組織及其數量④選擇需要調查的項目⑤進行薪酬調查⑥處理調查結果

4、將內部薪酬結構與外部市場薪酬水平結合起來

5、劃分薪酬等級：三個方面的內容：①劃分職位等級②確定薪酬變動幅度③設定等級交叉重疊幅度（第三節）可變薪酬—對員工績效的獎勵

可變薪酬：可變薪酬是根據員工是否達到或超過某一事先確立的個體、部門、團隊或整個組織的績效標準而浮動的報酬

分類：按激勵對象：個人可變薪酬和群體可變薪酬；按所涉及的時間：短期可變薪酬計劃和長期可變

個人可變薪酬計劃主要形式：

1、計件計劃：①直接計件計劃②差額計件計劃

2、計時計劃：①標準工時計劃②以標準工時為基礎的收益分享計劃

3、傭金計劃：①單一傭金計劃②混合傭金計劃③超額傭金計劃

4、一次性可變薪酬計劃 群體可變薪酬計劃主要形式：

1、利潤分享計劃：①員工能夠分享的獎金數量②分配形式③支付形式

2、收益分享計劃

3、成功分享計劃（第四節）員工福利

福利：是指組織為了更好的滿足員工的生活需要，向員工及其家屬提供的各種間接性經濟報酬和服務

福利的種類： 國家法定福利：

1、法定社會保險：①養老保險②醫療保險③失業保險④工傷保險⑤生育保險

2、法定休假：①公休假日②法定休假日③帶薪年休假 企業自愿性福利：

1、企業年金

2、團體人壽保險

3、企業補充醫療保險

4、員工服務

福利的影響因素：

1、外部因素：①政府的法律法規②勞動力市場的標準③工會

2、組織內部因素：①組織的戰略②管理者的經營理念③員工偏好

福利方案的設計包括：

1、確定福利目標

2、進行福利調查

3、進行福利規劃

4、福利方案的再設計

福利管理的內容：

1、福利的宣傳和溝通

2、處理福利申請

3、福利的監控

福利存在的問題：

1、福利成本高，增長快

2、福利的有效性低

3、福利制度針對性和靈活性低

4、組織和員工認識混亂

福利項目的優化設計：

1、優化福利項目，嚴格控制福利成本

2、實行彈性福利計劃：①附加型彈性福利②核心加選擇型彈性福利③支出賬戶式彈性福利④福利套餐⑤選擇型彈性福利

彈性福利計劃的缺點：

1、每一位員工的福利組合都不一樣，而且還會經常發生變化，對于組織的管理難度和管理成本上升

2、員工缺乏專業知識和技能，對福利組合的選擇不符合現實情況的需要或長遠利益，影響福利水平

3、會遭遇逆向選擇問題

4、由于是員工自主選擇，一些福利項目難以形成規模效應

第四篇：06093人力資源開發與管理復習資料

06093人力資源管理

影響人力資源數量的因素P3以人為基礎的系統性工作分析方法P73 職業錨的種類P252塔克曼的“階段說”中人職匹配的模式P267 集體合同爭議處理得原則P394態度、信度P186

Y理論P34勞動爭議處理及時處理原則P396

人力資源的宏觀環境分析要素勞動合同訂立的原則P391 員工招聘P138人員素質測評P168人力資源戰略規劃P118 培訓P213學習型組織的核心修煉P274

人力資本投資的概念及其投資形式P205績效考核的五個指標P286 人力資源規劃P95薪酬P329人力資源管理五項基本職能P12 工作設計原則P85目前職業生涯管理中存在的缺陷P242 目標管理的定義及其功能P311工作設計的原來及其方法P86 怎樣提高我國人力資源管理水平P234

斯坦福——比奈量表P175

德爾菲法P113

360度考核的優缺點P306

績效管理在現代人力資源管理中的地位與作用P291

薪酬管理的改革思路P350

第五篇：公共部門人力資源開發與管理 復習資料 自考小抄(新)

公共部門人力資源開發與管理 資源管理模式，轉換人力資源管理部門的功能。c

第1篇公共部門人力資源管理的性質和環境 形成以共同愿景和使命感構建為平臺，以發展員

第一章：導論 工工作績效為中心，以維系和發展工作團隊為基

1.人力資源：在一定范圍內能夠作為生產性要素投礎的公共部門人力資源目標。d 將人力資源管理

入社會經濟活動的全部勞動人口的總和。過程的策略設計融入組織人力資源戰略管理體

2.現代人力資源發展的重要目標和方向是提高一國系。e 發展彈性化的人力資源雇傭關系形式。f 不

人力資源的質量。3.斷開發和培訓人力資源成為組織工作的重要內

3.人力資源的基本特征：a人力資源生成過程的時代容，也成為員工終身事業和生活的一部分。g 使

性與時間性 b 人力資源的能動性 c 人力資源使4.用更為人性化的人力資源管理技術手段，以發展用過程中的時效性 d 人力資源開發過程的持續組織公平激勵機制，促進員工的績效水平。

性 e 人力資源閑置過程的消耗性 f 人力資源的5.在與直線管理者的分工中，人力資源管理部門履特殊資本性 g 人力資源的高增值性 行著制定組織統一的人力資源管理程序、方法、4.人力資源的根本性質是能動性。6.政策等規則的職責，它們既是管理的指導者和評

5.西奧多.舒爾茨（Theodore Schultz）被公認為是“人價者，可以指導、監督業務部門對人力資源管理

力資源理論之父”。活動的實施，又是管理的咨詢者和服務者，為業

6.公共部門（public sector）:是指在社會生活中相對務部門提供必要的信息服務和支持。

于私營部門（private sector）而存在的，旨在提供 美國密歇根大學的教授烏里奇教授從縱向未來/戰公共產品和公共服務，以謀求公共利益和普遍福略導向與日常/操作導向和橫向的過程和人員兩個利的一套組織體系。維度，描述了當代人力資源管理部門和管理者的7.公共部門劃分為幾類：第一類公共組織是指，公角色定位。

共部門體系中具有最為突出特征的一大類組織— 從各種發展趨勢而言，人力資源管理部門充當著—擁有公共權力，制定和執行國家憲法、法律，以下角色：a 戰略規劃、人事政策的制定者 b 組維持社會秩序，從事社會公共事務管理，提供公織變革和創新的制定者 c 人事管理的專家和研究共產品和公共服務，運營經費全部來源國家公共者 d 促進組織業務完成的服務、支持者 e 組織員財政劃撥，不以盈利為目的，追求公共利益實現7.工的激勵者 f 資源使用中的協調、監控和評價者 的國家政權組織系統。第二類是指由國家政權組 常規的人力資源管理部門包括招募和任用部門、培訓與發展部門、績效考核部門、薪酬與福利部文化、醫療衛生等公共產品，其運營經費一部分門、勞動關系部門。

來源于國家公共財政的劃撥，一部分來源于為收 培訓與發展部門起著組織發展專家的作用。

回成本向服務接受者收取的費用，不以盈利為目 人力資源管理從業的或即將從業的人員的基本知的的組織體系。第三類是指由政府出資組建，生能要求包括技術、組織經營、人際關系和知識。產社會需求的物質產品，以盈利和國有資產增值

為目的，以企業化方式運營的組織體系，主要是 公共部門人力資源管理的法律體系，從廣義上講，指各種國有企業和公共公司。8.是指有關公共部門人力資源管理事務的，由法律

8.在傳統意義上，構成“公域”的中心包括國家各制度、法律原則、法律規定等因素構成的總體法

級立法機關、行政機關、司法機關和檢察機關。9.律框架。

是公共組織的重要組成部分。公共部門與公職人員成為法律關系主體的另一

9.公共部門人力資源管理：是公共部門中的各類公10.方。

共組織依據人力資源開發和管理的目標，對其所11.行政行為和公職人員的行為，是公職人員法律體屬的人力資源開展的戰略規劃、甄選錄用、職業12.系客體中的重要方面。

發展、開發培訓、績效評估、薪酬設計管理、法 公職人員的行為同樣包括三個基本要素：a 公職人定權利保障等多項管理活動和過程的總和。員行為是公務行為，而非一般公民的行為或私人

10.從整體上來講，公共部門人力資源開發與管理包13.行為，這是公職人員行為的主題要素。b 公職人

括宏觀管理和微觀管理。員行為是公職人員為享有權利和履行義務而從事

11.公共部門人力資源管理的政治性要求與特征遠遠14.的作為或不作為行為，這是公職人員公務行為的高于私營部門。目的。c 公職人員行為能夠直接或間接地引起一定

12.公共部門人力資源的目標：a 以人力資源發展促進15.的公職人員法律效果，即當公職人員行為引起一

公共部門生產力水平的不斷提高 b 推進公共部定的公職人員法律關系產生和變更時，才成為公門的變革與創新，創造適于人才開發與成長的組16.職人員法律關系的客體。

合環境確認公職人員行為的關鍵是明確區分公職人員的13.人力資源管理與發展在促進公共部門生產力的提個人行為和公務行為。

高方面具有舉足輕重的意義：a 公共部門的人力資 公職人員的公務職務關系：一旦公民擔任了國家源是促進公共生產力發展的第一要素 b 公共生公共組織的公務或行政職務，就意味著他接受了產力目標決定了公共部門人力資源管理與開發的國家委托，成為了公共部門的公職人員，從而與方向 c 公共部門人力資源的品德素質、行為能力國家構成了一種新的、特殊的法律關系——公務與行為規范等是公共生產力水平提高的基礎、條17.或行政職務關系，只有擔任公共事務管理公職的件和手段。d 公共部門人力資源開發與管理本身公民才處于這一法律關系中。的投入—產出效益也是直接反映組織生產力水平公務職務的產生包括五種類型：選任、委任、考的重要內容之一 e 公共部門人力資源的不斷開發任、調任、聘任

是公共生產力水平持續提高的源泉。f 公共部門人 一般初任公職人員以考任方式獲得國家的任用。力資源自身的發展也是公共生產力提高的目的。每個國家的公職人員都具有雙重的身份，即“公

14.組織人力資源的成長和發展環境是公共部門人力民”和“公職人員”。

資源管理的基本出發點。1.如何劃分和區別公職人員的個人行為和公務行

15.人力資源管理承擔著三大方面的職能，即員工“入為？a 公職人員的行為以所屬單位名義做出的，屬

口”管理、員工在職管理、員工“出口”管理 公務行為；以自己的名義出發的，屬個人行為 b

16.公共部門人力資源管理的職能在組織管理中的作2.公職人員的行為是在他自己的職責范圍內做出

用：識才、選才、用才、育才、留才 的，屬于公務行為；如果超出了職責范圍，必須

第二章 ：公共部門人事行政的基本制度安排 3.結合標準（1）和標準（3）綜合認定。c 公職人

1.現代國家公務員制度又稱現代文官制度，出現于員的行為如果是執行公共組織的命令和委托，不

19世紀中葉的英國 管組織的命令和委托是否越權，一概屬于公務行

2.國家公務員制度：是指一國公共組織依靠立法和

為。

11.涉及公職人員言論自由的問題時，在以下情況，職權、績效標準、工作條件、任職資格。確定試用人員并進行任職培訓；試用人員上崗試

公共組織可以合法地“剝奪”公職人員的言論自11.職位評價的方法：排列法、分等法、評分法、因用；試用期面后，對試用人員進行考核，合格者由權：a 關系到公共組織保密的需要 b 影響和妨素比較法或這些方法的綜合。正式錄用。

礙了組織正常的工作績效 c 使公共組織的信任度12.排列法：是將組織內所有的職位按責任輕重、復10.人員甄選方法和技術：筆試、面試、心理測試、受到了嚴重損害 d 由于公職人員所處的地方，雜程度等因素，由高到低排列出來進行評價的方行為模擬測試法、工作抽樣法、評價中心。

他或她的言論影響了公民言論的表達。e 影響了個法。11.筆試是最古老、最基本的人員甄選方法。

人應承擔的公共責任 f 毫無顧忌地表達對公共事13.分等法：亦稱分類法，是將職位分成若干等級，12.面試的種類：非引導式面試、定型式面試、結構務或政治事務的見解等。然后在每一等級內選出一至兩個關鍵職位，并附式面試、系列式面試、陪審團式面試、壓力面試、12.經濟權利是指公職人員依法享有公共組織為其提上工作說明和規范，接著評估每一職位，逐一與模式化行為描述面試。

供的經濟和物質利益方面的權利。經濟權利實現各級的關鍵職位相比較，相似的編為同一等級，13.非引導式面試：面試人員依自己興趣所至，隨意的原則是按勞分配、同工同酬。最后排列出各等級的高低。向應聘人員提出問題。這種方式可以廣泛的發掘

13.依據公職人員沒有履行法定義務的程度，相應承14.評分法：是一種量化的評價方法，首先依據工作應聘者的興趣所在。

擔著四種法律的或行政的責任：a 身份處分 b 行內容的特點確定出所有職位共同的評價因素，然14.壓力面試：由專業的面談人員依據工作的重要特政處分 c 行政賠償責任 d 行事責任 后度量出每項因素對于唄評價職位的重要程度和征，向應聘人員施加壓力，測試應聘者如何應付第2篇 公共部門人力資源戰略管理與資源配置 價值，并以分數形式記錄下來，以便計算總值和工作壓力。

第五章：公共部門人力資源戰略管理 相互比較。15.能力測試分為普通能力測試、特殊能力測試和成1.涉及學派的SWOT分析模式是其理論的核心內15.因素比較法：是在排列法基礎上改良而成的一種就測試。

容。模型通過對組織外部環境的威脅和機會、內量化評價方法。16.通常所采用的行為模擬方式有：文件筐處理，分部環境的優點與弱點進行分析，確定關鍵成功因第七章：公共部門的職位管理與人員分類管理 析模擬，面談模擬

素和特色競爭力，進而制定出戰略備選方案，然1.公共部門的人員分類是指將公共部門中的工作人17.評價中心是指將應聘者（若應聘者過多，可經篩后，依據管理者的管理價值觀與社會責任感進行員或職位或按工作性質、責任輕重、資歷條件及選后進行）集中起來，采用多種評價方法進行集戰略選擇，推動戰略實施。工作環境等因素劃分類別，設定等級，為人力資體評價，然后從中甄選出合格人員的過程。

2.戰略管理過程包括三階段:戰略制定階段、戰略實源管理的其他環節提供相應的管理依據。18.國家公務員考試錄用的程序：發布招考公告、資

施、戰略評價。2.格審查、公開考試、嚴格考察、錄用公示、審批

3.人力資源問題是人力資源戰略應當關注的首要環組織需求原則。錄用、試用

節。3.品味分類是以國家公共部門工作人員的職務或等19.公務員任用形式：選任制、委任制、考任制、聘

4.在我國，黨的政策干部是影響公共部門人力資源級高低為依據的人員分類管理制度。任制

戰略的最重要的因素。4.英國是現代品味分類最典型的國家。20.考任制，是指通過公開的競爭性考試來甄選、任

5.人口因素的變化是與人力資源戰略關聯度最高的5.品味分類的特征：品味分類是以“人”為中心的用人員的任用形式。

問題來源。分類體系、分類和分等是相互交織、品味分類強21.聘任制的最大優點是彈性化。

6.人力資源戰略是應對不斷變化的環境，確保與組調公務人員的綜合管理能力、官位和等級職位可第三篇：公共部門人力資源的激勵和開發

織戰略一致性的管理措施。這揭示出人力資源戰以分離、品味分類在等級觀念比較深厚的國家比第九章：公共部門員工績效考核

略所思考的兩個核心維度，一是思考如何應對復較盛行。1.績效是組織期望的結果，績效就是指一個組織所雜變化的競爭環境 ；二是如何使人力資源管理與6.職位分類的程序一般有四個步驟：職位調查、職期望得到的富有價值的結果，是組織為達到其有組織的發展戰略相一致。系區分、職位評價、制定職級規范 效的增值目標而在不同層面上形成的產出要求。

7.依據戰略所關注的焦點不同，戰略制定可分為幾7.職位分類的特征：以“事”為中心的分類體系、2.績效考核的目標的有兩類：一類是維持和發展組

種：a 分析性方法 b 以參與者為焦點的概念性方織，另一類是對員工個人進行管理。

法 c 以組織為焦點的概念性方法 官等和職等相重合、實行嚴格的功績制。3.改進式的考核指標體系是將個人績效評價取向納

8.分析性方法以問題為焦點，坐鴨類問題應是戰略8.入到考核中，實行個人品質與績效考查相結合的管理者首先考慮解決的問題。為各項人力資源管理活動提供了客觀依據；有利考核方式。這種方式的特點：繼承傳統個人品質

9.以組織為焦點的概念性方法具有四種具體的分析于貫徹專業化原則；有利于定編人員，完善機構考核的優勢，仍將其內容作為考核指標體系中的方法：政策模型方法、問題管理方法、適應法、建設；官等與責任、報酬相聯系，進一步促進了組成部分；改進后的指標以測量員工與工作相關計劃系統方法 同工同酬和官員能才能下；有利于在職培訓和適的各種行為與行為的結果為中心；為體現功績制

10.政策模型方法：指運用SWOT模型對組織內外因才適用。缺點：職位分類工程龐大，成本高，的精神，現代員工績效測評更加注重對行為結果

素進行分析，在此基礎上制定適應環境的人力資推行困難；人才發展和流動的渠道局限性大，易的評價，即重視成果的管理，將業績作為員工發源戰略。造成人才流失；整個體系過于強調量化，缺乏彈展的主要依據；將員工的個人考核與組織目標管

11.人力資源戰略的實施最關鍵的支持來自于以下兩性；官等、工資隨人的變動而變動，使其激勵性理結合在一起。

方面：政策支持、資源配置 減弱；不利于綜合管理人才，即通才的培養。4.績效考核的內容分為：工作能力考核、工作業績

第六章：公共部門的工作分析與職位分析 9.公務員分為領導職務和非領導職務，非領導職務考核和工作態度考核。

1.職位是指符合一定標準，由上級組織分配給公職層次在廳局級以下設置。5.業績評定表法是一種被廣泛采用的考績方法，它

人員的職務和責任的集合體。第八章：公共部門人員招募與甄選 通過一個等級表，根據所限定的因素來對員工進

2.工作分析是搜集與某一特定工作相關的信息，并1.影響需求的因素：整體經濟環境、社會及政治壓行考核，對業績進行判斷并評出等級。

運行證明和分析的過程。力、技術的改進、組織政策 6.以員工比較為基礎的績效考核：交替排序法、配

3.職位評價也稱工作評價，是指通過專門的技術和2.對比較法、強迫分步法

程序，對職位進行比較，確定職位的相對價值差比率預測法、工作負荷預測法、電腦軟件分析法 7.圖解式考核法：運用最普遍的績效考核技術

異。3.人員的供給分內部供給和外部供給兩方面 8.在確定關鍵績效指標時應注意SMART原則

4.1923年的《美國職位分類法》頒布，標志著工作4.9.360度考核法又稱為全方位全視角考核法。

分析、職位評價制度在美國政府人事管理中得以政策因素、教育因素 10.績效考核工作常見的偏差：從眾心理、驅中誤差、廣泛使用。5.招募方式：刊登廣告、學校招募、轉業軍人的安優先與近因效應誤差、光環效應誤差、刻板印象

5.組織圖是描述某一時期內組織結構的圖表，也稱置、人才交流中心和職業介紹所、獵頭公司、由誤差、自我比較誤差、盲點誤差

組織網絡圖。現有職員介紹。11.光環效應誤差：當一個人有一個顯著的優點的時

6.工作分析方法：面談法、問卷法、現場觀察法、6.刊登廣告是組織常用的招募方式 候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點，工作日志法。7.學校招募的優點是，應聘者的素質有一定保證，這就是光環效應，又稱以點帶面效應。

7.面談法有三種形式：個別員工面談法、集體面談12.合理使用考核結果的理論依據：期望理論、強化

法、主管領導面談法。缺點是只能在固定時間內進行總招募，不能臨時理論、公平理論

8.面談法的缺點在于所收集到的信息容易失真。錄用。13.員工考核績效結果的用途：用于報酬的分配和調

9.工作日志法同時可以檢驗面談法等所收集的資料8.獵頭公司是專門提供引薦高級管理人員或專業技整；用于級別的調整；用于職務的變動；作為員

信息的真實程度。術人員的服務。工選拔和培訓的效標；用于獎懲；用于員工培訓

10.工作說明書是描寫某一職位的工作內容、職責、9.招募甄選的程序：組織中出現職位空缺；確定招與開發的績效改進計劃。

工作環境及任職條件的書面文本。它包括以下八募甄選負責部門，制定招募實施計劃；確定招募第十章：公共部門員工的職業發展管理

1.職業發展是由美國人事管理專家施恩教授首先提

出并進行系統研究。訓需求的問題分析法、培訓需求的全面分析法、8.職等薪酬制以職位的工作內容為中心確定薪酬標

2.職業發展管理就是指一個組織根據自身的發展目引入行為科學或社會調查的一系列方法 準。

標和發展要求，通過咨詢和指導等手段，強化組9.培訓需求的問題分析法在應用中，一般經過以下9.結構薪酬制一般由基礎薪酬、職務工資、工齡津織員工對個人能力、潛質和個人終生職業計劃的環節：a 發現和確認問題階段 b 收集資料或直接貼、獎金四個部分組成。

認知，加強員工對組織目標與個人發展之間聯系觀察，進一步確認存在問題的性質 c 分析、判斷10.職務工資主要體現在公務員的工作職責大小。的認識，以鼓勵員工在達成組織目標的同時實現和證實造成問題的主要原因d 培訓需求的分析 11.級別工資主要體現在公務員的實績和資歷。

自己個人的職業發展目標。10.公共部門人力資源培訓的教育機構：a 國家級行政12.計時薪酬制是按工作人員的實際工作時間計付薪

3.公共部門職業發展管理的意義：a 公共部門參與公學院以及各級地方政府的行政學院 b 管理干部酬的一種薪酬方式。

職人員職業生涯發展計劃的過程，是開發、發展學院 ｃ 高等院校 13.激勵薪酬是處于激勵目的而設立的薪酬，也稱“活人力資源這一現代管理觀念的具體體現，它強化11.現代公共部門人力資源培訓中，方法可以劃分為薪酬”。

了公共部門的培訓目標。b 公共部門參與公職人不同的類型：a 比較傳統的教學方法 b 行為主義14.激勵薪酬分為三大類：個人激勵、團隊激勵、組員職業生涯發展計劃，有助于使公職人員在組織的教學方法 c 將現代科技手段運用于教學方法 織整體激勵

環境中明確地認識自身的角色和努力的方向，不以人格素質為中心的培訓方法 15.利潤分享計劃與員工持股計劃是組織整體激勵的斷發展自己，提高自身的成就感。c 將公職人員職12.在公共部門人力資源培訓的諸多方法中有代表性兩種主要形式。

業生涯發展計劃與人力資源規劃結合起來，有助的教學方法有：a 課堂講授法 b研討法 c 案例分16.利潤分享計劃的獎金額度一般通過三種方式來確于人力資源的合理使用和合理流動，實現人與事析法 d 角色扮演法 e 合作研究法 f 人格拓展定：固定比例法、升級比例法、獲利界限法的最佳組合，在完成組織目標的同時，使公務員訓練 ｇ 價值觀培訓 17.固定比例法也就是依據組織目標的實現程度，以個人獲得事業的成就感，最終形成組合利益和員13.課堂講授法：為了使講授收到較好的效果，教師利潤或收入的固定比例作為員工獎金的發放額工利益雙贏的局面。應遵循的原則是：第一，選擇合適的內容和對象度。

4.職業生涯的重要發展階段：成長探索階段、早期進行講授，如對于系統知識和理論體系的培養，18.金色降落傘是指在組織所有權更換，或被兼并重

職業確立階段、職業發展中的持續階段、衰退和課堂講授法的優勢就是其他方法不可替代的 第組時，組織給高級管理人員提供一定的薪酬和福離職階段 利保障。目的是在憑借此類措施吸引和留住優秀

5.個人職業生涯包括職業生涯意識、自我評價、實而不只是單純的灌輸，可以以多種形式吸引學員管理人才。

際檢驗、職業發展戰略目標和行動計劃 參與教學過程 第三，講授者本身在教學時應做充第十三章：公共部門人力資源管理中的鼓勵與保險

6.職業性向是指存在于個人心理和行為中心的“人分的準備，根據事先準備的要點提示講授，不要1.凡是有關改善員工生活質量的公益性事業和所采

格傾向”，它在一定程度上形成了個人職業的價值照本宣科 第四，在整個過程中一直與學院保持溝取的措施都可稱為福利。

觀、動機和需求，從而使得個人具有比較明顯的通。2.保險是一種補償風險損失，從而減輕損失程度的14.在培訓中，研討法是僅次于課堂講授法而廣泛使經濟方法。

7.用的教學方式。3.根據資金籌措的方式不同，世界各國的養老保險

藝術型、社會型、創新型—企業家型、常規型—15.案例法是公共部門人力資源培訓中受到普遍重視大體可分為三種模式：國家統籌模式、強制儲蓄傳統型。和歡迎的一種教學方法。模式、投保自主模式

8.職業錨：是指在一個人持續探索職業發展的過程16.案例分析法有五個主要特點：第一：運用組織的4.醫療保險是勞動者因患病而暫時失去勞動能力和

中，如果不得不進行職業選擇，他無論如何不會實際問題 第二 盡量讓參加者陳述他們的看法，收入來源時，國家和社會給予一定的醫療服務、放棄某種職業中對他至關重要的價值觀和需求。征求他人意見，正視不同看法并做出決策 第三 :假期和收入補償，以使其恢復勞動能力，盡快投

9.施恩教授提出了五種職業錨：技術或功能型職業可以將學生對教師的依賴程度降到最低極限 第入勞動過程的社會機制。

錨、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。四：教師很少回答“對”或“不對”，那些不完善5.基本醫療保險基金由用人單位繳納的基本醫療保

10.安全型職業錨：傾向于選擇具有長期職業穩定性的案例才是以對錯來判斷的 第五：教師盡量通過險費、職工個人繳納的基本醫療保險費、基本醫

和工作保障性，并預計有可靠的經濟來源、體面創造適當程度的戲劇場面來推進案例研究。療保險費的利息、基本醫療保險費的滯納金、依的收入。17.案例教學的難點和關鍵點是案例的編寫 法納入基本醫療保險基金的其他資金組成。

11.公共部門職業發展管理活動：a 建立職業發展的信18.角色扮演法是培訓的有效方法之一。管理人才的6.職工按本人上一年月平均工資的2%繳納基本醫

息與預測系統 b 提供職業咨詢和職業管理指南 培養常常借助于這種手段。療保險費。

制定職業生涯通路計劃 d 向員工開放工作崗位 19.角色扮演法的關鍵是設計和創造角色。7.用人單位按全部職工繳費工資基數之和的9%繳回應和解決員工在職業發展中遇到的典型問題，20.人格拓展訓練又稱挑戰極限訓練。納基本醫療保險費。

采取積極的應對措施 f 教育、培訓計劃 g 建立以21.價值觀培訓的基本目的是讓工作人員熟悉組織的第十四章：公共部門人力資源管理的發展趨勢

職業發展為導向的工作績效評價體系 核心價值觀念，并說明如何將這些觀念從言語變1.學習型組織的基本價值和目標是：a 組織及其成員

12.工作設計與再設計是組織用于滿足多方面人事管為行動。需要以開放性的觀念和未來戰略發展的眼光看待

理功能的策略和措施。22.公共部門對培訓結果層面的評估，主要是通過組學習的必要性，了解學習的意義。b 學習是由組

13.工作再設計采用三種基本手段和方法，增強員工織觀察和考核員工在培訓后工作的表現和工作的織系統這個整體共同完成的，整個組織就像是一

職業發展的機會：a 工作擴大化 b 工作豐富化 業績來實現的。個大腦系統。c 學習是組織一個持續不斷的、戰略工作輪換 23.結果評估和過程評估同為人力資源培訓評估不可性的過程，與員工的實際工作緊密結合。d 創新

14.在我國，公共部門人力資源交流調配的方式有：分割的兩個方面。前者是控制著培訓的目標，后與變革成為學習型組織的一種常態。e 學習型組織

調任、專任、崗位輪換、掛職鍛煉 者是控制著培訓過程，使其不偏離目標。的結構是敏捷、靈活和富有彈性的。f 學習型組織第十一章：公共部門人力資源培訓與開發 24.公共部門人力資源培訓評估的類型：培訓總體評的目標是:發展以競爭力為核心的組織再造和成長

1.公共部門人力資源培訓是根據職位或職務的具體估；受訓者反映評估；受訓者知識、技能學習成能力，形成組織戰略性的、持續不斷的發展能力。

要求，向受訓者灌輸專門的知識和特殊的技能，果評估；工作表現的評估、組織績效的評估 2.尼基.海斯認為團隊可分為生產/服務型、行動/談判以工作需要為著眼點。25.組織績效的評估大郅使用兩個方面的評估方法：型、項目/開發型、建議/顧問型四類。

2.公共部門人力資源培訓將直面行政發展的前景，客觀指標測量法、主觀衡量法 3.項目團隊是因為開發或推行特定的項目而組建的給員工全方位地灌輸新的管理理念、管理思想、第十二章：公共部門人力資源的薪酬設計與管理 工作集體。

管理原則、管理方法和管理技術。1.外在薪酬是指員工因完成某項任務或工作而得到4.全面質量管理(TQM)最早是由美國經濟學家愛德

3.根據不同的需求和目標，組織應選擇適宜的人力組織給予的貨幣報酬和非貨幣報酬。華斯.戴明提出的。

2.內在薪酬是員工工作或任務的內在激勵。

專門業務培訓 3.在正常的薪酬制度下，員工完成任務或工作所得

4.初任培訓采取的兩種方式：工作實習；集中進行的貨幣報酬是薪酬的核心組成部分。理論、業務培訓 4.5.各國公共部門員工培訓狀況、培訓方式包括以下按勞付酬原則、比較平衡原則、同工同酬原則、幾種：學校培訓、部內培訓、部際培訓、交流培定期增薪原則、法律保障原則

訓、工作培訓、選擇培訓 5.我國《公務員法》第七十三條規定，公務員工資

6.員工培訓需求評估的第一步是培訓需求的確認。制度貫徹按勞分配原則。

7.培訓需求分析的三大基本要素：個人培訓需求情6.職務薪酬制的基礎是職位評價。

7.職等薪酬制是西方職位分類國家實行的政府員工

8.公共部門人力資源培訓需求分析的技術方法：培薪酬制度，以美國為代表。