第一篇：日事日畢日清日高-不流行的海爾管理

日事日畢日清日高－不流行的海爾管理

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展；在新經濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。

分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數據的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業將是一種災難。海爾在兼并企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養——每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產現場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉化成企業騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創新。企業好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業理念及企業精神的橫幅掛滿企業各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業的７Ｓ管理完全是口號，企業內部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業的市場觀念也很新，但是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業，它也不是萬能的神，因為它國際化經營的時間還很短，仍然需要在國際化經營的搏斗當中不斷積累經驗。

啟示之五：在應用海爾經驗前，企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節？實際上制度與理念之間是一個函數關系，理念變了，環境變了，那么制度也應該隨之發生改變。而環境影響著理念，理念指導著行為，環境制約著理念，理念又影響著行為。當環境改變的情況下，效仿企業將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧，就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。

第二篇：日事日畢 日清日高

關注細節 堅定執行

---《請記住：日事日清》讀后感

陸豐分公司 陳勝賢

最近，汕尾分公司梁總向全體員工推薦《請記住：日事日清》一書。通過認真學習該書后，深受啟示。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對每人每件事進行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。?日事日畢，日清日高?是最完美的工作態度，這種工作方法可以大大促進執行力的提升。

筆者認為，企業的優秀和卓越不是來源于多么激昂的豪言狀語，而是源自日常的點點滴滴和踏踏實實地做好每個細節。?日事日畢、日清日高?就是善始善終地執行細節。

彼得〃德魯克說：?管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’。?由此可見執行的重要性。作為企業員工，面對當前企業戰略轉型和電信行業重組的新形勢，對于上級的各項決策部署和工作任務，必須樹立強烈責任感，化壓力為動力，自動自發、持之以恒地加大執行力度，努力實現企業轉型戰略目標，積極迎接全業務經營時代的到來。

第一，必須做到刻不容緩、立即行動。，?決不拖延、立即行動?已成為沃爾瑪商店、通用汽車、德國電信、蘇黎世金融服務、英特爾等知名大公司嚴格執行的員工行為準則。比爾．蓋茨說，如果我要完成一件事情，我得立即動手去做，空談無濟于事。作為企業員工，對于公司賦予的職責、對于領導交辦的任務，都必須堅持做到?今日事、今日畢?，始終做一個積極主動的人。

第二，必須堅持做正確的事情，正確地做事。彼得．德魯克說，卓有成效的管理者總是把重要的事情放到前面先做。每個員工在一天中都要做出決策與選擇。必須合理分配事情，揀最重要的事先做，然后再做次要的事情。只有今天永遠做重要的事情，才能以最短時間達到預定的目標。

第三，必須關注細節。美國的麥當勞對每一流程的細節都進行了量化，連炸薯條、制作牛肉漢堡都有詳細的規定，如牛肉餅烤二十分鐘后沒有賣掉就要丟掉，這也是量化的細節。記得一位管理大師說過，現在世界級的競爭,就是細節競爭，細節影響著品質，細節體現品位，細節顯示差異，細節決定勝敗。一個能把小事做細的人,至少是一個合格的員工；一個能把小事做細并堅持做到底的員工，就是一名優秀員工。

第四，必須守時達標，善始善終。美國心理學家威廉〃詹姆士所說：?播下一個行動，收獲一種習慣；播下一個習慣，收獲一種性格；播下一種性格,收獲一種命運。?做事守時達標、堅持到底是一種習慣，是一種恒心和毅力，是一種走向成功的優秀品質。

請記住：一流企業不僅需要執行力，需要細節管理，更需要日事日清：不是日事日清的執行，等于白執行；不能日事日清地解決細節問題，就會釀成致命問題；日事日清地執行細節，才能造就一流企業！

只要是自己認為對的事情，不可優柔寡斷，必須馬上付諸行動。不做事的人，固然沒有做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。我們說：“行動不一定成功，但是不行動一定不會成功。”

做一個積極主動的人，實現自己的人生目標，從養成無條件及時行動的好習慣開始。時刻記著本杰明·富蘭克林的話：“今天可以做完的事不要拖到明天。”

這也就是我們俗話所說的：“今日事，今日畢。”

今日的事萬萬不要拖到明日，要知道：明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。

倘若你一刻也不忘記“現在”，就會完成許多事情；如果常想“將來有一天”或“將來什么時候”，那就將一事無成。

日事日畢 日清日高 同志們：

分公司機關作風整頓活動已經進入對照檢查，邊查邊改階段。這一階段要求全體管理干部結合自身實際開展?五查五看五對照?。即通過查思想、查學習、查工作、查紀律和查服務，切實解決存在的突出問題，增強高效執行的自覺性、主動性和創造性。

最近，汕尾分公司梁總向全體員工推薦《請記住：日事日清》一書。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對每人每件事進行全方位的控制和清理，做到?日事日畢，日清日高?，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。在機關作風整頓?五查?環節中，查服務是關鍵、是根本。只有服務工作的到位和服務效率的提升，才能從根本上改進機關作風，提升機關服務形象。而如何才能促進服務工作的到位和服務效率的提升？我認為，必須克服拖延，立即行動，真正做到?日事日畢、日清日高?。

案例：

?日事日畢、日清日高?的含義主要有兩層：

□屬于當天的工作，每個員工都必須當天完成，絕不把當天的工作推到明天；在處理完當天的工作后，每個員工都必須認真反省、總結一下自己一天來的工作得失。

□在完成、總結當天工作的同時，還要進一步看到近期和遠期的努力方向，以每天提高一點的觀念，在原有基礎上有所提高，力爭一天上一個臺階，從而形成一種自我激勵和鞭策的創新機制。

觀察幾種習慣現象：

●人們都有這樣的經歷，清晨鬧鐘將你從睡夢中驚醒，想著自己所訂的計劃，同時卻感受著被窩里的溫暖，一邊不斷地對自己說：該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口——再等 一會兒。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分鐘，甚至十分鐘……

● 貫徹一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，需要管理者?反復抓，抓反復?。

?日事日畢、日清日高? 討伐的對象是?拖延?，因為拖延造成工作延遲、工作質量低下，并給自己和他人帶來壓力。拖延的弊病: □習慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。如果我們存心拖延逃避，就能找出成千上萬個理由來辯解為什么事情無法完成，而對事情應該完成的理由卻想得少之又少。

□拖延是對惰性的縱容，一旦形成習慣，就會消磨人的意志，使你對自己越來越失去信心，懷疑自己的毅力，懷疑自己的目標，甚至會使自己的性格變得猶豫不決。書中提到一個3p策略，它們分別是優先要務，就是Priority，它要求我們做每件事情都要分類；合宜，就是Propriety,它要求我們要牢記正形條例，并嚴格去執行（合宜：正形條例。它包括以下7個內容：

1、做正確的事。

2、為正確的理由而做。

3、和正確的人一起做。

4、在正確的時間做。

5、按照正確的順序做。

6、盡心盡力去做。

7、做了之后有正確的結果。）；執著，就是Commitment，它闡述的是我必須想要。為了記憶方便，把執著也說成是P。這個3P策略對于我們成功是非常有用的。

沒有不能成功的企業，只有效率低下的企業。員工的效率對企業的效益起決定作用，要想打造一流的企業，必須擁有一支高效的團隊，效率低下的員工將最終成為制約企業發展的致命軟肋！提高員工工作效率的根本解決之道，就是幫助他們克服做事拖拉的惡習，請他們記住：日事日清！

日事日畢，日清日高。企業的優秀和卓越不是來源于多么激昂的豪言狀語，而是源自日常的點點滴滴和踏踏實實地做好每個細節。只爭朝夕，日積月累，成功就變成了一種習慣，一個必然。

日事日清是最完美的工作態度！只有日事日清我們才有可能獲得成功。讓我們都以3P策略作為工作的指導方法吧！讓我們都做到日事日清吧！如果都這樣做的話，相信成功一定會屬于你！

日事日清的關鍵是落實，沒有落實等于零，要將任務和目標落實到人，該形成制度的形成制度，并且要檢查督促落實，馬上可以解決的問題就必須馬上解決，需日后解決的問題需要記下來日后解決，需提交給相應部門及領導的問題就及時提交。

特別提醒：請參考或模仿，不可照搬照抄，多謝合作！

今日事，今日畢

---《請記住：日事日清》讀后感

《請記住：日事日清》是一本勵志佳作，對企業管理水平和員工工作效率的提升有很大的促進作用。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對每人每件事進行全方位的控制和清理，做到?日事日畢，日清日高?，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。書中倡導我們：凡是堅決克服拖延，做到立即行動，就能夠實現目標，成就事業。

當前，電信企業正在全力推進戰略轉型，電信重組序幕的拉開，即將迎來全業務經營新時代，新的形勢、新的機遇和新的挑戰，需要我們以更加積極的姿態高效的執行。本杰明〃富蘭克林說過：?今天可以做完的事不要拖到明天?。這是一種積極主動的工作態度。對于工作，如果我們能堅持做到日事日清，做一個積極主動的人，從養成無條件及時行動的好習慣開始，才能實現自己的人生目標。

要做到今日事、今日畢，就必須成功運用書中提到一個3p策略，它們分別是優先要務，就是Priority，它要求我們做每件事情都要分類；合宜，就是Propriety,它要求我們要牢記正形條例，并嚴格去執行（合宜：正形條例。它包括以下7個內容：

1、做正確的事。

2、為正確的理由而做。

3、和正確的人一起做。

4、在正確的時間做。

5、按照正確的順序做。

6、盡心盡力去做。

7、做了之后有正確的結果。）；執著，就是Commitment，它闡述的是我必須想要。為了記憶方便，把執著也說成是P。這個3P策略對于我們成功是非常有用的。

立即行動的最大敵人是拖延。拖延是對惰性的縱容，一旦形成習慣，就會消磨人的意志，使你對自己越來越失去信心，懷疑自己的毅力，懷疑自己的目標，甚至會使自己的性格變得猶豫不決。

今日的事萬萬不要拖到明日，要知道：明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。只要是自己認為對的事情，不可優柔寡斷，必須馬上付諸行動。不做事的人，固然沒有做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。我們說：?行動不一定成功，但是不行動一定不會成功。?

?如果我要完成一件事情，我得立即動手去做，空談無濟于事！?讓我們時刻記住比爾〃蓋茨的話，讓拖延遠離我們身邊！

克服拖延 立即行動

---《請記住：日事日清》讀后感

《請記住：日事日清》是一本勵志佳作，對企業管理水平和員工工作效率的提升有很大的促進作用。作者在書中闡述了?日事日畢、日清日高?的3P策略，告訴我們鮑勃如何成功運用3P策略從一名?最后一分鐘經理?成長為?高效能官?的故事。這對于員工的發展與成長具有積極的影響作用。

?做任何事情都必須克服拖延、立即行動、持之以恒、貫徹到底?。這是我讀完該書后的強烈感受。它應該作為企業員工的核心價值觀，成為企業員工走向成功的秘訣。

我們有時總在抱怨人生坎坷、事業不順、成功相對自己來說更是遙遙無期，甚至對自己失去信心。其實，天下從來就沒有救世主，一切只能靠自己的努力和拼搏。讀該書后，才真正明白，人生最大的敵人是自己，如果自己能戰勝猶豫不決、辦事拖延、行動緩慢，做到任何事情、任何時候刻不容緩，立即行動，日事日清地執行，把工作完成在昨天，并且持之以恒，貫徹始終，就一定在最短的時間內實現自己的理想，成就自己的事業。

立即行動的最大敵人是拖延。很多時候，我們不難發現，拖延就發生在我們身邊：清晨鬧鐘將你從睡夢中驚醒，想著自己所訂的計劃，同時卻感受著被窩里的溫暖，一邊不斷地對自己說：該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口——再等一會兒。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分鐘，甚至十分鐘……

拖延是事業最狠毒的殺手。習慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。如果我們存心拖延逃避，就能找出成千上萬個理由來辯解為什么事情無法完成，而對事情應該完成的理由卻想得少之又少。我們必須牢記：?行動不一定成功，但是不行動一定不會成功。?只要是自己認為對的事情，不可優柔寡斷，必須馬上付諸行動。不做事的人，固然沒有做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。

在工作中，不要總是抱怨領導的要求過于苛刻，不要總是抱怨執行的阻力過大，不要總是抱怨賦予的任務過于繁重，做任何事情我們必須立即執行，這體現的是一種完美的執行態度。在執行過程中，我們還應注重執行的正確性和有效性，即始終堅持做正確的事，正確地做事。有的人整天忙忙碌碌，大部分時間和精力疲于應付、疲于奔命，最終還不清楚自己做了什么，總覺得干越多、離目標更遠。其實，問題就出在我們沒有做到優先要務，沒有堅持做重要而緊迫的事情，而是本末倒臵、輕重錯位。我們應該記住著名管理大師彼得〃德魯克說過的話：?卓有成效的管理者總是把最重要的事情放在前面先做?。

?堅持做正確的事，正確地做事。?應該說，已經向成功邁出了一大步。但要最終獲得成功，還需要一種善始善終、堅持到底、永不放棄的執著精神。只要我們堅持把簡單的事情重復做，把平凡的事情持續做，就一定能成就不簡單、收獲不平凡。?如果我要完成一件事情，我得立即動手去做，空談無濟于事！?讓我們時刻記住比爾〃蓋茨的話，讓拖延遠離我們身邊！

（陸豐分公司 李躍鵬）

第三篇：日事日畢,日清日高

日事日畢，日清日高

第五章習慣改變一點點——順暢實現目標的捷徑

習慣的養成有如紡紗，一開始只是一條細細的絲線，隨著我們不斷地重復相同的行為，就好像在原來那條絲線上不斷纏上一條又一條絲線，最后它便成了一條粗繩，把我們的思想和行為給纏得死死的。習慣對人的影響太大了，好習慣是開啟成功的鑰匙，壞習慣則是一扇通向失敗的大門，性格其實就是一堆習慣，是若干習慣的組合體。成功是因為養成好的習慣，一旦你養成了成功者身上的所有好習慣，你會發現，你不成功也很難，因為習慣成自然。

日事日畢，日清日高

“日事日畢，日清日高”這個是海爾的口號。海爾的全面質量管理當中，最重要的一個原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質量管理主要是全員參與的管理。在整個質量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法，就是全面地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理——日事日畢，日清日高。今天的工作今天必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。

其實，“日事日畢，日清日高”不僅對于企業管理很重要，對于員工個人來說也非常重要，堅持這個原則，可以保證我們的工作整飭有序且保質保量的完成。“日事日畢，日清日高”是自我事務管理的黃金法則，它實際上有兩層意思：一是今日事今日畢，二是每天進步一點點。

今日事今日畢

拖延的習慣最能損害及減低人們做事的努力。因此你應該今日事今日畢，否則可能無法做大事，也不太可能成功。所以應該經常抱著“必須把握今日去做完它，一點也不可懶惰”的想法去努力才行。歌德說：“把握住現在的瞬間，把你想要完成的事物或理想，從現在開始做起。只有勇敢的人身上才會賦有天才、能力和魅力。因此，只要做下去就好，在做的歷程當中，你的心態就會越來越成熟。能夠有開始的話，那么，不久之后你的工作就可以順利完成了。”

有些人在要開始工作時會產生不高興的情緒，如果能把不高興的心情壓抑下來，心態就會愈來愈成熟。而當情況好轉時，就會認真地去做，這時候就已經沒有什么好怕的了，而工作完成的日子也就會愈來愈近。總之一句話，必須現在就馬上開始去工作才是最好的方法。

雖然只是一天的時光，也不可白白浪費。曾有一位員工在年尾受到老板忠告說：“希望明年開始，你能好好認真地做下去。”可是那位打工仔卻回答說：“不!我要從今天開始就好好地認真工作。”雖然告訴你明年，其實就是要你現在開始的意思。不從今天而從明天才開始，好像也不錯，但比較起來還是要有“就從今天開始”的精神才是最好的。

凡事都留待明天處理的態度就是拖延，這不但是阻礙進步的惡習，也會加深生活的壓力。對某些人而言，拖延是一種心病，它使人生充滿了挫折、不滿與失落感。

雖然大多數人拖延的主要原因只有一個，那就是害怕失敗。但是喜歡拖延的人總是有許多借口：工作太無聊、太辛苦、工作環境不好、老板腦筋有問題、完成期限太緊，等等。所以，從現在起就下定決心、洗心革面。拿支筆來，將底下對你最有用的建議畫條線，并且把這些建議寫到另一張紙上，再將它放在你觸目可及的地方，如此可有助你完成改革行動。

1.列出你立即可做的事。從最簡單、用很少的時間就可完成的事開始。

2.持續5分鐘的熱度。要求自己針對已經拖延的事項不間斷地做5分鐘，把鬧鐘設定每5分鐘響一次；然后，著手利用這5分鐘；時間到時，停下來休息一下，這時，可以做個深呼吸，喝口咖啡，之后，欣賞一下自己這5分鐘的成績。接下來重復這個過程，直到你不需要鬧鐘為止。

3.運用切香腸的技巧。所謂切香腸的技巧，就是不要一次吃完整條香腸，最好是把它切成小片，小口小口地慢慢品嘗。同樣的道理也可以適用在你的工作上：先把工作分成幾個小部分，分別詳列在紙上，然后把每一部分再細分為幾個步驟，使得每一個步驟都可在一個工作日之內完成。每次開始一個新的步驟時，不到完成，絕不離開工作區域。如果一定要中斷的話，最好是在工作告一個段落時，使得工作容易銜接。不論你是完成一個步驟，或暫時中斷工作，記住要對已完成的工作給自己一些獎勵。

4.把工作的情況告訴別人。讓關心這份工作的人知道你的進度和預定完成的期限。注意“預定”這個詞匯，你要避免用類似“打算”、“希望”或“應該”等字眼來說明你的進度。因為這些字眼表示，就算你失敗了，也不要別人為你沮喪。告訴別人的同時，除了會讓你更能感受到期限的壓力外，還能讓你有聽聽別人看法的機會。

5.在行事歷上記下所有的工作日期。把開始日期、預定完成日期、還有其間各階段的完成期限記下來。不要忘了切香腸的原則：分成小步驟來完成。一方面能減輕壓力，另一方面還能保留推動你前進的適當壓力。

6.保持清醒。你以為閑著沒事會很輕松嗎?其實，這是相當累人的一種折磨。不論他們每天多么努力地決定重新開始，也不管他們用多少方法來逃避責任，該做的事，還是得做，壓力不會無故消失。事實上，隨著完成期限的迫近，壓力反而與日俱增。所以，你千萬不要拖拉，把今天的事留給明天去做，那樣只會讓你有更大的壓力。

第四篇：日事日畢,日清日高的管理

推崇“日事日畢,日清日高”管理2007年08月15日 13:29最近在管理工作中，發現很多員工在細節方面做地不是很好，包括中層，每天工作好象找不到頭緒樣，導致最終的結果也不是很理想。于是我想到了海爾集團的“日事日畢,日清日高”管理方法，不妨也在我們的團隊中試試，說不一定有兩好的效果。先把這一先進的管理理念分享給大家，希望大家在以后的工作中有所改進。

在全面質量管理當中，最重要的一個原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質量管理主要是全員參與的管理。在整個質量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法。為了便于在國際上交流，我們把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，“日事日畢，日清日高”。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。

曾經有一個比喻來說明這個日清日高的概念。把一塊錢人民幣存到銀行里，如果計算利息不是單利而是復利即利滾利，假如利息率僅僅為1％，那么70天的時間，一塊錢就會變成兩塊錢。這個意思說明，把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。我們的每個員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個人，“每個員工干完今天的工作后，必須要填寫這張卡片，填寫完之后，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使我們把整個的工作、大目標分解落實到每個人身上。比方說我們的冰箱共有156道工序，545個責任區，這些都落實到每個人頭上去。我們的冰箱倉庫一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個責任人，這就使得整個的質量能夠保證是優質，其中的關鍵是員工的素質，也就是只有優秀的員工才能生產出優秀的產品。

OEC管理對不管什么企業都適合。國家經貿委曾在青島開了一次市場研討會，都認為做法很好，但是好多方面學不了。學不了不是因為深奧，也不是因為操作有多復雜，關鍵就是能否堅持下去。OEC管理需要堅持做，幾十次、幾百次、幾千次。比如，半個小時就可以把玻璃擦得非常干凈。這事并不復雜，但是天天這樣做就變得很難。很多企業要求的管理目標和人員素質差距一直解決不好。要把一般員工的素質提高起來，管理人員就應該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。有人說，中國企業的員工素質太差，實際上不是員工素質太差，而是管理人員的素質太差，或者管理人員不肯下工夫。我們有一個很有名的“斜坡論”。“斜坡論”形象地說就是，你的基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。

貫徹或者一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。在外國發達企業里這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達到了，一般不會再改變。而中國企業則非常現實，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復抓，抓反復”。合資企業里的外國人到現在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎么過一個禮拜就走樣了，就干的不對了？所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而言，很重要的一點就是全員的，從整個系統來講每一個環節很是重要，如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差太多了，和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產品上來看，可能差距不大，可能是那么點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質上的巨大差異。所以，我們這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

中國過去幾十年的企業管理，走了一條什么樣的道路呢？老是愿意搞運動，不管目標，場面壯觀，指標很好，但結果什么用都沒有。

話題扯遠了，現在我就要求員工今天的事情今天必須做完，絕不能拖泥帶水！

第五篇：日事日畢,日清日高的管理

日事日畢,日清日高的管理.txt45想洗澡嗎？不要到外面等待下雨；想成功嗎？不要空等機遇的到來。摘下的一瓣花能美麗多久？一時的放縱又能快樂多久？有志者要為一生的目標孜孜以求。少年自有少年狂，藐昆侖，笑呂梁；磨劍數年，今將試鋒芒。自命不凡不可取，妄自菲薄更不宜。日事日畢,日清日高的管理.txt16生活，就是面對現實微笑，就是越過障礙注視未來；生活，就是用心靈之剪，在人生之路上裁出葉綠的枝頭；生活，就是面對困惑或黑暗時，靈魂深處燃起豆大卻明亮且微笑的燈展。17過去與未來，都離自己很遙遠，關鍵是抓住現在，抓住當前。推崇“日事日畢,日清日高”管理2007年08月15日 13:29 最近在管理工作中，發現很多員工在細節方面做地不是很好，包括中層，每天工作好象找不到頭緒樣，導致最終的結果也不是很理想。于是我想到了海爾集團的“日事日畢,日清日高”管理方法，不妨也在我們的團隊中試試，說不一定有兩好的效果。先把這一先進的管理理念分享給大家，希望大家在以后的工作中有所改進。

在全面質量管理當中，最重要的一個原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質量管理主要是全員參與的管理。在整個質量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法。為了便于在國際上交流，我們把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，“日事日畢，日清日高”。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。

曾經有一個比喻來說明這個日清日高的概念。把一塊錢人民幣存到銀行里，如果計算利息不是單利而是復利即利滾利，假如利息率僅僅為1％，那么70天的時間，一塊錢就會變成兩塊錢。這個意思說明，把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。我們的每個員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個人，“每個員工干完今天的工作后，必須要填寫這張卡片，填寫完之后，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使我們把整個的工作、大目標分解落實到每個人身上。比方說我們的冰箱共有156道工序，545個責任區，這些都落實到每個人頭上去。我們的冰箱倉庫一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個責任人，這就使得整個的質量能夠保證是優質，其中的關鍵是員工的素質，也就是只有優秀的員工才能生產出優秀的產品。

OEC管理對不管什么企業都適合。國家經貿委曾在青島開了一次市場研討會，都認為做法很好，但是好多方面學不了。學不了不是因為深奧，也不是因為操作有多復雜，關鍵就是能否堅持下去。OEC管理需要堅持做，幾十次、幾百次、幾千次。比如，半個小時就可以把玻璃擦得非常干凈。這事并不復雜，但是天天這樣做就變得很難。很多企業要求的管理目標和人員素質差距一直解決不好。要把一般員工的素質提高起來，管理人員就應該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。有人說，中國企業的員工素質太差，實際上不是員工素質太差，而是管理人員的素質太差，或者管理人員不肯下工夫。我們有一個很有名的“斜坡論”。“斜坡論”形象地說就是，你的基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。

貫徹或者一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。在外國發達企業里這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達到了，一般不會再改變。而中國企業則非常現實，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復抓，抓反復”。合資企業里的外國人到現在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎么過一個禮拜就走樣了，就干的不對了？所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而言，很重要的一點就是全員的，從整個系統來講每一個環節很是重要，如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差太多了，和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產品上來看，可能差距不大，可能是那么點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質上的巨大差異。所以，我們這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

中國過去幾十年的企業管理，走了一條什么樣的道路呢？老是愿意搞運動，不管目標，場面壯觀，指標很好，但結果什么用都沒有。

話題扯遠了，現在我就要求員工今天的事情今天必須做完，絕不能拖泥帶水！