第一篇：經營管理的實質在于創新

經營管理的實質在于創新

2012年10月22日 11:27 來源：《經濟師》2012年第8期 作者：張俐 字號

打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 102 摘要：經營管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。成功的經營管理創新實質上就是管理觀念創新、管理戰略創新、管理組織創新、管理技術和管理方法創新五方面創新的綜合體現和必然結果。創新管理出效率、出效益、出人才。

企業要在激烈的國際國內市場競爭中生存和發展，必須進行管理創新，包括改變經營思想，調整組織結構、完善運行機制、提高管理技巧等一系列措施，使組織內各要素在質和量上發生新的變化和新的組合，以適應新形勢的需要，從而推動企業向更高、更深層次發展。縱觀當代企業，只有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。

一、經營管理創新的內涵和必要性

對于經營管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的需求和供給兩個方面來探討。

從需求方面看，首先，管理薄弱一直是當代企業競爭力低下、效益不高的重要因素。管理約束已經成為制約企業發展的重要方面。其次，新的經濟格局和市場環境要求企業必須努力提高管理水平。近年來，隨著民營企業的崛起和“三資”企業的發展壯大，對國有企業帶來了巨大的競爭和壓力。同時，多年來的重復建設已經導致了結構性的買方市場的形成。國有企業承擔的社會職能和歷史包袱更使其在競爭中處境不妙。提高經營管理水平是國有企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。

從供給方面看，現代科技的進步既對管理創新帶來了需求上的壓力，如技術的進步使得規模經濟效應成為可能，從而增加了對管理的需求和依賴，同時也為管理創新提供了新的物質基礎和工具。如電子計算機和信息技術的發展，使得新的管理方法成為可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率。

總之，國際、國內競爭的加劇，以及企業間技術差距的縮小，導致企業必須廣泛、綜合、全面地創新，方可造成相對競爭優勢，從而獲得較長時期創業者利潤，取得高于其他企業的經營業績。

二、企業經營管理創新的重點和基本途徑

1.積極推進企業管理觀念的創新。觀念創新是實現管理創新的前提，任何一種管理組織、制度和管理行為都不過是管理者思想的外在表現。所以要實現管理創新，首先必須從管理者的觀念入手，緊跟形勢的變化，樹立全新的管理理念。觀念創新包括人本管理創新、知識管理創新和管理理念創新。

(1)人本管理創新。經濟信息化使產業結構、生產技術的調整和升級加快，需要大量掌握新技術、新知識的人才。企業人員素質的高低和才能發揮程度決定著企業的成敗，人才是企業中最重要的資本，因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。現代企業需要的則是更多的知關鍵詞：經營管理，實質，創新 識型、復合型的人才。所以作為企業如何吸收人才，如何留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，調動他們的積極性和創造性，則成為企業管理的關鍵。現企業普遍存在一方面人才缺乏，另一方面人才流失嚴重等問題，這種局面不利于企業的成長。管理創新必須以人為本，培養員工的凝聚力和向心力，提高職工與企業的“親和度”，更要體現員工的自身價值，為他們尋找施展自己才華的環境和發展機會。要給員工一些“獲利”的空間，把活勞動“資本化”。企業職工持股是人本管理的最新發展，職工持股使得地位、權利與經濟利益的結合和統一，使員工個人利益、發展和企業利益、發展能融為一體。

(2)知識管理創新。在經營管理工作中，一方面要重視各級管理人員及員工的素質培養和發揮，使所有的人員都能極大限度地貢獻出其積累的知識，實現知識共享。通過知識管理，可以使企業運用集體的智慧來提高企業的應變能力和創新能力，使企業能夠隨外部需求作出快速反應。并利用所積累的知識資源預測外部市場的發展方向及變動。另一方面，要大力在企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓學習教育或引入新的管理人才，來開闊企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。所以，在知識經濟時代，要實現管理創新，必須依靠知識管理這一利器。

(3)管理理念的創新。首先，從追求政績的“烏紗帽”轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念。因為未來的企業需要職業化的主要經營者，不是官員型的經營者，經營者的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯系在一起的。其次，從單一生產意識轉為追求經濟效益的市場意識。在市場經濟條件下，企業要效益必須以市場為導向，以市場來實現生產體系中的每一個環節，尤其是在開發環節中把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向，否則企業的效益就無從談起。再次，從企業片面追求利潤最大化，發展到對社會發展、環境的責任和對用戶的責任的經營目標多元化理念的創新。從國際企業發展上看，經營目標多元化已成為趨勢。前不久，在美國國際性評選優秀企業時，采取九項指標，其中企業的創新能力、長期投資價值，對社會和環境的責任，對產品和服務的質量等指標在整個指標中占了相當分量，所以在經營目標上我們要進一步拓寬思維，超前發展。最后，面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念向競爭與合作和統一的競爭理念的創新。其實，這是為適應全球經濟一體化的客觀要求。

目前，國際上原來競爭對手的企業之間，紛紛掀起合作浪潮。例如：電子產品領域中，美國的IBN與日本東芝的聯盟；汽車行業中美國的福特與日本豐田公司的聯盟；電器設備制造業中美國通用電器與歐洲西門子聯盟。當今世界出現的這種競爭與合作相統一的現象，不是個別企業的經營戰術，而是知識經濟時代要求企業所具有的競爭觀念創新的表現。中國的家電企業、通信企業、IT企業，如TCL、夏新、康佳是從家電行業拓展到手機領域；聯想從PC延伸到IT，再通過并購進入手機領域；桑達與飛利普，浪潮與LG，波導與西門子等等的合作，正是通過產業鏈的整合、資金與資源的擴張及管理經驗的復制，實現企業多元化的探索；通過進出口貿易，海外投資戰略聯盟，推動國際化擴張。所以經營管理理念的創新是十分重要的。

2.重視經營戰略管理創新。戰略管理創新是管理創新的核心。現代企業競爭就是企業戰略的較量。經營戰略包括為了企業的長遠發展確定的經營目的，為達到經營目的而制定的經營目標或方針，以及為了實現經營目標對企業的資源進行分配或再分配的決策。

有句通俗的話講：“做對事情比把事情做對要重要得多”。在制造每件產品時。從其本身來講，沒有什么挑剔的，工人很勤奮、努力、日加班，夜加點。非常辛苦。把事情做得很對，那么即使你的產品再完美、價格再便宜，但不適應市場的需求，照樣堆積在倉庫中，不見效益，這是將事情做對。反之，如果做對事情，則是適應企業的發展戰略，即使產品的價位比較高，甚至還不很完美，開發出來的產品能適應市場的需求，也能為企業創造一定的經濟效益。因此，戰略管理從宏觀上講，正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢，企業能夠保持長久的生命力，從微觀上來說正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍，使企業贏得持續的競爭力。戰略決策是關系到企業興衰成敗的關鍵。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。過去企業的戰略決策是多靠經驗和主觀判斷，而現在是不同了。面對的是錯綜復雜、瞬息多變的環境。所以企業要想謀求發展，必須制定具有獨創性的發展戰略，必須充分運用現代信息系統，掌握方方面面的信息，才能作出準確的戰略決策。同時企業進行戰略創新時，應密切注意與自己企業相關的產業發展，積極尋找可以利用的機會，把市場的開拓等戰略課題列入戰略之中。

戰略的制定與實施是一項系統工程，既要從大處著眼，又要從小處著手，于細微處顯戰略。如：企業應吸收人才，應留住人才，要充分挖掘他們的潛能，調動他們的積極性和創造性，這是企業管理的關鍵。這個道理人人皆知，但怎樣吸收人才、留住人才需要一些可行的行動、計劃、制度加以實施，也就是人們所說的人才戰略。再如：眾所周知的汽車刮雨器是一個很不起眼的部件，但若在下雨這一不利的環境條件下，則可能成為關鍵的限定因素。可見戰略既要從大處著眼，又要從小處著手，于細微處才顯戰略。

3.積極推進企業的管理組織創新。有效的組織結構是企業管理活動及其他活動有序化的支撐體系。隨著信息網絡化的發展，企業組織結構正在趨向扁平化，原來承擔上下級溝通聯絡的中間管理層將大大減少，從而創造了最短的信息流，管理成本也較低，同時也提高了企業的反映速度。精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。因此企業必須進行組織結構創新，保證最好、最快的信息迅速地在企業內傳遞，使員工成為自主學習、自主管理能力的人，并可以在自己的職責范圍內獨立工作，承擔責任。

現在有很多企業，龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多，企業內部管理機構十分繁多，而且也不合理。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，首先，要使企業輕裝上陣，精干起來。其次，要解決機制性、體制性、結構性等深層次矛盾，轉變與以市場經濟不相適應的方方面面。再次，建立新體制、新機制需要開發性的創造力；強化科技力量，推動科技進步，增強企業活力，更需要創新意識。同時，強化生產過程前的市場研究、經營決策、技術開發和生產過程之后的產品銷售、用戶服務、廣告宣傳等經營職能，使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。

4.積極推進企業管理技術、管理方法的創新。隨著企業的發展，市場規模的擴大，技術創新作為企業實現科技進步和經濟實現增長的基本途徑之一，其性質可以從多方面進行認識。一方面企業內部管理日益復雜化，另一方面，市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者間的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術和方法，如：通過技術創新開發出的智能化的裝置設備，可以降低成本，尤其是動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。計算機、互聯網在企業中廣泛應用。企業要在激烈的市場上生存和發展必須建立快速、先進、智能化的信息傳輸和處理系統，信息化建設是企業管理升級，提高核心競爭力的重要途徑。大多數單位大量的繁雜業務，耗盡了大量的人力、物力和財力，與當今信息化社會極不相稱。因此，運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。

5.重視企業主要經營者在管理創新中的特殊地位和作用，改進企業經營者的選拔方式。在某種意義上講，國有企業主要經營者可以說是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此，具有創新精神的國企經營者，對于管理創新的推進，是有著積極的促進作用的。但反之，就會阻礙管理創新活動的開展。由于國有企業的特殊屬性，我國現階段不少國有企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐。因此，這在一定程度上影響到國有企業經營者隊伍管理素質。面對國有企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，使一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升上新的高度，促進國有企業的快速發展。

6.創新管理是一項系統工程，需要從多方面來營造創新的氛圍。創新管理是一項系統工程，需要領導的重視、各方協同、機制的保證、典型推動和激勵政策、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了創新管理，從多方面來營造創新的氛圍，才可能進一步提高管理的層次和效率。

比如，企業要實現從管理內容、管理過程到管理方法的創新，走出一條管理要質量、要效益、要市場占有率的發展道路，必須提高企業的整體素質。各類人員除學習基本理論外，工程技術人員要以創造技法和發明方法為主，設計人員要以創造性設計為主，職工要以技法普及為主，管理人員以創新能力為重點，市場營銷人員以經營謀略為主的不同工作性質作不同的安排和要求。同時，要形成創新力開發，必須解決運行機制問題，要建立必要的組織機構，才能成為有效的保證體系，使企業創新能力的開發真正落到實處。調動企業各類人員的積極性和創造熱情，可以通過制定激勵政策，鼓勵開展合理化建議，推動企業創新活動。要大力宣傳總結在創新管理中涌現出來的先進典型和經驗，推動和促進向其高層次發展。技術創新本質上應是生產力和生產方式的發展，是企業的無形資產，它可以轉化為經濟效益，推動企業的不斷創新和發展，所以應按政策和法律嚴格管理和保護。

三、創新管理出效率、出效益、出人才

管理創新是一個企業在市場競爭中致勝的法寶，這對于一個大型企業來說更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一個單位的人、財、物三方面以最大程度的合理性結合起來、組織起來、調動起來，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、財、物使用得當，搭配合理，就能以盡可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。在善于管理的條件下，一些本來以為無用的、不能用的人也會被培養成棟梁之材。人視之如頑石，我視之為璞玉。這樣，企業的人才就會層出不窮，源源不斷地涌現出來。人才是企業之本。有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立于不敗之地。

總之，隨著經濟全球化步伐的加快，知識經濟的興起，以計算機、通信技術、信息技術為支撐的電子信息網絡高速發展和日臻完善，企業所依賴的價值觀、生產方式、交易方式以及管理模式等都在發生根本性變化。企業要在瞬間萬變的經濟大潮中生存和發展，就迫切需要通過管理創新來實現，唯有不斷超越自我、創新求變，才能做大、做強企業。

參考文獻

1.謝燮正，夏海賢，楊鳳林.企業創新能力開發.東北大學出版社，2000

2.張彥宇.創新創業，再立新功.企業管理，2004(5)

3.施曉紅.企業經營管理.民主與建設出版社，2000

（作者單位：水電十四局昆華建設有限公司）

第二篇：經營管理創新

經營管理創新

以供應鏈理為核心整合管理活動。

目前中國企業正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，管理活動前向、后向延伸與整合，提升組織和業務的整體性。這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發展所呈現的趨勢是：朝著集中計劃與分散執行相結合的模式發展，即基于事件反應時間、集成高新信息技術的管理模式；減少供應商的數量，精簡供應鏈組織，使得供應鏈更為緊湊和簡約；重視客戶服務與客戶滿意度，注重客戶對服務水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導的供應鏈管理模式等。

以業務流程管理為核心，讓管理簡單化、柔性化。

以業務流程為核心的管理強調企業組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業特定的目標和任務，把全部業務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，強調全流程績效表現取代個別部門或個別活動的績效，實現全過程、連續性的管理和服務。

這種管理方式弱化中間主管層次的領導作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業務流程的“順序服從”關系，講求的是流程上下環節的服從，流程內的成員互相合作和配合，流程各環節從對上級負責轉換為追求下一流程環節的滿意，組織單元之間的絕大多數工作銜接將按照確定的順序及規則進行，不需要一個專門的控制、協調機構；注重流程過程時間的短和快，對流程內的各項活動進行合理、優化的定義和篩選，增強增值性活動設置，消除流程瓶頸。

企業文化管理走向量化。企業競爭的硬性成本基本趨同，關鍵的影響因素變成了軟成本，即企業文化成本—員工的情緒、投入、敬業精神、忠誠度等。但企業文化對企業究竟能影響到什么程度？企業文化怎樣才能幫助企業把資源激活？

近年，企業文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數據化，而是具體化和精細化。一方面，對企業的文化管理所表現出來的現狀進行分析、評價量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到文化管理的短板，具體化和精細化管理策略。

以業務營運為核心的戰略化管理。

這種管理方式要求企業具備更前瞻的眼光，勇于和善于預測，并積極構造戰略架構；要求企業更關注核心能力發展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產業的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產品研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機整合；要求企業成為產業新標準或規則的制訂者，在產業的核心競爭力方面領先，由市場份額、產品或服務的競爭轉向對商業機會的競合；要求企業不必過多考慮

戰略目標是否與企業資源相匹配，而是根據業務的戰略規劃創造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創造價值。

信息化應用創新

由單一功能應用轉向集成應用。要通過信息化集成更好地將市場、經營、生產的各種信息打通，積極協調企業現有和將來的應用程序、數據及員工與合作伙伴之間的互動，以便實現對關鍵業務流程實時的有效管理。目前國內真正具有應用集成示范效果的企業為數不多，但大多數CIO認為，集成應用是信息管理的主流方向，且側重于以下幾方面：在理念方面，面向企業管理需求，解決集成與隨需應變、領域專業應用與全面集成的矛盾，在分步應用與全面集成之間找到平衡；在應用實施方面，主要是實現數據層面的集成，實現信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進的企業可能實現系統應用集成，使不同應用系統之間能夠相互調用信息，但最理想層次的業務流程集成即通過流程把所有應用、數據管理起來，使之貫穿于眾多應用系統、數據、用戶和合作伙伴，則由于大多數企業缺乏相當的管理基礎，這一層次的集成很難實現。

由單一的管理功能轉向管控與服務一體化。集成應用也帶來信息管理模式的轉變。過程數據的管理、調度指令的實時傳送、計算機在線管理、資源優化管理等可以在業務節點（業務組織單元）和管控節點（職能管理組織單元）進行信息交換與共享，實現在線實時管控與服務。當然，這種管控與服務一體化更多地體現在業務性管理，如“三流一活動”（信息流、資金流、物流和具體的作業活動）的管控與服務，而對戰略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應用。

競爭戰略及合作模式創新

由人才競爭轉向知識管理、創新人才兩極競爭。人才競爭更多的是理念性的訴求，但現在開始轉向務實的知識管理和創新人才競爭。知識管理是對現有和潛在知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創新的管理過程。通過知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續發展能力和企業核心競爭力，讓企業擁有更高層次上的競爭力。

創新人才的競爭實質上是知識管理的延續，是超越現有和潛在的知識競爭。通過創新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強烈的競爭意識，能夠提供解決問題的新知識和新技術，創造和設計新的知識管理，形成新的競爭力。

由部門戰術層次競爭轉向企業整體策略層次競爭。隨著市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導的價格、品質等戰術層次的競爭因素已經不是主導的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區別，企業在整體策略層面開始設計競爭手段，競爭的內容出現了許多新的變化，像品牌、客戶滿意度服務、公益廣告、企業文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時，在每一個競爭領域，由于企業的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現了多種變化，所以在任何一個競爭領域，企業都必須跟上環境變化，不斷地彌補、修改、提升、創新整體策略層面的競爭力。

由持續經營合作轉向項目型經營合作。多數企業基于戰略的長遠框架已經搭建，即基于長遠的企業利潤模式已經明晰，所以持續經營型合作（法人之間合作成立新設法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業或跨產業領域持續經營合作形式依然存在，但數量在急劇下降。獨特性和一次性業務活動在企業實踐中所占價值比重越來越大。這種環境因素和趨利性的本性使得企業趨向于選擇短期合作形式即項目型經營合作，無論是同業間還是跨行業或產業，為某一營運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。

由資源互補合作轉向資源交易合作。基于持續經營合作模式的營運基礎是資源和能力的優勢互補，轉向項目型經營合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動合作，以交易的方式形成合作模式。

第三篇：“費改稅”：實質在于規范政府收入機制

對于“費改稅”，目前人們有種種理解。在經濟學領域，理解或說法不同本是常事。但是，如果理解上的差異僅僅是由于概念之爭或字義之爭，而且，這種爭論又妨礙了對于更深層次問題的思考、判斷，那就有些因小失大了。

我認為，相對而言，當前最需要去做也最值得去做的事情，并不在于糾纏“費改稅”的概念本身是否確切或使用這個概念是否適當，而是脫出字面的局限，深入到它的核心內容：“費改稅”的實質究竟是什么？

政府收費應還其本來意義

作為一種政府收入形式，收費與稅收當然有所不同。收費的取得，要以交換或直接提供服務為基礎。稅收的征收，則是以政治權力為基礎。故而，在政府的收入體系中，后者屬于主角，是基本財源：前者扮演配角，起補充或輔助作用。但是，不管怎樣，配角也是必要的。起補充或輔助作用，并不意味著政府收費本身有什么不好。

然而，以政府收費的內涵和外延為標準，對照一下現存我國的政府收費，就會發現，目前我們稱之為政府收費的項目，其大量的，不在本來意義的政府收費之列。

第一，在現存的政府收費中，既有單純憑借政府的政治權力征收，并未在征收的同時伴之以服務，因而屬于名為費實為稅的項目；也有既不必要亦不合理、沒有任何征收依據的純屬亂收費的項目。

第二，現存的政府收費項目的相當部分，并未經過人民代表大會的審議，甚至未經過上一級政府的批準。而是由各部門、各地區自立規章，自行發文，在各自職權所能覆蓋的領域，巧立名目，按需而收的。在某種意義上說，這些收費項目既不合法，也不規范。

第三，現存的政府收費收入，基本不納入預算，而是作為自收自支的財源，或歸入預算外收入，或進入制度外收入，直接裝入各部門、各地區的小金庫。因而不受各級人民代表大會的監督，系不受監督、游離于預算之外且開支范圍隨意性很大的收入。

顯而易見，現存的政府收費與本來意義的政府收費截然不同，不能混為一談。應當將兩者區別開來，在區別的基礎上，討論“費改稅”的對象問題。

“費改稅”，當然不是要將本來意義的政府收費改為征稅。事實上，在我國，即使是改革之前的年代，政府收費的形式，如規費，一直是政府收入的來源之一。對于它們，沒有必要也不應當改為征稅。可以納入“費改稅”的視野范圍的，只能是現存的政府收費中與本來意義的政府收費不相符的部分，即名為費實為稅以及純屬亂收費的項目。

問題的根源在于政府收入機制不規范

其實，深入一步看，現存的政府收費與本來意義的政府收費的不相符，只是問題的表象而非它的實質。事情表現在名為費實為稅以及亂收費上，問題的根源則存在于政府收入機制的不規范之中。人們所反感、所厭惡、所極力加以改變的，并不在于收費本身，而是通過收費所表現出來的政府收入機制的不規范。

比如，政府收費浪潮的興起，最初盡管是由于政府規范性的收入渠道不暢以至收不抵支，但其能在全國范圍內迅速蔓延開來，根本的原因，是收費所實行的自收自支、不列預算的管理辦法。既然能夠自收自支，收費項目的多與少和收費規模的大與小，同各部門、各地區的利益掛上了鉤，特別是同有關人的個人利益搭上了橋，收費便具有了一種內在的利益驅動。既然能夠不列預算，來自收費收入的支出去向可以脫離各級人民代表大會和廣大人民群眾的監督，那些不便公開亦無法公開的開支項目，便找到了在預算內無法安排的資金來源，各種腐敗行為也就找到了賴以生存的土壤和溫床。到這時，收費便走上了一條“越收越多，越多越好”的膨脹之路。[!--empirenews.page--] 再如，國有企業的困難顯然與其負擔沉重有關。注意一下國有企業負擔的構成，便會發現，在其中，除了規范性的稅收之外，來自政府部門的各種非規范性的收費占了相當大的份額。而且，從企業的角度看，后者的征收，既無固定章法，又似乎永無止境。政府部門，每新辦一件事情，每增加一項職能，幾乎都要啟動收費之輪，都要向企業伸手要錢。諸如節日擺花費、亮燈費、禁煙牌費、驅趕叫化子費、精神文明知識大賽培訓費、樹木打藥費、排放雨水河道清淤費、河道維修排水費、環衛設施費、修垃圾站費、門前三包責任書鏡框工本費、舊人防工程拆除補償費等五花八門的政府收費項目，并非只有某個地區征收。放眼全國，政府部門攤在企業身上的收費項目，肯定不是以幾

十、幾百來計算的。

又如，在農民那里，所謂“三提五統”（即村級三項提留：公積金、公益金、管理費。鄉鎮五項統籌：辦學經費、計劃生育費、優撫和五保戶供養費、民兵訓練費、鄉村道路建設費）的基本特點，是一事一費，花錢者收錢。這樣一種公共分配制度，本身就存在著增加農民負擔的基因。既然干一件事收一種費，收入與支出直接掛鉤，那么，隨著農村公共事業范圍的擴大，新的收費項目只能不斷地派生出來。既然花錢者直接收錢，收多少便能夠花多少，那么，隨著鄉（鎮）村政府需要的日益增長，農民負擔的收費項目和額度自然會層層加碼，甚至達到不堪重負的地步。

諸如此類的例子，還可舉出許多。站在這樣的高度認識問題，“費改稅”不過是為規范政府收入機制而須采取的一個重大改革舉措。

著眼點應放在規范政府收入機制上

說到這里，可以看出，“費改稅”的著眼點不應也不能放在將一部分政府收費改為征稅上。實現政府收入機制的規范化，才是“費改稅”的真正動因和實質所在。如果不從問題的根源入手，只是就“費改稅”論“費改稅”，其結果，很可能像割韭菜那樣，割下一茬——將一部分收費納入稅收軌道——后，由于其根——不規范的政府收入機制——尚在，新的一茬韭菜——亂收費項目——還會不斷地生長出來。所以，只有牽住了政府收入機制的規范化這個牛鼻子，通過“費改稅”將各種非規范性的政府收入轉變為規范性的政府收入，才能占據打贏“費改稅”這場戰役的制高點。

那么，什么是或怎樣才能算是政府收入機制的規范化？

依我看，至少有三個方面的標志可以依循：

第一，以法制為基礎。即是說，政府取得收入的方式和數量必須建立在法制的基礎上，不能想收什么就收什么，想收多少便收多少。無論哪一種形式、哪一種性質的收入，都必須先立法，后征收。

第二，全部政府收入進預算。政府預算的實質是透明度和公開化。它體現著立法機關和廣大人民群眾對政府收支行為的監督，并非簡單地由哪一個部門管理或列入哪一類表格反映。也即是說，政府的收與支，必須全部置于各級人民代表大會的監督之下，不允許有不受監督、游離于預算之外的政府收支。

第三，財政稅務部門總攬政府收支。也就是說，所有的政府收入完全歸口于財政稅務部門管理。不論是稅收，還是收費，抑或其他別的什么形式的收入，都要由財政稅務部門統一管起來。即便出于工作便利的考慮，把某些特殊形式的收入，如關稅、規費交由特定的政府職能部門收取，那至多也是一種“代收”、“代征”。這樣做的好處，就是要切斷各個政府職能部門的行政，執法同其經費供給之間的直接聯系，從根本上鏟除“以權換錢、以權謀錢”等腐敗行為的土壤。[!--empirenews.page--] 因此，我國目前這方面改革的關鍵問題是，在瞄準政府收入機制的規范化這個根本目標的同時，圍繞“費改稅”而采取的政策措施，既要積極——保證順利出臺和實施效果，又要穩妥——盡可能化解阻力，換取各方面的認可和支持。

第四篇：核心競爭力的核心在于創新

核心競爭力的核心在于創新

我國國有企業的改革經過20年歷程，從分權讓利，到兩權分離，到建立現代企業制度，辦法點子想了不少，但似乎并未找到一條終極的解決方案。面對市場經濟的大潮和中國加入WTO步伐的加快，國企改革的形勢依然嚴峻。早期的承包制、租賃制短期內的確激發了經營者的積極性，但由于回避了所有權問題，不可避免地產生經營者行為短期化的現象。目前在國有大中型企業推行建立現代企業制度，雖然一定程度上解決了政企分開的問題，但由于現代企業制度的具體實現形式公司制在組織設計上存在先天性缺陷，而且作為單純的組織設計形式，公司制并不解決企業管理和市場營銷的問題，所以很多國有企業即使實行了公司制改造，照樣是虧損嚴重，上市公司照樣存在大量的ST板塊。于是中央提出，國有企業要有所為有所不為，要有進有退。更有學者提出，國企改革的出路在于民營化。但國有企業退出競爭性領域之后，即使交給民營企業或者混合制企業來經營，這個領域作為實體的企業依然存在，民營化、股份化就一定包治百病嗎？顯然不是。其實，在市場競爭經濟條件下，國有企業也好，私有企業也好，混合制企業也好，體制的變革只是外在的、顯性的變化，它并不是決定企業生死成敗的最根本性因素。在國民待遇的游戲規則下，各種不同背景、不同所有制的企業同臺競技，企業在激烈的競爭中能否生存、發展，最終取決于企業是否具備核心競爭力。

企業核心競爭力(The Core Competence of the Corporation)最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上提出來。這兩個美國人認為，所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能，企業核心競爭力有三個特征：

一、明顯的競爭優勢；

二、擴展應用的潛力；

三、競爭對手難以模仿。相對于傳統的“結構—行為—績效”分析框架，企業核心競爭力理論不拘于形式和外在的東西，它更多地從企業內在的發展的觀點去分析企業和市場。企業是否具備核心競爭力被認為是影響企業長期競爭優勢的關鍵因素。企業要

1想在未來越來越激烈的市場上獲得超額的利潤，就必須盡快培養影響顧客價值的核心競爭能力。

中國近兩年開始引入核心競爭力的概念，便很快為理論界和企業界所重視并接受。但如何培育核心競爭力則沒有固定模式。筆者認為，核心競爭力的核心在于創新，創新是培育核心競爭力的根本途徑。什么是創新呢?著名經濟學家熊彼特(J.A.Schumpeter)認為，創新是企業家對生產要素的重新組合。熊彼特1911年在《經濟發展理論》一書中首次提出了創新的概念，并把創劃分為五種：一是生產新品種，二是采用新的生產方法，三是開拓新市場，四是利用新原料，五是實施新的組織方式。我們可以將以上五種創新方式歸于兩個方面：技術進步引起的創新和管理變革引起的創新。

為什么說創新是企業核心競爭力的核心呢?這是因為，企業核心競爭力的根本標志是競爭對手難以模仿，從而在競爭中優勢明顯。而要在強手如林的競爭中處于這種優勢，除了自然壟斷，就只剩下創新這條路了。美國經濟學家邁克爾·波特(Michael Porter)認為，就世界范圍來看，大多數企業已經走出了投資推進型增長方式，并開始從投資推進型向創新推進型轉變，這與我國經濟增長方式從粗放型向集約型的轉變思路不謀而合。企業核心競爭力可以具體表現在企業的技術創新、戰略決策、反應能力、產品制造、市場營銷、組織管理等方面，而這幾方面除了通過經驗積累之外，創新是形成競爭優勢的最重要動力和源泉。熊彼特甚至認為，只有具備創新精神的經營者才有資格叫企業家。江澤民同志在科技創新大會上講，創新是一個民族的希望。創新也是一個企業的靈魂和希望。2

第五篇：教師思想匯報：素質教育在于創新

教師入黨思想匯報：素質教育在于創新

尊敬的黨組織：

教育是一個民族中至關重要的一環，加強對教育的創新在新的歷史時期顯得尤為重要。二目前我國正在大力的提倡素質教育。素質是創新的基礎，創新是素質的發展。素質教育為創新教育打好堅實的基礎，創新教育點燃學生智慧之光，煥發理想之光，從而做出創新之舉，成長為創新之才，把素質教育推向最高境界。

素質教育形成一個民主、寬松、和諧的教育環境和秩序，讓學生積極主動的生動活潑的發展。須徹底改變“應試教育”把學生訓成思想上墨守成規的順服小綿羊，學習上死記硬背“標準”答案的書呆子，生活上嬌生慣養的寄生蟲，身體上弱不經風的豆芽菜，心理上脆弱冷漠的膽小鬼的局面。解放思想，敢想敢干，求實務新，實事求是，做敢創新天地的開拓者。提倡積極創造性思維，從接受性發展為發現性，從單一性發展為多元性，從同一性發展為求異性，獨立思考，敢于說前人沒有說過的話，敢于做前人沒有做過的事，不畏權威，不懼風險。注重學生的能力、獨立個性和特長以及獨特見解和創新思維。

***同志講“三個面向”，教導我們把目光應該盯著現代化先進水平，盯著未來的遠大目標，盯著世界最前沿科學。這就要求我們用創新教育點燃學生智慧之火花，喚起學生想象之光輝，成長為創新之才，而不只是知識的瓶罐和考試的機器，書本的蛀蟲和生活的書呆子。創新教育任重道遠，勢在必行，素質教育的活力就在于創新，沒有創新素質教育就沒有前途和生命。

在現實中我可以經常看到這樣的情景：有的學校將國家教育部頒布的課程設置和教學計劃擱在一邊，隨心所欲，想開什么課就開什么課，想開多少課時就開多少課時，想怎么上課就怎么上課，成天管弦齊鳴，鑼鼓喧天，鷹歌燕舞，五花八門;還有的學校辦各種各類的培優班提高班特色班，選拔尖子，孕育明星，為學校爭取名譽并創收，借素質教育之名，行名利雙收之實;還有的搞走出去，請進來，成天熱衷于轟轟烈烈的社會活動。

而在我看來素質教育仍然應該以課堂為主要陣地，以課堂教學為活動中心，首先要圓滿完成國家設置的課程和設計的教學計劃，努力提高課堂教學效率，提高教育教學質量，德智體美教育極其目標都應該通過有計劃的課堂教學來進行和實現，滲透與各科教學之中，不能另搞一套，更不能亂套，甚至把學校變成創收的工具。

要改進課堂教學方法和手段，不但要發揮學生的主體作用，也不可忽視老師的主導作用，不能搞滿堂灌填鴨式，更不能放任自流甩手式，努力地科學地提高課堂教學質量。學校對課堂教學要進行嚴格監督和科學檢測評估，加強教師的責任感，提高教師的教學水平和技能，通過生動活潑的課堂教學，促使學生健康成長和全面發展。

我希望我國的教育事業能夠蓬勃發展，能夠培養出更多的優秀人才，最終實現中華民族的偉大復興。

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