第一篇：日事日畢、日清日高--OEC管理法

OEC管理法

“OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫。

“OEC”內(nèi)容--

O--Overall 全方位

E--Everyone 每人

Everything 每件事 Everyday 每天

C--Control 控制

Clear 清理

“OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

OEC的源頭:斜坡球體定律

企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。

“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。

其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1＋ F動(dòng)2＋F動(dòng)3)--企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：

一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；

F組代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2＋F動(dòng)3＞F阻2。

海爾的管理模式--OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。

海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個(gè)問題，即管理對(duì)過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對(duì)各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其它工作中應(yīng)用。通過ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。

用斜坡球體論來比噙，OEC在管理上的深層含義有三：

（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。

（3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。OEC管理的基本框架

OEC管理法由三個(gè)基本框架:

目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。目標(biāo)系統(tǒng)

目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭(zhēng)中國(guó)第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國(guó)際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，形成高層建瓴之勢(shì)，再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。目前產(chǎn)品已出口102個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征。

（1）指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。

（2）目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)每一臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。

（3）做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫(kù)的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。

這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。日清控制系統(tǒng)

日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。

它包括兩個(gè)方面：一是“日事日畢”。即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異常現(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對(duì)每件事的日清過程和結(jié)果。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還是個(gè)人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺(tái)帳。

日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成死循環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。有效激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。

海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。

通過“3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。

在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。

三本賬三個(gè)表

“三本賬”是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。管理工作總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、行進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法一格式，將公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。

管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它休用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能適宜于重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系，質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。

管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺(tái)賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)蛤、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。

“三個(gè)表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場(chǎng)管理日清表。

日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)連續(xù)劇律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。

3E卡，指“3E日清工作記錄卡”?！?E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)行。

管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）日清和職能日清。

區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：

（1）質(zhì)量日清。主要對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所行紅、黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行清理。

（2）工藝日清。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況時(shí)行清理。

（3）設(shè)備日清。主要對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。

（4）物耗日清。主要對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。

（5）生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。

（6）文明生產(chǎn)日清。主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。

（7）勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。

上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)工資收入測(cè)算。

職能日清，是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，?quot;5W3HIS“九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的”日清欄“。

”5W3HIS“是：

（1）WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題（2）WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何地（3）WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí)（4）WHO：誰(shuí)的責(zé)任者（5）WHY：發(fā)生問題的原因（6）HOW MANY：同類問題有多少（7）HOW MUCH COST：造成多大損失（8）HOW：如何解決

（9）SAFETY：有無安全注意事項(xiàng)

二是各職能部門的工作人員，自己分工區(qū)域、分管職能的受按情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)分類清理，填入個(gè)人的”日清工作記錄表“。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別。OEC的運(yùn)行程序

”日日清“的運(yùn)行分三段九步。第一段包含三個(gè)步驟：

（1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。

（2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按”5W3HIS“的要求，從事瞬間控制。

（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。

第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。

（4）自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫”3E“卡交班組長(zhǎng)，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長(zhǎng)。

（5）考核。由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。（6）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的”3E“卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫”日清工作記錄“報(bào)分廠廠長(zhǎng)。

（7）分廠廠長(zhǎng)審核各車間的”日清工作記錄“，登記分廠日清臺(tái)賬，并將每天分廠的情況匯總報(bào)公司經(jīng)理肋理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員”日清工作記錄“，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。（8）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽暑意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。

第三段為整改建制，即

（9）由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)”日清“中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。OEC的效果

從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個(gè)方面：

提高管理精細(xì)化程度

搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏離為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。

提高流程控制能力

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中，通過”日日清工作法“，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時(shí)間上看，由過去的50%達(dá)到了98%以上。

完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

實(shí)行”日日清工作法“，使海爾形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行”優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換“，對(duì)人員的使用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鈞，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)臉設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；堅(jiān)集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮謄獎(jiǎng)。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。

培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍

這是”日日清工作法“取得的最大效果，也是”日日清“工作得以全面落實(shí)的基礎(chǔ)?！比杖涨骞ぷ鞣ā巴ㄟ^每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng) 海爾的OEC管理法則與”零缺陷“

在80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業(yè)領(lǐng)袖的卓越氣質(zhì)與海爾管理實(shí)踐的融合產(chǎn)生了非常出色的管理體制與管理思想。張瑞敏后來說：”海爾集團(tuán)的最大成功就是建立了一套獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理體系，這就是以O(shè)EC管理為核心的管理思想。“所謂OEC管理(英文OverallEveryControlandClear的縮寫)也稱為日清日高管理法，也就是說今天的事必須今天做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天有所提高。海爾人自己稱這一管理方法為”1％工程“。如果每天的工作都能提高1％，那么幾十天內(nèi)，整個(gè)公司的工作績(jī)效就可以翻一番。

海爾的OEC管理模式是全面質(zhì)量管理原則的具體體現(xiàn)。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高。在具體的管理過程中，海爾公司把企業(yè)所有的目標(biāo)都分解到每個(gè)人，每個(gè)人在每天、每月都有具體的目標(biāo)，而且每個(gè)人的工作和業(yè)績(jī)?cè)诿刻?、每個(gè)月都要有新的提高。做完一天的工作后，每個(gè)員工都要填寫”三E卡“(Everyday，Evevybody，Everything)，而他的收入與卡直接掛鉤。

以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有156道工序，有545個(gè)工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上。經(jīng)過這樣長(zhǎng)期的持之以恒，海爾集團(tuán)的員工形成了良好的工作習(xí)慣與管理模式，真正做到?quot;事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。張瑞敏后來回憶說：“這種做法，一天可以做到，一個(gè)月也可以堅(jiān)持，多少年都堅(jiān)持日清日高就很難了。我們硬是堅(jiān)持下來了?！?/p>

與OEC管理相配合，張瑞敏在海爾的質(zhì)量管理方面還明確提出了零缺陷管理的思路。很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)的生命，但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期保證自己產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量并不是一件容易的事情。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的員工就決心把企業(yè)發(fā)展的根本定位在產(chǎn)質(zhì)量量上。早在20世紀(jì)60年代，美國(guó)航天局就倡導(dǎo)“零缺陷”標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏從中受到了很大的啟示，他后來就結(jié)合海爾的產(chǎn)品情況提出?quot;高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化“的質(zhì)量管理口號(hào)。

但管理口號(hào)提出了，并不意味著口號(hào)會(huì)自動(dòng)生效，或自動(dòng)變?yōu)楣芾韺?shí)踐，質(zhì)量管理更重要是實(shí)踐。張瑞敏很快意識(shí)到了這個(gè)問題，”企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時(shí)激勵(lì)，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一“。正是基于對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，海爾在所有產(chǎn)品和工序管理上都編制了相應(yīng)的質(zhì)量管理手冊(cè)，并按照質(zhì)量管理手冊(cè)的要求嚴(yán)格執(zhí)行。

比如，在海爾電冰箱的生產(chǎn)在線，海爾公司把所有工序質(zhì)量分解為1960項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)淮，編制成《質(zhì)量手冊(cè)》，每個(gè)工序、每個(gè)人對(duì)自己的工作質(zhì)量負(fù)有什么樣的責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊(cè)，真正實(shí)現(xiàn)了責(zé)任到人。海爾通過這樣做，質(zhì)量就不再是一種口號(hào)，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到每一個(gè)人。

在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對(duì)全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個(gè)海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念?，F(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬個(gè)，中國(guó)和世界各地有數(shù)百萬個(gè)家庭、一兩千萬人在使用海爾的產(chǎn)品。要年年月月日日?qǐng)?jiān)持做好每一個(gè)產(chǎn)品，的確不是一件簡(jiǎn)單的事情。但張瑞敏對(duì)員工說，一定要”咬著牙，每天對(duì)每一個(gè)用戶都當(dāng)成一個(gè)全新的用戶，都當(dāng)成必須處理好的用戶“。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了”不合格產(chǎn)品就是廢品“，”高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺?quot;的觀念3同時(shí)也產(chǎn)生了非常好的市場(chǎng)反應(yīng)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認(rèn)同。1993年，德國(guó)《TEST》雜志對(duì)德國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以8個(gè)“10分”獲第一名。能夠讓以精工細(xì)作著稱的德國(guó)人給你評(píng)第一，這是一件多么不簡(jiǎn)單的事情。

天下大事，必做于細(xì)

OEC模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。

嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯?duì)所有的物作事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎(jiǎng)有理，罰有據(jù)。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事?quot;日日清工作法“就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。

許多企業(yè)對(duì)于這些羨慕不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。

飛龍集團(tuán)總裁姜偉是”中國(guó)改革風(fēng)云人物“之一，1990年10月創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，注冊(cè)資金只有75萬元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬元，1993年、1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過兩上億。這個(gè)靠飛燕減肥茶起家、誕生護(hù)寶液發(fā)財(cái)?shù)拿駹I(yíng)企業(yè)，資本積累速度決不亞于海爾，可為什么1995年一遇上保健品市場(chǎng)下滑就一噘不振？

1995年6月，姜偉在報(bào)紙上注銷公告稱”飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整“，從此便不見蹤跡。兩年后，也就是1997年6月，他又突然出現(xiàn)了，并對(duì)新聞界說他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。其中一大失誤是”管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)“：在六年的發(fā)展中制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實(shí)到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。實(shí)際上，在”飛龍“這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過是空話。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。

老子早就說過：”天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)?！霸诤枺?xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)直就是關(guān)鍵因素，可謂'誠(chéng)也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁?，欲速則不達(dá)。”他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。

海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。如海水生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有柿靠刂鋪ǎ?55個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個(gè)巨大的空檔，只對(duì)投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實(shí)則沒有扎實(shí)的手段。我們見過的許多企業(yè)都?quot;大概其“的管理，管理水平低下是目前影響企業(yè)效益的根本原因之一。海爾的精細(xì)化管理與國(guó)際是接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。

豐田公司就是這樣，非常重視細(xì)節(jié)。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。＊5％的人看不出來是在工作。＊25％的人正在等待著什么。

＊3O％的人可能正在為增加庫(kù)存而工作。由于沒有對(duì)公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。

＊25％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。

有的人可能不同意這種論斷，但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細(xì)節(jié)，并且通過對(duì)執(zhí)行中的任務(wù)細(xì)節(jié)的重新設(shè)計(jì)以尋求大幅度提高效率。追求卓越生產(chǎn)

1999年，任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房時(shí)，都會(huì)像本書作者一佯，感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。一個(gè)最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理。這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平之高令人叫絕。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一乾二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上聚精會(huì)神，見面時(shí)輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動(dòng)，產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)上上下下，不聞任何喧嘩、躁動(dòng)。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資，在考察了國(guó)內(nèi)60多個(gè)工廠后，拍板與海爾合作。事后，日本這家公司的老板說了一個(gè)極簡(jiǎn)單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn)，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。

走進(jìn)一家工廠，參觀者立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多明顯特點(diǎn)，其中之一就是整潔程度。有人說，制造業(yè)嘛，免不了又臟又亂，但在實(shí)際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的臟亂差。如果你不相信這個(gè)道理，那么你的工廠一定是又臟又亂，如果你相信這個(gè)道理，你的工廠一定會(huì)整潔得多。在整潔的環(huán)境下，工作的感覺會(huì)大不一樣。

兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J?佩帕德和P?羅蘭說：”很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問題一定就會(huì)出現(xiàn)；如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了--這是常有的情況，那么事情定會(huì)如你所想；如果你覺得交貨時(shí)滯長(zhǎng)是所在行業(yè)的特點(diǎn)，那么這也一樣會(huì)如你所愿?！柏S田在此仍然是一個(gè)好例子。50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)間盡量短。從那時(shí)起，它就一直為在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于它的對(duì)手。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無疑問，它們是起了關(guān)鍵作用的。

在海爾的生產(chǎn)車間里，人口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊60厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱”6S大腳印“。站在這大腳印上往前看，正對(duì)著一塊牌子，寫著”整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。安全“，這6個(gè)詞的外文開頭都是”S“，所以這個(gè)油漆方框叫做”6S自檢站“。每天班前會(huì)上，車間的班長(zhǎng)都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。

海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai的思想。這位大師發(fā)明的”5S運(yùn)作“取自5個(gè)以”S“開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場(chǎng)所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀(jì)律。海爾在此之外又加了一條”安全“。同樣的”5S“顯示牌波音公司在美國(guó)華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。波音的”5S“是指整理、清掃、簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化和自我約束（每個(gè)詞英文都是”S“起頭）。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。掃帚和拖把及其它一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地方。不用時(shí)，所有的東西都整齊地放在指定的地方。每個(gè)班組都掛有顯示牌宣?quot;5S”做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。最初，工會(huì)的工人對(duì)“5S”是持反對(duì)意見的，他們認(rèn)為“這不是我的工作，我只管制造零件”。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其它人開始向他們看齊，如今所有的人都投入進(jìn)來，爭(zhēng)取使工廠成為整齊有序的典范。

海爾和西方的先進(jìn)企業(yè)一樣，通過進(jìn)行高水平的設(shè)備保養(yǎng)和消除不經(jīng)濟(jì)的操作（裝卸、測(cè)試、調(diào)定等）更多地開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備的能力。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。在社會(huì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，中國(guó)企業(yè)的工作倫理并不那么健康。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年的試驗(yàn)和培育。

從海爾OEC管理模式的字面解釋著，沒有什么特別的地方，許多企業(yè)在以往的企業(yè)管理工作中，也提出過相類似的辦法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來。許多企業(yè)各項(xiàng)企業(yè)管理制度同樣制訂得很細(xì)致，規(guī)章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為“死”的東西，各工序、部門之間的銜接協(xié)調(diào)性比較差，最主要的是與市場(chǎng)變化的關(guān)聯(lián)性比較差。而海爾的OEC管理，是與市場(chǎng)需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理。紀(jì)律勝于一切

當(dāng)年電冰箱廠的管理制度定了“13條”，今天看來像一個(gè)笑話。在工作時(shí)間抽煙喝酒、在車間大小便，這叫什么工廠？可當(dāng)時(shí)工廠的情形就是這樣，由此可以想象那時(shí)海水員工的整體素質(zhì)水平。張瑞敏等創(chuàng)業(yè)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，就是把那樣的人員素質(zhì)、那樣的環(huán)境，改造成現(xiàn)在引起海內(nèi)外震驚的“海爾人”和“海爾現(xiàn)象”。這個(gè)奇跡是怎樣發(fā)生的呢？

只有了解這一過程，你才會(huì)明白OEC管理法在海爾歷史上的分量。

因?yàn)槿藛T素質(zhì)不高，所以海爾一直強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一環(huán)節(jié)予以有效控制，把每一個(gè)要求具體落實(shí)到每一個(gè)人身上。張瑞敏一接手這個(gè)企業(yè)就打定主意，用最簡(jiǎn)單的辦法來改革它--訂制度，照章辦事，堅(jiān)持到底。

企業(yè)制度就像當(dāng)年紅軍的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”一樣簡(jiǎn)單明了：升官發(fā)財(cái)全靠競(jìng)爭(zhēng)，條件就寫在食堂的黑板上。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗……這一整套已經(jīng)不再是寫在紙上的制度了，而成為員工張口即來、小心遵循的行為規(guī)范。在海爾，當(dāng)總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長(zhǎng)的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責(zé)有哪些，只要有一點(diǎn)失誤，總裁作一次書面批評(píng)或口頭批評(píng)三次，立刻就降職使用。

在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都可以看到各部門人員升遷通知，有時(shí)正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地說最近因某某事犯了點(diǎn)兒錯(cuò)誤，降職使用是應(yīng)該的，本人完全理解。

兼并其它企業(yè)的過程中，那些企業(yè)的員工起初對(duì)海爾的規(guī)矩不以為然。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時(shí)并人海爾。有了成熟的管理模式，海爾人員、資產(chǎn)以少控多問題不大，而要人心服氣卻不是件容易的事。

現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時(shí)作為空調(diào)器廠的人員被收編的心路歷程：

l991年12月20日那天，海爾集團(tuán)成立大會(huì)在黃海飯店召開，我是同廠里的其它代表一同走進(jìn)會(huì)場(chǎng)的。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)心里就是很不痛快，不少人都認(rèn)為我們廠好歹也是一個(gè)擁有800多人的企業(yè)，心里自然有些情緒。同時(shí)來到會(huì)場(chǎng)的還有冷柜廠的員工代表。但是在聽完張總裁講話后，心里多少有些路實(shí)了。當(dāng)時(shí)，還有一個(gè)很深的印象，冰箱廠的部分代表也來到了會(huì)場(chǎng)，他們身穿有琴島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會(huì)場(chǎng)里，就像軍人開會(huì)。這形象，我們從沒見過，當(dāng)時(shí)就留下了一個(gè)很好的印象：

再以后的日子里，針對(duì)企業(yè)管理松散的狀況，廠里出臺(tái)了一系列嚴(yán)格管理措施，抓現(xiàn)場(chǎng)的、抓紀(jì)律的、抓 管理的……企業(yè)悄悄地發(fā)生著變化。

1992年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實(shí)干?！把杆俜磻?yīng)，馬上行動(dòng)”。“用戶滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”和質(zhì)量“精細(xì)化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在頁(yè)工心中扎根。

一想到這些，我心里就洋溢著無限的喜悅和由衷的激動(dòng)。如果當(dāng)時(shí)的空調(diào)廠任其發(fā)展下去，人心渙散，兵無戰(zhàn)心，毫無任何市場(chǎng)意識(shí)，對(duì)空調(diào)行業(yè)的爆炸式發(fā)展充耳不聞，那很快就要為優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是這樣，我們廠恐怕早就不存在了，我們員工也得有一部分成為下崗工人，一?quot;享受“120元的工資。空調(diào)廠原先的一些”鄰居廠“就是一個(gè)很好的例證。

還是用數(shù)位來說話。1996年1至11月份空調(diào)廠產(chǎn)量超過35萬臺(tái)，而加入海爾以前年產(chǎn)量最高不過5000臺(tái)，整整是原來的70多倍。頁(yè)工收入也翻了10倍。產(chǎn)質(zhì)量量自從納入OEC管理模式，一舉通過國(guó)際ISO9001認(rèn)證，產(chǎn)品出口海外。

這簡(jiǎn)直是一場(chǎng)夢(mèng)，空調(diào)廠從原來的20多畝地，一下子跨入了中國(guó)家電最大的成片開發(fā)生產(chǎn)基地--海爾園，人員素質(zhì)也完全改變，整個(gè)空調(diào)廠來了一個(gè)徹頭徹尾的脫胎換骨，展現(xiàn)在面前的是一個(gè)生機(jī)勃勃的現(xiàn)代化企業(yè)。

在總裁張瑞敏眼里，由眾多大公司集合起來的集團(tuán)運(yùn)作，需要一種有紀(jì)律的計(jì)劃和行動(dòng)，以便統(tǒng)一面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營(yíng)。因此，海爾特別強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，讓人看重集體事業(yè)感，逐漸把人的行為一律化，變得有些像部隊(duì)，講忠誠(chéng)，講逐級(jí)之間的絕對(duì)服從，而且是心悅誠(chéng)服的絕對(duì)服從。

海爾從創(chuàng)立開始就非常強(qiáng)調(diào)”紀(jì)律“，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車，便會(huì)毫不猶豫地”打的“趕去，這被員工看得很平常，因?yàn)槿绮患皶r(shí)趕到，便是違反了規(guī)章。

紀(jì)律的價(jià)值在哪里？英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄有一段論述：”有關(guān)紀(jì)律在龐大的組織中的作用，軍隊(duì)也許是最好的例證。每一天準(zhǔn)時(shí)開始，一切都井然有序，所有的武器隨時(shí)保持清潔。事實(shí)上，士兵所接受的第一項(xiàng)訓(xùn)練就是紀(jì)律。原因很簡(jiǎn)單，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。在商場(chǎng)上，紀(jì)律同樣重要?quot;正是因?yàn)橐庾R(shí)到紀(jì)律的重要性，英特爾把“注重紀(jì)律”列為公司六大價(jià)值觀之一，其企業(yè)文化在更多強(qiáng)調(diào)人性化管理的硅谷獨(dú)樹一幟。

凡在部隊(duì)參加過軍訓(xùn)的人可能都記得，每天早晚列隊(duì)時(shí)，總少不了這一套路：“報(bào)告首長(zhǎng)，今天應(yīng)到xx人，實(shí)到xx人，XX人事假，XX人病假……”一路列去，每次略有變化，誰(shuí)有最后一句永遠(yuǎn)不變：“報(bào)告完畢?quot;海爾認(rèn)為，”報(bào)告完畢“是一種有頭有尾的思維方式，此語(yǔ)一出，首長(zhǎng)對(duì)已經(jīng)發(fā)生的情況就心中有數(shù)，便于決策。

海爾強(qiáng)調(diào)，上級(jí)向下級(jí)布置任務(wù)后，下級(jí)無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級(jí)”報(bào)告完畢“。因?yàn)?，只有在接到下?jí)的這一信息后，上級(jí)才可以基于最新信息再作決策，也包括一些糾偏措施。海爾希望，每一位海爾員工在接受上級(jí)每一件任務(wù)后，都要通過自己的努力以”報(bào)告完畢“來回答。

1988年10月28日的《海爾人》上，登載了這樣一個(gè)故事：

飛機(jī)降落在西安咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)。集團(tuán)營(yíng)銷中心西安分中心經(jīng)理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務(wù)副總裁及本部長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)們乘上了去安的車。在車上，楊綿綿常務(wù)副總裁提議：”讓分中心經(jīng)理做一回市場(chǎng)導(dǎo)運(yùn)用了大量資料說明了海爾產(chǎn)業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售情況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況 對(duì)于分中心經(jīng)理的“知已知彼”，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)投以贊許的目光。但是當(dāng)問起另一個(gè)問題時(shí)，分中心經(jīng)理卻以一大堆“因?yàn)椤睘樽约汗傲私杩?。在一旁聽分中心?jīng)理導(dǎo)游的張總裁打斷了他的話，給大家講一個(gè)事--西點(diǎn)軍校有一個(gè)久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長(zhǎng)官問話，新生只能有四種回答。除了四個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)答案”之外，如果有任可額外的字句，長(zhǎng)官立記得會(huì)問：“你的四個(gè)回答是什么？”這個(gè)時(shí)候新生只能回答：“'報(bào)告長(zhǎng)官，是'；'報(bào)告長(zhǎng)官，不是'；'報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何借口'；'報(bào)告長(zhǎng)官，我不知道'。”除此之處，不能多說一個(gè)字，如果回答“不知道”，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去“知道”……

悟性很高的本部長(zhǎng)、事籽部長(zhǎng)們馬上意識(shí)到，原來張總裁是借用這個(gè)故事巧妙地批評(píng)這位經(jīng)理在找借口。如果再讓其以各種“因?yàn)椤睘榻杩诰偷扔谠试S市場(chǎng)信譽(yù)的喪失。

在戰(zhàn)爭(zhēng)中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊(duì)需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。刀許你在商戰(zhàn)中強(qiáng)調(diào)種種理由時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已照準(zhǔn)了你的嫌點(diǎn)并且給了你致命的一擊。

許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特別能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。所以海爾?quot;部隊(duì)現(xiàn)象“真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度很嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸罚旅婢蜁?huì)辦得很好？

OEC管理與泰勒制的關(guān)系

OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說源于泰勒制。

列寧曾稱泰勒（1856－1916）的科學(xué)管理制度為”血汗制度“，說它”一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就“；卓別麟還在名片?！赌Φ菚r(shí)代》中把現(xiàn)代泰勒管理模式下工人的異化描繪得淋漓盡致。張瑞敏不管泰勒那套作法屬于資本主義還是社會(huì)主義，創(chuàng)業(yè)一開始就在車間流水在線分解操作動(dòng)作。

無庸諱言，海爾的OEC管理的確從泰勒的科學(xué)管理方法中汲取了養(yǎng)分。泰勒研究過生產(chǎn)的流程，在仔細(xì)觀察和實(shí)驗(yàn)之后確定一些原則，依據(jù)這些原則，就能使操作過程按照最有利于管理的方式來完成。1885年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗(yàn)，其中最著名的是對(duì)一個(gè)名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行的試驗(yàn)。泰勒使用一只跑表對(duì)施米特的操作進(jìn)行了細(xì)致、準(zhǔn)確的測(cè)量，通過對(duì)其工作的無效部分的去除和對(duì)技術(shù)的改進(jìn)，使其勞動(dòng)生產(chǎn)率由每天12長(zhǎng)噸（l長(zhǎng)噸到．016噸）增至對(duì)47.5長(zhǎng)噸。泰勒對(duì)施米特的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動(dòng)距離、手臂擺弧及其它操作內(nèi)容。泰勒的科學(xué)管理就是將操作分為最基本的機(jī)械元素并進(jìn)行分析，爾后再將它們最有效地加以組合。把人當(dāng)作”機(jī)械?quot;來安排動(dòng)作，說來有些不盡人情，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率卻能奏效。

其實(shí)，泰勒的時(shí)代是一個(gè)勞動(dòng)力很富余的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的工廠開始用蒸汽機(jī)通過輸送帶和滑輪代替人的奮力發(fā)動(dòng)機(jī)器，在那樣的生產(chǎn)力條件下，浪費(fèi)一點(diǎn)兒勞力資源、不講勞動(dòng)效率算不得什么。而泰勒不這樣考慮問題，他認(rèn)為提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是知識(shí)，不是人的膂力，但怎樣最有效地組織人的膂力的使用，也是極為重要的知識(shí)。他所嘗試的組織工作就是用精細(xì)的跑表--精細(xì)到反映針能指出十分之一秒到百分之一秒的程度--來計(jì)算一定的工作量：比如釘一個(gè)釘子，鏟一鍬煤，裝一個(gè)小斗車需要用多少時(shí)間。他認(rèn)為，只有把時(shí)間消耗減低到最低限度才能提高生產(chǎn)力。

在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場(chǎng)原來是從事牲口分解的“裝配線”也需要重新分解。這對(duì)當(dāng)時(shí)工業(yè)界來說，的確是一個(gè)全新的效率觀念，因?yàn)樗P(guān)心的不是10個(gè)小時(shí)能完成多少工作量，而是10秒鐘能完成多少工作量，以致泰勒聲稱“我們不要求為我們工作的人有什么主動(dòng)性。我們不需要什么主動(dòng)性。我們要求他們的只是服從我們給他們的命令，干我們要他們干的活，而且要盡快干好”。從這一點(diǎn)來看，泰勒的確像個(gè)殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱：“我雇你們來是為了用你們的體力和操縱機(jī)器的能力。至于用頭腦，我們另外雇用了人。”為此，他當(dāng)時(shí)就遭到知識(shí)界的惡評(píng)。

基于這樣的緣故，素勒生前遭到多方非議而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美國(guó)參與了第一次世界大戰(zhàn)，為了要提高軍工生產(chǎn)率以應(yīng)付前線的迫切需要，這才意識(shí)到效率的至高無上價(jià)值，而開始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的肯定。20年代巴黎有一個(gè)教士甚至比喻說“上鄣陌俏頤薔襠畹奶├罩?quot。1927年意大利科學(xué)管理大會(huì)閉幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人贈(zèng)了一幅自己的肖像照作為泰勒肖像照的交換。據(jù)說卓別麟的《摩登時(shí)代》在工業(yè)城市匹茨堡放映時(shí)，觀眾并不覺得可笑。到了二戰(zhàn)期間，泰勒制得到了進(jìn)一步的利用。為了要擊敗希特勒，美國(guó)工業(yè)應(yīng)用泰勒的科學(xué)管理理論和方法，訓(xùn)練了大批以前完全不夠格的工人，其中不少是在前工業(yè)環(huán)境中長(zhǎng)大的農(nóng)民，或者足不出戶的象庭婦女，在60到90天內(nèi)把他們變成一流的鍛工和焊工、造船工人和軍火工人。海爾也用了類似泰勒的方法，把招聘的農(nóng)民在1個(gè)月內(nèi)就訓(xùn)練成合格的流水線作業(yè)工。

社會(huì)要分工，勞動(dòng)要分工，時(shí)代必定要向此方向發(fā)展，只不過泰勒加速了這個(gè)發(fā)展進(jìn)程，使這樣的發(fā)展變得更加確定和不可更移?？峙略谔├帐攀酪话倌曛螅l(fā)展中國(guó)家在提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成?quot;資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段”而且。

到了世紀(jì)末，有人懷念起泰勒給這個(gè)世界帶來的種種好處，試圖洗刷久壓在他身上的種種惡名。比如著名管理學(xué)家彼得?德魯克就認(rèn)為在現(xiàn)代世界的三大締造者中，足堪與達(dá)爾文和弗洛伊德并列的，不是馬克思而是泰勒，而且泰勒制也許是“自從聯(lián)邦文獻(xiàn)（即美國(guó)獨(dú)立之初漢米爾頓、麥迪遜等寫的85將擁護(hù)憲法的文章）以來美國(guó)對(duì)西方思想作出的最持久也是最有力的貢獻(xiàn)”。

這話也許說得有點(diǎn)過頭，不過泰勒確實(shí)對(duì)培訓(xùn)形成了巨大的影響。德魯克認(rèn)為，正是由于美國(guó)把泰勒的方法系統(tǒng)地運(yùn)用于工人培訓(xùn)上，它才能開展戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)，最終打敗日本和德國(guó)?！艾F(xiàn)代史上所有早期經(jīng)濟(jì)大國(guó)--英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)--都是通過在新技術(shù)領(lǐng)域居領(lǐng)先地位而崛起的。戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)列強(qiáng)首先是日本，然后是韓國(guó)、臺(tái)灣、香港、新加坡--都把自己的興起歸功于泰勒的培訓(xùn)。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動(dòng)田徑擁有世界級(jí)的生產(chǎn)力。戰(zhàn)后時(shí)期，泰勒的培訓(xùn)成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展惟一真正有效的手段。

海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。泰勒說，他要建立起一種管理制度，能使那些監(jiān)管人員只需應(yīng)付例外情況，而不至于為了對(duì)下級(jí)進(jìn)行時(shí)時(shí)刻刻的個(gè)人監(jiān)督而疲于奔命。這一點(diǎn)，海爾也從管理制度上考慮到了。

關(guān)于海爾的OEC管理法

我們都知道海爾提出的”日事日畢、日清日高“這句管理口號(hào)，也都能解釋它的含義，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡(jiǎn)單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。

OEC是下列英文單詞的縮寫：O（1）Everyone，指每個(gè)人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C-（1）Control，控制，（2）Clear，清理。

海爾的OEC管理法又稱為”日清日高，日事日畢“管理法，它包含著三個(gè)基本原則：一是死循環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其它員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。

這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是”日高“，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是”日清“，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到”日高“的目的和鞏固”日清“的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。

OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法--付諸實(shí)施--檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的?？梢哉f，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。這里有一個(gè)”持續(xù)"的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個(gè)問題。

目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。

管理工作的難點(diǎn)在于如何做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來得到。

從海爾的OEC管理法，我想到了科英公司的5S管理法，加以比較我們可以看到其實(shí)質(zhì)是一樣的。其實(shí)，任何成熟的管理方法都不是空中樓閣，都是有堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)的，也都有很強(qiáng)的執(zhí)行性，其對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用，雖然眼前不一定能立即看到，而且表現(xiàn)方式也不盡一樣，但最終都會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。

第二篇：日事日畢 日清日高

關(guān)注細(xì)節(jié) 堅(jiān)定執(zhí)行

---《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉纷x后感

陸豐分公司 陳勝賢

最近，汕尾分公司梁總向全體員工推薦《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉芬粫?。通過認(rèn)真學(xué)習(xí)該書后，深受啟示。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。?日事日畢，日清日高?是最完美的工作態(tài)度，這種工作方法可以大大促進(jìn)執(zhí)行力的提升。

筆者認(rèn)為，企業(yè)的優(yōu)秀和卓越不是來源于多么激昂的豪言狀語(yǔ)，而是源自日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴和踏踏實(shí)實(shí)地做好每個(gè)細(xì)節(jié)。?日事日畢、日清日高?就是善始善終地執(zhí)行細(xì)節(jié)。

彼得〃德魯克說：?管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’。?由此可見執(zhí)行的重要性。作為企業(yè)員工，面對(duì)當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和電信行業(yè)重組的新形勢(shì)，對(duì)于上級(jí)的各項(xiàng)決策部署和工作任務(wù)，必須樹立強(qiáng)烈責(zé)任感，化壓力為動(dòng)力，自動(dòng)自發(fā)、持之以恒地加大執(zhí)行力度，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，積極迎接全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)代的到來。

第一，必須做到刻不容緩、立即行動(dòng)。，?決不拖延、立即行動(dòng)?已成為沃爾瑪商店、通用汽車、德國(guó)電信、蘇黎世金融服務(wù)、英特爾等知名大公司嚴(yán)格執(zhí)行的員工行為準(zhǔn)則。比爾．蓋茨說，如果我要完成一件事情，我得立即動(dòng)手去做，空談無濟(jì)于事。作為企業(yè)員工，對(duì)于公司賦予的職責(zé)、對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，都必須堅(jiān)持做到?今日事、今日畢?，始終做一個(gè)積極主動(dòng)的人。

第二，必須堅(jiān)持做正確的事情，正確地做事。彼得．德魯克說，卓有成效的管理者總是把重要的事情放到前面先做。每個(gè)員工在一天中都要做出決策與選擇。必須合理分配事情，揀最重要的事先做，然后再做次要的事情。只有今天永遠(yuǎn)做重要的事情，才能以最短時(shí)間達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

第三，必須關(guān)注細(xì)節(jié)。美國(guó)的麥當(dāng)勞對(duì)每一流程的細(xì)節(jié)都進(jìn)行了量化，連炸薯?xiàng)l、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定，如牛肉餅烤二十分鐘后沒有賣掉就要丟掉，這也是量化的細(xì)節(jié)。記得一位管理大師說過，現(xiàn)在世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng),就是細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)，細(xì)節(jié)影響著品質(zhì)，細(xì)節(jié)體現(xiàn)品位，細(xì)節(jié)顯示差異，細(xì)節(jié)決定勝敗。一個(gè)能把小事做細(xì)的人,至少是一個(gè)合格的員工；一個(gè)能把小事做細(xì)并堅(jiān)持做到底的員工，就是一名優(yōu)秀員工。

第四，必須守時(shí)達(dá)標(biāo)，善始善終。美國(guó)心理學(xué)家威廉〃詹姆士所說：?播下一個(gè)行動(dòng)，收獲一種習(xí)慣；播下一個(gè)習(xí)慣，收獲一種性格；播下一種性格,收獲一種命運(yùn)。?做事守時(shí)達(dá)標(biāo)、堅(jiān)持到底是一種習(xí)慣，是一種恒心和毅力，是一種走向成功的優(yōu)秀品質(zhì)。

請(qǐng)記?。阂涣髌髽I(yè)不僅需要執(zhí)行力，需要細(xì)節(jié)管理，更需要日事日清：不是日事日清的執(zhí)行，等于白執(zhí)行；不能日事日清地解決細(xì)節(jié)問題，就會(huì)釀成致命問題；日事日清地執(zhí)行細(xì)節(jié)，才能造就一流企業(yè)！

只要是自己認(rèn)為對(duì)的事情，不可優(yōu)柔寡斷，必須馬上付諸行動(dòng)。不做事的人，固然沒有做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。我們說：“行動(dòng)不一定成功，但是不行動(dòng)一定不會(huì)成功?！?/p>

做一個(gè)積極主動(dòng)的人，實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，從養(yǎng)成無條件及時(shí)行動(dòng)的好習(xí)慣開始。時(shí)刻記著本杰明·富蘭克林的話：“今天可以做完的事不要拖到明天。”

這也就是我們俗話所說的：“今日事，今日畢?！?/p>

今日的事萬萬不要拖到明日，要知道：明日復(fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。

倘若你一刻也不忘記“現(xiàn)在”，就會(huì)完成許多事情；如果常想“將來有一天”或“將來什么時(shí)候”，那就將一事無成。

日事日畢 日清日高 同志們：

分公司機(jī)關(guān)作風(fēng)整頓活動(dòng)已經(jīng)進(jìn)入對(duì)照檢查，邊查邊改階段。這一階段要求全體管理干部結(jié)合自身實(shí)際開展?五查五看五對(duì)照?。即通過查思想、查學(xué)習(xí)、查工作、查紀(jì)律和查服務(wù)，切實(shí)解決存在的突出問題，增強(qiáng)高效執(zhí)行的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

最近，汕尾分公司梁總向全體員工推薦《請(qǐng)記住：日事日清》一書。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，做到?日事日畢，日清日高?，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。在機(jī)關(guān)作風(fēng)整頓?五查?環(huán)節(jié)中，查服務(wù)是關(guān)鍵、是根本。只有服務(wù)工作的到位和服務(wù)效率的提升，才能從根本上改進(jìn)機(jī)關(guān)作風(fēng)，提升機(jī)關(guān)服務(wù)形象。而如何才能促進(jìn)服務(wù)工作的到位和服務(wù)效率的提升？我認(rèn)為，必須克服拖延，立即行動(dòng)，真正做到?日事日畢、日清日高?。

案例：

?日事日畢、日清日高?的含義主要有兩層：

□屬于當(dāng)天的工作，每個(gè)員工都必須當(dāng)天完成，絕不把當(dāng)天的工作推到明天；在處理完當(dāng)天的工作后，每個(gè)員工都必須認(rèn)真反省、總結(jié)一下自己一天來的工作得失。

□在完成、總結(jié)當(dāng)天工作的同時(shí)，還要進(jìn)一步看到近期和遠(yuǎn)期的努力方向，以每天提高一點(diǎn)的觀念，在原有基礎(chǔ)上有所提高，力爭(zhēng)一天上一個(gè)臺(tái)階，從而形成一種自我激勵(lì)和鞭策的創(chuàng)新機(jī)制。

觀察幾種習(xí)慣現(xiàn)象：

●人們都有這樣的經(jīng)歷，清晨鬧鐘將你從睡夢(mèng)中驚醒，想著自己所訂的計(jì)劃，同時(shí)卻感受著被窩里的溫暖，一邊不斷地對(duì)自己說：該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口——再等 一會(huì)兒。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分鐘，甚至十分鐘……

● 貫徹一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，需要管理者?反復(fù)抓，抓反復(fù)?。

?日事日畢、日清日高? 討伐的對(duì)象是?拖延?，因?yàn)橥涎釉斐晒ぷ餮舆t、工作質(zhì)量低下，并給自己和他人帶來壓力。拖延的弊病: □習(xí)慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。如果我們存心拖延逃避，就能找出成千上萬個(gè)理由來辯解為什么事情無法完成，而對(duì)事情應(yīng)該完成的理由卻想得少之又少。

□拖延是對(duì)惰性的縱容，一旦形成習(xí)慣，就會(huì)消磨人的意志，使你對(duì)自己越來越失去信心，懷疑自己的毅力，懷疑自己的目標(biāo)，甚至?xí)棺约旱男愿褡兊锚q豫不決。書中提到一個(gè)3p策略，它們分別是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，就是Priority，它要求我們做每件事情都要分類；合宜，就是Propriety,它要求我們要牢記正形條例，并嚴(yán)格去執(zhí)行（合宜：正形條例。它包括以下7個(gè)內(nèi)容：

1、做正確的事。

2、為正確的理由而做。

3、和正確的人一起做。

4、在正確的時(shí)間做。

5、按照正確的順序做。

6、盡心盡力去做。

7、做了之后有正確的結(jié)果。）；執(zhí)著，就是Commitment，它闡述的是我必須想要。為了記憶方便，把執(zhí)著也說成是P。這個(gè)3P策略對(duì)于我們成功是非常有用的。

沒有不能成功的企業(yè)，只有效率低下的企業(yè)。員工的效率對(duì)企業(yè)的效益起決定作用，要想打造一流的企業(yè)，必須擁有一支高效的團(tuán)隊(duì)，效率低下的員工將最終成為制約企業(yè)發(fā)展的致命軟肋！提高員工工作效率的根本解決之道，就是幫助他們克服做事拖拉的惡習(xí)，請(qǐng)他們記?。喝帐氯涨?！

日事日畢，日清日高。企業(yè)的優(yōu)秀和卓越不是來源于多么激昂的豪言狀語(yǔ)，而是源自日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴和踏踏實(shí)實(shí)地做好每個(gè)細(xì)節(jié)。只爭(zhēng)朝夕，日積月累，成功就變成了一種習(xí)慣，一個(gè)必然。

日事日清是最完美的工作態(tài)度！只有日事日清我們才有可能獲得成功。讓我們都以3P策略作為工作的指導(dǎo)方法吧！讓我們都做到日事日清吧！如果都這樣做的話，相信成功一定會(huì)屬于你！

日事日清的關(guān)鍵是落實(shí)，沒有落實(shí)等于零，要將任務(wù)和目標(biāo)落實(shí)到人，該形成制度的形成制度，并且要檢查督促落實(shí)，馬上可以解決的問題就必須馬上解決，需日后解決的問題需要記下來日后解決，需提交給相應(yīng)部門及領(lǐng)導(dǎo)的問題就及時(shí)提交。

特別提醒：請(qǐng)參考或模仿，不可照搬照抄，多謝合作！

今日事，今日畢

---《請(qǐng)記住：日事日清》讀后感

《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉肥且槐緞?lì)志佳作，對(duì)企業(yè)管理水平和員工工作效率的提升有很大的促進(jìn)作用。該書介紹的核心理論是?日事日畢，日清日高?的OEC管理法，其含義是每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，做到?日事日畢，日清日高?，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。書中倡導(dǎo)我們：凡是堅(jiān)決克服拖延，做到立即行動(dòng)，就能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，成就事業(yè)。

當(dāng)前，電信企業(yè)正在全力推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，電信重組序幕的拉開，即將迎來全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)新時(shí)代，新的形勢(shì)、新的機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)，需要我們以更加積極的姿態(tài)高效的執(zhí)行。本杰明〃富蘭克林說過：?今天可以做完的事不要拖到明天?。這是一種積極主動(dòng)的工作態(tài)度。對(duì)于工作，如果我們能堅(jiān)持做到日事日清，做一個(gè)積極主動(dòng)的人，從養(yǎng)成無條件及時(shí)行動(dòng)的好習(xí)慣開始，才能實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。

要做到今日事、今日畢，就必須成功運(yùn)用書中提到一個(gè)3p策略，它們分別是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，就是Priority，它要求我們做每件事情都要分類；合宜，就是Propriety,它要求我們要牢記正形條例，并嚴(yán)格去執(zhí)行（合宜：正形條例。它包括以下7個(gè)內(nèi)容：

1、做正確的事。

2、為正確的理由而做。

3、和正確的人一起做。

4、在正確的時(shí)間做。

5、按照正確的順序做。

6、盡心盡力去做。

7、做了之后有正確的結(jié)果。）；執(zhí)著，就是Commitment，它闡述的是我必須想要。為了記憶方便，把執(zhí)著也說成是P。這個(gè)3P策略對(duì)于我們成功是非常有用的。

立即行動(dòng)的最大敵人是拖延。拖延是對(duì)惰性的縱容，一旦形成習(xí)慣，就會(huì)消磨人的意志，使你對(duì)自己越來越失去信心，懷疑自己的毅力，懷疑自己的目標(biāo)，甚至?xí)棺约旱男愿褡兊锚q豫不決。

今日的事萬萬不要拖到明日，要知道：明日復(fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。只要是自己認(rèn)為對(duì)的事情，不可優(yōu)柔寡斷，必須馬上付諸行動(dòng)。不做事的人，固然沒有做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。我們說：?行動(dòng)不一定成功，但是不行動(dòng)一定不會(huì)成功。?

?如果我要完成一件事情，我得立即動(dòng)手去做，空談無濟(jì)于事！?讓我們時(shí)刻記住比爾〃蓋茨的話，讓拖延遠(yuǎn)離我們身邊！

克服拖延 立即行動(dòng)

---《請(qǐng)記住：日事日清》讀后感

《請(qǐng)記?。喝帐氯涨濉肥且槐緞?lì)志佳作，對(duì)企業(yè)管理水平和員工工作效率的提升有很大的促進(jìn)作用。作者在書中闡述了?日事日畢、日清日高?的3P策略，告訴我們鮑勃如何成功運(yùn)用3P策略從一名?最后一分鐘經(jīng)理?成長(zhǎng)為?高效能官?的故事。這對(duì)于員工的發(fā)展與成長(zhǎng)具有積極的影響作用。

?做任何事情都必須克服拖延、立即行動(dòng)、持之以恒、貫徹到底?。這是我讀完該書后的強(qiáng)烈感受。它應(yīng)該作為企業(yè)員工的核心價(jià)值觀，成為企業(yè)員工走向成功的秘訣。

我們有時(shí)總在抱怨人生坎坷、事業(yè)不順、成功相對(duì)自己來說更是遙遙無期，甚至對(duì)自己失去信心。其實(shí)，天下從來就沒有救世主，一切只能靠自己的努力和拼搏。讀該書后，才真正明白，人生最大的敵人是自己，如果自己能戰(zhàn)勝猶豫不決、辦事拖延、行動(dòng)緩慢，做到任何事情、任何時(shí)候刻不容緩，立即行動(dòng)，日事日清地執(zhí)行，把工作完成在昨天，并且持之以恒，貫徹始終，就一定在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的理想，成就自己的事業(yè)。

立即行動(dòng)的最大敵人是拖延。很多時(shí)候，我們不難發(fā)現(xiàn)，拖延就發(fā)生在我們身邊：清晨鬧鐘將你從睡夢(mèng)中驚醒，想著自己所訂的計(jì)劃，同時(shí)卻感受著被窩里的溫暖，一邊不斷地對(duì)自己說：該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口——再等一會(huì)兒。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分鐘，甚至十分鐘……

拖延是事業(yè)最狠毒的殺手。習(xí)慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。如果我們存心拖延逃避，就能找出成千上萬個(gè)理由來辯解為什么事情無法完成，而對(duì)事情應(yīng)該完成的理由卻想得少之又少。我們必須牢記：?行動(dòng)不一定成功，但是不行動(dòng)一定不會(huì)成功。?只要是自己認(rèn)為對(duì)的事情，不可優(yōu)柔寡斷，必須馬上付諸行動(dòng)。不做事的人，固然沒有做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。

在工作中，不要總是抱怨領(lǐng)導(dǎo)的要求過于苛刻，不要總是抱怨執(zhí)行的阻力過大，不要總是抱怨賦予的任務(wù)過于繁重，做任何事情我們必須立即執(zhí)行，這體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行態(tài)度。在執(zhí)行過程中，我們還應(yīng)注重執(zhí)行的正確性和有效性，即始終堅(jiān)持做正確的事，正確地做事。有的人整天忙忙碌碌，大部分時(shí)間和精力疲于應(yīng)付、疲于奔命，最終還不清楚自己做了什么，總覺得干越多、離目標(biāo)更遠(yuǎn)。其實(shí)，問題就出在我們沒有做到優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，沒有堅(jiān)持做重要而緊迫的事情，而是本末倒臵、輕重錯(cuò)位。我們應(yīng)該記住著名管理大師彼得〃德魯克說過的話：?卓有成效的管理者總是把最重要的事情放在前面先做?。

?堅(jiān)持做正確的事，正確地做事。?應(yīng)該說，已經(jīng)向成功邁出了一大步。但要最終獲得成功，還需要一種善始善終、堅(jiān)持到底、永不放棄的執(zhí)著精神。只要我們堅(jiān)持把簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，把平凡的事情持續(xù)做，就一定能成就不簡(jiǎn)單、收獲不平凡。?如果我要完成一件事情，我得立即動(dòng)手去做，空談無濟(jì)于事！?讓我們時(shí)刻記住比爾〃蓋茨的話，讓拖延遠(yuǎn)離我們身邊！

（陸豐分公司 李躍鵬）

第三篇：日事日畢,日清日高

日事日畢，日清日高

第五章習(xí)慣改變一點(diǎn)點(diǎn)——順暢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的捷徑

習(xí)慣的養(yǎng)成有如紡紗，一開始只是一條細(xì)細(xì)的絲線，隨著我們不斷地重復(fù)相同的行為，就好像在原來那條絲線上不斷纏上一條又一條絲線，最后它便成了一條粗繩，把我們的思想和行為給纏得死死的。習(xí)慣對(duì)人的影響太大了，好習(xí)慣是開啟成功的鑰匙，壞習(xí)慣則是一扇通向失敗的大門，性格其實(shí)就是一堆習(xí)慣，是若干習(xí)慣的組合體。成功是因?yàn)轲B(yǎng)成好的習(xí)慣，一旦你養(yǎng)成了成功者身上的所有好習(xí)慣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你不成功也很難，因?yàn)榱?xí)慣成自然。

日事日畢，日清日高

“日事日畢，日清日高”這個(gè)是海爾的口號(hào)。海爾的全面質(zhì)量管理當(dāng)中，最重要的一個(gè)原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質(zhì)量管理主要是全員參與的管理。在整個(gè)質(zhì)量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法，就是全面地對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理——日事日畢，日清日高。今天的工作今天必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。

其實(shí)，“日事日畢，日清日高”不僅對(duì)于企業(yè)管理很重要，對(duì)于員工個(gè)人來說也非常重要，堅(jiān)持這個(gè)原則，可以保證我們的工作整飭有序且保質(zhì)保量的完成?！叭帐氯债?，日清日高”是自我事務(wù)管理的黃金法則，它實(shí)際上有兩層意思：一是今日事今日畢，二是每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

今日事今日畢

拖延的習(xí)慣最能損害及減低人們做事的努力。因此你應(yīng)該今日事今日畢，否則可能無法做大事，也不太可能成功。所以應(yīng)該經(jīng)常抱著“必須把握今日去做完它，一點(diǎn)也不可懶惰”的想法去努力才行。歌德說：“把握住現(xiàn)在的瞬間，把你想要完成的事物或理想，從現(xiàn)在開始做起。只有勇敢的人身上才會(huì)賦有天才、能力和魅力。因此，只要做下去就好，在做的歷程當(dāng)中，你的心態(tài)就會(huì)越來越成熟。能夠有開始的話，那么，不久之后你的工作就可以順利完成了?！?/p>

有些人在要開始工作時(shí)會(huì)產(chǎn)生不高興的情緒，如果能把不高興的心情壓抑下來，心態(tài)就會(huì)愈來愈成熟。而當(dāng)情況好轉(zhuǎn)時(shí)，就會(huì)認(rèn)真地去做，這時(shí)候就已經(jīng)沒有什么好怕的了，而工作完成的日子也就會(huì)愈來愈近。總之一句話，必須現(xiàn)在就馬上開始去工作才是最好的方法。

雖然只是一天的時(shí)光，也不可白白浪費(fèi)。曾有一位員工在年尾受到老板忠告說：“希望明年開始，你能好好認(rèn)真地做下去。”可是那位打工仔卻回答說：“不!我要從今天開始就好好地認(rèn)真工作?！彪m然告訴你明年，其實(shí)就是要你現(xiàn)在開始的意思。不從今天而從明天才開始，好像也不錯(cuò)，但比較起來還是要有“就從今天開始”的精神才是最好的。

凡事都留待明天處理的態(tài)度就是拖延，這不但是阻礙進(jìn)步的惡習(xí)，也會(huì)加深生活的壓力。對(duì)某些人而言，拖延是一種心病，它使人生充滿了挫折、不滿與失落感。

雖然大多數(shù)人拖延的主要原因只有一個(gè)，那就是害怕失敗。但是喜歡拖延的人總是有許多借口：工作太無聊、太辛苦、工作環(huán)境不好、老板腦筋有問題、完成期限太緊，等等。所以，從現(xiàn)在起就下定決心、洗心革面。拿支筆來，將底下對(duì)你最有用的建議畫條線，并且把這些建議寫到另一張紙上，再將它放在你觸目可及的地方，如此可有助你完成改革行動(dòng)。

1.列出你立即可做的事。從最簡(jiǎn)單、用很少的時(shí)間就可完成的事開始。

2.持續(xù)5分鐘的熱度。要求自己針對(duì)已經(jīng)拖延的事項(xiàng)不間斷地做5分鐘，把鬧鐘設(shè)定每5分鐘響一次；然后，著手利用這5分鐘；時(shí)間到時(shí)，停下來休息一下，這時(shí)，可以做個(gè)深呼吸，喝口咖啡，之后，欣賞一下自己這5分鐘的成績(jī)。接下來重復(fù)這個(gè)過程，直到你不需要鬧鐘為止。

3.運(yùn)用切香腸的技巧。所謂切香腸的技巧，就是不要一次吃完整條香腸，最好是把它切成小片，小口小口地慢慢品嘗。同樣的道理也可以適用在你的工作上：先把工作分成幾個(gè)小部分，分別詳列在紙上，然后把每一部分再細(xì)分為幾個(gè)步驟，使得每一個(gè)步驟都可在一個(gè)工作日之內(nèi)完成。每次開始一個(gè)新的步驟時(shí)，不到完成，絕不離開工作區(qū)域。如果一定要中斷的話，最好是在工作告一個(gè)段落時(shí)，使得工作容易銜接。不論你是完成一個(gè)步驟，或暫時(shí)中斷工作，記住要對(duì)已完成的工作給自己一些獎(jiǎng)勵(lì)。

4.把工作的情況告訴別人。讓關(guān)心這份工作的人知道你的進(jìn)度和預(yù)定完成的期限。注意“預(yù)定”這個(gè)詞匯，你要避免用類似“打算”、“希望”或“應(yīng)該”等字眼來說明你的進(jìn)度。因?yàn)檫@些字眼表示，就算你失敗了，也不要?jiǎng)e人為你沮喪。告訴別人的同時(shí)，除了會(huì)讓你更能感受到期限的壓力外，還能讓你有聽聽別人看法的機(jī)會(huì)。

5.在行事歷上記下所有的工作日期。把開始日期、預(yù)定完成日期、還有其間各階段的完成期限記下來。不要忘了切香腸的原則：分成小步驟來完成。一方面能減輕壓力，另一方面還能保留推動(dòng)你前進(jìn)的適當(dāng)壓力。

6.保持清醒。你以為閑著沒事會(huì)很輕松嗎?其實(shí)，這是相當(dāng)累人的一種折磨。不論他們每天多么努力地決定重新開始，也不管他們用多少方法來逃避責(zé)任，該做的事，還是得做，壓力不會(huì)無故消失。事實(shí)上，隨著完成期限的迫近，壓力反而與日俱增。所以，你千萬不要拖拉，把今天的事留給明天去做，那樣只會(huì)讓你有更大的壓力。

第四篇：海爾的日清日高OEC管理法

海爾的日清日高OEC管理法

（一）OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是: “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%?！ぁ癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

（二）斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

（三）什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：121萬個(gè)焊點(diǎn)都沒問題

121萬個(gè)焊點(diǎn)無泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天8小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭(zhēng)來的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因?yàn)樘嗔?！但在中?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！

（四）日事日畢日清日高

用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國(guó)B客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差12個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。

三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上12點(diǎn)了。大約凌晨1點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的?！彼D時(shí)高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！

其實(shí)，市場(chǎng)沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有‘時(shí)差'，我沒法當(dāng)天處理客戶郵件?！钡徽J(rèn)目標(biāo)，不說理由！為什么？崔淑立說：“因?yàn)?，我從中感受到的是自我?jīng)營(yíng)的快樂！有‘時(shí)差'，也要日清！”

在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。

（五）6S 整理（SEIRI）

·將有用的和無用的物品分開

·將無用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 ·定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。清掃（SEISO）

·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程

·對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

·維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。素養(yǎng)（SHITSUKE）

·每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。·變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）

·人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下?！び邢麥缫磺邪踩鹿孰[患的機(jī)制。什么叫“6S大腳印”？

“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法?！?S大腳印”在什么地方有？

“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)?！?S大腳印”怎么使用？

“6S大腳印”的使用方法是：在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。

（六）管理的三個(gè)基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。

第五篇：“日事日畢 日清日高”淺談

HangZhou Hengli Metal Processing CO.,LTD.“日事日畢 日清日高”淺談

稿件來源：激光車間辦公室

背 景

恒立鈑金，作為一個(gè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化大環(huán)境中的快速成長(zhǎng)型企業(yè)，本身業(yè)務(wù)的特殊性（來樣、來圖加工）決定了我們的管理團(tuán)隊(duì)必須走一條全新的符合恒立實(shí)際發(fā)展需求具有恒立特色的管理道路。隨著客戶群體的不斷壯大和提升，生產(chǎn)規(guī)模和節(jié)奏也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了同類生產(chǎn)企業(yè)的加工水平和能力,加之在國(guó)內(nèi)屬同種加工性質(zhì)的企業(yè)相對(duì)都處于成長(zhǎng)階段，因此，在同行業(yè)中的可比性和可借鑒性并不強(qiáng)，一些原本已得到驗(yàn)證的國(guó)際通用管理模式更不能在恒立鈑金簡(jiǎn)單的拷貝運(yùn)用，我們?cè)谝M(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，如何在實(shí)踐中加之改良，真正發(fā)揮其本身的作用，是我們要思考和馬上去做的。簡(jiǎn)單得說，就是要求我們結(jié)合恒立鈑金特定的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)因素，在取其精華的同時(shí)，恰到其處得灌入具有恒立特色的新鮮血液，使整個(gè)管理模式適合恒立鈑金的作業(yè)需要，使每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)入一個(gè)良好的順暢的循環(huán)狀態(tài)；克服目前存在的技術(shù)準(zhǔn)備不完善、物流、生產(chǎn)作業(yè)不順暢、質(zhì)量、交期無法滿足客戶等等生產(chǎn)問題，使恒立鈑金又好又快得向前發(fā)展。這是一個(gè)系統(tǒng)工程。

“日事日畢 日清日高”則是支撐這個(gè)大系統(tǒng)最根本最核心的工作手段，也是做好這個(gè)大系統(tǒng)的基石。在這里，我們主要就是圍繞這個(gè)點(diǎn)來展開討論。ERP的上線，給這個(gè)大系統(tǒng)提供了一個(gè)相對(duì)完美的載體。隨著公司部門人員的不斷完善，工作的不斷細(xì)分，每個(gè)部門每個(gè)崗位便成了這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)個(gè)模塊，當(dāng)然，這些模塊處于上下鏈接的關(guān)系，其中任何一個(gè)模塊出現(xiàn)問題，都會(huì)影響到這個(gè)大系統(tǒng)，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)作業(yè)都有其連續(xù)性和不可逾越性，這點(diǎn)至關(guān)重要！大家要做的其實(shí)很簡(jiǎn)單，做好自己的本職工作，保證你所處的模塊始終處于良好狀態(tài)。那么，怎么樣去做好自己的本職工作，怎么樣去判定我們的本職工作是否已經(jīng)做“好”了？怎么樣去判定我們的工作是做“完”了還是做“好”了？我覺得判定的標(biāo)準(zhǔn)只有一條：就是“你是否是以一種積極的心態(tài)快速主動(dòng)得去發(fā)現(xiàn)、解決工作中遇到的問題和困難，促使你的工作或者說與你關(guān)聯(lián)的工作以最好的狀態(tài)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中良好運(yùn)作”。這些問題可能是已知的，或者是還沒有發(fā)生可能發(fā)生的，或者是已經(jīng)發(fā)生的。在日常工作中，除了完成常規(guī)的生產(chǎn)作業(yè)，如何幫助我們?nèi)ブ鲃?dòng)發(fā)現(xiàn)這些問題，提前加以應(yīng)對(duì)解決呢？剛才講到了“日事日畢 日清日高” 是支撐這個(gè)大系統(tǒng)最根本最核心的工作手段，是做好這個(gè)大系統(tǒng)的基石。下面就是主要闡述“日事日畢 日清日高”在恒立鈑金的具體運(yùn)用。

“日事日畢”首先講前面兩個(gè)字“日事”，字面的理解意思就是每天的事情、工作，那么我們就必須先十分清楚正確得知道我們每個(gè)人每天的工作任務(wù)到底是什么？哪些是我必須去做的，而且只有我負(fù)責(zé)去做，不去做會(huì)承擔(dān)什么樣的后果和責(zé)任，也就是要明確每個(gè)人的工作職責(zé)。車間、部門內(nèi)部要做到分工明確，職責(zé)清晰，單項(xiàng)工作一人負(fù)責(zé)足以。這也是做好工作的前提條件。如果把一個(gè)部門一個(gè)車間當(dāng)作是這個(gè)大系統(tǒng)中的某個(gè)模塊，那么，其中的人就是這個(gè)模塊中的每個(gè)元件，相互獨(dú)立而又相互關(guān)聯(lián)，相互傳遞信息的同時(shí)又及時(shí)得將信息處理往后傳遞。

HangZhou Hengli Metal Processing CO.,LTD.“日事日畢”的后面兩個(gè)字“日畢”，顧名思義就是每天完成，“日事”是指具體的工作內(nèi)容，“日畢”就是最終的工作要求和目標(biāo)，每天完成，只有當(dāng)你知道了你每天到底要完成什么工作的時(shí)候才有了具體的目標(biāo)，要不然“日事日畢”只是一個(gè)口號(hào)，會(huì)讓我們覺得茫然和無奈。之前講到，在這個(gè)大系統(tǒng)中，信息是級(jí)級(jí)傳遞的，在每個(gè)模塊中，都需要一個(gè)核心處理器，這個(gè)核心處理器關(guān)聯(lián)這個(gè)模塊中的每個(gè)元件，將信息匯總再處理，保證不出現(xiàn)紕漏。在實(shí)際工作中，在相對(duì)保證每個(gè)人獨(dú)立工作的同時(shí)，又要避免每個(gè)的工作過于獨(dú)立，盡量保證信息最大化共享，這可以簡(jiǎn)單得用愛因斯坦的“相對(duì)論”去理解，解決辦法就是每個(gè)車間每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來充當(dāng)這個(gè)核心處理器，每天召集自己的直接下屬做一個(gè)簡(jiǎn)短的信息交流再處理小會(huì)，這樣的工作小會(huì)看似簡(jiǎn)單，意義重大，小會(huì)具體的內(nèi)容因各部門各車間的工作性質(zhì)不同可單獨(dú)確立；這里著重要提的就是“日畢”到底是理解為“做完了”還是理解為“做好了”。“畢業(yè)”和“結(jié)業(yè)”有著本質(zhì)的區(qū)別，顯然，“日畢”對(duì)我們工作提出的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是做完了，而是要“做好了”，要不然就應(yīng)該稱之為“日事日結(jié)”，了，看到這里，會(huì)心一笑的同時(shí)，我們更應(yīng)該整理理解到“日事日畢”的精髓。做好了“日事日畢”，“日清日高”自然也就是水到渠成的事了。

人是整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)中最關(guān)鍵的因素，從自己做起，從小事做起，堅(jiān)決貫徹實(shí)施“日事日畢”，完成從“做完了”到“做好了”的思想、行為的轉(zhuǎn)變，我們就是具有恒立特色現(xiàn)代化管理的新鮮血液！

2009-7-1