第一篇：海爾的日清日高OEC管理法

海爾的日清日高OEC管理法

（一）OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是: “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。·“OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

（二）斜坡球體論

企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

（三）什么叫做不簡單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

案例：121萬個焊點都沒問題

121萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天8小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。

幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學不來，就是因為太苦了！但在中國企業，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！

（四）日事日畢日清日高

用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業就會下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整、根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果。

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機海外產品經理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產品經理在這位客戶面前都業績平平。真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點再下班，這就意味著可以在當地上午的時間里處理完客戶的所有信息。

三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發部很快完成了新外觀洗衣機的設計圖。就在決定把圖樣發給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。當她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機外觀圖并發給客戶時，已經是晚上12點了。大約凌晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回復：“產品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。”她頓時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復的就即時給客戶答復。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！

其實，市場沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有‘時差'，我沒法當天處理客戶郵件。”但她只認目標，不說理由！為什么？崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經營的快樂！有‘時差'，也要日清！”

在海爾市場鏈的機制下，員工的境界達到了全新的高度，他們主動工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個企業，只要機制對了頭，就會煥發出蘊藏在員工中的熱情。

（五）6S 整理（SEIRI）

·將有用的和無用的物品分開

·將無用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規定擺放整齊 ·定位、歸位、標識，保證使用方便。清掃（SEISO）

·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程

·對過程要有具體明確的頻次及規范要求（如每天清理設備2次）清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結果，要有明確的標準，使環境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

·維護成果，根絕一切污染源、質量污點和安全隱患。素養（SHITSUKE）

·每位員工養成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。·變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）

·人、機、料、法、環均處安全狀態和環境下。·有消滅一切安全事故隱患的機制。什么叫“6S大腳印”？

“6S大腳印”是海爾在強化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創建的一種全員參與的管理方法。“6S大腳印”在什么地方有？

“6S大腳印”的位置在每個班組的工作現場。“6S大腳印”怎么使用？

“6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當天的優秀典型站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法，共同提高。

（六）管理的三個基本原則

·閉環原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

·不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。

第二篇：日事日畢、日清日高--OEC管理法

OEC管理法

“OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫。

“OEC”內容--

O--Overall 全方位

E--Everyone 每人

Everything 每件事 Everyday 每天

C--Control 控制

Clear 清理

“OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標； 日清是完成目標的基礎工作； 日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

OEC的源頭:斜坡球體定律

企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。

“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發展定律”，它也道出了企業發展的一般規律。

“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動-F阻)／M，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。

其中：A代表企業發展的加速度；F動代表企業發展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)--企業的動力有三個：

一是基礎管理的止退力；

二是優質產品、優質服務、科技發展的提升力； 三是創國際名牌、市場占有率擴大的推動力；

F組代表影響企業發展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業內部自身情性的下滑力，二是來自企業外部競爭對手的壓力；M代表企業的質量，即規模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。

海爾的管理模式--OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業從斜坡往下滑的問題。

海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產制造過程中到處是“金”，生產的投入產出比不合理，造成嚴重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發現這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其它工作中應用。通過ISO9001認證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現在的OEC管理法。

用斜坡球體論來比噙，OEC在管理上的深層含義有三：

（1）管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業就會下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。

（3）管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整，根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果。OEC管理的基本框架

OEC管理法由三個基本框架:

目標系統、日清控制系統和有效激勵機制組成，是海爾生存的基礎，并成為海爾企業集團對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發展資本。目標系統

目標體現了企業發展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業第一塊金牌。隨即又確定創國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發達國家，形成高層建瓴之勢，再進入發展中國家。目前產品已出口102個國家和地區。

目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征。

（1）指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。

（2）目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規定不準出二等品。

（3）做到管理不漏項。企業中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。

這樣一個目標系統就保證企業內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態。企業內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。日清控制系統

日清系統是目標系統得以實現的支持系統。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統。

它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發生的各種問題（異常現象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。

日清體系的最關鍵環節是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成死循環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。有效激勵機制

激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。

海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。

通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。

在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

三本賬三個表

“三本賬”是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個人的管理工作明細賬。管理工作總賬即公司方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、行進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法一格式，將公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核周期進行考核獎懲。

管理工作分類賬，即各部門、分廠方針目標展開實施對策表。它休用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能適宜于重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系，質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。

管理工作明細賬，即工作控制日清臺賬，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結蛤、實得總額和考核人。此賬按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。

“三個表”指日清欄、3E卡和現場管理日清表。

日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動連續劇律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。

3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。“3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運行。

管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內容分為區域（生產作業現場）日清和職能日清。

區域日清主要包括七項內容，即：

（1）質量日清。主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所行紅、黃質量價值券等情況進行清理。

（2）工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其它工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執行率情況時行清理。

（3）設備日清。主要對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。

（4）物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。

（5）生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。

（6）文明生產日清。主要對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。

（7）勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。

上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。區域日清所要解決的主要問題是：各生產作業現場七項內容的受控狀況；發生問題的原因及責任分析；員工當工資收入測算。

職能日清，是各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產作業現場，?quot;5W3HIS“九個因素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的”日清欄“。

”5W3HIS“是：

（1）WHAT：何項工作發生了何問題（2）WHERE：問題發生在何地（3）WHEN：問題發生在何時（4）WHO：誰的責任者（5）WHY：發生問題的原因（6）HOW MANY：同類問題有多少（7）HOW MUCH COST：造成多大損失（8）HOW：如何解決

（9）SAFETY：有無安全注意事項

二是各職能部門的工作人員，自己分工區域、分管職能的受按情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進分類清理，填入個人的”日清工作記錄表“。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC的運行程序

”日日清“的運行分三段九步。第一段包含三個步驟：

（1）召開班前會，明確當天的目標及要求。

（2）按目標和標準工作。生產系統按七項日清要求進行生產，職能系統針對七項日清，按”5W3HIS“的要求，從事瞬間控制。

（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發現的問題及處理意見。

第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。

（4）自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產崗位填寫”3E“卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。

（5）考核。由班組長根據一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。（6）審核。由車間主任根據當天對各班組情況的掌握，復核各班組的”3E“卡，確認后返回班組。本人填寫”日清工作記錄“報分廠廠長。

（7）分廠廠長審核各車間的”日清工作記錄“，登記分廠日清臺賬，并將每天分廠的情況匯總報公司經理肋理。同時各職能部門負責人審核所屬人員”日清工作記錄“，并將當天職能分管工作出現的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經理。（8）公司副總經理復審后簽暑意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經理。

第三段為整改建制，即

（9）由各職能部門會同有關部門、崗位根據”日清“中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環節的目標水平，并作為下一循環的依據。OEC的效果

從海爾集團下屬各公司的實踐看，OEC的效果體現在四個方面：

提高管理精細化程度

搞企業離不開管理，企業管理的內容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏離為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化。它消除了企業管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，對瞬間狀態的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優化，為生產提供了優質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。

提高流程控制能力

主要表現在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是專控能力得到加強，在各生產環節上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環節始終處于有效控制之中，通過”日日清工作法“，海爾的各項管理工作實現了由事后把關向全過程控制的轉變，受控率從崗位看達到了100%，從時間上看，由過去的50%達到了98%以上。

完善企業激勵機制

實行”日日清工作法“，使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位，計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行”優秀工、合格工、試用工三工并存，動態轉換“，對人員的使用。在這樣的機制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鈞，對單位按總兌現。在獎勵上，對個臉設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；堅集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮謄獎。這極大調動了全體員工奮發向上、追求卓越的積極性。

培育高素質員工隊伍

這是”日日清工作法“取得的最大效果，也是”日日清“工作得以全面落實的基礎。”日日清工作法“通過每天進行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養成了良好的工作習慣和令行禁止的工作作風，一支高素質的隊伍迅速成長 海爾的OEC管理法則與”零缺陷“

在80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業領袖的卓越氣質與海爾管理實踐的融合產生了非常出色的管理體制與管理思想。張瑞敏后來說：”海爾集團的最大成功就是建立了一套獨特的、戰斗力極強的管理體系，這就是以OEC管理為核心的管理思想。“所謂OEC管理(英文OverallEveryControlandClear的縮寫)也稱為日清日高管理法，也就是說今天的事必須今天做完，今天做的事情應該比昨天有所提高。海爾人自己稱這一管理方法為”1％工程“。如果每天的工作都能提高1％，那么幾十天內，整個公司的工作績效就可以翻一番。

海爾的OEC管理模式是全面質量管理原則的具體體現。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高。在具體的管理過程中，海爾公司把企業所有的目標都分解到每個人，每個人在每天、每月都有具體的目標，而且每個人的工作和業績在每天、每個月都要有新的提高。做完一天的工作后，每個員工都要填寫”三E卡“(Everyday，Evevybody，Everything)，而他的收入與卡直接掛鉤。

以電冰箱的生產為例，電冰箱的生產共有156道工序，有545個工位責任區，海爾公司把全部的生產與管理的責任都分解落實到每個人頭上。經過這樣長期的持之以恒，海爾集團的員工形成了良好的工作習慣與管理模式，真正做到?quot;事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。張瑞敏后來回憶說：“這種做法，一天可以做到，一個月也可以堅持，多少年都堅持日清日高就很難了。我們硬是堅持下來了。”

與OEC管理相配合，張瑞敏在海爾的質量管理方面還明確提出了零缺陷管理的思路。很多企業都認識到質量是企業的生命，但實際上一個企業要長期保證自己產品與服務的質量并不是一件容易的事情。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的員工就決心把企業發展的根本定位在產質量量上。早在20世紀60年代，美國航天局就倡導“零缺陷”標準。張瑞敏從中受到了很大的啟示，他后來就結合海爾的產品情況提出?quot;高標準、零缺陷、精細化“的質量管理口號。

但管理口號提出了，并不意味著口號會自動生效，或自動變為管理實踐，質量管理更重要是實踐。張瑞敏很快意識到了這個問題，”企業一般在質量上存在的問題是，質量指標不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時激勵，員工就有懈怠心理，質量就不能保證始終如一“。正是基于對這一點的認識，海爾在所有產品和工序管理上都編制了相應的質量管理手冊，并按照質量管理手冊的要求嚴格執行。

比如，在海爾電冰箱的生產在線，海爾公司把所有工序質量分解為1960項質量標淮，編制成《質量手冊》，每個工序、每個人對自己的工作質量負有什么樣的責任，違反了質量標準應該承擔怎樣的經濟責任，都寫得一清二楚，人手一冊，真正實現了責任到人。海爾通過這樣做，質量就不再是一種口號，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產的每一個環節，落實到每一個人。

在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對全員質量管理的認同經歷了強制、強化階段，經歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個海爾人都形成了質量與品牌觀念。現在，海爾每年要生產各類家電數百萬個，中國和世界各地有數百萬個家庭、一兩千萬人在使用海爾的產品。要年年月月日日堅持做好每一個產品，的確不是一件簡單的事情。但張瑞敏對員工說，一定要”咬著牙，每天對每一個用戶都當成一個全新的用戶，都當成必須處理好的用戶“。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質有了質的提高，樹立了”不合格產品就是廢品“，”高標準、精細化、零缺?quot;的觀念3同時也產生了非常好的市場反應，中國的消費者對海爾產品的質量和海爾的品牌表示認同。1993年，德國《TEST》雜志對德國市場的產品進行抽查，海爾產品以8個“10分”獲第一名。能夠讓以精工細作著稱的德國人給你評第一，這是一件多么不簡單的事情。

天下大事，必做于細

OEC模式奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。

嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理，對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。“日日清工作法”在對所有的物作事進行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚地標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環環相扣的責任鏈，做到了獎有理，罰有據。恒，即持之以恒。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事?quot;日日清工作法“就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。

許多企業對于這些羨慕不已，因為他們的規章制度不可謂無，也不可謂不嚴、不實、不細，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實不到行動上。沈陽飛龍集團就是一個很好的例子。

飛龍集團總裁姜偉是”中國改革風云人物“之一，1990年10月創辦企業時，注冊資金只有75萬元，第二年就實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年、1994年連續兩年利潤超過兩上億。這個靠飛燕減肥茶起家、誕生護寶液發財的民營企業，資本積累速度決不亞于海爾，可為什么1995年一遇上保健品市場下滑就一噘不振？

1995年6月，姜偉在報紙上注銷公告稱”飛龍集團進入休整“，從此便不見蹤跡。兩年后，也就是1997年6月，他又突然出現了，并對新聞界說他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。其中一大失誤是”管理規章不實不細“：在六年的發展中制定了無數條規章和紀律，規章制度已經比較完整，但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局面。實際上，在”飛龍“這種家庭色彩很濃的企業里，訂的制度不過是空話。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓：法規的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內容，即法規實施細則和實施檢查細則。

老子早就說過：”天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。“在海爾，細節的重要在決策人的頭腦里簡直就是關鍵因素，可謂'誠也細節，敗也細節”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。如海水生產線的十個重點工序都有柿靠刂鋪ǎ?55個質量控制點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。而國內許多企業在投入與產出之間往往形成一個巨大的空檔，只對投入產出做了理想的規劃，如何落實則沒有扎實的手段。我們見過的許多企業都?quot;大概其“的管理，管理水平低下是目前影響企業效益的根本原因之一。海爾的精細化管理與國際是接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。

豐田公司就是這樣，非常重視細節。豐田認為，許多制造業工廠中任何時刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。＊5％的人看不出來是在工作。＊25％的人正在等待著什么。

＊3O％的人可能正在為增加庫存而工作。由于沒有對公司作出直接貢獻，豐田公司不把這類工作視為工作。

＊25％的人正在按照低效的標準或方法工作。

有的人可能不同意這種論斷，但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細節，并且通過對執行中的任務細節的重新設計以尋求大幅度提高效率。追求卓越生產

1999年，任何人參觀海爾的生產廠房時，都會像本書作者一佯，感受到海爾追求卓越的作風。一個最好的體現是生產現場的管理。這個企業的現場管理水平之高令人叫絕。廠區內每一塊玻璃都擦得一乾二凈，地板亮得像面鏡子，機器設備無一絲灰塵；人們著一色淡藍海爾服，在崗位上聚精會神，見面時輕聲示意，車間里只聽見機器響動，產品一臺接一臺上上下下，不聞任何喧嘩、躁動。日本一家公司準備在大陸投資，在考察了國內60多個工廠后，拍板與海爾合作。事后，日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產線時，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。

走進一家工廠，參觀者立刻就會發現它的許多明顯特點，其中之一就是整潔程度。有人說，制造業嘛，免不了又臟又亂，但在實際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的臟亂差。如果你不相信這個道理，那么你的工廠一定是又臟又亂，如果你相信這個道理，你的工廠一定會整潔得多。在整潔的環境下，工作的感覺會大不一樣。

兩位企業業務流程的研究者J?佩帕德和P?羅蘭說：”很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產作業的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題一定就會出現；如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了--這是常有的情況，那么事情定會如你所想；如果你覺得交貨時滯長是所在行業的特點，那么這也一樣會如你所愿。“豐田在此仍然是一個好例子。50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時，為其生產系統定下了三個主要目標，即質量盡量高，成本盡量低，時間盡量短。從那時起，它就一直為在實現這些目標進行著不懈的努力。今天，豐田已經成功地做到在這三個方面遙遙領先于它的對手。這樣的成功有許多原因，并不都與生產系統的設計和管理有關，但毫無疑問，它們是起了關鍵作用的。

在海爾的生產車間里，人口處和作業區顯眼的地方，可以看到地上有一塊60厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱”6S大腳印“。站在這大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著”整理、整頓、清掃、清潔、素養。安全“，這6個詞的外文開頭都是”S“，所以這個油漆方框叫做”6S自檢站“。每天班前會上，車間的班長都站在這兒總結當天的6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。

海爾顯然吸納了日本質量管理大師 Masaaki Imai的思想。這位大師發明的”5S運作“取自5個以”S“開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀律。海爾在此之外又加了一條”安全“。同樣的”5S“顯示牌波音公司在美國華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。波音的”5S“是指整理、清掃、簡化、標準化和自我約束（每個詞英文都是”S“起頭）。操作者保養自己的設備并使各處保持干凈整齊。每件東西都有標記，甚至包括衣服掛鉤。掃帚和拖把及其它一些打掃用品上印的標記表明應將它們掛在什么地方。不用時，所有的東西都整齊地放在指定的地方。每個班組都掛有顯示牌宣?quot;5S”做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。最初，工會的工人對“5S”是持反對意見的，他們認為“這不是我的工作，我只管制造零件”。逐漸，一些人態度轉變，其它人開始向他們看齊，如今所有的人都投入進來，爭取使工廠成為整齊有序的典范。

海爾和西方的先進企業一樣，通過進行高水平的設備保養和消除不經濟的操作（裝卸、測試、調定等）更多地開發現有設備的能力。但追求卓越生產不僅是出于效率的考慮，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。在社會轉軌時期，中國企業的工作倫理并不那么健康。為了在企業中形成一種建設性的工作倫理，必須經過多年的試驗和培育。

從海爾OEC管理模式的字面解釋著，沒有什么特別的地方，許多企業在以往的企業管理工作中，也提出過相類似的辦法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來。許多企業各項企業管理制度同樣制訂得很細致，規章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為“死”的東西，各工序、部門之間的銜接協調性比較差，最主要的是與市場變化的關聯性比較差。而海爾的OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業激勵機制直接結合的管理，是部門、工序之間密切協同的管理，是推動企業發展目標不斷刷新提高的管理。紀律勝于一切

當年電冰箱廠的管理制度定了“13條”，今天看來像一個笑話。在工作時間抽煙喝酒、在車間大小便，這叫什么工廠？可當時工廠的情形就是這樣，由此可以想象那時海水員工的整體素質水平。張瑞敏等創業時的領導人，就是把那樣的人員素質、那樣的環境，改造成現在引起海內外震驚的“海爾人”和“海爾現象”。這個奇跡是怎樣發生的呢？

只有了解這一過程，你才會明白OEC管理法在海爾歷史上的分量。

因為人員素質不高，所以海爾一直強調用嚴格嚴密的規章制度對每一工序、每一環節予以有效控制，把每一個要求具體落實到每一個人身上。張瑞敏一接手這個企業就打定主意，用最簡單的辦法來改革它--訂制度，照章辦事，堅持到底。

企業制度就像當年紅軍的“三大紀律八項注意”一樣簡單明了：升官發財全靠競爭，條件就寫在食堂的黑板上。幾年后，賽馬機制，三工并存、動態轉換，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗……這一整套已經不再是寫在紙上的制度了，而成為員工張口即來、小心遵循的行為規范。在海爾，當總經理的、中心主任的、事業部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責有哪些，只要有一點失誤，總裁作一次書面批評或口頭批評三次，立刻就降職使用。

在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都可以看到各部門人員升遷通知，有時正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地說最近因某某事犯了點兒錯誤，降職使用是應該的，本人完全理解。

兼并其它企業的過程中，那些企業的員工起初對海爾的規矩不以為然。海爾空調器總公司是海爾集團大型骨干企業之一，其前身為青島空調器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時并人海爾。有了成熟的管理模式，海爾人員、資產以少控多問題不大，而要人心服氣卻不是件容易的事。

現在空調總公司一位干部講起他當時作為空調器廠的人員被收編的心路歷程：

l991年12月20日那天，海爾集團成立大會在黃海飯店召開，我是同廠里的其它代表一同走進會場的。說實話，當時心里就是很不痛快，不少人都認為我們廠好歹也是一個擁有800多人的企業，心里自然有些情緒。同時來到會場的還有冷柜廠的員工代表。但是在聽完張總裁講話后，心里多少有些路實了。當時，還有一個很深的印象，冰箱廠的部分代表也來到了會場，他們身穿有琴島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會場里，就像軍人開會。這形象，我們從沒見過，當時就留下了一個很好的印象：

再以后的日子里，針對企業管理松散的狀況，廠里出臺了一系列嚴格管理措施，抓現場的、抓紀律的、抓 管理的……企業悄悄地發生著變化。

1992年工廠就開始扭虧為盈，當年銷售收入突破億元大關，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發牢騷的人，開始埋下頭來實干。“迅速反應，馬上行動”。“用戶滿意就是我們的工作標準”和質量“精細化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在頁工心中扎根。

一想到這些，我心里就洋溢著無限的喜悅和由衷的激動。如果當時的空調廠任其發展下去，人心渙散，兵無戰心，毫無任何市場意識，對空調行業的爆炸式發展充耳不聞，那很快就要為優勝劣汰的市場競爭法則所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是這樣，我們廠恐怕早就不存在了，我們員工也得有一部分成為下崗工人，一?quot;享受“120元的工資。空調廠原先的一些”鄰居廠“就是一個很好的例證。

還是用數位來說話。1996年1至11月份空調廠產量超過35萬臺，而加入海爾以前年產量最高不過5000臺，整整是原來的70多倍。頁工收入也翻了10倍。產質量量自從納入OEC管理模式，一舉通過國際ISO9001認證，產品出口海外。

這簡直是一場夢，空調廠從原來的20多畝地，一下子跨入了中國家電最大的成片開發生產基地--海爾園，人員素質也完全改變，整個空調廠來了一個徹頭徹尾的脫胎換骨，展現在面前的是一個生機勃勃的現代化企業。

在總裁張瑞敏眼里，由眾多大公司集合起來的集團運作，需要一種有紀律的計劃和行動，以便統一面對市場，實現卓越經營。因此，海爾特別強調對人的管理，讓人看重集體事業感，逐漸把人的行為一律化，變得有些像部隊，講忠誠，講逐級之間的絕對服從，而且是心悅誠服的絕對服從。

海爾從創立開始就非常強調”紀律“，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車，便會毫不猶豫地”打的“趕去，這被員工看得很平常，因為如不及時趕到，便是違反了規章。

紀律的價值在哪里？英特爾公司高級副總裁虞有澄有一段論述：”有關紀律在龐大的組織中的作用，軍隊也許是最好的例證。每一天準時開始，一切都井然有序，所有的武器隨時保持清潔。事實上，士兵所接受的第一項訓練就是紀律。原因很簡單，在戰爭中，嚴謹的紀律是致勝的關鍵。在商場上，紀律同樣重要?quot;正是因為意識到紀律的重要性，英特爾把“注重紀律”列為公司六大價值觀之一，其企業文化在更多強調人性化管理的硅谷獨樹一幟。

凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得，每天早晚列隊時，總少不了這一套路：“報告首長，今天應到xx人，實到xx人，XX人事假，XX人病假……”一路列去，每次略有變化，誰有最后一句永遠不變：“報告完畢?quot;海爾認為，”報告完畢“是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經發生的情況就心中有數，便于決策。

海爾強調，上級向下級布置任務后，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級”報告完畢“。因為，只有在接到下級的這一信息后，上級才可以基于最新信息再作決策，也包括一些糾偏措施。海爾希望，每一位海爾員工在接受上級每一件任務后，都要通過自己的努力以”報告完畢“來回答。

1988年10月28日的《海爾人》上，登載了這樣一個故事：

飛機降落在西安咸陽機場。集團營銷中心西安分中心經理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務副總裁及本部長、事業部長們乘上了去安的車。在車上，楊綿綿常務副總裁提議：”讓分中心經理做一回市場導運用了大量資料說明了海爾產業在當地的銷售情況及競爭對手的情況 對于分中心經理的“知已知彼”，集團領導投以贊許的目光。但是當問起另一個問題時，分中心經理卻以一大堆“因為”為自己拱了借口。在一旁聽分中心經理導游的張總裁打斷了他的話，給大家講一個事--西點軍校有一個久運的傳統，遇到長官問話，新生只能有四種回答。除了四個“標準答案”之外，如果有任可額外的字句，長官立記得會問：“你的四個回答是什么？”這個時候新生只能回答：“'報告長官，是'；'報告長官，不是'；'報告長官，沒有任何借口'；'報告長官，我不知道'。”除此之處，不能多說一個字，如果回答“不知道”，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去“知道”……

悟性很高的本部長、事籽部長們馬上意識到，原來張總裁是借用這個故事巧妙地批評這位經理在找借口。如果再讓其以各種“因為”為借口就等于允許市場信譽的喪失。

在戰爭中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊需要這種精神，企業也需要這種精神。商戰如兵戰。刀許你在商戰中強調種種理由時，競爭對手已照準了你的嫌點并且給了你致命的一擊。

許多企業家總想親手帶出一支訓練有素的隊伍，紀律嚴明，智勇雙全，特別能戰斗，可往往不能如愿以償。所以海爾?quot;部隊現象“真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個態度很嚴厲的人，也從不大聲訓人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談談思路，下面就會辦得很好？

OEC管理與泰勒制的關系

OEC最初是從車間的流水線管理發軔的，應該說源于泰勒制。

列寧曾稱泰勒（1856－1916）的科學管理制度為”血汗制度“，說它”一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學成就“；卓別麟還在名片。《摩登時代》中把現代泰勒管理模式下工人的異化描繪得淋漓盡致。張瑞敏不管泰勒那套作法屬于資本主義還是社會主義，創業一開始就在車間流水在線分解操作動作。

無庸諱言，海爾的OEC管理的確從泰勒的科學管理方法中汲取了養分。泰勒研究過生產的流程，在仔細觀察和實驗之后確定一些原則，依據這些原則，就能使操作過程按照最有利于管理的方式來完成。1885年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的是對一個名叫施米特的鏟裝工人進行的試驗。泰勒使用一只跑表對施米特的操作進行了細致、準確的測量，通過對其工作的無效部分的去除和對技術的改進，使其勞動生產率由每天12長噸（l長噸到．016噸）增至對47.5長噸。泰勒對施米特的每一個操作細節都作了具體規定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其它操作內容。泰勒的科學管理就是將操作分為最基本的機械元素并進行分析，爾后再將它們最有效地加以組合。把人當作”機械?quot;來安排動作，說來有些不盡人情，但對提高勞動生產率卻能奏效。

其實，泰勒的時代是一個勞動力很富余的時代，當時的工廠開始用蒸汽機通過輸送帶和滑輪代替人的奮力發動機器，在那樣的生產力條件下，浪費一點兒勞力資源、不講勞動效率算不得什么。而泰勒不這樣考慮問題，他認為提高生產率的關鍵是知識，不是人的膂力，但怎樣最有效地組織人的膂力的使用，也是極為重要的知識。他所嘗試的組織工作就是用精細的跑表--精細到反映針能指出十分之一秒到百分之一秒的程度--來計算一定的工作量：比如釘一個釘子，鏟一鍬煤，裝一個小斗車需要用多少時間。他認為，只有把時間消耗減低到最低限度才能提高生產力。

在提高生產力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場原來是從事牲口分解的“裝配線”也需要重新分解。這對當時工業界來說，的確是一個全新的效率觀念，因為它所關心的不是10個小時能完成多少工作量，而是10秒鐘能完成多少工作量，以致泰勒聲稱“我們不要求為我們工作的人有什么主動性。我們不需要什么主動性。我們要求他們的只是服從我們給他們的命令，干我們要他們干的活，而且要盡快干好”。從這一點來看，泰勒的確像個殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱：“我雇你們來是為了用你們的體力和操縱機器的能力。至于用頭腦，我們另外雇用了人。”為此，他當時就遭到知識界的惡評。

基于這樣的緣故，素勒生前遭到多方非議而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美國參與了第一次世界大戰，為了要提高軍工生產率以應付前線的迫切需要，這才意識到效率的至高無上價值，而開始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的肯定。20年代巴黎有一個教士甚至比喻說“上鄣陌俏頤薔襠畹奶├罩?quot。1927年意大利科學管理大會閉幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人贈了一幅自己的肖像照作為泰勒肖像照的交換。據說卓別麟的《摩登時代》在工業城市匹茨堡放映時，觀眾并不覺得可笑。到了二戰期間，泰勒制得到了進一步的利用。為了要擊敗希特勒，美國工業應用泰勒的科學管理理論和方法，訓練了大批以前完全不夠格的工人，其中不少是在前工業環境中長大的農民，或者足不出戶的象庭婦女，在60到90天內把他們變成一流的鍛工和焊工、造船工人和軍火工人。海爾也用了類似泰勒的方法，把招聘的農民在1個月內就訓練成合格的流水線作業工。

社會要分工，勞動要分工，時代必定要向此方向發展，只不過泰勒加速了這個發展進程，使這樣的發展變得更加確定和不可更移。恐怕在泰勒逝世一百年之后，發展中國家在提高工作質量、生產效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成?quot;資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段”而且。

到了世紀末，有人懷念起泰勒給這個世界帶來的種種好處，試圖洗刷久壓在他身上的種種惡名。比如著名管理學家彼得?德魯克就認為在現代世界的三大締造者中，足堪與達爾文和弗洛伊德并列的，不是馬克思而是泰勒，而且泰勒制也許是“自從聯邦文獻（即美國獨立之初漢米爾頓、麥迪遜等寫的85將擁護憲法的文章）以來美國對西方思想作出的最持久也是最有力的貢獻”。

這話也許說得有點過頭，不過泰勒確實對培訓形成了巨大的影響。德魯克認為，正是由于美國把泰勒的方法系統地運用于工人培訓上，它才能開展戰時生產，最終打敗日本和德國。“現代史上所有早期經濟大國--英國、美國、德國--都是通過在新技術領域居領先地位而崛起的。戰后的經濟列強首先是日本，然后是韓國、臺灣、香港、新加坡--都把自己的興起歸功于泰勒的培訓。它使它們能很快就讓基本上仍是工業化前的、低工資的勞動田徑擁有世界級的生產力。戰后時期，泰勒的培訓成了經濟發展惟一真正有效的手段。

海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲的基礎。泰勒說，他要建立起一種管理制度，能使那些監管人員只需應付例外情況，而不至于為了對下級進行時時刻刻的個人監督而疲于奔命。這一點，海爾也從管理制度上考慮到了。

關于海爾的OEC管理法

我們都知道海爾提出的”日事日畢、日清日高“這句管理口號，也都能解釋它的含義，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發，開發出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個組成部分。

OEC是下列英文單詞的縮寫：O（1）Everyone，指每個人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C-（1）Control，控制，（2）Clear，清理。

海爾的OEC管理法又稱為”日清日高，日事日畢“管理法，它包含著三個基本原則：一是死循環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（即：計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其它員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統的水平。

這實際上是一個目標管理體系，總目標是”日高“，即企業管理水平和企業綜合素質水平以及員工個人素質持續提高，而其基礎是”日清“，即使得企業日常工作的每一件事都達到有序狀態和受控狀態。達到”日高“的目的和鞏固”日清“的基礎又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。

OEC管理法始終貫穿著PDCA循環，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法--付諸實施--檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態，并達到持續提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。我們說，一個人做好一件事并不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這里有一個”持續"的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個問題。

目標有如技術、經濟、質量、管理等各方面的目標，不同的部門其核心目標是不同的，有量化的指標，也有不可量化的指標，如生產部門，其主要標準就是一些量化指標，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標準應在于注重工作水平的提高，多數為不可量化指標。目標的制定要講科學又要講實際，可量化的應使其量化，不可以量化來表示的，便不要強求使其量化。目標的設定都要圍繞著一個中心，即：使企業取得最佳經濟效益為總目標。

管理工作的難點在于如何做到持續的實施和改進。堅持是一種美德，也是一種素質的體現，它可以通過自身有意識地培養和團體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強化來得到。

從海爾的OEC管理法，我想到了科英公司的5S管理法，加以比較我們可以看到其實質是一樣的。其實，任何成熟的管理方法都不是空中樓閣，都是有堅實的實踐基礎的，也都有很強的執行性，其對企業管理的促進作用，雖然眼前不一定能立即看到，而且表現方式也不盡一樣，但最終都會促進企業經濟效益的提高。我想我們要做的應是選準一個目標或一種方法持之以恒地做下去。

第三篇：海爾日清日高管理法的三項主要內容

海爾日清日高管理法的三項主要內容

日清日高管理法．就是全方位對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”；企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對發展過程日控、事事控制約目的，確保事物向預定目標發展。即；總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

具體說來，此方法有以下三項內容：

1．目標系統

目標體現了企業發展酌方向和要達到目標。目標提出的高度立足于市場競爭的需要，目標低于競爭對手就毫無意義。將總目標分解為各部門的子目標，再分解為每個員工的具體目標值，使總目標落實到每個職工身上。

(1)指標具體，可以度量。如在質量管理上把156個工序的545項責任，進行量化，匯成小冊子，小到一個門把螺釘上不好應負什么責任都有明確規定。(2)目標分解堅持責任列入的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者的工作程序和工作內容，以及工作額次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。如對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規定不準出二等品。(3)做到管理不漏項。企業中的每件物品，大到一臺設備，小到一塊玻璃．都規定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。比如，不僅車間、辦公室的玻璃，而且連材料庫的296

4塊玻璃，每塊玻璃上均標有責任人。

有這樣一個目標系統．就可保證企業內所有工作，任何一件事情，任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態，使得企業內的所有人員，上至總經理，下到普通工作人員．都十分清楚自己每天應該干什么，干多少，按什么標準干，要獲得什么樣的結果，從而保證企業各項工作的目的性和有效性．減少浪費與損失。

2．日清控制系統

建立每人、每天對自己所從事的每件事情進行清理、檢查的“日日清”控制系統。它包括兩個方面：一是“日事、日畢”。即對當天發生的各種問題(異常現象)在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。用“三E”卡，記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善，不斷提高。要求職工“堅持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍”。

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清，二是職能管理部門(人員)按規定的管理程序，定時(或不定時)地對自己所承擔的管理職能相管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，分為生產作業現場(車間)和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一個縱、橫交鍺的“日日清”控制網絡體系。無論是組織日清，還是個人自我日清，都必須按日 清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。日清體系的關鍵環節是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中要重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾正。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。

3．有效激勵機制

激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“三E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資。二是通過實行“三工并存、動態轉換”的政策，促進了人員素質的提高。三工，即海爾優秀員工、合格員工和試用員工。三是建立自主管理班組，它是向自主管理過渡的實驗田。實行班組升級制度，即把職工班組分為合格班組、免檢班組和自主管理班組。

另外，還通過設立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎和以職工姓名命名小改小革等形式，對職工進行精神獎勵，使每個員工都感到自身價值的存在。

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計師

第四篇：日清日高管理法

日清日高管理法

一、序言

“日清日高”管理理念體現：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理，對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。

細和實，即分工細、責任實，日日清工作法在對所有物和事進行分解中，強調三個“一”即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，并清楚標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環節相扣的責任鏈，做到講有理、罰有據。

恒，即持之以恒，日日清工作法就是要通過每天的清理和總結，持之以恒的做好企業每天的各項工作，實現天天好的目標。

二、日清日高管理的定義

日清日高管理的基本含義是全方位地對每個人每一天所做的事進行監控和清理，做到日事日畢、日清日高，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都須有一點提高。

具體地講日清日高管理意味著企業每天所有的事情都有人管所有的人均有管理和控制的內容.，并依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物的預定目標發展。概括地講，日清日高就說管理不漏項，事事有人管、人人都管事，管事憑效果、管人憑考核。管理不漏項是日清日高管理的基礎，它是指把企業內所有的事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總賬，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡內，確保體系完整無漏項。事事（物物）有人管，人人都管事物是指將總賬中所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的標準。為了達到事事物物控制的目的每個人根據其職責，建立工作臺帳，明確每個人管理的范圍、工作內容、工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、家值量等等。

三、日清日高管理的作用

1、提高管理精細程度

日清日高管理以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現管理的精細化。它消除企業管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，對瞬間狀態的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優化，為生產提供質量保障。

2、提高工藝流程控制能力

A、可以提高自控能力。全體員工以追求零工作缺陷、低經濟損失和高收益水平為目標，苦練基本功，提高技術技能，自我把關決不讓不良品流入下道工序。B、可以提高互控能力。提高實行質量獎懲價值券。各道工序之間質量互檢工作得到加強。C、可以提高專控能力。各生產環節，巡檢人員定時巡檢，進行瞬間糾偏，使各環節始終處于有效控制之中。

3、完善企業激勵機制

在用工上，實行“優秀工、合格工、試用工三工并存動態轉換”的機制 在分配上，推行績效聯酬工資。

在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對管理人員按事掛鉤考核。

在獎勵上，設立柯力獎、希望獎、合理化建議獎等個人獎和合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。

這些激勵機制可以極大的調動員工奮發向上、追求卓越的積極性。

第五篇：日事日畢,日清日高,OEC管理實踐經驗探討20130412

日事日畢，日清日高，OEC管理實踐經驗探討

分類： 來源：民營經濟報 作者： 日期：2006-2-10 10:33:51 我要評論

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全面質量管理當中，最重要的一個原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質量管理主要是全員參與的管理。在整個質量管理過程中，“海爾”采取了日清管理法。為了便于在國際上交流，我們把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，“日事日畢，日清日高”。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。

我們曾經給員工打一個比喻來說明這個日清日高的概念。把一塊錢人民幣存到銀行里，如果計算利息不是單利而是復利即利滾利，假如利息率僅僅為1％，那么70天的時間，一塊錢就會變成兩塊錢。這個意思說明，把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。我們的每個員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個人，“每個員工干完今天的工作后，必須要填寫這張卡片，填寫完之后，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使我們把整個的工作、大目標分解落實到每個人身上。比方說我們的冰箱共有156道工序，545個責任區，這些都落實到每個人頭上去。我們的冰箱倉庫一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個責任人，這就使得整個的質量能夠保證是優質，其中的關鍵是員工的素質，也就是只有優秀的員工才能生產出優秀的產品。

OEC管理對不管什么企業都適合。國家經貿委曾在青島開了一次市場研討會，都認為做法很好，但是好多方面學不了。學不了不是因為深奧，也不是因為操作有多復雜，關鍵就是能否堅持下去。OEC管理需要堅持做，幾十次、幾百次、幾千次。比如，半個小時就可以把玻璃擦得非常干凈。這事并不復雜，但是天天這樣做就變得很難。很多企業要求的管理目標和人員素質差距一直解決不好。要把一般員工的素質提高起來，管理人員就應該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。有人說，中國企業的員工素質太差，實際上不是員工素質太差，而是管理人員的素質太差，或者管理人員不肯下工夫。我們有一個很有名的“斜坡論”。“斜坡論”形象地說就是，你的基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。

貫徹或者一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。在外國發達企業里這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達到了，一般不會再改變。而中國企業則非常現實，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復抓，抓反復”。合資企業里的外國人到現在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎么過一個禮拜就走樣了，就干的不對了？所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而言，很重要的一點就是全員的，從整個系統來講每一個環節很是重要，如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差太多了，和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產品上來看，可能差距不大，可能是那么點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質上的巨大差異。所以，我們這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

中國過去幾十年的企業管理，走了一條什么樣的道路呢？老是愿意搞運動，不管目標，場面壯觀，指標很好，但結果什么用都沒有。