第一篇：什么是人本管理

什么是人本管理

西方人性理論的發展新趨勢是什么？

西方管理理論中人性理論的發展大致可分為物本管理、人本管理和能本管理三個階段，而后者是人類社會跨入21世紀后新的管理理論發展趨勢。什么是人本管理？

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。人本管理有哪些基本要素？

以人性為核心，人本管理有員工、環境、文化及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學習與建立人本管理時必須予以重視和研究的。簡述人本管理的理論模式

人本管理理論模式的創立，涉及復雜的跨學科知識，這就要求我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實際的分析判斷，從而確立適應時代變化和組織發展的人本管理學說。

人本管理的理論模式是：主客體目標協調--激勵--權變領導--管理即培訓--塑造環境--文化整合--生活質量法--完成社會角色體系 確立人本管理理論模式的依據是什么？

在分析、綜合了各學派理論的同時，結合人本管理基本要素的不同層面，認為確立人本管理理論模式的基本依據是：

（1）組織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應該始終堅持把“組織人”本身不斷的，全面發展和完善作為最高目標，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。

（2）組織中的員工的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“組織人”的心理和行為方式。

（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。為什么說人的管理是第一的？

從對象上看, 企業管理可以分為人、物及信息。于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質和最終意義。怎樣建立和諧的人際關系？

人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不可能獨立于社會之外。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。

（1）人際關系在組織管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。

（2）組織管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成組織成員之間的目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。人本管理系統工程包括哪些內容？

人本管理工程是一個規模宏大的系統工程，包括一系列子系統，而每個子系統都有獨自的功能和目標，在子系統獨自運行的基礎上，各子系統互相協調、互相配合，才能形成人本管理大系統的整體功能，以達到人本管理的預期目標。人本管理系統工程主要包括行為規范工程、領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、組織形象工程、組織凝聚力工程、組織創新工程等。這幾個子系統工程，必須互相協調、互相配合，以推進和增強人本管理系統的總效能。

人本管理的機制是什么？

有效地進行人本管理,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。

（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。

（2）壓力機制。包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。

（3）約束機制。有制度規范和倫理道德規范兩種規范組成。前者是組織的法規，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將轉化為自覺的行為。（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作為一種激勵和增強組織凝聚力的手段。

（5）選擇機制。主要是指組織和成員的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，以建立組織結構合理、素質優良的人才群體。（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。

物本管理 人本管理 能本管理

科學管理的創始人泰羅倡導的科學管理的中心問題是提高勞動生產率，圍繞這一中心，研究解決了生產定額與生產手段的匹配；標準化的操作流程，包括工具、機械、操作程序及動作要領，最經濟、合理、優化的操作規范得以體現；根據不同定額差別計件工資，生產效率和工人滿意度均得到提高。泰羅的管理理論及制度對當時的企業獲得長期穩定發展發揮了重要作用，其對管理學的貢獻是世界性的。

泰羅管理思想針對的是目標任務的快捷完成，人在生產過程中被視為簡單的勞動工具，其主觀因素被忽視了，體現了物本管理的特點。

美國的喬治·埃爾頓·梅奧通過霍桑試驗，發現生產效率與人的主觀因素密切相關。人的工作士氣受情緒影響，情緒與人所處的環境、心理、生理因素、生活狀況等相關，精神狀態好，工作積極性高，工作效率也就隨之提高了。

梅奧的行為科學管理相對于泰羅的物本管理思想無疑是一進步。

二十世紀八十年代，人類從物本管理上升到人本管理時代。管理者的注意力轉向為完成目標任務而工作的人的需求上。企業管理把人作為財富的創造者，人不再是工具，而是資本。

與此同時，馬斯洛人的需求層次理論在實踐中被廣泛運用。

人本管理思想運用較好的聯想集團董事局主席柳傳志談到對人的管理時深有感慨。他說企業管理要針對不同的人采取不同的激勵方式。高層管理人員，更重視自己的對外形象和聲譽，因此聯想更多地為他們創造在公眾場合露面的機會；中層管理人員，更重視自己的職位升遷，因此聯想盡可能地為他們創造擔當重任的機會；基層工作人員，更多地考慮自己工作的穩定性，因此盡可能地為他們創造寬松的工作環境，改善生活狀況。

在人本管理思想的指導下，企業運用有效手段開發人力潛能，使人力價值最大化，確實對企業發展起到了推動作用，因此人本管理成為眾多企業的用人之本。

在企業管理工作中，以人為本的另一方面，也暴露出一些不利因素。

目前針對絕大多數人而言，勞動仍是賴以謀生和滿足其它需求的手段，多數人對組織任務及其管理方式的最初反映在于能否滿足自己的需求上。人的需求因人的成熟程度、文化層次、生活狀況、身體及年齡狀況的不同而不同，即使是同一個人，隨著生活環境、時間、地位、生活水平的變化也會改變自己的需求。這樣以人為本的概念就隨之模糊了，到底該以什么人為本呢？該以人的哪種需求為本呢。

其次以人為本，其本質還在于對物質的追求上，易使管理者從人本出發轉化為對物本的重視。其結果，人本管理仍屬于物本管理的范疇。管理者及員工均專注于對物質的供給與需求上，員工過于強調企業對個人需求的滿足，企業處理不當，易使員工和企業相對立，因此以人為本的管理理念面臨新的考驗，必須有針對性地進行管理理念的創新，以適應人力管理與企業發展的需要。

近年來，以能為本的管理思想日益受到重視并逐漸被一些企業所吸納。世界一些知名企業如西門子、摩托羅拉公司等均實施能本管理戰略，突出強調重視人的能力的必要性和重要性，使人力隨著企業的發展而不斷得到強化。倡導以能為根本，員工和企業均把注意力指向員工自身能的釋放和提高上，人力一方面是追求自我提高，另一方面是企業為人力創造提高的條件，使人的能力處于動態的提升過程中，使企業不會落后于時代，使人力不會落后于企業，勞資雙方均可通過以能為本的管理方式，獲得雙贏。

能本管理強調以能力為核心的管理理念，以人的工作能力為人力管理的根本出發點。通過管理及考核機制的建立實施，實現人和企業的共同進步與發展。

能力是個人在工作中表現出的德能、智能、體能的綜合集合。德能反映在一個人所具有的社會公德、社會責任、端正的品行、舍我利他的價值觀等；智能反映在一個人所具有的知識水平、創新能力、組織能力、協調能力、應變能力、人際交往能力、實踐能力等；體能反映在一個人所具有的良好的身體素質等。

以能為本，能把管理者及員工的注意力引向對能力的重視上，把“能”作為企業判斷人才的標準，企業對人的使用管理實行能者上、平者讓、庸者下，把薪酬的支付標準與能相對應，既有利于人才的發現、人才的任用、人才的穩定，又能使能者多勞、能者多得，使人力管理體現向上的活力。形成企業重能力、講貢獻、論業績的管理氛圍，想方設法提高自己的能力，就會變成員工自覺的行為，員工會把自己的奉獻與報酬相對應，而不再把著眼點放在企業是否滿足自己的需求上。企業以能為根本，也會重視員工能力的提高，有利于企業建立學習型組織，企業能夠獲得新知識，產生新思維，使企業不斷具備創新意識。對企業提升人的智能，在知識經濟時代增強企業市場競爭力有著重要意義。

因此，能本管理是企業人本管理的提升，是人力資本管理根本所在，企業應以人的能力為根本，實現人力資源管理的再升華。

實施人本管理，迎接入世挑戰

一、現象與挑戰

一家獵頭公司擬出一份中國金融界的精英名單，準備隨時給不久將進入中國市場的外國金融企業提供獵頭服務，中國銀行、保險、證券、基金四大系統的7000多名骨干榜上有名。專家預測，中國入世后，與外國企業的第一個遭遇戰將是人才的爭奪戰。

如何吸引人才、如何留住人才、如何激勵人才，這三個經典問題，將成為中國企業的首要戰略問題。但是，在這些方面，我們都面臨著重大的挑戰。下列現象和問題發人深思：

海爾的工資比東方電子低一倍以上，對人才的吸引力并不比東方電子小，為什么？與一般行業相比，IT行業、咨詢行業中的員工流動率要高出許多，為什么？在傳統企業內，隨著知識層次的提高，員工流動率也有提高的趨勢，為什么？知識水平越高的企業，內部管理越“亂”，為什么？知識水平越高的員工，越有“絕活”的員工，越“難管”，為什么？吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？工資之外，還有什么因素影響對人才的吸引力？如果流動率高是一個趨勢，企業將如何面對？將管理目標定位在“降低流動率”上，還是在此基礎上對管理目標重新定位？定位在哪里？“文革”之后，特別是改革以來，中國人變“精了”、“滑了”、“自私了”、“不聽話了”，為什么？“思想政治工作”效果下降了，為什么？改革初期，獎金一度成為人們調動積極性的主要因素，現在，效果也在下降，為什么？??

所有這些問題，無論傳統的管理理論，還是傳統的管理經驗，都不能給以明確的回答，客觀上，需要有新的理論、新的理念。正是在這種背景下，人本管理被推上了歷史舞臺。

二、人本管理理論與實踐的問題

人本管理的研究近幾年取得了很多成果，號稱已經實行人本管理的企業也越來越多。可是，綜觀人本管理的理論與實踐，我們可以發現有兩個問題值得重視：第一，理論研究上，大部分研究者把人本管理定位為“以物為本的管理”的對立面。論述的主要思路是：人是企業最重要的要素，要把人當“人”看，實行人性化的管理。在指出一大堆不實行人本管理的嚴重后果之后，開出的藥方無非是尊重人、理解人、滿足人的需要、重視企業文化等等，有的作者從“儒學愛民”的角度，引用儒家思想論述人本管理，有的作者從西方管理思想演變的角度、從美國與日本管理思想的比較等角度進行論證。當然，我們不能說這些結論是錯誤的，事實上，他們確實指出了一些問題。但是，就象許多企業家給我談起這些理論時所說的：看了這些書之后的感覺是，不實行人本管理真的不行，但是究竟人本管理是什么樣，并沒有人給出一個完整的框架，甚至，沒有一個系統的理論。顯然，企業家們談到了問題的實質：人本管理究竟是什么？它能不能構成一個完整的管理理論？這個理論體系是什么？它重點解決的是什么問題？按照人本管理理論，企業管理體系應該怎樣運行？在操作上怎樣與目前企業實際相結合？所有這些問題，理論研究者都必須給出一個明確的回答。第二，在管理實踐上，很多企業都號稱自己一貫實行人本管理，其實，稍微深入了解就會發現，有些企業純粹是在喊口號，有的企業是采取了一些很好的措施，也取得了一些成效，但是，遠遠不是系統化的操作，所以經常遇到一個問題：措施剛推出來時，效果很好，可是過不了多久，效果就沒了。其實，問題就出在“不是系統化操作”上。靠管理者的靈感、靠先進企業的經驗、靠管理咨詢者的點子，企業可以推出一些很好的措施，但是，因為沒有整個管理理念的轉變，沒有相互聯系、相互支持的各管理子系統的互應，任何個別措施都只能是暫時的。

三、人本管理的基本理念

人本管理不是管理制度，不是管理技術，不是調動職工積極性，不是關心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質。它不是目前許多人談到人本管理時所想到的任何具體措施，不是許多企業為提高效率而實行的新辦法，更不是某些人發明的新口號。事實上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態度直到管理效益的全面轉變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。

在人本理念指導下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰友和同盟軍。管理者對員工的態度將發生根本的轉變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內在原始沖動。而影響員工達此目標的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環境和對員工的正確了解與恰當使用。為此，他們將致力于管理環境的優化，致力于員工思想的溝通、素質的提高和潛能的開發，致力于管理體系的設計與實施，致力于企業文化的塑造，致力于職工需求的滿足。這種情況下，職工的行為將發生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現感、成就欲、事業心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業和員工將得到共同的發展。

四、人本管理的基本模式

人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并協同指向員工與企業的整合目標。“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。“超我動力”的啟動，主要靠事業理想、企業宗旨、企業精神、核心理念與價值觀。人本管理，就是建立“自我與超我結合，制度與文化并重”的管理環境。用制度極其強制力，作用于人的自我，用理想與價值觀，作用于人的超我。因此，人本管理體系就是以三個激勵為功能目標，設計企業的管理制度體系，以理想、道德的灌輸和理念與價值觀的認同為功能目標，設計企業文化理念體系，形成系統化的運作環境。從這個角度分析企業管理現狀，會發現很多非常重要但卻不被企業重視的問題，如員工積極性的診斷、如何進行全員激勵、如何設置績效目標、強制權的“度”的問題、企業文化的“管理著陸”問題等等。

論人本管理

摘 要：管理理論的發展，在經過三個階段之后已出現了第四階段，即對人的認識有了升華，提出人是最重要的資源，最寶貴的財富。全面理解人本管理的內涵及精髓，建立以人為本的管理工程和機制，是時代的要求，企業成功的關鍵。

關鍵詞：管理；人本管理；內涵；精髓；機制

一、管理理論發展的新階段

按照一般管理學論述，當代西方管理理論與管理學派的形成，已經過了三個階段。第一階段，是本世紀初所形成的以泰羅等人為代表的古典管理理論。泰羅等人倡導的科學管理，以提高勞動生產率為目標，在操作規程、工作定額、差別工資制度、職能分工、管理原則等方面，進行了一系列探索，開創了科學管理的新時代。但對人的認識是有缺陷的，一是把人看成經濟人，過分強調物質刺激；二是把人看成和機器一樣的工具。第二階段，是本世紀二三十年代開始的行為科學理論。行為科學側重研究人的需求、行為的動機、人際關系、激勵理論等，主張通過多種方式激勵人的積極性。但當時仍把對人的激勵看成是管理手段，而不是目的。第三階段，是戰后出現的以廣泛運用數學方法和計算機為特征的管理科學學派。這一階段，出現了許多新的管理技術，推進了管理手段現代化與管理方法現代化，提高了管理工作精確化、科學化的水平。但實踐表明，盡管現代管理技術是有效的，卻不能代替管理思想現代化和人員的現代化。

人們曾經預想，新技術和現代管理方法的大量應用，人在經濟活動中的作用將可能下降。但競爭的現實使人逐漸認識到，任何時候都不能忘記生產產品和提供服務的人以及使用產品和享用服務的人。恰恰相反，在新的階段，或者也可以稱之為管理思想發展的第四階段，對人的認識有了升華。在這一階段，提出了人是最重要的資源、最寶貴的財富，提出了個性需求和精神健康的理論，提出了更多依靠員工的自我指導、自我控制以及順應人性的管理等一系列新觀點、新思想；在實踐中積極推行以人為中心的管理，并積累了豐富的經驗。可以說，以人為中心的管理，是新階段的重要特征之一。

總之，管理理論的第四階段，是第二、三階段管理理論的延伸與升華，可以歸納為兩大趨勢或兩大特征：一是由行為科學升華的人本管理；二是在管理科學眾多流派基礎上，把系統管理提到新的高度。

二、全面理解人本管理的內涵

所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。具體來說，主要包括如下幾層涵義：

（１）依靠人——全新的管理理念。在過去相當長的時間內，人們曾經熱衷于片面追求產值和利潤，卻忽視了創造產值、創造財富的人和使用產品的人。在生產經營實踐中，人們越來越認識到，決定一個企業、一個社會發展能力的，主要并不在于機器設備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經濟行為，都是由人來進行的；人沒有活力，企業就沒有活力和競爭力。因而必須樹立依靠人的經營理念，通過全體成員的共同努力，去創造組織的輝煌業績。

（２）開發人的潛能——最主要的管理任務。生命有限，智慧無窮，人們通常都潛藏著大量的才智和能力。管理的任務在于如何最大限度地調動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創造力投身于事業之中。解放生產力，首先就是人的解放。我們目前所進行的改革，從根本上說，正是為億萬人民聰明才智的充分發揮創造良好的環境和機制。

（３）尊重每一個人——企業最高的經營宗旨。每一個人作為大寫的人，無論是領導人，還是普通員工，都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人的應有權利。無論是東方或是西方，人們常常把尊嚴看作是比生命更重要的精神象征。我國是社會主義國家，理所當然地應當使人受到最大的尊重，使人的權利得到更好的保護；不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。一個有尊嚴的人，他會對自己有嚴格的要求，當他的工作被充分肯定和尊重時，他會盡最大努力去完成自己應盡的責任。

作為一個企業，不僅要尊重每一名員工，更要尊重每一位消費者、每一個用戶。因為一個企業之所以能夠存在，是由于它們被消費者所接受、所承認，所以應當盡一切努力，使消費者滿意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素質的員工隊伍——組織成功的基礎。一支訓練有素的員工隊伍，對企業是至關重要的。每一個企業都應把培育人、不斷提高員工的整體素質，作為經常性的任務。尤其是在急劇變化的現代，技術生命周期不斷縮短，知識更新速度不斷加快，每個人、每個組織都必須不斷學習，以適應環境的變化并重新塑造自己。提高員工素質，也就是提高企業的生命力。

（５）人的全面發展——管理的終極目標。改革的時代，必將是億萬人民精神煥發、心情舒暢、勵精圖治的時代；必將為人的自由而全面發展創造出廣闊的空間。進一步地說，人的自由而全面的發展，是人類社會進步的標志，是社會經濟發展的最高目標，從而也是管理所要達到的終極目標。

（６）凝聚人的合力——組織有效運營的重要保證。組織本身是一個生命體，組織中的每一個人不過是這有機生命體中的一分子，所以，管理不僅要研究每一成員的積極性、創造力和素質，還要研究整個組織的凝聚力與向心力，形成整體的強大合力。從這一本質要求出發，一個有競爭力的現代企業，就應當是齊心合力、配合默契、協同作戰的團隊。如何增強組織的合力，把企業建設成現代化的有強大競爭力的團隊，也是人本管理所要研究的重要內容之一。

三、人本管理的精髓

筆者曾與臺灣著名管理學家陳怡安教授討論人本管理，陳教授把人本管理的核心提煉為三句話，即：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創繁榮和幸福。筆者認為，這就是人本管理的精髓與最高宗旨。根據筆者的理解，闡釋如下：

１． 點亮人性的光輝

順應人性的管理，才是最好的管理。從一定意義上說，人類文明史，就是更人性化的過程，是人的本性不斷升華的過程。人有光輝的一面，也有懶散、消極、陰暗的一面，問題在于如何誘導。點亮人性的光輝，是管理的首要使命，即激發人對真善美的追求。所謂真，就是要做一個真實的人、真誠的人、真正的人，即真實地對待自己，說真話、辦真事、追求真理，也真誠地對待別人。所謂善，就是要有一顆善良之心、仁愛之心；不僅自尊自愛，而且愛別人、愛企業、愛國家；關心人、關心集體、關心大局。所謂美，即對美好的理想、愿望、事物和事業的追求。真善美的統一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高層次。

２． 回歸生命的價值

對于人生的價值，不同的人有不同的理解。金錢、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但絕不是有意義的人生。人生的真正價值，可以歸納為：

（１）回歸生命的尊嚴。尊嚴被看作是人性重要的特征之一，每一個員工，都是具有獨立人格的人，理應受到尊重。當一個人被尊重、被肯定時，會產生一種自尊的意識，會盡最大努力去完成自己應盡的職責。

（２）合理的人生定位。社會是由許多人構成的，他們分別扮演著不同的角色，每個角色都是不可缺少的；誰活得更有價值，在于他是否盡職盡責地去演好那個角色。對于企業與員工關系來說，首先，員工不是工具，而是人，是大寫的人，是應當受到尊重的人；其次，精心設計每一員工最能發揮其專長的崗位，使之能人盡其才，各得其所。

（３）實現自身的價值。把自己融于工作與事業之中，干出一番成就。有這種追求的人，常常是視事業為生命，視工作為樂趣的。

（４）積極奉獻于社會。人生不僅應追求個人需求，追求自身的生存和發展，而且更應積極回報社會，為社會、為別人奉獻自己的力量。生命的最高價值在于奉獻，生命的最大快樂也在于奉獻。正如著名作家肖伯納所說的：“生命中真正的喜悅，源自于你為一個自己認為至高無上的目標，獻上心力的時候”。

３． 共創繁榮和幸福

企業是人的集團，企業是由全體人員共同經營的。在一個企業里，如果每個員工都有一種“這是我們的公司”的意識，如果企業經營者把員工看作是同舟共濟的“伙伴”并“以感恩心創造和諧”，那么，這個企業必定是一個成功的企業，是一個共同創造繁榮和幸福的企業。

把個人生命價值與企業價值融為一體的團隊，首先取決于企業領導者本身的品格、才能和形象。勤奮、正直、真誠待人、受人尊敬的領導者，本身就是一種動力，它能使員工心甘情愿地努力工作；其次，應通過各種方式，讓員工了解公司的目標和發生的種種問題，使每一員工和總經理一樣，思考并尋求解決問題的途徑，不僅為企業貢獻勞動而且貢獻智慧，形成“千斤重擔千人擔，千人工廠千人管”的管理格局；再次，讓員工與企業共生共長，讓員工能夠分享企業的經營成果，真正形成命運共同體，在共同創造的繁榮中共同獲得幸福。點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福是一個整體，比較全面地體現了人本管理的目標和宗旨。

四、以人為本的管理工程

以人為本的管理，涉及到人的培育與成長，人的選聘與任用，人的積極性、主動性、創造性的發揮，以及員工參與管理、人際關系、團隊建設等諸多方面的問題；它們又受政治的、經濟的、社會的、文化的、技術的、心理的等諸多因素影響，這些因素又相互交織。可見，人本管理，是一項多目標、多因素、多功能的復雜的系統工程。人本管理工程作為總的系統，包括一系列分系統，每一分系統有不同的功能和目標；在各分系統有效運行的基礎上，使之互相協調，互相配合，形成人本管理總系統的更大的整體功能，以達到人本管理的預期目標。這些分系統主要是：

１． 行為規范工程。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人愿意生活在一片混亂之中。出入戲院、影院等公共場所，如果依次魚貫而入、魚貫而出，速度是很快的；如果一擁而上，則誰也進不去、誰也出不來。可見，制度、秩序是一種文明，也會產生效率，是人們行為合理化的保證。我國由于長期忽視管理，相當一部分企業紀律松弛、秩序混亂，所以，當務之急是嚴字當頭，強化管理。

２． 領導者自律工程。企業領導人的德才學識，關系到企業的成敗。那些全身心投入事業的企業領導人，其無私奉獻精神和對公司的狂熱，會使員工受到強烈感染，使整個企業充滿朝氣。即使是虧損企業，如果領導能與員工同甘共苦，也會激起員工的熱情。

３． 利益驅動工程。人們對物質生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。我國目前在企業內部，仍存在著平均主義傾向；在企業外部，社會上的分配不公和畸形現象，也必然影響到企業員工的積極性。建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使員工收入與企業實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

４． 精神風貌工程。這不僅是指通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號或肯定、尊重、信任、賞識等等，還包括更為廣泛、豐富的內涵，如振奮人的精神，樹立正確的價值觀，增強事業心、責任感、職業道德以及樹立良好的廠風和社會風尚等。

５． 員工培育工程。全面提高員工素質，不斷培育員工成長和進步，這是企業發展的長遠大計，必須予以足夠重視。目前我國企業職工整體素質較差，據統計，現有３億職工中，７０％為初中以下的文化程度，其中相當大的一部分實際上是文盲和半文盲；中高級技工嚴重短缺，高級技工不足２％。這種狀況，遠遠不能適應現代化、知識化、智能化社會的要求。這一問題，既要引起國家、社會的高度重視，也應引起每一企業的高度重視。

６． 企業形象工程。企業形象是社會對企業的整體評價，可以從不同角度進行分析。一種分析方法是，產品形象＋人員（包括領導者與員工）形象＋服務和信譽＝企業整體形象。筆者認為，產品形象是企業形象最主要的因素，從一定程度上也體現了國家的形象。例如，人們首先是通過松下、東芝、豐田等名牌產品來認識日本的。當然，造產品又要先造人，沒有優秀的員工，造不出優質的產品。同時，現代市場競爭，也越來越重視信譽。

另一種分析方法是ＣＩ理論分析。企業形象包括理念識別、行為識別和視覺識別三大系統，這三者是統一的整體。視覺識別，給企業以外在的包裝，如商標、廠標、品牌、標語等等，給人以鮮明的特色和個性，這是必要的。但筆者認為，企業理念是企業的靈魂，是內在的形象，理應受到更大重視。有些企業過分重視外在包裝而忽視內在形象，這是片面的。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企業，都是凝聚力很強的企業。影響企業凝聚力的主要因素有：（１）目標的共識；（２）明確的責任；（３）領導者的影響力和威望；（４）嚴明的紀律；（５）員工的參與度；（６）對人的責任與尊重；（７）利益共同體的形成狀況；（８）企業績效的增長；（９）員工的理想、追求與思想境界；（１０）和諧的人際關系；（１１）工作本身的吸引力；（１２）員工實現自身價值的環境。

８． 企業創造力工程。創新是企業家的基本特征。西方著名經濟學家熊彼特認為，一般的廠長、經理，不能稱之為企業家，只有能持續創新的經營者，才能稱之為企業家。也只有這樣的企業家，才能推動企業不斷向前邁進。例如，豐田汽車公司由于創造了準時制管理，大大降低了成本，提高了效率，才擠進世界市場，成為強大的汽車集團；通用汽車公司由于創造了分權制管理，才能戰勝強勁的競爭對手——福特公司；而臺灣著名企業家許文龍，則以他領先的經營觀念而稱霸世界ＡＢＳ市場。

激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次的目標。作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者，讓那些墨守成規，無所作為的人難以立足；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并引導他們面對現實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現實經濟生活所提出的種種挑戰。

上述八個子系統工程必須互相協調，互相配合，以推進和增強人本管理系統的總效能。

五、人本管理的機制 有效地進行人本管理，關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使每一個員工不是處于被管的被動狀態，而是處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。人本管理主要包括相互聯系的如下一些機制：

１． 動力機制。旨在形成員工內在追求的強大動力，主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。

２． 壓力機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經常使人面臨挑戰，使人有一種危機感；正是這種危機感和挑戰，會使人產生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應充分發揮優勝劣汰的競爭機制。目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的職責。

３． 約束機制。制度規范和倫理道德規范，使人的行為有所遵循，使人知道應當做什么，如何去做并怎樣做對。制度是一種有形的約束，倫理道德是一種無形的約束；前者是企業的法規，是一種強制約束，后者主要是自我約束和社會輿論約束。當人們精神境界進一步提高時，這兩種約束都將轉化為自覺的行為。

４． 保證機制。包括法律保證和社會保障體系的保證。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權利、利益、名譽、人格等不受侵害。社會保障體系主要是保證員工在病、老、傷、殘及失業等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的企業福利制度，則是作為一種激勵和增強企業凝聚力的手段。

５． 選擇機制。主要指員工有自由選擇職業的權力，有應聘和辭職、選擇新職業的權力，以促進人才的合理流動；與此同時，企業也有選擇和解聘的權力。實際上這也是一種競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，有利于建立企業結構合理、素質優良的人才群體。

６． 環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，必然受環境因素的影響。主要指兩種環境因素：一是指人際關系。和諧、友善、融洽的人際關系，會使人心情舒暢，在友好合作、互相關懷中愉快地進行工作；反之，則會影響工作情緒和干勁。二是指工作本身的條件和環境。人的大半生是在工作中度過的，工作條件和環境的改善，必然會影響到人的心境和情緒。提高工作條件和環境質量，首先是指工作本身水平方向的擴大化和垂直方向的豐富化；其次是指完成工作任務所必備的工具、設備、器材等的先進水平和完備程度；再次則指工作場所的寬敞、潔凈、明亮、舒適程度，以及廠區的綠化、美化、整潔程度等。創造良好的人際關系環境和工作條件環境，讓所有員工在歡暢、快樂的心境中工作和生活，不僅會促進工作效率的提高，也會促進人們文明程度的提高

第二篇：人本管理是企業發展的靈魂

文章標題：人本管理是企業發展的靈魂

塔西南公司職工醫院（844804）作者：張自修

人是生產力中最活躍、最積極的因素，改革是為了解放和發展生產力。把企業推向市場，增強企業活力，這是建立社會主義市場經濟體制的中心環節。

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站在手，寫作無憂!]

“人本”管理是企業發展的靈魂。企業改革也是管理的改革，是為促進生產力的發展。改革與管理是不可分割的整體，管理是為改革創造條件，改革就有利于管理的進步。以人為本的管理思路，其核心就是調動廣大職工的積極性，與經營者同心同德去奮斗。這就需要企業管理者始終把握以人為本的管理思想。

一個企業如何形成團結、拼搏、奮發向上的氛圍，造就優良的企業精神，形成具有特色的優秀企業文化，離不開既科學又嚴格的管理，也離不開有效的激勵。

嚴格管理應該是雙向管理。即：不僅是上級管理下級，而且在一定場合，下級也可以監督管理上級。因為管理者在不同場合中的當事人是不同的。在行政管理場合，上級、干部是管理者；在民主管理場合，下級職工成了管理者。現代企業生產經營的高度集中統一，必須有科學的規章制度，同時必須實行嚴格的管理。科學管理是嚴格管理的前提，嚴格管理是落實科學管理的保證。要做到科學與嚴格，必須要求全體干部職工以企業主人翁的身份去認識管理，關心管理，同時服從管理。這就要求各級領導既要站在管理者的地位，忠于職守，以鐵的紀律，按章執法，又要站在被管理者的地位以身作則，自覺帶頭遵紀守法，并自覺接受下級，接受職工群眾的監督。

激勵必須是適度有效的激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵兩大類。人們既有對物質需要的追求，也有對精神享受的渴望。由于文化水平、思想素質、家庭經濟基礎、個人性格愛好各有不同，需要的層次也各有不同。形成了對人生價值的取向和對事業追求的多層次、多元化。因此，在實施激勵中要掌握四個原則：一是以職工為主體；二是有具體明確的目的；三是依靠工會進行民主管理；四是公平合理的原則。通過適度有效的激勵去調動和激發大家的積極性和事業心。

領導者自身形象是“人本”管理的向導。這里應注意兩個方面的重要內容。一是正確引導個人追求；二是把握群眾思想脈搏，關心群眾生活。以穩定職工思想為前提，處理好改革、發展、穩定三者的關系。其中領導的自身形象對群眾起著很重要的導向作用。干部的言傳身教，說明哪些追求是高尚的、正確的，哪些是低級庸俗的、錯誤的；抓緊干部思想作風的建設。樹立良好的干部形象是實現正確引導的關鍵。

要實現雙向管理和有效激勵，這不僅是一個領導方法問題，而且是領導素質問題，包括要有崇高的思想境界，踏實的工作作風，科學辨證的分析頭腦和現代化管理水平，進一步加強學習和實踐，加速自身素質的提高，使得以人本管理為重點的現代化管理思想在改革的實踐中開花結果，為企業奠定良好的發展基礎。

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第三篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調以人為中心，通過調動人力資源的積極性，去發揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關心工作更要關心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。作為一種現代管理方式，相對于傳統的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產生，是與組織生產方式的變化密不可分。在當代，組織的發展已經不再是生產規模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系到組織生產經營效率的大小和經濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關心人，抓住了管理的根本，通達組織與協調、教育與激勵調動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導：即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境：在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合：指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法：就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2、授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業發展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發揮和全面發展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權益——知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關心。該公司認為“福利”就是關心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發點是人的關系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產生共鳴，企業才能發展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業管理三原則：①面向市場，不僅用經濟學的觀點看待市場，而且強調市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創新，不僅在技術上，而且也包括管理方面，允許內部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業正視這些問題時，企業就會出現新的活力，企業內部才會和諧一致，企業競爭力也就由此產生。

2、“開發”人

在尊重人關心人的同時，企業還要注重對人素質的提高，加強培訓和人才開發，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質和知識水平，還要有良好的心理素質。美國通用汽車公司制定的經理晉升考試制度，其考試并非來自經濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區區人物心理尚不得領會的人，又如何去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發展”七字為方針來訓練具有高度生產力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設的公司銷售下降，生產減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產技術，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質量決定產品質量或服務質量，從而決定著企業的命運。

3、施行最大激勵手段

企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

4、建立“自由”的環境文化

企業文化，從某種意義上講，就是企業的價值觀，企業的信念，是企業的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業，是不可能獲得持久發展的。事實上，企業文化也應該體現“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業文化，人人都可以就公司的問題和發展提出個人的看法。

第四篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業大學人力資源管理專業

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統一起來。企業管理分為對于人，物，信息的管理。而企業社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業惠普公司，在其管理領域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關懷，信任人，職工一經聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創新。

關鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創造的績效。滿足需求是人本管理的出發點。根據人性本惡的特點，我們不難發現，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產生動機，動機引發行為，行為導致最終目標的實現。因此，我認為，人本管理是根據需求所產生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發員工自主的為了組織的目標為努力，激發員工積極向上的態度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當的壓力就像適當的沖突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創造優勢條件。第三，包括制度規范和倫理道德規范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業，企業選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關系和工作環境的環境影響機制。根據公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環境對于行為的影響也是至關重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環節就制定了嚴謹的制度。依據惠普一經聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經理，下到操作工人，都要進行系統嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監及以上人員培訓中提出，總監及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬。績效的考核目的在于分析問題，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結合環境，文化及價值觀，綜合促進企業或組織目標的實現。惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創新，惠普認為只有客戶需要的產品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創造企業利潤，最終實現企業對于社會的影響，對于社會的回報。惠普公司作為人本管理的重要實踐企業，以其成功的管理證明，人本管理對于企業的重要性。

第五篇：人本管理是企業管理的靈魂

人本管理是企業管理的靈魂

——以谷歌為例

摘要：谷歌公司是世界互聯網業界的巨頭，它的成長和壯大為我們提供了許多有益的借鑒，其中重要的一條就是谷歌公司獨特的企業文化——人本管理。當前正處于我國經濟發展的高速路口，而我國的各種所有制企業也面臨著改革和加強企業現代化管理的迫切任務。因此，研究世界先進企業的成長經歷，借鑒其先進經驗就顯得尤為重要。

關鍵詞：人本管理；企業文化；企業管理；谷歌

企業文化，是指企業組織在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的最高目標、基本理念、價值標準和行為規范。簡而言之，就是企業組織自身及其成員共同的價值觀，就是企業員工所感受到的“軟感覺”。無論從宏觀還是微觀角度講，文化因素無疑對企業行為有著重要的影響和巨大的意義。它是組織成員在價值觀上的共識和行為習慣上的一致。它貫穿于組織的全部活動中，影響組織的全部工作，決定組織中全體成員的精神面貌以及整個組織的素質、行為和競爭能力。有什么樣的企業文化就會有什么樣的企業管理模式，企業文化是企業管理的核心，而人本管理則是企業文化的靈魂，貫穿于整個組織文化之中。因此，一個組織的人本管理程度如何，直接決定了該組織的發展程度。

一、人本管理思想的內涵和實質

人本管理即：“以人為本”的管理方法，核心之點即通常所說的尊重人才、愛護人才、理解人才、關心人才，從人性的角度出發通過各種管理方法，使企業現有的人力資源得到充分合理的利用，從而有助于企業目標的實現。人本思想強調人的主觀能動性，認為人不同于一部簡單的機器，只是一個純粹的信息接收機，而是一個具有自我理解和思想能力的，能夠抵抗外在環境影響的獨立個體。人具有獨特性，每個人都有建立自我中心的需要，同時也有與他人建立聯系的需要，但這一切的前提都必須要保持個體的獨立性。這樣，每個人才能追求自己的生活價值，才能保持追求自我實現的動力。

人本思想作為一種成熟發展起來的思想體系，在現代企業管理中具有非常廣闊的應用環境，從企業經營宗旨到具體的制度設計、產品生產，都貫穿著這一重要理念。如果說人本思想在企業管理中的具體運用就是人本管理的話，那么有必要還原一下人本管理的本來面目。從本源上來講，人本思想實際上是“人本主義”的一個必然要求，而“人本主義”又是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產是企業謀取更多剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產方式的進步，尤其是20世紀50年代以后，人對企業生產效率的貢獻越來越大，從而將企業中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸的取代了“資本主義”在企業中的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。現代企業人本管理的核心是：對企業中的人應該視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。因此，從嚴格意義上來講，以人為本中的“本”實際上是一種哲學意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。人本思想的實質就是讓人領悟到自己的本性，不再倚重外來的價值觀念，讓人重新信賴、依靠機體估價過程來處理經驗，消除外界環境通過內化而強加給他的價值觀，讓人可以自由表達自己的思想和情感，由自己的意志來決定自己的行為，掌握自己的命運，修復被破壞的自我實現潛力，促進個性的健康發展。

二、谷歌的人本管理概述

谷歌一直堅持奉行創新、民主的企業文化。在谷歌，工作就是生活。自由暢快的環境造就了它無窮的創造力。在谷歌成功的背后，有一群富有創造力與激情的員工，而這正是目前我們的企業最匱乏的。

（1）對數學獨有偏好。在谷歌公司總部，辦公樓被冠以數學常數的名字。比如，無理數“e”（2.72）是第二大樓的名稱；第三大樓叫做圓周率“pi”(3.14)；第四大樓則命名為黃金比例“phi”(1.618)。

（2）周到的生活待遇。公司提供員工免費餐點，早、中、晚三餐全包。若要往來于辦公室之間，員工可騎乘Segway電動滑板車，或者GreenMachine車（一種適合于11歲兒童的玩具車）。公司提供免費的班車和輪渡接載雇員上班，這些交通工具都有無線互聯網絡。公司里面設有牙醫與家庭醫師，請育嬰假的員工可照領75%的薪水；嬰兒出生后兩周內，公司每天補貼50美元當作員工的產假津貼。

（3）自由的辦公環境。谷歌的辦公樓。隨處散落著辦公設施、按摩椅、臺球桌、帳篷等有趣的東西。每名新到谷歌的員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室；員工可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。人們不必時刻西裝革履，穿著打扮都可以根據自身的愛好進行選擇。每個人可以選擇在自己的“時區”里工作，或者清晨5點就開始忙碌，或者整晚不睡、白天休息，以彈性工作體制體現企業對員工工作操守的充分信任。

（4）20%的私有時間。谷歌鼓勵創新，允許每位工程師擁有20%的自由支配時間，去做自己認為更重要的事情。這個政策帶來的結果就是誕生了Gmail和Orkut。在谷歌，公司除鼓勵員工盡量保留個性作風之外，保證互不干預也是公司的一項優良傳統。

（5）傳統的周五會議。每逢周五，谷歌的兩位創始人瑟奇·布林、拉里，以及首席執行官都會與員工們共進午餐。此時，員工會向他們的創始人提出種種“非分要求”。一般情況，這些過分要求都會得到滿足。比如：有人希望在公司能夠打排球，數周后，辦公樓中間的草坪變成了沙灘排球場。

（6）與CEO共用辦公室。谷歌公司人人平等，這里的管理職位更多是強調服務，工程師們受到更多尊敬。在谷歌，每個人距離總裁的級別可能不超過3級，人人都可公平享受辦公空間。一名印度工程師到公司第一天就問CEO施密特：“我可以和你共用你的辦公室嗎？”第二天，這名印度工程師就把自己的東西搬進了施密特的辦公室。這種思想也表現在其他很多方面，這都在很大程度上激發了谷歌員工的創造力。

谷歌堅信，他們雇傭的每一位員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，主動做好自己份內的工作。正是由于谷歌寬松和自由的彈性工作方式允許員工自由的支配時間，從而有助于減輕員工的壓力，在輕松、愉快、沒有壓力的條件下工作，員工的積極性和創造性被大幅度激發出來，各種新想法和新創意層出不窮，谷歌一步步發展壯大起來，成為互聯網搜索引擎的巨頭之一。

三、實行人本管理的意義

1、人本管理是現代企業管理改革的基本取向。管理學經歷了一個漫長的發展演變進程，相繼產生了計件工資制、科學管理體制等管理方法，但其有一個相同點即全部忽視了人的重要意義。在以前的管理體制中，人被完全等同于機器，沒有自由發揮創造的空間。直到人本管理思潮的出現，人這一生產的直接執行者才被作為主體得到應有的重視，人終于擺脫了“經濟人”的地位，與冰冷的機器區別開來。作為獨立的生命體，人的豐富情感和獨立人格受到尊重和保護。人本管理是生產力發展的必然要求，是人類文明程度進一步提高的重要標志。人類社會的發展史，就是一部有關“人”的定位史。在亞當·斯密的經濟人假設和西方資本主義機器大工業發展的推動下，孕育產生了20世紀初以美國人泰勒為代表的科學管理理論，該理論同斯密的認識一樣，把職工看成只為個人經濟利益需要而工作的“經濟人”，認為人的行為是為了追求個人的經濟利益。基于這種思想，泰勒把管理重點放在對人的控制上，他突出嚴格的管理制度和金錢激勵，認為金錢的激勵是在于滿足“經濟人”的物質追求，保持行為動力，而嚴格的管理制度則可使人的行為與組織目標保持一致。這一管理理論在資本主義發展初期以藍領為主的第二產業管理中確實發揮了作用，在我國也曾一度仿效泰勒式管理體制，但是隨著社會進步和科學技術的發展，該理論逐漸暴露出其局限性，即對人的主觀能動性和情感因素的忽視。人不能等同于冰冷的機器，人是有著豐富情感和獨立人格的生命體。對個體人格越尊重，表明社會文明程度越高，這也是社會發展的必然要求。企業作為現代化大生產的產物，其管理必須要跟上時代進步的節奏，走人本管理的科學管理道路，以期實現企業的進一步發展壯大，同時也可為企業樹立良好的社會形象做出貢獻。

2、人本管理有利于增強企業的核心競爭力。企業的核心競爭力體現在管理創新、科技創新、制度創新，歸根結底在人才的創新。在實際管理中，越是創新型人才，越是不滿于傳統僵硬的管理模式，其要求自由寬松的工作環境的欲望也更加強烈，這免不了會與上層管理者發生沖突，企業為此可能會流失一大批創新型人才，從而削弱自身的競爭力。而實行人本管理則會完全不同。以人為本的管理體制，有助于協調管理者和被管理者之間的矛盾，促進雙方的和諧，增強企業的凝聚力。持有創新型人才，讓其充分發揮自己的才能，這樣的企業才會有足夠的硬實力和軟實力去參與市場競爭。因此，要想增強企業的核心競爭力，企業就必須為員工提供一個廣闊的舞臺，這樣既促進個體的發展，又增強了企業的管理能力。

3、人本思想有利于增強企業的社會責任感。企業不應該僅僅把盈利作為唯一的目標，更要重視企業價值觀的培育，建設自己的企業文化，把人本管理同企業文化建設相結合，更深層次地揭示人們的價值觀念與企業精神、道德規范等精神財富在企業生產經營和管理過程中的地位與作用。把人作為最重要的資源和最寶貴的財富，依靠員工的自我指導和自我控制，充分適應人性管理的需求，滿足員工個人的職業發展要求。對員工來說，企業不但是工作的場所，更是生命和生活中的一部分。因此企業有責任讓員工在工作的同時，人格得到彰顯、個性得到張揚，而不應該是缺少活力的工作。這樣企業不僅能夠實現自身實力的發展壯大，還能為社會培育具有健康人格的公民，使企業的文化得到社會的認可和尊重，實現企業利益和員工利益的雙贏。

四、企業管理如何實現以人為本

1、建設和諧的企業文化。企業文化是企業的靈魂，決定著企業的發展方向和發展前途。只有建立良好的企業文化，才能為實施人本管理提供適當的環境和空間。建立企業文化是一個長期的過程，不可能一蹴而就。谷歌公司從創立之初就秉持其獨特的企業文化，在公司管理的任何一個層面都努力進行灌輸，爭取使人本管理思想深入到每一個人的內心深處。所以，他們有許多便利的條件，特別是沒有經歷“經濟人”管理這一個階段，因而谷歌的起步就要比別人早。我們的企業大多數都經歷了非人本管理這樣一個過程，所以要實行人本管理會遇到許多障礙，尤其是企業中官僚主義作風的嚴重阻礙，這給我們的企業管理改革帶來了一定的影響。在同官僚主義作風作斗爭的時候，我們要發揮全體員工的影響力，調動大家一起推動公司的管理改革，這樣的過程也就是把員工凝聚起來的過程，為以后的進一步改革增添動力和支持，使企業文化得到深入的理解和支持。

2、改變傳統的思想觀念，與時俱進，牢固樹立以人為本的思想。企業的領導者是企業的決策中樞，其世界觀、人生觀、價值觀會在無形中滲透到企業的經營與管理中。要努力提高領導者自身的素質，使其轉變傳統的觀念。特別是在中國，領導者至高無上、無限權威的思想觀念根深蒂固，已嚴重影響到企業的現代轉型。無數的實踐證明，企業經營狀況的好壞與領導者素質有直接的關系。作為企業的領導者，必須要改變傳統觀念，與時俱進，科學實施人本管理理念。一個好的領導者，應該具備民主作風，能夠聽取下屬意見，允許不同的聲音在企業中存在，能夠將員工視作平等的主體與自己進行有效的溝通和交流。企業領導者一個重要的職責就是在企業內部營造和諧的氛圍，這是保持企業活力的根本途徑。作為領導者，要定期與不同職位上的員工進行交流，聽取他們對公司的意見和建議。這樣會讓員工產生自豪感和自尊感，感覺到自己作為一名公司職員得到了應有的重視，激發出更多的創造力和工作激情。而且聽取不同職位上的員工意見，可以使領導者明白公司的各方面的情況，從而對公司有一個全局性的把握，其決策也會更加科學合理，帶給公司的回報也就越多，這樣會實現公司利益和職員利益的雙重回報。

3、從人自身的需求出發，創建良好的企業環境。

企業環境是企業經營管理水平的基本體現，企業環境是企業文化的直觀反映。企業是職工工作和生活的地方，企業要為員工創造舒適的工作環境，從而調動員工的積極性和創造性，增強員工對企業的歸屬感和認同感，從而進一步促進企業自身的良性發展。

首先要完善硬件設施。企業的生產車間、廠房和辦公室的設施都要力足體現出現代化和人性化的發展要求，讓員工工作起來充滿激情。另外，企業的生活設施也要體現出人性化和個性化的發展要求，員工的住宿環境、休閑、娛樂、健身設施都要從這一立足點出發，根據企業自身實際進行相應的建設和完善。

其次要營造一種“軟環境”。主要是指營造良好的人際關系和建設文明的精神生活。良好的人際關系可以最大限度的減少員工之間的矛盾，使員工的心情處于愉快的狀態。企業的領導者要放低姿態，定期與員工做雙向交流，了解員工的期盼與公司現實之間的差距，傾聽員工的心聲，讓員工感覺到自己存在的價值。企業要在不同的部門之間定期進行交流，允許來自不同生產部門的員工暢所欲言，彼此交流工作中的體會和生活中的小事。在必要和可行的條件下，可以安排不同部門員工進行工作上的暫時輪換，使彼此對對方的工作有深層的了解，從而加深彼此之間的理解和感情。企業還應該定期開展豐富多彩的業余文化活動，比如拔河比賽、歌唱比賽、集體觀看電影等方式豐富員工的精神文化生活，釋放員工工作的壓力，舒緩心情，增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。

4、建立良好的激勵制度。良好的激勵制度有助于在企業內部實現公平競爭，做到人盡其才，從而實現人力資源的優化配置。要奉行一個最基本的原則——留住有用的人才，并讓其發揮出最大的聰明才智。獎勵要體現出差異化，堅持“多勞多得、少勞少得”的基本原則，使員工的貢獻與所得到的酬勞相一致，激發出員工的工作熱情，并且做到每個員工工資透明化和公開化，要讓所有的員工對自己及他人的所得心服口服，營造緊張而又良好的競爭氛圍。同時秉持物質激勵與精神激勵相結合的原則，對有突出貢獻的員工不僅給予物質上的獎勵，還要給予精神上的表揚。可以向其頒發榮譽證書、開展向先進學習等活動，使其感到自身貢獻得到應有的認可，也激勵其他員工更好的投入到工作中，從而為企業做出更多更大的貢獻。

五、總結

以人為本的現代企業管理思想已經成為企業管理發展的主旋律，而人本管理也正處于不斷發展、不斷豐富自身內涵的狀態中。在知識經濟時代，最為根本的問題就是留住人才，讓人才發揮出最大效用，企業之間的競爭就是人才的競爭，只有實行人本管理這一切才有望實現。

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