第一篇：海爾OEC學習心得

海爾OEC學習心得

一、OEC管理基本思想 1.PDCA 2.每天進步一點點 3.危機管理與問題管理 4.三大問題意識

5.日事日畢、日清日高

二、OEC管理基本內涵

1、一個核心

市場不變的法則是永遠在變，要不斷提高目標。

2、二個基本方法

日清工作法 目標管理法

3、三個基本原則

（1）PDCA－閉環原則，螺旋上升；

（2）比較分析斷優化原則：根據材角原理，找出薄弱。（3）80/20原則，關鍵的少數，制約著次要的多數。

4、三個構成體系

OEC管理法由三個系統構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵系統。它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。（1）目標標準體系

①根據企業發展方向，市場競爭需求確定合理的目標。如：海爾的三大發展戰略。

②進行目標管理：將企業的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上。

③目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規定第一道工序不出廢品 ④做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責任人、檢查

人明確顯示出來。

⑤做到企業內所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優秀標準。（2）日清控制體系

①日事日畢：當天發生的問題，當天解決。

②日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。

③日清方法：自清，職能管理部門現場復審，自檢、互檢、專檢。④復審中發現的問題，隨時糾偏，連續發現不了問題，必須提高目標值

（3）有效激勵體系

①激勵原則：公平、公正、公開。

②通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平

③制定合理的計算依據，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。

5、六個典型管理方法，崗位管理、班組管理、分廠管理、職能管理、經營決策管理、全員激勵管理

6、七項現場管理內容

6.1質量：指標；責任人；紅白票 6.2工藝：首件指標對比；工藝紀律 6.3設備：保養；利用率；責任人 6.4物耗：材料；能源；設備；素質 6.5生產：計劃；實際；措施；欠產 6.6文明：衛生；區域；安全；責任 6.7紀律：標準；現狀；措施；責任

7、九項落實要素: 5W3H1S

5W：

why 目的；what 標準；where 地點；who 責任人；when 進度 3H：

how 方法；how much 數量；how much cost 成本 1S：

6.心得

心得1：管理無小事

OEC管理強調日事日畢、日清日高。每天日清的內容看似小事，其實又不是小事，它直接決定管理和企業的成敗。因此，小細節反映大問題，管理無小事。

心得2：管理無定勢 管理無定勢，是一個動態發展的過程，需要根據企業本身和外部環境的變化隨時調整。OEC管理同樣如此，今日的OEC管理和明日的OEC管理也存在差別。

心得3：中國人不僅可以創造出一流的企業，也可以創造出一流的企業管理模式

海爾公司的OEC管理模式及其成功充分說明：中國人不僅可以創造出一流的企業，也可以創造出一流的企業管理模式。

心得4：心態決定成敗

在推行OEC管理時，必須具備一個好的心態。如果心態不到位，OEC管理的推行必然不會成功。在推行OEC管理時，需要具備四種心態：

信心、有毅力、有激情、有悟性

第二篇：海爾OEC管理模式

海爾OEC管理模式

海爾推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是，當天的工作要當天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具體形式及內容

OEC的具體形式及內容主要表現為“三本賬”和“三個表”。

三本賬是指：

（1）管理工作總賬，就是企業方針目標展開實施對策表，它由總經理簽發執行，按工作的目標值、先進目標、現狀和難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料及審核辦法的統一格式，將全企業的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為工作重點進行詳細分析、分解，按規定的標準與審核周期進行考核獎懲。

（2）管理工作分類賬，即分廠、各部門方針目標展開實施對策表，是由分廠廠長或部門負責人簽發執行、按工作分工和總賬中所確定的主要責任進行分析和分解。對企業職能部門按其職能確定重點并分解到人，對分廠則按照產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等方面進行控制和分解。

（3）管理工作明細賬，即工作控制日清臺賬，其基本內容為項目、標準和指標價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額及考核人。此工作賬以天為單位進行動態控制，以達到有效控制及糾偏的目的。

“三個表”是指日清欄、3E卡和現場管理日清表。

（1）日清欄由兩個部分組成：一部分是在每個工作現場設立的大表，將其質量、設備、工藝、生產計劃、物耗、勞動紀律和文明生產等方面的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。另一部分是職能人員對上述幾個方面進行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，它將對每天日清欄的全部情況進行匯總及評價，以備存檔查詢。

（2）3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理計算并填寫記賬和檢查確認，月底匯總兌現計件工資。這就使每人每天的工作都有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性及權威性。

（3）管理員日清表，是由各級管理人員在下班以后進行清理時填寫的，其主要是對例行管理的受控情況進行清理及分析，及時找出所存在問題的原因、修整措施及責任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內容包括區域(生產作業現場)日清和職能日清。

——區域日清有七項內容：質量日清,工藝日清,設備日清,物耗日清,生產計劃日清,文明生產日清,勞動紀律日清。

——職能日清是指各職能部門對其本部門的職責執行情況所進行的日清。

(企業成功管理模式巡禮之二)

第三篇：、海爾的OEC管理

一、海爾的OEC管理

OEC是Overall Every Control and Clear的英文縮寫，其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢,日清日高”。具體的講，就是企業每天所有的事都有人管，控制到人不漏項；所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準，按規定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行日控、事事控，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。日清日高管理法的實質是：管理不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。簡單的說，OEC的含義就是：今天的工作必須今天完成；今天完成的事情必須比昨天有所提高；明天的目標必須比今天更高。海爾OEC管理模式的理論依據是“海爾定律”(斜坡球體論)：即企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理和企業持續不斷地改進。

“OEC”管理法由三個基本框架構成，即目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。

（1）“OEC”目標系統。企業目標系統指企業發展的方向和要達到的目的。海爾在實施企業目標管理時，將企業總目標分解為各部門目標，各部門再把它的目標細化為每個人的具體目標，目標細化既具體、定量，并且到每一個人。具體的說，OEC目標系統將所有的物和事進行分解，分解量化到每一個人，每一天，每一項工作，形成大到機器設備，小到每塊玻璃。將其清楚地表明責任人和監督人，有詳細的工作內容的考核標準，形成環環相扣的責任鏈，做到獎有理、罰有據，同時追求各項工作的零缺陷、高靈敏度，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低,逐步實現基礎管理的精細化。

（2）“OEC”日清控制系統。海爾從實踐中建立起每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發生的各種問題，在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。

（3）“OEC”的激勵機制。激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策方面堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是依據合理的計算方式對員工進行測評。激勵機制的實施，讓員工在實現崗位創新的同時增加了其工作的自愿和自覺性。

通過“OEC”管理的學習，使同學們成長了許多,懂得了許多書本學不到的東西。同時讓同學們認識到永遠爭第一的心態的重要性；認識到在企業中永遠要戰戰兢兢，永遠要如履薄冰；認識到一個成功的企業需要一個很重要的因素——溝通。與員工建立一個高品質的溝通是十分有必要的，建立一個信任、平等與公平的關系，讓他們對自己產生好感。不要讓他們對自己敬而遠之，更不要讓他們自己畏而遠之，要讓他們對自己親而近之。這樣才能打造出一個和諧的團隊。

二、海爾特色的班組經營

海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網絡經濟時代，為了發揮員工的自主創新能力，海爾把這個理念改為“人人都經營，事事都創新”。海爾通過班組經營特色活動來充分調動員工的積極性，讓員工在活動中提升挑戰自己的技能水平。例如在班組團隊競賽中，通過對工序班組經營效果的競比，培養了班組的競爭意識，提高班組的競爭力，為中一事業部優秀、高效生產奠定基礎。通過對優秀員工激勵辦法創新，改變過去單純的用現金激勵員工的方法，采用物質與精神激勵相結合的辦法，提高了員工的積極性，增強了員工的被認同感。

班組是企業的細胞，企業肌體是否健壯，要看每一個細胞的狀態，細胞狀態如何，關鍵是班長。因此，提高班組長管理水平是班組建設的重要環節：首先，要有一張“婆婆嘴”、肯動腦筋、敢管、會管，真正當一名“明白班長”。其次是要學會“以心換心”，當職工的貼心人。也就是關心他們在工作、生活、學習中遇到的所有困難和需求，及時為職工排憂解難，幫助他們創造上升的空間。第三要善于營造小改小革、小發明的氛圍，發揮每個人的聰明才智，挑戰滿足感。第四要嚴以律己，寬以待人，勤于學習，善于思考。第五是讓職工認同下道工序就是用戶，用戶的難題就是我們的課題。經常性地進行溝通交流，調動他們的工作熱情，創造互幫互助的班組“大家庭”氛圍，提高集體榮譽感。第六是充分利用好班組的激勵面制，通過各類例會制度，公平、公正、公開地考評激勵，營造“你追我趕”的良好工作氛圍。第七是改善工作方法，要勤于動筆，善于動腦，并在各方面做好模范表率作用，身體力行，影響大家，榜樣的力量是無窮的。

三、海爾企業文化的建設

海爾集團企業文化的特點，首先企業領導人的關注和重視，其次全員的普通參與和認同，第三繼承中華民族優秀的傳統文化，第四借鑒西方的管理經驗，第五組織是保障，第六一切以經濟建設為中心，第七企業文化與時俱進，不同時期做法有異，最后企業文化關鍵是如何落地和真正的執行。海爾企業文化特點，充分表明了企業管理的本土化轉變和自身企業適應能力是關鍵。充分調動員工的工作積極性，增強員工的責任感和歸屬感，才能令企業文化成長壯大。

海爾企業管理的本土化轉變，為企業帶來了穩定，贏得了效益。海爾OEC管理作為企業管理本土化轉變的模式，令其管理機制與體系適應了我國文化的需求，符合了企業自身的發展規劃，令OEC管理在企業中起到帶頭的作用，規范了員工的操作，提高了員工的創新能力，為企業的發展提供保障。對于調動員工積極性，企業啟用了一套成熟的激勵體制，給予員工足夠的認可和贊賞，比如尋找恰當的機會當眾贊賞員工，給員工家人帶去溫馨的祝福，以及在升遷上的制度規定。這些都充分的表達了企業對于員工的重視，給予員工表現自我能力的舞臺。

增強員工的責任感和歸屬感，對于企業規范員工行為，增加團隊凝聚力都有很好的幫助。企業的效益不僅來自于銷售的多少，也在于生產過程中的原料使用率。為每位員工創造一個“一次就做對，永遠干不錯的平臺”，是企業提高效益的有效方法。增強員工的責任感，才會使員工在在規整操作平臺中做到，少犯錯、不犯錯。增強員工的歸屬感，會提升每位員工的主人公意識，企業就是我家的認同感，才能使員工擰成一股繩，為企業發展貢獻一份力量。

四、參加拓展訓練提升團隊合作意識

拓展訓練是一套塑造團隊活力、推動組織成長的不斷增值的訓練課程，是專門配合團隊建設需要而設計的一套戶外體驗式模擬訓練。訓練內容豐富生動，寓意深刻，以體驗啟發作為教育手段，學員參與的訓練將成為終身難忘的經歷，讓團隊成員能更深刻地體驗個人與集體之間，下級與上級之間，個人與個人之間唇齒相依的關系，從而激發出團隊更高昂的學習、工作熱誠和拼搏創新的動力，使團隊更富凝聚力。

建立成功的團隊是在擁有共同目標基礎之上的，這是建立團隊的首要要素。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，因此要讓目標趨于一致，也是極為困難的，但是只要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標還是不難的。團隊的凝聚力則是表現在管理、分工、合作和執行力這四個方面。團隊管理的好壞，主要因素是在“隊長”的領導力，“隊長”要擁有將整個團隊的關系維護好、使得團隊的工作氛圍融洽，在必要的時候并能判斷情況，決定何時、何處、針對何人提出何種對策的能力。分工的詳細則是完成項目不可或缺的因素，只有將工作任務進行個人分工，才不會在實行中出現手忙腳亂的現象。合作的默契是團隊成功的方式，工作的順利完成，也只有在相互默契通力合作的前提下進行。執行力的強弱，更是表現了整個團隊的凝聚力，再好的管理和分工，沒有“隊員”的執行力，也全是枉然。

參加拓展訓練可以培養人的團隊精神，熔煉團隊，使人們在潛移默化中接受集體主義教育。拓展訓練通過開展系列團隊活動項目，使每個團隊成員全身心地投入，更加融洽地與別人合作，甘做人梯，為別人創造一切便利的條件，共同成就事業，使人們在不知不覺中經受了團隊精神的洗禮。如拓展訓練中的“極速60秒”項目，這個項目就是培養成員的團隊合作精神。在團隊面前距離10米的地方有一個4平方米的方格，里面放置了30張卡片，在60秒鐘的時間里面大家要將卡片按順序依次排好。每組只有一個人可以進入方格區域，其余人不能進去，身體的任何部位都不允許觸碰卡片，否則就算為例，整個組的人都要回到起始點重新開始。這個項目看起來容易，但做成功非常難。首先，組員的工作分配，由誰在里面拿卡片，其余的人怎樣辨認卡片的順序，這些在以往不曾遇見過的問題，讓組員們在短時間內統一起來，實在是有難度，但在大家七嘴八舌的議論后，大家做起來非常認真。通過這個項目的培訓，使受訓大學生深刻認識到：一個人再有本領也需要別人的幫助，在一個團結協作、互助友愛的集體中，個人的力量才有可能得到更充分的發揮，團結的力量可以戰勝一切困難。如果在一個團隊中都充滿這種向心力和凝聚力，形成一種團結協作的氛圍，那么這個團隊就會穩定、健康、快速而持續地發展。

五、改革信息化人才培養模式，培養創新型軟件人才

軟件產業是信息化產業的核心，是國民經濟發展的基礎性和戰略性的產業，是中國信息化建設的關鍵環節，也是二十一世紀的新制高點。中國軟件企業占世

界總體軟件產業比例的11.07%，全球排名第四，亞洲排名第二。未來五年內，我國軟件市場人才需求的增長將大遠大于院校機構的培養速度，軟件人才的缺口將進一步拉大，目前我國最需要的高質量軟件人才包括：高級技術及管理軟件人才，針對不同國家的軟件外包人才，高素質復合型軟件人才。根據人才培養的不同，對教學模式進行進一步的改革，以培養創新型人才。

軟件創新人才的培養是整個軟件工程專業培養的目標，當前軟件人才的培養出現了以下問題：首先，英語實用能力較差，這大大限制了在軟件這一領域內的再深造。其次，工程實踐能力不強，實踐是人才培養中的重要一環，充分的實踐經驗對于自身的學習有這積極的促進作用。最后，所學知識與實際脫節，對于現在教學中所傳授的課程，有很多是已經過時的知識，當今世界一些先進的知識和核心領域涉及較少。這些問題都形成了對創新型人才的培養制約，對于解決以上問題需要進行教育的改革和人才培養模式的轉變。

人才培養的目標要進行明確，鎖定人才類型進行針對性培養。學生可以按照所定崗位的目標，進行自由的選課和上課，對所學課程的應用性更強。教學課程體系應按照知識體系進行設置，在教學中將真實案例穿插其中，從而使教師的任務由單純的指導轉變為啟發，從而增加學生對于知識的理解和吸收。充分進行學生實踐活動，將學生每學期的學習與實際項目聯系在一起，在期末進行考評，項目沒有達到實際要求的人員要進行重修。對于將要畢業的學生進行帶薪實習，對其畢業論文的寫作應與所在崗位工作緊密結合在一起，這樣就可以增加學生的實習經驗，對今后的工作有一個很好的促進。這樣的創新型教育才會為我國不斷的培養出高素質、高質量的創新型軟件人才。

第四篇：海爾與OEC管理模式

OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當天的工作要當天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC模式內容

OEC作為一種有效的管理模式，其主要內容體現在下面要做的三個表格中：

1、日清欄 日清欄由下面兩部分組成：① 在每個工作現場設立的大表，將其質量、設備、工藝、生產計劃、物耗、勞動紀律和文明生產等方面的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。② 職能人員對上述幾個方面進行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，對每天日清欄的全部情況進行匯總及評價，以備存檔查詢。

2、3E卡 即“3E日清工作記錄卡”，“3E”為“每人”、“每事”、“每天”三個英文單詞的第一個字母。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理、計算日清內容并填寫記錄和檢查確認，月底由車間主任和職能管理員匯總兌現計件工資。

OEC體系

1、目標體系 在目標制定出來之后，為確保其目標的執行與實施，需將全體成員認可的目標層層分解落實之后形成各級子目標；然后再將它們進行串接，形成一條完整、系統、有機、目標之間相互關聯又相互制約的目標鎖鏈。這一目標鎖鏈的運作有以下幾個具體步驟：① 目標的分解。② 目標的執行與控制。通過幾本賬解決目標如何執行和控制這一問題，即從集團到個人的目標細化中，每一級目標都要有一本詳盡的“賬本”，即OEC臺賬。通過它將某一個目標執行的詳細進度計劃按時間先后順序分解到每一月、每一周乃至每一天，即開成OEC臺賬、月度OEC臺賬和日清表。③ 目標的動態管理。④ 目標的協調一致。⑤ 目標效果的評價——閘口論。即當預定的目標到達期限時，要對目標實行的結果進行評價，“閘口論”就是指多個被稱為“閘口”部門從不同的角度對目標的效果來進行考核和確認。

2、日清控制體系① “日事日畢”。即當天所發生的各類問題，當天弄清原因、分清責任，及時采取處理措施，避免問題堆積，確保目標及時得以實現。② “日清日高”。即對工作中的薄弱環節進行不斷地改善和提高。

3、有效激勵體系① 公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個員工的收入，不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對公平。② 要有合理的計算依據。

OEC管理法的思想基礎是斜坡球體定律，即：企業在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎管理；僅有止動力，也不一定發展，發展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標在質和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創新。明確了目標，認清了差距，也就產生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據市場競爭，不斷調整提高的目標，不斷強化基礎管理，使企業在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。

第五篇：簡述海爾OEC管理模式

簡述海爾OEC管理模式

【摘要】海爾作為全球大型家電龍頭企業，創下過無數的輝煌，其管理模式也被人們所傳頌。海爾通過學習國外的先進管理模式，消化吸收成為適合自己企業的企業管理模式。在30多年的發展中，不斷創新。從剛開始的講究質量生產到之后的人單合一模式，海爾OEC管理模式也對中國企業家管理企業提供了很大的啟發。該管理模式是建立在持續發展的基礎上的，每一個企業建立的目標之一都是為了長期發展，該模式也是一樣，OEC管理模式不是一天就能達到目標的，而是企業要堅持不懈才能起作用，并且需要企業嚴格的執行力保證才能成功。

【關鍵字】海爾 OEC管理 目標系統 日清控制系統 有效激勵機制

一、海爾簡歷

海爾于1984年創立于中國青島，目前已是世界白色家電第一品牌。從1985年廠長張瑞敏用大錘頭帶頭砸毀了76臺不合格冰箱以來，30多年來，海爾集團已經從一個虧空147萬元的機體小廠，發展成為2008年全球營業額1190億元的中國家電第一品牌，并逐漸走向國際。在2008年3月，海爾第二次入選《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”；2009年6月IEC選擇海爾作為全球首個“標準創新實踐基地”。在創新實踐中，海爾探索實踐的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理國際管理屆的高度關注，被哈佛等世界名校納入案例庫。

從1984年到至今，海爾主要經過了四個戰略創新的階段，從剛開始名牌戰略，進行全面質量管理，只干冰箱一個產品；再到1991年的多元化戰略，實行OEC管理模式，進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，將企業迅速做大；再到之后的國際化戰略，形成“市場鏈”，進行流程再造；最后這幾年的全球化品牌戰略，主要是人單合一，以中國為核心，向全世界發散，實現雙贏。

二、OEC管理模式

本文主要分析海爾第二戰略階段時期，企業所施行的OEC管理模式。

OEC即Overall Every Control and Clear，其含義即全方位對每個人、每天所做的事情進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。

海爾OEC管理模式的理論依據是“斜坡球體系”，指企業在市場上所處的位置就如同一個球體，分別受到市場競爭和內部員工惰性的阻力，因此需要通過管理來產生外部和內部動力。OEC管理模式由三個基本框架組成，即目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。

目標系統

管理學家彼得德魯克在1954年發表的《管理實踐》中首次提出“目標管理”的主張，管理者必須通過目標對下級進行管理，進行有效分解后，轉變為各個部門以及每個人的分目標，管理者通過分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。海爾在實行企業目標管理時，分別有三本賬：公司總賬、部門分類賬、個人明細賬，這三本賬將企業總目標分解成各部門目標，各部門再將目標細化成每個人的具體目標，也就是將目標細化、具體定量到每一個人。這樣，每一個員工每天都了解自己的工作目標和責任。海爾就是將目標管理做到了極致，連車間辦公室中一共2964塊玻璃都分別有清潔人擦拭和負責人進行監督，甚至?⑺?有細節都規定在《質量價值手冊》中，久而久之，形成了海爾專有的企業文化。這種將大目標細化成一個個的小目標的方式，構成了一個比較完整的目標計劃體系。

日清控制系統

即“日事日畢，日清日高”。其含義是當天的事情當天完成，且當天的效果有所提高。“日清”在控制上有兩種方式，分別是全體員工的自我日清和職能管理部門對自己的管理職能和管理對象進行檢查，即對員工自我日清的復審，無論是哪種方式都要將清理結果記入日清管理臺賬。“日清”關鍵是復審，才能形成閉環，所以海爾會在內部設立“日清欄”，管理人員每兩個小時巡檢一次，將問題及時反饋，若持續沒有問題，說明目標過低，就必須提高目標值，也就達到了隨時糾偏的目的。“日高”即通過縱橫比較，縱向比較自身過去，橫向比較同行業全國水平，甚至全世界水平，在比較中，找到自己的薄弱環節，及時改善，提高競爭力。

有效激勵機制

亞當斯提出的公平理論認為一個人因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關心所得報酬的絕對量，而且也會考慮自己所得報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的橫向比較，而且根據對比的結果決定今后的行動。海爾實行的所謂“計點工資”就是把體力消耗和腦力消耗換算成點值，運用一定的公式通過3E卡算出，所以員工薪酬完全和自己的勞動成果有關，這有助于激發工作熱情，也減少了管理的難度。而海爾在分配上都堅持每天公布職工的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，做到“公開、公平、公正”的原則。不過這也僅適用于體力勞動占多數的工廠，若對象適用錯誤，則會影響最終的公平性。

正激勵與負激勵分別對人的行為起強化作用和避免最用，正激勵是使期望行為更多出現，而負激勵是壓抑和制止錯誤動機與行為，因此企業得運用兩種方式共同影響群體，單一的使用正激勵和單一的使用負激勵都是沒有好結果的。在海爾內部，就將激勵方式分為正激勵和負激勵方式。其內部有有一項制度名叫“命名工具”，即用發明者的名字去命名其所改革的創新技術，這就極大的激起了員工創新的動力。海爾會對干部每月進行考評，如果批評次數過多，就會面臨淘汰的威脅，這就無形之中產生壓力，但是也會產生副作用，形成一種激進的企業風氣，人人都只在乎考評的這一張紙，可能會本末倒置，影響工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也會導致效率低下的情況。因此要慎重采用負激勵。

三、總結

海爾OEC模式對于生產型企業管理的作用明顯，實行較嚴格的軍事化管理，形成嚴謹的企業文化，但也僅限于企業創業初期。在企業遇到創新、轉型升級的瓶頸期時，這種缺乏活力的管理制度已不再符合企業的發展理念，所以海爾有了之后的人單合一的管理模式等。所以，沒有錯的管理模式，只有不適合的管理模式，企業在發展的過程中，多次進行調整，才能慢慢產生出較適合自身的管理模式。

作者簡介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，漢族，浙江余姚人，學生，本科，單位：浙江師范大學行知學院商學分院會計學專業；第二作者：濮銘麗（1995.11-），女，漢族，浙江紹興人，學生，本科，單位：浙江師范大學行知學院商學分院會計學專業。