第一篇：中國石油化工集團公司營銷策劃

中國石油化工集團公司營銷策劃

一、中國石油化工集團公司簡介

中國石油化工集團公司(英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經理為法定代表人，總部設在北京。

中國石化集團公司主營業務范圍包括：實業投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開采、儲運（含管道運輸）、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發；石油化工及其他化工產品的生產、銷售、儲存、運輸；石油石化工程的勘探設計、施工、建筑安裝；石油石化設備檢修維修；機電設備制造；技術及信息、替代能源產品的研究、開發、應用、咨詢服務；自營和代理各類商品和技術的進出口（國家限定公司經營或禁止進出口的商品和技術除外）。

中國石化集團公司在《財富》2010年度全球500強企業中排名第7位。

二、銷售網絡（經營模式）

中國石化成品油銷售網絡主要由五大部分構成。一是中國石化的全資子公司——中國石化銷售有限公司及在主要市場內的下屬4個大區分公司，承擔著中國石化成品油資源的統一平衡、運輸協調和直屬銷售企業以及專項用戶的成品油供應任務；二是主要市場內的直屬20個省級石油分公司（包括香港公司）及所屬的191個區域公司組成的銷售網絡；三是中國石化銷售有限公司在東北、北、西北、川渝等地區的37個分公司；四是在澳門特別行政區的零售網絡；五是中國石化在全國范圍內與其他成品油經營單位合資組建以及采取特許加盟方式建立的銷售網絡。中國石化銷售企業擁有完善的成品油儲運設施，這些設施絕大部分由本公司自己擁有。本公司的批發中心與煉油廠通過鐵路、水路相連，在某些情況下以成品油管道相連。本公司還擁有部分鐵路專用線、原油碼頭、油駁、鐵路槽車。其中油庫428 座，庫容1258萬立方米；成品油鐵路自備車1443輛，總容量7.715萬噸。擁有加油站29062座，其中 特許經營加油站657座。

三、中國石油化工集團公司的競爭優劣形勢分析（競爭優勢）

1、優勢

（1）、主要市場區域位于南方，是主要的成品油消費市場。

（2）、在南方市場擁有完善的零售網絡，控制60%以上的地區零售份額。（3）、主要煉油廠大多布局在沿海地區，距離消費市場很近。（4）、主要煉油基地規模經濟突出，油品質量相對占優。（5）、品牌價值相對占優。

（6）、零售網絡分布較為合理。

2、劣勢

（1）、南方市場化程度高，競爭較為激烈。

（2）、南方零售網絡員工中全民工比重大，人工成本高、管理難度大。（3）、北方零售網絡發展期短，只能在局部形成規模。

四、中國石油化工集團公司的營銷策略（銷售之道）

1、加油站滿足顧客消費偏好的營銷策略（4p）

(l)產品(Product)中石化的各加油站為消費者提供的產品有：成品油、便利店的商品及其他非油品銷售與服務等。加油站提供的產品是否符合顧客的需求，是顧客是否進入加油站的首要前提。同理一輛加氣的汽車不會選擇沒有加氣服務的加油站。中石化在產品上做到了多樣化全方位滿足顧客的需求，這在營銷機會上就首先邁出了比較成功的第一步。(2)價格(price)一般地說，司機對油品價格都是較為敏感的。若每升0.1元的差價，一年累計下來就是幾百元甚至更多的節余。對于像汽油這類日常消耗品，雖然對整個行業來說價格的彈性較小，但對于一個具體的加油站來說，價格彈性則較大。

中石化的產品價格在整個行業來說是處于一個與自身來說合理于消費者來說公平的地位的，價格彈性小，使消費者在選擇時多方考量之后，對中石化的產品有更高的消費意愿。

(3)場所(place)加油站作為成品油賣場，其地理位置的便利性對于顧客來說是一個重要因素，顧客在選擇加油站時，既要考慮地理位置的便利性，也要考慮到加油站的行車距離，行車距離的遠近對于消費者意味著加油成本。得天獨厚的黃金位置具有地域壟斷性。因此，國際大石油公司在開發加油站零售網絡時，堅持“位置就是競爭力”。此外，加油站內部布局的便利性與親和性，對顧客的購買行為也有著直接的影響。中石化近年的營銷手段之一就是在全國擴大其零售的銷售點，爭取鋪設一個全面的銷售網絡以增加銷售額，這種強勢的不對市場進行細分的營銷策略對于中石化這種實力雄厚的大企業來說是很成功且必要的方法之一。

(4)促銷(promotion)在物質財富日益豐富的現代社會，已沒有任何銷售商可以坐等客戶上門，隨著競爭的加劇，酒香也怕巷子深，因此，針對顧客的消費偏好和購買行為模式，充分發揮零售服務互動營銷的有利條件，開展靈活多樣的促銷，幫助顧客完成購買行為，實現銷售目標。

近年來，由于油品經營毛利越來越低，中石化突出了一個新的“全員促銷”的策略。將員工的銷售額與績效工資掛鉤，表面看該策略確實存在諸多的不合理之處，但實際上這是企業內部管理和福利發放的問題，于企業自身來說是有利于促進員工工作積極性的一項有效措施。

2、積極發展電子商務，促進網絡營銷策略

積極開展電子商務。作為傳統行業的石油公司和服務公司雖然擁有包括銷售渠道、客戶、貨源等資源優勢和專業人才的優勢，但要開展電子商務，最好是與獨立網站公司合作。因為網絡公司擁有互聯網技術上的優勢，對電子商務的運作模式更為了解，傳統的石油公司與獨立網站公司合作能夠實現優勢互補，更有利于石油電子商務的發展；使買方和賣方處在平等地位，并形成規模，提高購銷積極性；減少建網站所需的巨額投資，降低風險。

中石化集團公司“十五”規劃的總體思路和股份公司發展戰略中，對成品油營銷網絡策略的目標為：（1）、進一步完善集團公司銷售系統的管理體制

要盡快打破行政區域設置的計劃管理模式，適應加入WTO后的市場要求，進一步壓縮中間環節，減少批發層次，“十五”期間逐步取消縣級公司的批發職能；加大股份公司事業部的產銷銜接、財務結算、投資決策方面的控制能力。各銷售分公司內部要對儲、運以及批發、零售實行專業化管理。

（2）、進一步提高零售市場占有率

充分發揮貼近消費市場和產銷一體化的優勢，著重提高現有加油站的經營、管理和服務水平‘要以經濟效益為標準，繼續收購、兼并、改造、新建一批有發展潛力的加油站，關閉一些布點不合理的小油站，爭取2005年單站年均加油量達到1500~2000噸，形成以自有加油站為主，特許站和代理站相結合的零售網絡。要統一“中國石化”品牌，樹立和維護品牌形象，統一標識、統一進貨、統一服務規范，建立總部與各連鎖店之間的物流、信息流、資金流體系，實現標準化管理。

（3）、發展廣覆蓋、高效率的配送網絡

要以市場需求為導向，以大煉廠為依托，發揮產銷一體化優勢，打破省、市、縣公司的界限，按照合理流向改造和調整現有油庫的庫容和運輸能力，新建和收購一批具有戰略意義的油庫、碼頭等儲運設施，形成800~1000個以調控區域市場供求為目的的成品油配送中心，由配送中心在合理半徑內跨區供應周邊市場。同時關閉一批不合理或過剩的小油庫。逐步建立以中心油庫為主，覆蓋市場，布局合理，調運暢通，信息靈活，吞吐自如，保障供給的批發和配送網絡。

（4）、發展成品油管道，增強市場控制力

發展成品油管理運輸首先必須以提高整體經濟效益與增強市場競爭力為目的，其次要兼顧單個管道項目的經濟效益，統一規劃，分布實施。重點考慮在成品油缺口較大的西南地區、華北西部及華東北部建設長距離調運行干線管道。在此基礎上，著眼于長江三角洲和珠江三角洲的部分中心城市，建設一部分連接煉油企業與油品消費中心的中短距離經營性管道。

（5）、利用信息技術提升成品油銷售經營水平

要建立并完善先進、快捷、準確的經銷信息網絡，做到成品油銷售在線統計分析和資金統一結算，實現市場、銷量和存貨的信息反饋及時，提高銷售管理水平和市場應變能力。同時盡快建立IC卡業務，鞏固零售市場客戶。第一階段進行總體方案設計，并在一些省市進行試點；第二階段用約三年的時間在各省中心城市、國道、省道等推廣，并逐步擴散到農村；第三步實現一卡通，做到主要城市聯動，偏遠城市由POS機結算。

由此可見，中石化在網絡營銷方面是做到了全面謀劃、與時俱進的。

3、開拓海外市場，增加進出口業務策略

中石化充分發揮國內外一體化采購優勢，在全球范圍內開拓資源渠道，加快發展國際貿易業務，加強國際合作，在保證本公司生產經營、工程建設物資安全、穩定供應的同時，降低了采購成本，控制了供應風險。2008年實現原油進口1.28億噸，第三方貿易原油2755.87萬噸。通過采取來進料加工出口等多元化出口方式，根據國內市場平衡情況，靈活組織成品油進出口。全年共進口成品油361.29萬噸。

這樣的國際貿易策略，有力保障了國內成品油市場的穩定供應，控制了國內資源供應風險；出口成品油178.54萬噸，對外繼續鞏固、優化海外市場，增加了企業經濟效益，保障了港澳地區資源供應。

4、廣告策略

中石化在央視斥巨資投放廣告；邀請著名歌手林依輪演唱廣告歌曲《just in the way》。2004年，聘請張藝謀拍攝廣告片，中石化大打奧運營銷戰略。借助萬眾矚目的體育賽事，中國石化登上了更高的傳播平臺，品牌影響力不斷提升。中國石化的品牌形象不斷亮相國際舞臺，產品質量得到越來越多的認可。中國石化在培育卓越素質和核心價值、提供優質產品和服務的同時，近年來不斷強化品牌意識，豐富品牌內涵，提高品牌影響力，努力賦予其高科技、國際化的“人格魅力”。這種體育營銷它要求把企業資源重新整合，一切經營活動都要服務于體育營銷，實現體育文化、品牌文化與企業文化的融合，從而引起消費者與企業的共鳴，在消費者心中形成長期的特殊偏好，成為企業的一種競爭優勢。

5、重組銷售渠道策略

中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區域化、專業化、扁平化”的原則，以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業化管理，建成“管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活”的新型經營管理體制。

（1）、在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業化分工，零售實行零售管理中心－片區經理－ME－加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心——客戶經理——客戶的專業垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。

（2）、在實施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作，實現物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區域重組，并在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點，撤銷縣經營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度，它以油庫為中心，并制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注于目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業化的分工和區域公司重組，實現了責權分明、貼近市場的目的。

五．

一、中國石油市場現狀（stp分析）

受宏觀經濟走勢影響，2009年中國石油需求和供應均經歷了走出低谷、逐步回升的軌跡。2月份石油需求和供應均達到近年來的最低水平，3月份開始石油需求和供應均波動回升，隨后不斷創出歷史新高。

（一）石油需求總體保持增長，油品需求增長各異（環境分析）

1.石油需求繼續增長，但增速放緩

2009年，中國經濟率先步出危機陰霾，實現國民經濟的回暖。取得了GDP增長8.7%的不俗業績。與宏觀經濟形勢變化密切相關，我國石油需求呈現先降后升、總體增長而增速放緩態勢。

2004～2009年中國原油和石油表觀消費量情況

（表觀消費量：指產量加上凈進口量）

從上圖可以看出，2009年的石油表觀消費量持續增長，但呈現放緩的趨勢。原油表觀消費量增長也有減緩的趨勢。

2.主要油品需求增長情況各異

從油品的需求變化來看，各種油品的增長速度不相同，且差異較大。汽油、煤油呈現出了較快的增長，而柴油和燃料油則同比呈負增長。出現這種差異的原因，主要是各油品的主要用油行業不同，各行業受金融危機和國家經濟刺激政策的影響不同等，導致各油品需求增長情況不同。

中國主要油品表觀消費量增長率比較，%、萬噸

（二）石油進口繼續較快增長，原油對外依存度突破50%

1,石油進口量繼續保持較快增長

2009年石油進口量繼續增加，但增速趨緩，這也主要受到國際經濟危機的影響。但是由于國內汽車消費的增加以及 一些庫容、管道以及煉化裝置投產增加需求，仍保持了較快的增長。

2、石油對外依存度進一步提高，原油對外依存度首次突破50% 2009年中國石油和原油對外依存度雙破50%。全年中國石油凈進口量21888.5萬噸，石油對外依存度由2008年的51.4%上升至53.6%。原油凈進口量19862.0萬噸，原油對外依存度達51.2%。

六、中國及國外石油企業的營銷情況（參照市場分析）

中外石油企業在組織模式，營銷戰略上存在諸多不同，這也就決定了它們在發展方向上存在的差異。

（一）中外石油行業市場結構對比

1，在國外，二十世九十年代開始,國際石油行業兼并的情況盛行，世界各大石油公司相繼進行重組。像?？松梨?、BP、殼牌等跨國石油公司擁有全世界30%以上的石油工業產值,80%以上的石油石化先進技術,2/3以上的貿易量和直接投資額。與之相對,沙特阿拉伯、委內瑞拉或其他發展中產油國則是通過建立國家石油公司的方式來控制和經營油氣資源。

2、中國石油企業的壟斷屬性以行政壟斷為主,因此中國石油產業的供給市場集中程度過高，達到了高度集中的范圍。中石油、中石化、中海油幾乎壟斷了國內的主要石油業務。并且國有股份占了絕對優勢。

（二）國外石油公司營銷策略

1、低成本戰略。建立產銷一體化的全球營銷網絡，實現規?；洜I，增加石化產品的直銷比例。

2、產業結構調整戰略。通過兼并，收購，互換進行資產結構調整。通過建立聯盟，成立合資公司，低成本迅速擴大市場份額。

3、信息化營銷戰略。隨著信息技術的迅猛發展，國際石油公司改傳統的營銷模式，投入大批資金開發、創建電子商務系統，提供網上采購，向電子商務進軍。

4、全方位服務戰略。提高產品品質，即使應對市場變化作出反應。加強非成品油銷售，為顧客提供便捷服務。以消費者需求為中心，培育忠實客戶群。

（三）中國石油公司的營銷現狀及存在的問題

1、中國石油企業具有較完善的零售終端銷售網絡。中國石油煉油與銷售公司現有華北、華東、華中、華南、西北、東北等18個專業銷售公司和1個專業油品海運公司，擁有加油站17215座。中國石化銷售有限公司現有華北、華東、中南、西南、東北、西北、川渝等39個分公司，擁有加油站30063 座。

2、具有很高的品牌聞名度?！爸袊汀?、“中國石化”這兩個嘹亮的品牌名字，在中國消費者心目中已經具有必然的地位 和良好的形象。

3、但是，中國石油企業在營銷上存在明顯劣勢。現代物流意識不足，物流人才缺乏。運輸成本占銷售收入的比重大，倉儲設施布局不合理。信息化程度低，零售的終端加油站主動化管理程度低，人工成本高。這些因素制約了中國石油企業的進一步發展。

（四）中國石油企業面臨的挑戰（競爭者分析）

1、國外石油巨頭的進入，加劇市場競爭。隨著我國成品油零售市場的放開，國外知名的石油跨國公司?？松幻梨凇P、殼牌、道達爾等已經通過合資合作進入我國的油品市場，投資于國內成品油零售領域。且隨著市場的開放及政府職能的進一步轉變，國家 對成品油市場的價格 干涉也越來越少，價格機制市場化的程度加深。這對中石油中石化帶來了巨大的挑戰。

2、消費者對物流服務的質量請求進步。

3、對海外石油依存度提高。由于國內石油資源不足，原油產量不能滿足需求，進口石油依存度不斷增大另外，動蕩的世界局面、西方跨國公司的擠壓、處所權勢的排擠、外國政府的干涉，不斷對中國的海外石油運輸通道產生 要挾。毫無疑問，這將使我國石油銷售企業的物流成本不斷攀升，丟失競爭力。

七．中國企業的應對措施（目標，使命）

面對國內國際市場的挑戰，中國石油企業要轉變發展方式，制定長遠的戰略，才能穩固國內市場，獲取更多的利潤。

（一）實現生產經營平穩持續增長

1、加強油氣勘探開發，確保產量增長目標實現。深化地質研究，突出重點項目，重在戰略發現。

學習借鑒國際大石油公司先進的開發技術和管理理念，確保生產的平穩增長。

2、突出煉化結構調整優化，平穩有序組織生產建設。要統籌搞好資源優化配置，提高技術經濟指標，推進布局優化和結構調整。

3、努力抓好油氣銷售和儲運設施建設，提高運營效率、保障市場供應。進一步搞好營銷網絡布局調整優化，加快沿海、沿江、交通干線等重點市場庫站、碼頭建設，盡快形成相匹配的物流體系和集散中心。繼續推進國家戰略石油儲備基地建設，并搞好千萬噸級企業商業儲備基地的規劃和建設工作。

（二）推進經濟發展方式轉變

1、大力推進科技進步，不斷增強自主創新能力。重視以戰略和政策為重點的軟科學研究，增強研究工作的針對性和實用性，持續完善網絡基礎設施建設。

2、優化結構、加強管理，努力降低經營風險。加強投資戰略研究和管理，實施業務發展動態調整，突出重要戰略項目，優先發展高效項目，有序建設骨干項目，調整化工延伸加工項目，切實在優化結構上見到明顯效果。

（三）積極學習國外大企業的經營戰略，降低成本

1、精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用。以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

2、加強資金管理和優化投資結構減少財務成本和投資費用。國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

3、通過優化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用。在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。

4、實行加油站規模大型化和服務多元化。在煉油業利潤持續低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，以降低營銷成本，提高經濟效益。

在國際競爭日益激烈的今天，我國企業只有施展優勢抓住時機，整合資源，揚長避短，趨利避害，化劣勢為優勢，化尋釁為時機，以現代管理營銷理念為領導，制定切實可行的發展戰略，才能找到安全的高速增長模式，進步企業的競爭力，創造效益，在國際競爭中處于優勢地位。

第二篇：中國石油化工集團公司管理信息系統規劃

中國石油化工集團公司管理信息系統規劃

一、發展歷程

近年來，中石化信息技術在生產、經營、管理等方面的應用都取得了較大進展和較好成績。信息化建設已經從各企業局部、分散的建設與應用，發展為集團公司自上而下全局性的建設與應用，規模效應開始顯現，整體應用面貌明顯改觀，為中國石化改革深化、資源優化、市場應變能力和管理水平的提升，以及經濟效益的提高提供了技術支撐和手段。

二、當前目標

一是建成兩個平臺：即建成總部統一的經營管理和生產營運指揮兩個信息平臺；二是實現兩個集成：即實現總部層面信息系統的集成和ERP系統與企業生產層面信息系統的全面集成；三是完善兩個體系：即完善網絡與信息安全和信息標準化兩個體系；四是建成八大應用系統：即建成中國石化一體化的ERP、供應鏈、生產營運指揮、HSE應急指揮、物流管理與電子商務、勘探開發決策支持、綜合分析應用和綜合業務辦公等八大應用系統。

三、管理信息系統規劃

（一）做好專項規劃和總體設計。

重點做好ERP與數據倉庫（BW）、供應鏈與生產營運指揮、IT基礎設施與信息安全、上游企業信息化、科研單位信息化、普光氣田與川氣東送工程信息系統等六個專項規劃和總體設計，重點解決ERP、供應鏈、生產營運指揮等系統集成和深化應用、上游板塊和科研單位信息化整體規劃等問題，確保各系統之間的業務集成、數據集成和信息共享。通過調研、技術交流、考察、集中研討等方式，對上述幾大系統有關問題進行深入研究。

（二）抓好重大項目建設。繼續做好ERP推廣與應用工作，加快建設生產營運指揮系統和HSE應急指揮系統，進一步加快供應鏈優化系統的推廣與深化應用。

（三）抓好企業層面信息化建設。抓好油田企業信息系統建設和推廣應用工作，抓好煉化企業生產層面信息系統建設，抓好銷售企業信息系統建設。

（四）抓好其他信息系統建設。

一是擴展物資采購電子商務系統應用；二是開展企業數據整合試點項目建

設；三是抓好總部信息門戶及辦公自動化（OA）提升工作；四是建立財務公司核心業務系統；五是進一步抓好其他信息系統的建設與推廣工作；主要包括人力資源管理信息系統、技術經濟指標統計系統、質量管理信息系統、工程建設管理信息系統、多專業協同設計軟件系統的完善和提升以及科研單位LIMS和知識管理系統試點等工作。

（五）抓好信息基礎設施、安全體系建設。在基礎設施建設方面，著力提高網絡的整體性能和速度，建設和完善ERP、加油IC卡等重點應用系統的數據備份和恢復系統，加快Ku衛星通信系統的建設工作，建立相對集中的大容量企業級電子郵件系統，統一域名體系和郵件標識，統一部署防垃圾郵件和防病毒系統，提高郵件系統的可靠性和安全性；在信息安全方面，持續做好信息基礎設施的安全工作，加快提升加油IC卡系統的服務器和網絡等基礎設施的整體安全防范和運行能力，全面部署統一的桌面管理系統。

（六）深化信息系統應用。深入企業調研分析應用問題，二是加強全員培訓，三是培養應用典型。

（七）加強信息化管理工作。進一步加強信息化管理體系建設；二是搞好IT治理工作；三是抓好項目管理；四是要做好標準化工作；五是加強信息化隊伍建設；六是加強IT廠商的管理。

規劃人：王杰

班級：09級經濟學

學號:***2011/10/16

第三篇：中國石油化工集團公司經濟活動分析范文

中國石油化工集團公司經濟活動分析

一：公司簡介

中國石油化工集團公司(英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經理為法定代表人，總部設在北京。

中國石化集團公司對其全資企業、控股企業、參股企業的有關國有資產行使資產受益、重大決策和選擇管理者等出資人的權力，對國有資產依法進行經營、管理和監督，并相應承擔保值增值責任。中國石化集團公司控股的中國石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境內發行H股和A股，并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。目前，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內公眾股占4.81%。

中國石化集團公司主營業務范圍包括：實業投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開采、儲運(含管道運輸)、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發；石油化工及其他化工產品的生產、銷售、儲存、運輸；石油石化工程的勘探設計、施工、建筑安裝；石油石化設備檢修維修；機電設備制造；技術及信息、替代能源產品的研究、開發、應用、咨詢服務；自營和代理各類商品和技術的進出口(國家限定公司經營或禁止進出口的商品和技術除外)。

中國石化集團公司在《財富》2010全球500強企業中排名第7位。

1993年2月18日 石化總公司與中國化工進出口總公司合資的中國國際石油化工聯合公司開業。7月26日，上海石化H股在香港聯交易所上市。9月28日 我國自行研究、設計和制造的首套80萬噸|年加氫裂化裝置在鎮海石化總廠建成。11月28日 上海石化A股在上海證交所上市。2000年 石化集團公司獨家發起設立的中國石油化工股份有限公司掛牌成立。2010年1月11日，國家科學技術獎勵大會在京召開，中國石化11項科技成果獲2009國家科學技術進步獎，其中一等獎1項，二等獎10項。

二．08---10年綜合分析

2009年，我國石化公司產業格局未發生重大的變化，中心還在東南沿海一帶，但部分產業正由東部向中西部地區轉移。山東、江蘇、廣東和倆普寧四省的行業產值合計已達全行業總

產值的42.6%；內蒙古、江西、四川和湖北等中西部各省區的增速已位于全國前列。2009年全年石化行業工業增加值占全國工業增加值的12.00%，全行業規模以上企業3.46萬家，實現總產值6.63億元，銷售產值6.35萬億元；資產投資1.01萬億元，比2008年增長12.9%；全行業進出口貿易總額3270.70億美元。

收益成品油價格改革，公司09年凈利潤大幅提升，實現營業收入1.35萬億元，歸屬母公司股東的凈利潤612.9億元，同比增長115.5%。每股收益0.707元，每股派發紅利0.11元。兒中石油業績出現連續兩年下滑，全年盈利1033.87億元，同比下跌89.7%。中海油，凈利潤也出現了33.6%的跌幅。

2010年，全國石油和化工行業產值和主要石化產品產量繼續大幅增長；對外貿易增速明顯加快;石油和化工市場總體平穩，產銷基本順暢，價格保持穩中上揚態勢。中國石化經營收入達1.9萬億元，同比增長40.7%，歸屬母公司股東的凈利潤752億元，同比增長22.7%。

三、企業償債能力分析與診斷

1、流動比率

從表中可以看出中國石化流動比率三年來一直在上升，其主要原因在于流動資產的增加，10年增幅達到28.9%。與同行業強企業相比，中國還有2009年流動比率的狀況最好，接近基準值2。其他技嘉的速動比率均遠遠低于2，說明寧初中是由外，他們均面臨著短期償債問題，期短期債券人需要注意。

2、速動比率

從表中可以看出，中國石化09年得速動比率均低于08年、10年，主要指由于09念得速動資產減少，10年 情況有所改善，但就指標分析，其短期償債能力有待改善。就行業而

言，中國還有09、10年表現比較優秀，而東華能源則是相對穩定。

3、則產負債率

第四篇：中國石油化工集團公司土地管理暫行辦法

中國石油化工集團公司土地管理暫行辦法

第一章

總

則

第一條

為規范中國石油化工集團公司（以下簡稱集團公司）土地資產關系，合理配置土地資產，加強土地資產監管，確保授權經營土地保值增值，促進集團公司資本運營和生產經營健康發展，根據《中華人民共和國土地管理法》、《中華人民共和國城市房地法》、《國有企業改革中劃撥土地使用權管理暫行規定》、《關于改革土地估價結果確認和土地資產處置審批辦法的通知》等有關法律、法規和政策規定，結合集團公司的實際情況，制定本辦法。

第二條 企業必須認真貫徹“十分珍惜、合理利用土地和切實保護耕地”的基本國策，嚴格執行國家土地管理法律、法規和政策，合理使用土地，提高土地資產運營效率和效益。

第三條 集團公司范圍內逐步規范土地資產關系，顯化土地資產價值，明確土地資產權益。

第四條 企業重組改制、投資聯營、收購兼并等資本運營活動，必須依據有關土地管理的法律、法規和政策，結合企業的實際情況，妥善處理涉及的土地使用權，做好土地權屬變更登記工作。

第五條 企業必須按照國家有關土地登記的規定，對擁有土地使用權的土地辦理并保存好土地使用權證；對從其他單位或個人承租的土地，辦理并保存好他項權利證書。

第六條 集團公司作為國家授權投資的機構和國家控股公司，對集團公司國有資產授權經營范圍內的土地資產行使出資人權利，進行經營、管理和監督。

第七條 集團公司土地管理實行“集團公司總部和企業本部兩級管理”的體制。

集團公司指導、協調、監督集團公司范圍內土地管理、土地資產運營和建設用地，研究決定資產運營和管理中的重大事項，向國家承擔土地資產的保值增值責任。企業依據國家土地管理的法律、法規和集團公司的土地經營運作要求，開展土地資產的具體運營和日常管理。

第八條 土地管理實行統一對外的原則，由集團公司統一對國務院及國家有關部門，企業的土地征用、臨時用地、地籍、土地使用權權屬管理等應一個口當地政府及其他行政主管部門。

中國石油化工股份有限公司（以下簡稱股份公司）總部有關土地業務由集團公司代管，股份公司各分（子）公司與存續企業的土地業務通過代管方式實現一個口對當地政府及其土地行政主管部門。原則上，股份公司油田、煉油化工分（子）公司的土地業務由存續企業代管，省區市石油公司存續企業的土地業務由股份公司石油公司代管。

第二章

土地管理機構設置及職能

第九條 集團公司和企業要重視與加強土地管理，設立專門的機構或崗位負責土地管理工作。集團公司土地管理機構設在企業重組改制辦公室。集團公司全資、控股的油田、煉化企業以及省級銷售企業應在本部設立專門的土地管理機構，其他企業根據實際情況可以設立專門的土地管理機構，也可不設立專門的土地管理機構，但必須明確、落實承擔土地管理職能的部門，設立相應的土地管理崗位。

第十條 集團公司土地管理機構的主要職責是：

（一）指導、監督企業學習和嚴格遵守國家有關土地管理的法律、法規和政策，按照國家的關規定及時辦理土地使用權證，維護集團公司的土地資產合法權益；

（二）擬定集團公司內部土地管理制度，經集團公司批準后負責組織實施和；

（三）擬定關系集團公司全局的土地資源配置方式及重大土地資產運營方案，經集團公司批準后負責組織實施；

（四）協助有關方面處理企業之間的土地權屬爭議；

（五）指導、組織開展土地評估工作，審查企業在重組改制及資產經營中土地估價結果和土地使用權處置方案并辦理相關手續；

（六）會同總部有關部門審查、匯總、上報集團公司企業建設用地規劃、計劃，協助企業辦理建設用地手續；

（七）負責集團公司土地統計、信息工作；

（八）組織評價、考核集團公司范圍內土地資產保值增值；

（九）組織開展集團公司范圍內的土地管理業務培訓；

（十）負責與國家有關部門的聯絡，協調企業與地方政府及其土地行政主管部門的關系。

第十一條 企業土地管理機構或崗位的主要職責是：

（一）組織、指導本企業內部各單位認真學習和嚴格遵守國家及所在地各級政府有關土地管理的法律、法規；

（二）負責編制及申報本企業建設用地規劃、計劃，申辦建設用地手續；

（三）負責依法申辦土地登記，維護本企業用地權益；

（四）負責辦理本企業在重組改制及資產經營中土地評估、土地使用權處置等工作；

（五）組織本企業依法用地的自監自察，制止違法、違規用地行為；

（六）負責調解、處理本企業內部的用地爭議；

（七）協助有關方面處理本企業與周邊單位及個人的用地爭議；

（八）負責與所在地各級政府及其土地行政主管部門的聯絡；

（九）負責有關土地的統計、檔案、土地權證保管等基礎性管理工作；

（十）負責本企業土地資產保值增值的評價、考核。

第十二條 企業要加強土地管理業務培訓，不斷提高土地管理人員的理論水平和業務能力。集團公司每年統一組織1－2次土地管理業務訓，企業應結合實際情況以靈活多樣的方式，定期或不定期開展土地管理業務培訓。

第三章

土地使用權管理和監督

第十三條 企業重組改制、投資聯營等涉及處置原有劃撥土地使用楷的，必須經集團公司審查同意，需經國家批準的報有批準權的政府批準。

第十四條 嚴禁將授權經營土地使用權轉讓集團公司全資、控股和參股企業以外的組織或個人。如確需轉讓，必須報集團公司同意并經國家批準后，到當地政府土地行政主管部門辦理相關手續。

第十五條 企業依法轉讓非授權經營土地使用權，用土地使用權作價出資、聯營，出租土地使用權，一次性超過10000平方米（含10000平方米），必須報集團公司審批。

第十六條 企業要嚴格按照土地登記所確定的位置、面積、用途和性質使用土地，不得隨變更。如需變更，應按有關規定和程序申請批準后，辦理變更手續。

第十七條 企業負責辦理擁有使用權的土地登記，做好地籍和權屬管理工作，接受當地政府土地行政主管部門的土地監察和土地證書查驗。

第十八條 企業負責解決所占用土地的權屬爭議，一些特別重大的土地權屬爭議應及時向集團公司報告，集團公司給予指導、協助。

集團公司企業之間協商解決不了的土地權屬爭議，由集團公司配合有關方面解決。

企業合法出租的土地，在出租期內出現土地權屬爭議，影響承租方在土地租賃合同約定使用權利的，由出租方負責盡快解決，承租方應積極給予協助、配合。第十九條 集團公司土地管理機構每年定期不定期對企業的土地管理工作進行檢查監督，檢查監督的主要內容是：

（一）企業貫徹執行國家有關土地管理的法律、法規和政策情況；

（二）企業是否按照土地登記確定的位置、面積、用途有效使用土地等情況；

（三）重組改制中的土地使用權處置、土地使用權轉讓、租賃、作價出資等土地資產運營情況；

（四）授權經營土地保值增值情況；

（五）土地權屬管理狀況；

（六）土地收入及土地稅、費交納情況；

（七）建設用地狀況；

（八）土地統計、資料保管等基礎性管理工作；

（九）土地管理隊伍建設狀況；

第二十條 企業每年或年初向集團公司土地管理機構專題、全面匯報一次土地管理工作。

第二十一條 集團公司定期或不定期對土地管理工作進行考評，對土地管理先進企業和個人以不同形式給予表彰獎勵。

第四章

土地使用權處置

第二十二條 集團公司范圍內重組改制、投資聯營等涉及的土地使用權，必須按照國家有關法律、法規和政策規定進行處置，包括：

（一）企業通過資產重組，用部分法人財產設立有限責任公司和股份公司；

（二）企業用部分法人財產與外商共同投資設立中外合資企業；

（三）企業用原劃撥土地作價投入或與他方聯營；

（四）設立股份合作企業；

（五）轉讓、購買地面上的實物資產；

（六）整體租賃或租賃部分房屋、建筑物等實物資產。

第二十三條 對重組改制、投產聯營等涉及的劃撥土地，主要采取授權經營、保留劃撥用地、經批準轉讓劃撥土地使用權等方式進行處置。

第二十四條 在劃撥土地權處置中，涉及的土地需要改變原有用途，而改變后的用途不屬于國家劃撥供地和授權經營范圍，必須通過國家規定的其他方式使用土地的，以國家規定的其他方式處置。

第二十五條 企業所屬的集體企業、改制企業設立股份合作制企業使用的原劃撥土地，應根據其業務性質，按國家有關規定進行土地資產處置并辦理相關用地手續。

第二十六條 改制設立為集團公司獨資的有限責任公司?？梢陨暾堅诟闹频耐瑫r對涉及的原有劃撥土地進行處置，也可繼續以原劃撥方式使用土地，但必須在公司設立后的5年內完成對原有劃撥土地的處置。

第二十七條 重組改制、投資聯營中涉及的出讓土地，根據具體方案，按以下三種方式進行處置：

（一）以出讓土地上的房屋、建筑物等實物資產作價入股，出讓土地使用權相應作價入股，所折股份由原出讓土地使用權持有，作價投入后出讓土地使用權變更由投產方持有。

（二）以出讓土地上的房屋、建筑物等實物資產出租或聯營，出讓土地使用權相應出租或聯營，出讓土地使用權由原持人持有。

（三）以出讓土地上的房屋、建筑物等實物資產出售或作價投入的情況下，可將出讓土地使用權轉讓給地面資產受讓方，轉讓后出讓土地變更由受讓持有。

第二十八條 企業將出讓土地使用權作價入股或轉讓，持作價入股證明或土地轉讓合同等文件，到當地政府土地行政主管部門辦理變更登記手續；企業租賃出讓土地使用權，由出租方和承租方持土地租賃合同等有關證明到當地政府土地行政主管部門辦理土地租賃登記。

第二十九條 企業在重組改制、投資聯營涉及處置已授權經營土地，必須報經集團公司批準。

第三十條 企業在重組改制、投資聯營等活動中，擬以有償使用方式（補交出讓金為出讓用地和向政府直接承租）處置劃撥土地使用權的，應報經集團公司批準的。待集團公司批準后，直接到當地市、縣土地行政主管部門辦理有關手手續。

第五章

土地評估管理

第三十一條 在重組改制、投資聯營和土地資產運作中，以下情形需進行土地評估：

（一）除保留劃撥用地的方式外，處置國有劃撥土地使用權，包括（1）國家以土地使用權作價出資（2）國有土地使用權出讓（3）向政府承租國有土地（4）授權經營。

（二）對已授權經營土地再進行作價出資（入股）轉讓、租賃等處置。

用國有出讓土地使用權作價入股，轉讓、租賃國有出讓土地使用權以及抵押土地使用權等，根據情況和需要，必要時也要進行評估。

第三十二條 土地評估在集團公司土地管理部門組織指導下進行。

第三十三條 土地評估必須委托具有政府土地行政主管部門認證的土地評估資格機構進行，在境內外上市、與外商合資，必須由具有A級土地評估資格的機構進行地價評估。

第三十四條 國務院、國家有關部門和集團公司審批的項目進行土地評估的，由集團公司總部確定土地評估機構。企業審批的項目需進行土地評估的，由企業確定土地評估機構，報集團公司核準。

第三十五條 土地評估及相關費用原則上由簽定委托土地評估合同的委托方支付。屬于涉及集團公司較大范圍且集團公司統一組織運作的重大項目的土地評估，由集團公司統一簽定委托全同并支付評估及相關費用，其它項目涉及的土地評估，由企業或其他有關單位簽定委托合同并支付評估及相關費用。

第三十六條 土地評估中發生土地登記費用，視不同情況，由土地評估委托或待評土地使用權實際擁有者承擔。

第三十七條 以國家授權經營方式配置土地按以下程序辦理：

（一）需要進行土地評估的項目的經濟行為得到有關方面的正式批準后，向集團公司申請進行土地評估。申請文件內容至少包括：

（1）項目（方案）依據；

（2）土地使用權處置總體方案；

（3）確定土地評估基準日的初步意見。

（二）集團公司著重對土地評估基準日和土地使用權處置方式進行預先審核。經集團公司審核同意后向有關部門申請對授權經營方式進行核準。

（三）有關部門核準以授權經營方式處置后，正式聘請評估機構，開展土地評估工作。

（四）土地評估完成后，企業向土地所在地市、縣政府土地行政主管部門申請初審，由市、縣土地行政主管部門對土地權屬狀況、地價水平進行審查并出具意見。初審申請文件和材料至少包括：

（1）宗地的《土地估價報告》、《土地估價技術報告》；（2）待估宗地的《國有土地使用權證》或土地權屬證明和宗地地籍圖；

（3）企業報當地政府土地行政主管部門關于對估價土地權屬狀況和地價水平進行初審的請示；

（4）企業申請集團公司報請有關土地行政主管部門審批的文件；

（5）企業進行重組改制或建立合資合作公司的資產重組方案。

（六）集團公司根據有關，報有關土地行政主管部門審批以授權經營方式配置土地。

（七）有關土地行政主管部門批準授權經營后，集團公司具體配置方式通知企業，企業據此辦理有關手續。

第六章 收購、兼并的土地處置和管理

第三十八條

企業收購、兼并其他企業或單位，必須依據國家有關法律、法規和規定，審查確認其土地使用權類型及其合法性，妥善處理被收購、兼并方原有的土地。

第三十九條 企業收購其他企業或單位的股權，如收購后被收購方仍作為獨立法人存在，被收購方擁有合法土地使用權證手續的土地不作處置。

如果收購后被收購方改變了名稱，應到當地政府土地行政主管部門辦理名稱變更登記。

第四十條 如兼并（吸收或新設合并）后取消被兼并方的法人資格，被兼并方作為本企業的一部分或與本企業組建的企業法人，需對兼并方原合法使用的土地按以下情形進行處置：

（一）屬于國有企業性質的集團公司全資企業收購、兼并其他企業，如被兼并方使用的土地為自己擁有使用權的劃撥土地（自己為國有土地使用證土地使用權持有人），且兼并后的企業仍屬國有工業生產企業的，兼并后可以繼續以劃撥方式使用被兼并方的土地，但必須在被兼并后5年內完成土地使用權處置手續。

（二）企業兼并其他企業，雖然被兼并方使用的土地為自己擁有的劃撥土地，但兼并后的企業不屬于國有工業生產企業，且用地不屬于國家劃撥供地目錄范圍的，應以出讓方式或向政府直接租賃方式獲得被兼并方的土地使用權，在確定兼并資金數額后時必須考慮補交土地出讓金的數額。

（三）企業兼并其他企業，如被兼并方使用的土地為自己擁有的出讓土地，應到當地政府土地行政主管部門將其土地使用權變更由兼并后的企業持有。如因兼并后改變土地用途而引起調整土地出讓金增加支出，由兼并方和出售方協商解決，事先在確定兼并資金數額時應一并考慮。

（四）企業兼并其他企業，如被兼并方使用的土地為向第三方租入的出讓土地，可由兼并后的企業向原第三方繼續租用，或者與第三方協商，由原第三方向兼并后的企業轉讓土地使用權。

第四十一條 收購（購買）其他企業的廠房、裝置、生產線等部分實物資產涉及的土地，按第四十條處理。

第四十二條 如擬被收購、兼并的企業使用的土地為租賃的劃撥土地、他人用劃撥土地聯營或作價入股、租用集體土地或土地權屬不清等，應在其辦理了使用土地的合法手續或土地確權后再予以收購、兼并。

第四十三條 需集團公司批準的重大收購、兼并項目，必須將被收購的有關土地詳細情況（用地宗地數、面積、土地使用權類型、土地用途、使用年期、使用權持有人等）和土地處置方案報集團公司土地管理機構審批。

第七章

建設用地管理

第四十四條 企業應按照國家土地管理法律、法規及產業政策，結合本單位生產建設長遠規劃，制定本單位生產建設勝地規劃，經集團公司有關部門審定、政府土地行政主管批準后，納入當地土地利用總體規劃。

第四十五條 企業應依據已經批準的生產建設用地規劃和生產建設計劃，制定本單位生產建設用地計劃，于每年9月30日前將下一的土地利用計劃上報集團公司，經集團公司審定同意后，由集團公司匯總報國土資源部，同時由企業將自己下一的土地利用計劃報所在省級土地行政主管部門和相關市縣土地行政主管部門，經國家批準后執行。

對國務院或國家有關部門批準的重大建設項目或涉及多個省級行政區的建設項目的用地計劃，在匯總報國土資源部的同時，由集團公司分別直接報涉及到的省級土地行政主管部門。

第四十六條 根據國家有關法律、法規規定，需要由有關土地行政主管部門在項目可行性研究論證階段對建設項目用地立項批準后、報項目可行性形究報告前報有關土地行政主管部門進行用地審批。

第四十七條 列入國家劃撥供地目錄的石油天然氣生產及配套、輔助設施建設用地以及公益事業用地以行政劃撥方式取得，未列入國家劃撥供地目錄的建設項目用地以國家規定的其他方式取得。

第四十八條 企業建設用地必須依據本企業基本建設計劃和建設用地計劃，按照國家建設用地審批程序縣級以上政府土地行政主管部門提出建設用地申請，同時辦理相關用地手續。

建設項目臨時用地，由企業持有關文件向縣級政府土地行政主管部門提出臨時用地申請，并辦理臨時用地手續。

第四十九條 各項目骼地必須按照國家及行業建設用地標準使用土地，不得超定額用地。

企業按照土地管理法律、法規及各種稅費規定，結合當地實際情況，核定建設用地費用定額標準，并對建設用地費用進行考核獎懲，第五十條 鉆井及配套設施建設用地可先按臨時用地辦理，油（汽、水）井待出油（氣、水）后再辦理征用手續。

需要國務院批準的大型建設項目用地及需要變更建設用地計劃的建設用地項目，必須上報集團公司統籌協調。

第五十一條 建設用地必須按照國家有關規定，及時辦理土地登記手續，以切實保障企業用合法權益。

第五十二條 企業必須按照批準的用途使用建設用地，不得擅自改變，如確需改變，必須報原批準單位批準，并辦理相關手續。

第八章 土地資產價值管理

第五十三條 集團公司范圍內占用的未處置的存量劃撥土地的財務處理，在國家出臺新的規定前，仍維持原有財務財務處理方式。

第五十四條 對授權經營土地，根據國家批準的處置方式，按照作價金額轉增集團公司的國家資本金。集團公司將授權經營土地使用作價投入全資、控股和參股企業后，接受土地資產投資的企業相應增加集團公司的出資資本。企業用集團公司作價投入的授權經營土地再進行作價出資，按作價金額增加出資企業對被投資單位的出資資本。

用土地使用權作價投資，按照投資方案和國家有關規定，如需要將土地使用權作價按一定比例折股的，折股部分的價值計入注冊資本（股本或實收資本），其余部分計入資本公積。

第五十五條 購買國有出讓土地、出售國有出讓土地、用國有出讓土地作價入股、聯營，按國家有關規定或通行方式進行財務處理。

第五十六條 用土地使用權作價出資形成的長期投資（股權）由出資者持有，并由其享受該項投資收益。

第五十七條 依法用土地使用權作價入股，轉讓、出租土地使用權，應依據土地評估或公平合理的市場價確定轉讓金額和租金。

用土地使用權作價入股、轉讓土地使用權，需改變土地用途而引起調整土地出讓金增加的支出，根據轉讓價格構成，由轉讓方和受讓方協商解決。

確定土地租金，不僅要依據地價、出租年限、還原利率，而且還必須考慮出租土地交納有關稅費等運營管理成本，使土地租金收入能夠彌補出租土地的運營管理成本，出租土地資產能夠真正實現保值增值。

第五十八條 集團公司范圍內依法出租土地的土地租金收入原則上由出租人（土地使用權持有人）享有。但在特定情況下或必要時，由集團公司集中收取并支配授權經營土地租金收入。

第五十九條 征用土地發生的土地補償費、安置補助費和需要交納的耕地占用稅費，由直接征用土地的法人單位（征用后擁有土地使用權的法人單位）交納，并按國家有關規定或通行方式進行財務處理。

第六十條 辦理土地登記等發生的稅費由土地使用權持有人交納。

第六十一條 辦理土地他項權利手續所發生的費用，依據有關規定，由土地使用權人和他項權利人分別承擔或雙方共同承擔。

第六十二條 不論的自有土地，還是用于出租的土地，應交納的土地使用稅由土地使用權直接持有人（土地使用權說不上標明的土地使用者）交納。

第六十三條 土地使用權變現收入，原則上由變現前土地使用權持有人享有，但在特定情況下和必要時，集團公司全資企業的土地變現收入可通過沖減權益等方式由集團公司全部或部分調用。

第九章 土地統計信息系統管理

第六十四條 企業必須重視做好土地管理、土地資產運營的基礎工作，加強土地統計信息管理。

第六十五條 企業應將土地統計信息作為本單位整個統計信息內容的重要組成部分，依據國家和集團公司對土地管理的要求，結合本單位實際情況，建立日常的土地統計制度和完整的土地相關基礎資料檔案及統計臺帳，對本單位占用土地數量（宗地數、面積）、土地資產運營管理成本以及新增用地數量、費用等情況進行統計、匯總、分析。

第六十六條 集團公司制訂統一的土地統計信息指標體系，建立集團公司土地統計報表，企業可在集團公司制訂的指標外，結合自身實際，自行增補統計指標。

第六十七條 集團公司統一組織，建立集團公司土地統計信息管理系統。

第六十八條 集團公司實行敏年一次的土地統計 制度。各企業必須指定專人負責，于每年3月15日前截止到上年末的土地統計報表上報集團公司土地管理機構。

第六十九條 企業應為土地統計信息工作提供必要的經費、設備、創造良好的工作條件。

第十章

附 則

第七十條 本辦法中所稱的存續企業是指集團公司重組改制中將主業資產分離進入股份公司后繼續經營剩余業務的原企業。

第七十一條 本辦法與國家土地管理法律、法規和政策規定不符的，以國家土地管理法律、法規和政策規定為準。

第七十二條 本辦法中所稱的企業，是指集團公司全資企業、控股企業，集團公司全資和控股的科研院所等事業單位也執行本辦法。

第七十三條 本辦法由集團公司企業重組改制辦公室負責解釋。

第七十四條 本辦法自下發之日起執行。

第五篇：中國石油化工集團公司預算管理辦法

中國石油化工集團公司預算管理辦法

基本要求

1.1 本辦法中所稱預算管理是指通過預算目標確定、預算編制、預算執行控制、預算考核等活動，對各企事業單位（以下簡稱企業）各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，有效組織和協調企業生產經營活動，完成既定經營目標的管理行為。企業預算由業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算組成。

1.2 集團公司實行統一管理、分級負責的預算管理體制，企業要按照統一要求，統一編制口徑、報表格式和編報規范編制預算報告，下一級預算要體現上一級預算的要求并確保其控制目標的落實和實現。

1.3 集團公司預算管理的主要任務：優化配置各類資源，細化和量化企業經營管理目標，不斷加強企業生產經營的事前、事中控制，嚴格預算執行情況的分析、檢查和考核，確保企業長期規劃目標的落實和當期預算目標的實現。

1.4 預算管理要與對標管理、全員成本目標管理等緊密結合，相互促進，不斷挖掘企業管理潛力，提升企業經營管理水平。

1.5 集團公司及企業要不斷加強一體化預算信息平臺建設，積極應用現代化管理方法和手段，提高預算管理工作水平。

組織結構與職責

2.1 集團公司總經理辦公會是集團公司預算管理議事決策機構，其主要職責：

2.1.1 審定集團公司預算編制與管理的原則和目標。

2.1.2 審定集團公司預算方案和預算調整方案。

2.1.3 處理預算管理和執行中的重大問題。

2.1.4 審定集團公司對企業預算的考核方案。

2.2 集團公司財務部是預算管理職能部門，負責組織財務預算編制、報告、執行和日常監控工作，其主要職責是： 2.2.1 提出預算編制與管理原則和目標建議。

2.2.2 擬定集團公司預算方案和預算調整方案。

2.2.3 組織預算的編制、審核、匯總和報送工作。

2.2.4 對經審定的企業預算進行批復，并監督企業預算執行情況。

2.2.5 協調解決預算編制和執行中的有關問題，并對重大問題提出處理建議。

2.2.6 分析企業預算完成情況，并提出考核意見。

2.2.7 指導、監督企業預算管理工作。

2.3 集團公司有關職能部門負責職責范圍內預算管理的相關工作。

2.3.1 發展計劃部負責發展規劃及投資計劃的編制與運行管理工作。

2.3.2 生產經營管理部負責生產經營計劃的編制與統籌協調和優化工作。

2.3.3 人事部負責人力資源管理及人工成本預算的管理工作。

2.3.4 各管理部負責本板塊所屬企業預算編制和執行中有關問題的協調處理，對企業預算的執行進行管理。

2.4 企業應不斷加強預算管理工作，不斷完善預算管理制度，健全組織機構，明確工作分工，明晰工作程序，落實有關部門和人員在預算管理中的責任，組織開展預算編制、執行、監督和考核工作，不斷提高預算管理工作水平，發揮預算對提升企業管理水平的作用。

2.5 企業主要負責人對企業預算管理工作負總責。企業應建立預算管理委員會或相關機構對預算管理的重大事項進行研究和決策。其主要職責：

2.5.1 審定企業預算管理方針、政策和目標。

2.5.2 審定企業預算方案和調整方案。

2.5.3 組織下達所屬企業及內部單位、部門的預算目標，并對其完成情況進行考核獎懲。

2.5.4 處理企業預算編制及執行過程中出現的重大問題。

2.6 總會計師（財務總監）或財務工作的分管領導，協助主要負責人做好預算管理工作，負責組織、領導本單位預算的編制、執行、分析、控制和考核等工作，組織制定預算管理的具體措施和辦法，協調解決預算編制和執行過程中出現的矛盾和問題。

2.7 企業財務管理部門具體負責組織預算的編制、審查、匯總、平衡、上報、下達、調整、考核等工作，并跟蹤監督預算執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理措施和考核建議。

2.8 企業有關職能部門具體負責本部門分管業務預算的編制、執行、分析、控制等工作,配合財務部門做好預算的綜合平衡、分析、控制等工作。

2.9 企業所屬基層單位是預算執行單位，應按照企業預算管理要求，做好本單位預算的編制及執行工作，落實本單位在企業預算目標中應承擔的責任，確保企業預算目標的實現，并接受企業有關部門的工作指導、檢查和考核。

預算編制

3.1 編制預算應當堅持以企業戰略規劃為導向，正確分析判斷市場形勢走向，科學預測經營目標，合理配置內部資源，實行總量平衡和控制。

3.2 編制預算的依據主要包括：

3.2.1 宏觀經濟政策和法律法規。

3.2.2 對國內外市場形勢的分析和判斷。

3.2.3 發展戰略和中長期發展規劃。

3.2.4 當前生產經營能力及計劃安排。

3.2.5 集團公司經營管理相關政策。

3.2.6 集團公司及企業規定的各類物料消耗標準及費用定額。

3.2.7 集團公司研究確定的其他預算條件。

3.2.8 企業面臨的個性化因素，以及經營預計影響。

3.3 企業要通過對預算編制依據的分析和內部資源的優化配置，合理確定預算期經營管理目標，并體現以下要求：

3.3.1 落實企業戰略目標。要體現企業發展戰略的要求，并在預算期間內細化和落實企業發展戰略的階段性目標。

3.3.2 實行行業對標。要體現對標管理以及全員成本目標管理的要求，積極開展與行業先進水平、國際先進水平的對標，依據對標合理確定預算目標。

3.3.3 實行目標分檔管理。對預算目標按照基本目標、提升目標、奮斗目標進行分檔管理，分別采取不同的考核計分辦法。

3.4 集團公司及企業通過編制預算反映預算期間對生產經營所作的安排，落實企業經營管理目標。編制預算應遵循以下基本原則：

3.4.1 真實性。預算要真實反映預算期間生產經營各項工作及各類資源的安排情況，不斷增強對生產經營的指導性和約束力。

3.4.2 合理性。編制預算應當認真分析判斷市場形勢、政策走向和自身經營管理實際，優化配置內部資源，合理確定預算目標，反映預期經營成果、財務狀況和企業的努力程度，做到不高估、不壓低。

3.4.3 全面性。預算應當全面、系統、完整地反映與預算目標有關的各項經濟業務及事項。

3.4.4 重要性。編制預算應結合預算期間的管理重點，合理確定并詳細反映對資產負債、損益、現金流量有重要影響的事項，其他事項可以合并列示。

3.5 預算編制應按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，各項預算間應相互銜接、相互支撐，構成企業預算的有機整體。

3.5.1 業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動（營業活動）的預算，一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等。按照“誰負責、誰編預算”的原則，業務預算由業務管理部門或單位按照職責權限負責編制。

3.5.2 資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算和權益性資本投資預算。資本預算主要由投資及資本運作管理部門負責編制。

3.5.3 籌資預算是企業在預算期內需要吸收股本及其他權益性投資、新借入的長短期借款及對原有借款、債券還本付息等預算。籌資預算主要由財務管理部門負責編制。

3.5.4 財務預算是指在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運行所作的具體安排。企業財務預算應以收入、成本、費用、利潤為核心，以成本費用、經營風險和現金流量控制為重點。財務預算主要由財務管理部門負責編制。

3.6 預算編制按照“自上而下、自下而上、上下結合”、“統一要求、規范程序、分級編制、逐級匯總”的程序和方法進行，具體步驟如下：

3.6.1 根據中長期發展規劃和對下一經濟形勢預測，集團公司有關部門于每年9月底前提出下一生產經營的初步計劃和預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標等，研究確定預算編制的有關政策，報集團公司領導審核后，由財務部會同各管理部將預算目標對接落實到企業。

3.6.2 集團公司財務部根據預算目標對接情況編制下一預算草案，于每年12月初報集團公司總經理辦公會審定。

3.6.3 企業根據集團公司下達的預算條件、預算目標、其他管理指標以及對市場形勢的預測，結合管理實際制定本企業的生產經營方案，組織內部有關部門和預算單位編制下一預算草案，經預算管理委員會或相應機構審核批準后，于次年1月初上報集團公司財務部。

3.6.4 集團公司財務部會同有關部門對企業上報的預算草案進行審查、匯總，對審查中發現的問題提出修改意見并及時反饋有關企業，企業在10個工作日內將修改后的預算報告重新上報。1月底前，集團公司財務部以書面形式批復各企業預算報告。

3.6.5 在企業預算報告的基礎上，集團公司財務部匯總編制集團公司預算報告，經集團公司領導審核后上報國務院國資委。

3.7 根據不同預算項目的特點，企業預算可以分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等方法編制。

3.8 企業預算以預算報告的形式予以反映。企業應在所屬單位預算編制工作的基礎上，按照集團公司統一的報表格式、編制要求，編制上報預算報告。企業預算報告由以下部分組成：

3.8.1 預算報表，主要包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表，各類工作量安排情況及其成本費用管理報表。

3.8.2 預算編制說明，主要內容包括：預算編制工作組織情況；預算內生產經營主要指標情況；預算編制基礎、基本假設及采用的重要會計政策和會計估計；主要預算指標分析說明；確保完成預算指標的主要措施及工作安排；可能影響預算執行情況的重要事項；其他需要說明的情況。

3.8.3 其他相關材料。

3.9 企業預算所包含的單位范圍及采用的重要會計政策和會計估計應與上財務決算報表一致，確需調整的，需作特別說明并報集團公司財務部批準。

3.10 企業有關人員應對編制預算報告的合規性、合理性、完整性和可靠性負責，不得編制缺口預算。

預算執行、分析與考核

4.1 經集團公司批復的預算，企業必須認真組織落實，要將預算作為組織、協調生產經營活動的基本依據，并將預算指標層層分解落實到各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

4.2 集團公司實行月度滾動預算制度，各企業要在每月末，根據本月預算執行情況以及生產經營條件的變化，采用滾動預算的方法編制上報下月度執行預算，經總部有關部門審定并報領導批準后批復企業執行。企業編制月度執行預算的基本要求：

4.2.1 以預算為基礎，以月度生產經營計劃、業務發生規律以及當期經營條件的變化為依據進行編制。

4.2.2 經營條件與年初預算條件發生明顯變化的，其影響要在月度預算中予以體現；企業要采取積極應對措施，努力減少經營條件變化對預算目標產生的不利影響。

4.2.3 月度執行預算要確保預算目標的完成，在預算條件下，累計預算指標未達到預算進度時，必須通過追加以后月度預算指標進行彌補。

4.2.4 下月滾動執行預算與上月實際執行情況差異較大的，應說明差異原因。

4.3 各企業要加強資金集中管理，建立健全資金支出授權審批制度，嚴格按照財務預算控制資金支付。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行；對于預算外項目支出，必須經過特別授權方可支付。

4.4 各企業應嚴格執行銷售或營業、生產和成本費用預算，保證完成各項效益指標。在日?？刂浦校∪屯晟聘黜椆芾硪幷轮贫?，嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用定額標準，加強適時監控，確保落實各項降本增效措施及其目標的實現。

4.5 經集團公司批復的預算，原則上不予調整。由于政策法規、市場環境等經營條件發生重大變化，致使企業預算的編制基礎發生根本改變，或者導致預算執行結果產生重大偏差，確需進行調整的，企業需向集團公司提交書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算調整方案建議。

對于企業提交的預算調整報告，由集團公司財務部進行專題調查和研究，提出調整意見并報經總經理辦公會批準后，批復企業執行。

4.6 各企業要建立健全預算定期分析制度，按月對預算執行情況和預算累計完成情況進行分析。針對預算執行偏差，有關管理部門及預算執行單位要充分、客觀分析原因，制定相應解決措施并督促各預算單位貫徹執行。

4.7 各企業預算執行情況分析報告應于月度終了10日、終了30日內上報集團公司?？偛坑嘘P部門要加強對預算執行情況的分析，全面掌握預算執行情況，及時發現預算執行中存在的問題，制定解決措施，糾正財務預算的執行偏差。

4.8 預算分析的主要內容包括預算期工作量完成情況分析、成本費用分析、收入及財務成果分析、預算期末財務狀況分析和現金流量分析等。

4.9 集團公司將各企業主要預算目標納入企業及其領導人的經營業績指標考核。終了，由集團公司財務部依據經過中介機構審計后的企業財務決算數據，對企業預算目標完成情況提出考核意見，提交集團公司業績考核辦公室，作為對企業及其領導班子進行業績考核的依據。

其他規定

各企業可根據本辦法規定，結合實際，制定本單位具體的預算管理實施細則，并報集團公司財務部備案。

二Ｏ一一年五月二十六日