第一篇：服務領域客戶關系管理的運作機制

作者：鄔金濤 甘碧群

內容提要：為客戶創造可感知的價值并不斷增值，是客戶關系管理的精髓和出發點。也只有這樣，才能真正留住顧客。服務領域由于面對著龐大、復雜的消費群體，正確、有效地與客戶保持關系(特別是給企業創造豐厚利潤的長期關系)存在一定的困難。本文希望通過對理論和現實的初步考察，為實踐提供一些有益的參考。

通過建立個性化的關系紐帶來保持顧客的營銷方式，其實并不是什么十分新鮮的事物。可以說大工業時代以前的商業運營基本上沿用這種后來被稱之為“關系營銷”的模式。那時，人們的交易空間狹窄，交易內容簡單，交易的頻率和數量較少，所以彼此間建立真誠、緊密的個人關系幾乎成為了一種習慣。大工業時代的到來沖淡了人們的關系紐帶。突然噴涌出來的大量需求使得大工廠、大公司埋頭于生產與供應，無心理會個別消費者的需求；人們活動空間擴大，交易內容變得復雜起來，彼此建立、維持固定的關系十分困難。只有一些小公司、小作坊依然沿用著原有的“關系運營”模式，這種模式成為他們在大工業浪潮中對抗工業巨人的有力武器。

然而，隨著技術的發展，企業規模已經不再是競爭優勢的主要源泉；消費者的地位也逐漸抬升，現實迫使大公司開始向小公司學習。

一、市場格局發生巨變，保持客戶成為企業競爭的焦點

與大工業時代相比，21世紀的市場格局發生了根本的逆轉。

1．買方市場基本出現

這種市場格局對市場競爭產生了極其深遠的影響：競爭的主要表現從買方之間的競爭，轉向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。

在賣方市場格局中，由于產品／服務的相對稀缺，消費的焦點放在了產品／服務的數量上，生產成為賣方的第一要務；由于受到生產力的約束，在與賣方的較量中，買方的市場勢力微弱。同時，買方之間為爭奪產品／服務的較量遠烈于賣方之間為爭奪顧客的較量。

隨著生產力的發展，物質逐漸豐富起來，同一種需求可以由多種產品／服務來滿足，選擇權的擁有和擴大使得消費的焦點轉向了產品／服務的質量，買方的市場地位逐步抬升，買方與賣方之間的公開競爭也開始變得激烈起來。同時，買方的個性化需求也隨著其市場地位的提高而逐步膨脹，賣方之間為爭奪顧客和市場份額的較量愈演愈烈。

2．潛在市場開發難度增大

在美國西部淘金熱的時代，面對的是廣袤無垠的“處女地”。起初，淘金者很容易就發掘出一座規模不小的金礦。隨著越來越多的淘金者的加入，在當時的技術條件下，能夠挖掘的金礦已基本曝光，淘金者很難再尋找出新的大金礦，畢竟礦產資源是有限的。

同樣，一定技術水平下的顧客資源也是稀缺的。現在已經不可能像大工業時代那樣，非常輕松地尋找并進入到大片未開發的市場需求。賣方之間的激烈競爭使得潛在市場開發難度增大，而且多數已開發的市場已處在了飽和的狀態，所以彼此之間爭奪現有客戶資源成為了競爭的一個重點。

因此，擺在企業面前的一個客觀事實是：重視、保持現有顧客成為企業生存和發展的關鍵。

二、服務成為保持客戶的重要戰略或手段

傳統的營銷組合工具在保持客戶方面已經顯得有些力不從心，服務的提供的服務質量的提高成為保持客戶的有力武器。圍繞客戶保持這個焦點，當前營銷領域出現了一些新特點。

1．工業企業和服務企業之間的界限逐漸變得模糊

服務對于制造商微不足道的時代已經一去不復返了，服務成為顧客消費的一個主要組成部分(christiangronroos，1997)。為了留住顧客，許多工業企業開始重視服務。這些服務包括送貨上門、產品和設備的安裝與保養、顧客培訓以及投訴處理等等。有些傳統意義上的制造商甚至推行服務先導的發展戰略，開始向服務型的企業轉變。ibm在20世紀80年代末的收入約有85％來自硬件銷售，而現在，它的收入1／3來自諸如管理咨詢、為客戶打理信息技術資產、提供新的軟件系統等服務項目。在不到5年的時間里，這家當初人人都以為只賣大型機的企業變成了當今世界最大的服務機構之一。

2．服務同質化趨勢明顯

服務的導入不僅沒有緩解競爭的壓力，相反由于競爭領域的擴大(服務成為競爭的新戰場)，使得競爭更加激烈。由于服務的無形性，使得顧客對服務的期望出現普遍化延伸。一方面，競爭對手的服務創新會提升顧客的服務期望，顧客希望立即得到相同甚至是更好的服務；另一方面，導致顧客期望增長的并非只有直接競爭對手，還包括所有那些顧客有購買體驗的地方。如果有一個行業提供了某種服務，顧客接著就會希望其他行業也能這么做：那些經常坐飛機的顧客會把他們對服務的期望帶到四面八方；如果顧客在進餐時不必排隊等候，他們就會希望在旅館及市場鏈的其他環節也能得到相同的服務。

顧客期望普遍化延伸的結果是服務同質化趨勢明顯，服務創新難度加大。服務的提供不僅沒有成為企業保持客戶的良方，相反如何在服務領域里保持客戶、培養企業的核心競爭力，成為了急需研究的重要課題。

三、服務領域客戶關系管理實踐誤區

根據我們對通訊、金融等行業的實地調查了解，感覺現實的服務領域在客戶關系管理方面存在著許多重大誤區(也是急需解決的幾個問題)。

1．把crm軟件等同于crm

一些企業以為開發、安裝了crm系統軟件，就實現了對顧客進行客戶化、關系化的管理，對關系營銷的精髓存在嚴重誤解。

2．crm信息系統與營銷策劃脫節

由于crm系統內客戶信息的不真實、不健全或信息編制的不科學，導致策劃人員無法從中發掘客戶價值，也不知道客戶到底需要什么服務，只能窮于價格戰或坐等市場的變化。

3．缺乏商業化的理念

多數企業在實行客戶關系管理運作的過程中，忽視了商業化的理念，即成本一效益的理念。這表現在：(1)不估算客戶的價值；(2)“最惠戶待遇”普遍化，在提供服務時不嚴格區分客戶；(3)扭曲個性化服務，盡可能地為客戶提供其所需的所有服務，包括本職服務以外的需求；(4)姑息“刁蠻”客戶的不正當要求。這些行為不僅增加了企業的運作成本，也損壞了忠誠客戶、大客戶和內部員工的利益，損壞了企業的形象。

4．crm與erp的脫節

組織架構和業務流程都沒有適應客戶關系管理的要求：各職能部門依然分立；服務接觸界面不完善，后臺支撐不到位；服務質量控制缺失。

5．內部營銷的忽視

集中體現在對客戶經理的選拔、培訓、激勵和約束機制不健全，企業無法建立起服務客戶的企業文化。

考察的結果讓我們覺得，對服務領域客戶關系管理進行系統思考，挖掘客戶關系管理運作的關鍵環節，探索各個環節之間的內在聯系，并把他們納入到一個科學的邏輯體系中，已經成為刻不容緩的重要課題。

四、關系營銷的概念

從20世紀80年代開始，理論界開始研究這些問題：關系營銷是什么?為什么需要關系營銷?

1983年，美國學者theodorelevitt的一篇被譽為關系營銷領域里程碑式的文章《afterthesaleisover》，拉開了工業市場關系營銷研究的帷幕。在這篇文章里，levitt教授指出，“買賣雙方的關系很少在一筆交易結束后終止，相反，交易結束后，這種關系得到加強，并影響買方決定下一次購買時的選擇”。“重點應該怎樣從推銷轉移到保證顧客在銷售結束后持續地感到滿意”。這篇文章在推銷觀念盛行的時期提出“僅僅做一名優秀的推銷員是不夠的，發展持久的關系才是公司最重要的一項資產”這樣的觀念，給后繼者帶來非常深遠的影響。

同一時期，美國學者leonardl．berry將關系營銷的概念引入服務的范疇，并對關系營銷進行了初步的界定：關系營銷就是吸引、保持以及加強客戶關系。市場營銷的觀念是，吸引新顧客僅僅是營銷過程的第一步。鞏固關系、把一般顧客轉化成忠實顧客、像對待客戶一樣為顧客提供服務，這些都是市場營銷。

其后，芬蘭學者克里斯汀·格羅魯斯(christian．gronroos)在berry教授定義的基礎上，對關系營銷作出了一個更全面的界定。他認為，關系營銷是建立、維持、加強、商業化顧客關系(不一定一直都是長期的關系)，以保證各參與方的目標得以滿足，這要通過相互交換和履行承諾來實現，彼此的信賴相當重要。對一個服務提供者來說，建立關系意味著給予承諾；維持關系意味著履行承諾；加強關系意味著在先前承諾履行的基礎上給予新的承諾；商業化關系意味著從長期來看，交易的成本—利潤比是正相關的。

商業化概念的提出，使得關系營銷的內涵變得豐富起來，它為關系營銷實際運作的研究指明了方向。

五、關系營銷的運作模式

在將關系營銷理念轉化為可操作的模型的過程中，歐洲的學者們做出了許多開創性的研究。

1991年，英國cranfield管理學院的adrianpayne教授提出了關系營銷六大市場模型，將所有影響企業與顧客之間關系的因素歸入顧客市場(customermarkets)，內部市場(internalmarkets)，推薦市場(referralmarkets)，影響市場(influencemarkets)，招聘市場(recruitmentmarkets)，供應市場(suppliermarkets)，企業在與顧客打交道時，要注意其他市場的作用，必須保證六個市場高度協調統一，因為這六個市場是成功的客戶關系的舞臺(見圖1)。

payne教授提倡依托六大市場模型制定關系營銷計劃，它包括顧客發展計劃、供應商發展計劃、內部市場計劃、影響計劃、推薦計劃、招聘計劃，這些計劃都為實現整體的客戶保持目標而努力(見圖2)。

payne教授還提出了關系階梯模型，為企業建立、推進客戶關系指明了方向。潛在顧客(prospect)——顧客(customer)——客戶(client)——支持者(support)——宣傳者(advocate)——伙伴(partner)。可以說，payne教授所做的開創性研究為關系營銷的實際運作鋪平了道路。盡管他提出的模型還僅僅停留在宏觀戰略的層面，還只是觀念向戰略的一種初始過渡。

1993年，在payne教授研究的基礎上，cranfield管理學院的moiraclark，helenpeck，adrianpayne和martinchristopher根據gluck(1980)商業體系(thebusinesssystem)和porter(1985)價值鏈(thevaluechain)的思想，又提出了關系管理鏈的模式，進一步將關系營銷理念推向可操作的層面。整個關系管理鏈的核心觀念是：在價值鏈上自始至終創造和維持互惠互利的優越關系，最終實現客戶價值的增加。

具體來說，首先，它將六大市場簡化為內部和外部兩大市場，關系鏈的管理是在兩大市場協調運作的框架下進行的，而關系鏈管理也必須保證內部市場與外部市場不斷融合；同時，內部市場與外部市場的分類，將員工的滿意度提高到了非常重要的地位。

在兩大市場整合計劃的支撐下，整個關系鏈管理流程分為五個步驟：

(1)確定價值內涵。企業首先需要明確的，是顧客需要企業提供哪些價值以及企業能夠為顧客提供哪些價值。解決這兩個問題，需要企業對顧客、企業自身以及競爭者有比較深入的研究。

在服務領域里，為了明確顧客的價值內涵，企業需要做的工作包括：

一是確定關鍵的服務要素。首先，企業需要明確顧客如何衡量服務與4p之間的重要性：相對于4p而言，他們賦予服務的權重是多大?其次，顧客對服務單個要素的重要性又做如何評價?

二是測量服務偏好。運用替換技術(tradeoff)測量出顧客對服務中每個元素的偏好程度。

三是競爭標桿測量。明確顧客如何評價公司和競爭者在重要服務要素方面的表現。

(2)細分、目標和定位。在對顧客、公司和競爭者分析的基礎上，可以按照顧客的價值需求對顧客進行歸類；對每個群體進行盈利性分析；完善顧客檔案，為不同的群體確定不同的關系戰略和服務戰略。

(3)確定運作和交付系統。明確了顧客價值需求和公司的發展戰略后，接下來就是如何以最小的成本將優質的服務交付給顧客，實現顧客價值最大化。達到這一目的的途徑是：大規模定制化、服務交付的細分、與供應商的伙伴關系、流程改造與提升。

(4)對已交付的價值進行分析、評價。服務交付之后，企業需要對已交付的價值做一番分析和評價，大致估算出顧客所獲取的凈價值(=服務價值servicevalue+產品價值productvalue+人員價值peoplevalue+形象價值imagevalue－貨幣價格monetaryprice－時間成本timecost－精力成本energycost－體力成本psychologicalcost)。

(5)控制與反饋。監控整個服務流程，研究員工的滿意度和顧客的滿意度，作為以后戰略制定的基礎。

moiraclark等人按照管理的一般流程(分析、計劃、執行、控制)對關系價值鏈的運作做了一個比較清晰的描述，基本勾勒出關系營銷實踐運用的框架(見圖3)。

但是，moiraclark等人提出的模式有些地方還存在著邏輯混亂、遺漏和重復的弊病。比如，數據庫營銷的內容應該歸在運作體系中，而不是細分與定位的部分，缺少關系營銷策略(尤其是關系定價)的內容；第四步的內容實際上也是顧客滿意度研究的范疇。

基于這些問題，payne教授1995年再次談及關系管理鏈時，對它進行了重新規整：

(1)在模型中明確提出了顧客價值鏈的概念，避免了以前將服務與其他4p過分分割的狹隘視角，因為顧客的價值是靠服務與其他營銷工具一起創造而得的，而不單單只是服務的功勞。

(2)強調以顧客價值為細分基礎而不僅僅是服務偏好。

(3)將對已交付的價值進行的分析歸入評價和反饋部分，使得流程更清晰、簡單。

(4)payne教授也提到了企業需要將客戶關系管理制度化的問題，其中一個非常重要的話題就是“關系經理”的出現以及對他們的授權、激勵與監督。這個話題的出現，表明關系營銷的運作研究已經直接鍥入企業的微觀層面，開始與企業在具體運作中出現的問題直接結合起來(見圖4)。

另外，evertgummesson，martinchristopher，davidballantyne等人也在關系營銷運作模式方面作出了開創性的研究。其中，evertgummesson將關系分為五大類30種，并設想了一個虛擬的組織，這個組織依托關系而生存。從實體上來看，它可能非常小，但從關系網來看，它非常大。evertgummesson認為這種組織是以后發展的趨勢。

六、分支研究的相關情況

還有大量關于內部營銷和流程再造方面的文獻。

七、進一步的研究方向

我們覺得可以在payne教授關系管理鏈的框架下，進行深入的、策略化的研究。

服務領域客戶關系管理運作機制研究的主要命題是：企業(尤其是服務型的企業)怎樣通過服務的提供來保持客戶。這個命題的深入必然包括以下幾個內容：(1)了解客戶的價值鏈，包括顧客的價值偏好和期望。(2)開發讓客戶感覺有價值的服務內容。(3)以最小的成本將這些服務“有質量”地傳遞給客戶。(4)將以上的行為程式化，持續為客戶提供有價值的服務。(5)監控以上進程的運作與變化。其中，客戶價值管理和客戶服務進程管理是研究的重點內容，也是希望有所突破的地方。

參考文獻：

鄔金濤：“關系營銷的商業化”，《國際商業技術》，2002年第1期，26—28頁。

(美)philipkotler著：《營銷管理》第8版，上海人民出版社，1997年版。

(英)阿德里安·佩恩等編著：《關系營銷——形成和保持競爭優勢》，中信出版社，2002年版。

(加)杰姆·g·巴諾斯著：《客戶關系管理成功奧秘——感知客戶》，機械工業出版社，2002年版。

(美)瓦拉瑞爾·a·澤絲曼爾瑪麗·j·比特納著：《服務營銷》機械工業出版社，2002年版。

克里斯蒂·格魯諾斯著：《服務市場管理》，復旦大學出版社，1998年版。

(美)詹姆斯·科塔達等著：《網絡時代的管理——ibm和其他公司是如何成功的》，三聯書店，2001年版。

第二篇：服務領域客戶關系管理的運作機制

內容提要：為客戶創造可感知的價值并不斷增值，是客戶關系管理的精髓和出發點。也只有這樣，才能真正留住顧客。服務領域由于面對著龐大、復雜的消費群體，正確、有效地與客戶保持關系(特別是給企業創造豐厚利潤的長期關系)存在一定的困難。本文希望通過對理論和現實的初步考察，為實踐提供一些有益的參考。

通過建立個性化的關系紐帶來保持顧客的營銷方式，其實并不是什么十分新鮮的事物。可以說大工業時代以前的商業運營基本上沿用這種后來被稱之為“關系營銷”的模式。那時，人們的交易空間狹窄，交易內容簡單，交易的頻率和數量較少，所以彼此間建立真誠、緊密的個人關系幾乎成為了一種習慣。大工業時代的到來沖淡了人們的關系紐帶。突然噴涌出來的大量需求使得大工廠、大公司埋頭于生產與供應，無心理會個別消費者的需求；人們活動空間擴大，交易內容變得復雜起來，彼此建立、維持固定的關系十分困難。只有一些小公司、小作坊依然沿用著原有的“關系運營”模式，這種模式成為他們在大工業浪潮中對抗工業巨人的有力武器。

然而，隨著技術的發展，企業規模已經不再是競爭優勢的主要源泉；消費者的地位也逐漸抬升，現實迫使大公司開始向小公司學習。

一、市場格局發生巨變，保持客戶成為企業競爭的焦點

與大工業時代相比，21世紀的市場格局發生了根本的逆轉。

1．買方市場基本出現

這種市場格局對市場競爭產生了極其深遠的影響：競爭的主要表現從買方之間的競爭，轉向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。

在賣方市場格局中，由于產品／服務的相對稀缺，消費的焦點放在了產品／服務的數量上，生產成為賣方的第一要務；由于受到生產力的約束，在與賣方的較量中，買方的市場勢力微弱。同時，買方之間為爭奪產品／服務的較量遠烈于賣方之間為爭奪顧客的較量。

隨著生產力的發展，物質逐漸豐富起來，同一種需求可以由多種產品／服務來滿足，選擇權的擁有和擴大使得消費的焦點轉向了產品／服務的質量，買方的市場地位逐步抬升，買方與賣方之間的公開競爭也開始變得激烈起來。同時，買方的個性化需求也隨著其市場地位的提高而逐步膨脹，賣方之間為爭奪顧客和市場份額的較量愈演愈烈。

2．潛在市場開發難度增大

在美國西部淘金熱的時代，面對的是廣袤無垠的“處女地”。起初，淘金者很容易就發掘出一座規模不小的金礦。隨著越來越多的淘金者的加入，在當時的技術條件下，能夠挖掘的金礦已基本曝光，淘金者很難再尋找出新的大金礦，畢竟礦產資源是有限的。

同樣，一定技術水平下的顧客資源也是稀缺的。現在已經不可能像大工業時代那樣，非常輕松地尋找并進入到大片未開發的市場需求。賣方之間的激烈競爭使得潛在市場開發難度增大，而且多數已開發的市場已處在了飽和的狀態，所以彼此之間爭奪現有客戶資源成為了競爭的一個重點。

因此，擺在企業面前的一個客觀事實是：重視、保持現有顧客成為企業生存和發展的關鍵。

二、服務成為保持客戶的重要戰略或手段

傳統的營銷組合工具在保持客戶方面已經顯得有些力不從心，服務的提供的服務質量的提高成為保持客戶的有力武器。圍繞客戶保持這個焦點，當前營銷領域出現了一些新特點。

1．工業企業和服務企業之間的界限逐漸變得模糊

服務對于制造商微不足道的時代已經一去不復返了，服務成為顧客消費的一個主要組成部分(Christian Gronroos，1997)。為了留住顧客，許多工業企業開始重視服務。這些服務包括送貨上門、產品和設備的安裝與保養、顧客培訓以及投訴處理等等。有些傳統意義上的制造商甚至推行服務先導的發展戰略，開始向服務型的企業轉變。IBM在20世紀80年代末的收入約有85％來自硬件銷售，而現在，它的收入1／3來自諸如管理咨詢、為客戶打理信息技術資產、提供新的軟件系統等服務項目。在不到5年的時間里，這家當初人人都以為只賣大型機的企業變成了當今世界最大的服務機構之一。

2．服務同質化趨勢明顯

服務的導入不僅沒有緩解競爭的壓力，相反由于競爭領域的擴大(服務成為競爭的新戰場)，使得競爭更加激烈。由于服務的無形性，使得顧客對服務的期望出現普遍化延伸。一方面，競爭對手的服務創新會提升顧客的服務期望，顧客希望立即得到相同甚至是更好的服務；另一方面，導致顧客期望增長的并非只有直接競爭對手，還包括所有那些顧客有購買體驗的地方。如果有一個行業提供了某種服務，顧客接著就會希望其他行業也能這么做：那些經常坐飛機的顧客會把他們對服務的期望帶到四面八方；如果顧客在進餐時不必排隊等候，他們就會希望在旅館及市場鏈的其他環節也能得到相同的服務。

顧客期望普遍化延伸的結果是服務同質化趨勢明顯，服務創新難度加大。服務的提供不僅沒有成為企業保持客戶的良方，相反如何在服務領域里保持客戶、培養企業的核心競爭力，成為了急需研究的重要課題。

三、服務領域客戶關系管理實踐誤區

根據我們對通訊、金融等行業的實地調查了解，感覺現實的服務領域在客戶關系管理方面存在著許多重大誤區(也是急需解決的幾個問題)。

1．把CRM軟件等同于CRM

一些企業以為開發、安裝了CRM系統軟件，就實現了對顧客進行客戶化、關系化的管理，對關系營銷的精髓存在嚴重誤解。

2．CRM信息系統與營銷策劃脫節

由于CRM系統內客戶信息的不真實、不健全或信息編制的不科學，導致策劃人員無法從中發掘客戶價值，也不知道客戶到底需要什么服務，只能窮于價格戰或坐等市場的變化。

3．缺乏商業化的理念

多數企業在實行客戶關系管理運作的過程中，忽視了商業化的理念，即成本一效益的理念。這表現在：(1)不估算客戶的價值；(2)“最惠戶待遇”普遍化，在提供服務時不嚴格區分客戶；(3)扭曲個性化服務，盡可能地為客戶提供其所需的所有服務，包括本職服務以外的需求；(4)姑息“刁蠻”客戶的不正當要求。這些行為不僅增加了企業的運作成本，也損壞了忠誠客戶、大客戶和內部員工的利益，損壞了企業的形象。

4．CRM與ERp的脫節

組織架構和業務流程都沒有適應客戶關系管理的要求：各職能部門依然分立；服務接觸界面不完善，后臺支撐不到位；服務質量控制缺失。

5．內部營銷的忽視

集中體現在對客戶經理的選拔、培訓、激勵和約束機制不健全，企業無法建立起服務客戶的企業文化。

考察的結果讓我們覺得，對服務領域客戶關系管理進行系統思考，挖掘客戶關系管理運作的關鍵環節，探索各個環節之間的內在聯系，并把他們納入到一個科學的邏輯體系中，已經成為刻不容緩的重要課題。

四、關系營銷的概念

從20世紀80年代開始，理論界開始研究這些問題：關系營銷是什么?為什么需要關系營銷?

1983年，美國學者Theodore Levitt的一篇被譽為關系營銷領域里程碑式的文章《AFTER THE SALE IS OVER》，拉開了工業市場關系營銷研究的帷幕。在這篇文章里，Levitt教授指出，“買賣雙方的關系很少在一筆交易結束后終止，相反，交易結束后，這種關系得到加強，并影響買方決定下一次購買時的選擇”。“重點應該怎樣從推銷轉移到保證顧客在銷售結束后持續地感到滿意”。這篇文章在推銷觀念盛行的時期提出“僅僅做一名優秀的推銷員是不夠的，發展持久的關系才是公司最重要的一項資產”這樣的觀念，給后繼者帶來非常深遠的影響。

同一時期，美國學者Leonard L．Berry將關系營銷的概念引入服務的范疇，并對關系營銷進行了初步的界定：關系營銷就是吸引、保持以及加強客戶關系。市場營銷的觀念是，吸引新顧客僅僅是營銷過程的第一步。鞏固關系、把一般顧客轉化成忠實顧客、像對待客戶一樣為顧客提供服務，這些都是市場營銷。

其后，芬蘭學者克里斯汀·格羅魯斯(Christian．Gronroos)在Berry教授定義的基礎上，對關系營銷作出了一個更全面的界定。他認為，關系營銷是建立、維持、加強、商業化顧客關系(不一定一直都是長期的關系)，以保證各參與方的目標得以滿足，這要通過相互交換和履行承諾來實現，彼此的信賴相當重要。對一個服務提供者來說，建立關系意味著給予承諾；維持關系意味著履行承諾；加強關系意味著在先前承諾履行的基礎上給予新的承諾；商業化關系意味著從長期來看，交易的成本—利潤比是正相關的。

商業化概念的提出，使得關系營銷的內涵變得豐富起來，它為關系營銷實際運作的研究指明了方向。

五、關系營銷的運作模式

在將關系營銷理念轉化為可操作的模型的過程中，歐洲的學者們做出了許多開創性的研究。

1991年，英國Cranfield管理學院的Adrian payne教授提出了關系營銷六大市場模型，將所有影響企業與顧客之間關系的因素歸入顧客市場(Customer markets)，內部市場(Internal markets)，推薦市場(Referral markets)，影響市場(Influence markets)，招聘市場(Recruitment markets)，供應市場(Supplier markets)，企業在與顧客打交道時，要注意其他市場的作用，必須保證六個市場高度協調統一，因為這六個市場是成功的客戶關系的舞臺。

payne教授提倡依托六大市場模型制定關系營銷計劃，它包括顧客發展計劃、供應商發展計劃、內部市場計劃、影響計劃、推薦計劃、招聘計劃，這些計劃都為實現整體的客戶保持目標而努力。

payne教授還提出了關系階梯模型，為企業建立、推進客戶關系指明了方向。潛在顧客(prospect)——顧客(Customer)——客戶(Client)——支持者(Support)——宣傳者(Advocate)——伙伴(partner)。可以說，payne教授所做的開創性研究為關系營銷的實際運作鋪平了道路。盡管他提出的模型還僅僅停留在宏觀戰略的層面，還只是觀念向戰略的一種初始過渡。

1993年，在payne教授研究的基礎上，Cranfield管理學院的Moira Clark，Helen peck，Adrian payne和Martin Christopher根據Gluck(1980)商業體系(the business system)和porter(1985)價值鏈(the value chain)的思想，又提出了關系管理鏈的模式，進一步將關系營銷理念推向可操作的層面。整個關系管理鏈的核心觀念是：在價值鏈上自始至終創造和維持互惠互利的優越關系，最終實現客戶價值的增加。

具體來說，首先，它將六大市場簡化為內部和外部兩大市場，關系鏈的管理是在兩大市場協調運作的框架下進行的，而關系鏈管理也必須保證內部市場與外部市場不斷融合；同時，內部市場與外部市場的分類，將員工的滿意度提高到了非常重要的地位。

在兩大市場整合計劃的支撐下，整個關系鏈管理流程分為五個步驟：

(1)確定價值內涵。企業首先需要明確的，是顧客需要企業提供哪些價值以及企業能夠為顧客提供哪些價值。解決這兩個問題，需要企業對顧客、企業自身以及競爭者有比較深入的研究。

在服務領域里，為了明確顧客的價值內涵，企業需要做的工作包括：

一是確定關鍵的服務要素。首先，企業需要明確顧客如何衡量服務與4p之間的重要性：相對于4p而言，他們賦予服務的權重是多大?其次，顧客對服務單個要素的重要性又做如何評價?

二是測量服務偏好。運用替換技術(Trade off)測量出顧客對服務中每個元素的偏好程度。

三是競爭標桿測量。明確顧客如何評價公司和競爭者在重要服務要素方面的表現。

(2)細分、目標和定位。在對顧客、公司和競爭者分析的基礎上，可以按照顧客的價值需求對顧客進行歸類；對每個群體進行盈利性分析；完善顧客檔案，為不同的群體確定不同的關系戰略和服務戰略。

(3)確定運作和交付系統。明確了顧客價值需求和公司的發展戰略后，接下來就是如何以最小的成本將優質的服務交付給顧客，實現顧客價值最大化。達到這一目的的途徑是：大規模定制化、服務交付的細分、與供應商的伙伴關系、流程改造與提升。

(4)對已交付的價值進行分析、評價。服務交付之后，企業需要對已交付的價值做一番分析和評價，大致估算出顧客所獲取的凈價值(=服務價值service value+產品價值product value+人員價值people value+形象價值image value－貨幣價格 monetary price－時間成本time cost－精力成本energy cost－體力成本psychological cost)。

(5)控制與反饋。監控整個服務流程，研究員工的滿意度和顧客的滿意度，作為以后戰略制定的基礎。

Moira Clark等人按照管理的一般流程(分析、計劃、執行、控制)對關系價值鏈的運作做了一個比較清晰的描述，基本勾勒出關系營銷實踐運用的框架。

但是，Moira Clark等人提出的模式有些地方還存在著邏輯混亂、遺漏和重復的弊病。比如，數據庫營銷的內容應該歸在運作體系中，而不是細分與定位的部分，缺少關系營銷策略(尤其是關系定價)的內容；第四步的內容實際上也是顧客滿意度研究的范疇。

基于這些問題，payne教授1995年再次談及關系管理鏈時，對它進行了重新規整：

(1)在模型中明確提出了顧客價值鏈的概念，避免了以前將服務與其他4p過分分割的狹隘視角，因為顧客的價值是靠服務與其他營銷工具一起創造而得的，而不單單只是服務的功勞。

(2)強調以顧客價值為細分基礎而不僅僅是服務偏好。

(3)將對已交付的價值進行的分析歸入評價和反饋部分，使得流程更清晰、簡單。

(4)payne教授也提到了企業需要將客戶關系管理制度化的問題，其中一個非常重要的話題就是“關系經理”的出現以及對他們的授權、激勵與監督。這個話題的出現，表明關系營銷的運作研究已經直接鍥入企業的微觀層面，開始與企業在具體運作中出現的問題直接結合起來。

另外，Evert Gummesson，Martin Christopher，David Ballantyne等人也在關系營銷運作模式方面作出了開創性的研究。其中，Evert Gummesson將關系分為五大類30種，并設想了一個虛擬的組織，這個組織依托關系而生存。從實體上來看，它可能非常小，但從關系網來看，它非常大。Evert Gummesson認為這種組織是以后發展的趨勢。

六、分支研究的相關情況

在各成體系的、分散的研究中，還是有很多值得借鑒的成果。如：James W．Cortada(1999)等人提出的持續的顧客價值管理流程；patricia B．Seybold(2000)、Valarie A．Zeithaml(1996)等人從財務的角度計算顧客價值的方法；Barbara Bund Jackson(1985)和Nigel Campbell(1990)從戰略的角度對關系的分類，Leonard L．Berry(1985)和payne(1999)基于客戶服務的市場戰略細分的研究；Leonard L．Berry(1983)提出的五種關系營銷策略，David E．Bowen(1992)、Jane pickard(1993)、Leonard A．Schlesinger(1991)在服務授權方面的研究；G．Lynn Shostack(1985)和Valarie A．Zeithaml(1996)對服務接觸界面的研究。

還有大量關于內部營銷和流程再造方面的文獻。

七、進一步的研究方向

我們覺得可以在payne教授關系管理鏈的框架下，進行深入的、策略化的研究。

服務領域客戶關系管理運作機制研究的主要命題是：企業(尤其是服務型的企業)怎樣通過服務的提供來保持客戶。這個命題的深入必然包括以下幾個內容：(1)了解客戶的價值鏈，包括顧客的價值偏好和期望。(2)開發讓客戶感覺有價值的服務內容。(3)以最小的成本將這些服務“有質量”地傳遞給客戶。(4)將以上的行為程式化，持續為客戶提供有價值的服務。(5)監控以上進程的運作與變化。其中，客戶價值管理和客戶服務進程管理是研究的重點內容，也是希望有所突破的地方。

參考文獻

Adrian payne，Martin Christopher，Moira Clark，Helen peck(1995)Relationship Marketing For Competitive Advantage，Butterworth-Heinemann．

鄔金濤：“關系營銷的商業化”，《國際商業技術》，2002年第1期，26—28頁。

(美)philip Kotler著：《營銷管理》第8版，上海人民出版社，19(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)97年版。

(英)阿德里安·佩恩等編著：《關系營銷——形成和保持競爭優勢》，中信出版社，2002年版。

(加)杰姆·G·巴諾斯著：《客戶關系管理成功奧秘——感知客戶》，機械工業出版社，2002年版。

(美)瓦拉瑞爾·A·澤絲曼爾瑪麗·J·比特納著：《服務營銷》機械工業出版社，2002年版。

克里斯蒂·格魯諾斯著：《服務市場管理》，復旦大學出版社，1998年版。

(美)詹姆斯·科塔達等著：《網絡時代的管理——IBM和其他公司是如何成功的》，三聯書店，2001年版。

第三篇：物流服務運作管理復習題

物流服務運作管理復習題

第一章 緒論

1，物流服務包含3個方面的基本要素：

能提供顧客需要的產品或服務；

能在顧客期望的時間內將產品或服務傳遞到顧客手中；

所提供的產品或服務的質量符合顧客的期望。

2收物流。

3，在制造型企業的物流服務的5個信息管理。

4，在制造型企業的物流服務運作中，還要區分關鍵性物流服務活動和支持性物流服務活動。5，6

7，精益物流的基本原則

以顧客需求為中心，從顧客角度研究什么創造價值；

按價值流來確定活動和步驟；

創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動；

及時創造僅僅由顧客拉動的價值；

不斷消除浪費，追求完美。

第二章 物流服務運作模式

1，物流服務運作模式指物流服務活動的組織形式或物流需求的滿足方式，第三方物流和第四方物流、物流聯盟。

2，在物流外包流行的現在，仍然有許多企業選擇自營物流模式，且運營效果較好。請簡述什么情況下選擇自營物流比較合適？

企業擁有覆蓋面很廣的代理商、分銷商或連鎖店，且企業業務集中在其覆蓋范圍內；企業的產品比較單一，業務集中區的網絡資源豐富且企業的物流管理能力強；企業規模較大、資金雄厚且物流量大。

3，第三方物流的運作模式有哪些？

有資產型的：綜合物流模式、功能物流模式、集中物流模式；

非資產型的：綜合代理模式、功能代理模式、縫隙物流模式。

4，第三方物流存在哪些不足？

技術不足，核心能力在操作層次，缺乏戰略技術；

缺乏協調能力，特別是多個第三方物流服務于一家時；

注重局部效率，缺乏供應鏈觀點；

缺乏高技術、高素質的人才隊伍。

5，第四方物流的運作模式主要包括3式。

6，物流運作模式的選擇，Ballou二維決策方法。

第三章 物流服務戰略

2，物流服務戰略的功能要素包括兩個方面：即物流系統的結構要素和物流服務運作的管理要素。

3，物流服務戰略的結構要素包括：服務交付系統、設施選址、設施布局和能力規劃。5

6，物流服務戰略的目標

物流服務戰略有三個主要目標：降低成本、減少資本占用和改進物流服務水平。物流服務戰略需要在三個目標之間取得平衡，并不斷采用新的技術與管理方法，實現更高層次的平衡。

7，物流服務戰略需要明確4策和運輸戰略決策。

8，物流服務戰略決策的指導原則有哪些？

總成本最小化、物流服務目標差異化、延遲策略、合并和標準化

9，簡述物流服務戰略決策延遲化策略的適用情形。

延遲化策略包含時間延遲策略和形態延遲策略。

時間延遲策略適用于：產品單位價值高的、有眾多分撥倉庫的或者產品銷量波動大的企業。

形態延遲策略適用于：模塊通用程度高、產品有具體形態和具體參數、產品單位價值高、定制后產品的體積或重量增加、壽命周期短、銷售量波動大、提前期短且可靠、價格競爭且有多個市場多個客戶。

第四章 物流服務人員管理

1，前臺物流服務人員的主要職責和技能要求

主要職責：溝通、了解客戶需要以及變化，并及時傳達到后臺服務人員。

技能要求：溝通、物流基本技能

2，后臺物流服務人員的主要職責和技能要求

主要職責：接受前臺信息、依據客戶要求，運用其專業技能，完成各個環節的物流活動。技能要求：物流專業技能

第五章 基于產品特征的物流服務運作

2，簡述快速消費品的行業特征以及對物流服務的要求。

快速消費品：價低、消耗快、量大（對地區講）、頻繁重復購買、小單位包裝、注重包裝、品牌以及大眾化的影響（口碑）、產品同質化高、替代性強，如：日化、食品飲料、非處方藥等。

成本敏感性（追求低成本運作）、量大穩定（鼓勵批量）、周期短（快速響應---配送）、價低與替代性強（網點分布多或送貨上門等高水平服務）。

3，簡述工業品的行業特征以及對物流服務的要求。

工業品：多指生產資料；

特性：派生性、彈性小連續性、規模經濟性、地域性；

對物流服務的要求：需求預測、庫存管理、運輸管理三大主題。

4，簡述不同生命周期階段的產品對物流服務運作的要求。

導入期：注重產品的可得性，要求快速響應系統

成長期：注重計劃性、合理性，更好的物流設計、總成本最小化、提升競爭力

成熟期：市場飽和、競爭格局定型、程度加劇，注重可得性、增值服務，可考慮外包、聯盟等措施

衰退期：產品更新換代，價格戰，利潤低，物流資源轉移到其他產品、服務上，減少轉移成本。

5，簡述包裝對儲存的影響

包裝強度---堆碼，尺寸---庫容，標記---信息，包裝彌補庫管條件不足。

第六章 物流服務的時間管理

1，世紀---TBC。

2，導致時間管理必要性和重要性的原因

產品壽命周期縮短

需求多樣性

需求的變異性

3，訂單周期：指客戶提出訂貨、購買或服務要求（發出訂單）到收到所訂購的產品或服務所經過的時間，一般由訂單傳輸時間、訂單處理和配貨時間、額外補充存活時間、交付時間等組成。

4，訂單處理的先后次序可能會影響到所有訂單的處理速度，也可能影響到較重要訂單的處理速度。這里可借鑒優先權法則：（計算題）

(1)先收到，先處理。

(2)處理時間最短。

(3)預先確定順序號。

(4)優先處理訂貨量較小、相對簡單的訂單。

(5)優先處理承諾交貨日期最早的訂單。

(6)優先處理距約定交貨日期最近的訂單。

5，改善訂單的處理速度方法有哪些？

a)訂單處理的先后順序：先到先處理、交貨期最早優先、處理時間最短優先等 b)并行處理

c)提升訂單處理準確率

d)訂單批處理

e)分批處理

f)合并運輸7，提前期的時間壓縮目標

a)減少物流運作中非增值的環節，b)減少物流服務中非增值的活動，c)提高服務的時間響應性，d)提高基于時間的競爭力。

8，時間窗：廣義的---從顧客訂單開始到顧客的物流需求得到滿足為止的時間跨度。

狹義的---需求的貨物或服務到達約定的地點至貨品裝卸處理完畢的時間長度。

9，時間-短的提前期。

10，計算題：P150---例6-

3第七章 物流服務成本管理

1，物流成本（Logistics Cost）：是指產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物

化勞動的貨幣表現。具體的說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和。

2，物流成本的影響因素

1)產品因素：種類、易損性、特殊搬運要求、價值密度和可替代性等

2)物流活動環節：原則是中間環節盡可能減少,在中間環節停留的時間也要盡可能少,每次運輸距離盡可能短，而運輸隊速度盡可能提高。

3)物流環節的多少,經歷時間的長短將直接影響著物流成本的大小.4)服務水平：物流服務越來越成為企業創造持久競爭優勢的有效手段，更好的物流服

務會增加收入，但同時也會提高物流成本。

5)核算方式：我國尚未建立起企業物流成本核算的標準。

6)空間因素：選址問題，運輸成本與物流節點設施成本權衡

7)管理成本：管理水平、人才素質

4，顯性成本：主要指企業在生產過程中購買或租用所有生產要素的實際支出，如倉庫租金、運輸費、包裝費、人員工資、管理費用、應繳稅金、設備折舊等。

5，隱性成本：主要指由于物流運作不暢導致的庫存費用增加所形成的資金利息成本、庫存資金占用的機會成本和市場反應慢的損失、管理不善造成的貨物損失成本。

6，作業成本法：是以作業為間接成本歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到成本對象上去的間接費用分配方法。

第八章 服務質量管理

2務與預期服務的比較進行定義。

3意度為核心。

4，預期服務主要受到公眾口碑、個人需要和過去經歷的影響。

5，一般而言，服務質量的范疇包括5 6，簡述服務質量缺口模型中的5個缺口。

缺口1：顧客期望與管理者感知之間的差距；

缺口2：管理者感知與服務質量標準的差距；

缺口3：服務質量標準與服務實際交付的差距；

缺口4：實際交付與外部溝通的差距；

缺口5：顧客服務預期與服務感知之間的差距。

7，在提供無形服務、重點與人相關的行業中，滿足更高層次的需求對于顧客的消費行為具有更大的影響力，應用SQ-NEED測評法的效果優于SERVQUAL方法。

8顧客法。

9障時，經濟補償與迅速采取措施能較好地化解不滿；而當發生過程型故障時，口頭致歉和積極回應顧客則能更高效地提升服務評價。

第九章 物流服務質量管理

1，物流服務質量與一般服務質量的區別

a)物流服務活動的對象具有一定質量標準的實體；

b)物流服務活動過程中，存在空間距離。

c)傳統的觀點注重服務結果、顧客末端感受；

d)現代觀點注重過程質量和客戶關系。

2，績效—重要性矩陣

3，成本-時間矩陣

第十章 物流服務基準化

1，基準化（或叫標桿管理）：是一項系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助企業改善經營績效的信息。

2基準化。

3，物流系統全方位基準化5務。

第十一章 物流服務的收益管理

1，收益管理：是企業在對消費行為的理解與不確定環境預測的基礎上，通過選擇能力、價格和時機等決策，有效分配資源，從而管理需求以實現收益最大化。

2，收益管理決策主要涵蓋哪三類問題？

1)商業結構：銷售形式、市場分割、產品組合。商業結構一旦確定很少變更。

2)數量決策：訂單的接受與拒絕、數量、資源分配

3)價格決策：價格高低、差異化、動態定價

3，成功應用收益管理的行業具有哪些共同特征？

1)產品或服務具有易逝性或不可儲存性

2)能力相對固定；

3)需求可以按不同市場分類；

4)需求波動性大；

5)邊際銷售成本低

4，收益管理系統一般包括：

1)需求預測

2)定價

3)超量預售

4)存量分配

實際應用中還需加入季節性管理、團隊管理

第四篇：客戶關系管理

客戶關系管理在連鎖零售業中的

應用研究

班級:連鎖經營管理

姓名：陳珍 學號：55012114

摘要：連鎖經營，是指在流通領域中，若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來，共同進貨、分散銷售，共享規模效益的一種現代組織形式和經營方式。

現在，連鎖零售企業之間的競爭主力之一就是客戶資源的競爭，那么，如何在競爭中提高客戶的滿意度和忠誠度，獲得更多的客戶青睞是問題的關鍵。因此，連鎖零售業實施客戶關系管理系統仍然很有研究價值。

關鍵詞：連鎖零售、客戶關系管理、銷售管理、服務管理、客戶的細分、客戶滿意度

一·概述

客戶關系管理：企業利用相應的信息技術以及互聯網技術來協調企業與顧客間在銷售、營銷和服務上的交互，從而提升其管理方式，向客戶提供創新式的個性化的客戶交互和服務的過程。其最終目標是吸引新客戶、保留老客戶以及將已有客戶轉為忠實客戶。

二·現狀分析

以餐飲行列為例，在餐飲行業，餐飲的連鎖經營強調標準化、規范化和規模化，統一管理、統一經營、統一操作、統一服務標準和統一配送，實現快速增長和大規模復制。然而，這是中餐文化的一個悲哀，因為餐飲連鎖越來越趨向于快餐文化，也越來越遠離CRM的核心，體現的更多的是快餐文化所帶來的自動流水線、機械復制、可計量化。因此，如何在餐飲連鎖的標準化和CRM的個性化的矛盾之間尋找一個平衡點，這就是餐飲連鎖的客戶運營模式的核心。

三·客戶關系管理的優勢極其重要性

客戶服務主要是用于快速及時的獲得問題客戶的信息及客戶歷史問題記錄等，這樣可以有針對性并且高效的為客戶解決問題，提高客戶滿意度，提升企業形象。主要功能包括客戶反饋、解決方案、滿意度調查等功能。應用客戶反饋中的自動升級功能，可讓管理者第一時間得到超期未解決的客戶請求，解決方案功能使全公司所有員工都可以立刻提交給客戶最為滿意的答案，而滿意度調查功能又可以使最高層的管理者隨時獲知本公司客戶服務的真實水平。有些客戶關系管理軟件還會集成呼叫中心系統，這樣可以縮短客戶服務人員的響應時間，對提高客戶服務水平也起到了很好的作用。

在餐飲行列中，客戶運營模式強調的是以客戶細分來重組餐飲企業的運營管理，當然并非一定要餐飲連鎖放棄規模化的發展。餐飲企業可以在當前的市場競爭面前，一方面加快擴張速度，通過擴大經營規模、降低采購成本和運營成本，與其他餐飲企業正面交鋒，在同類產品經營上以價格戰應對價格戰；另一方面，以客戶為中心實施“客戶中心戰略”，將傳統的門店經營轉變為以客戶為中心的運營模式，通過提供更多更好的服務和經營高端產品和服務來保持領先地位。

客戶關系管理的重要性體現在一下兩個方面：

（1）CRM能提高業務運作效率，降低成本，提高企業經營水平。一方面，通過對客戶信息資源的整合，在公司內部不同部門之間達到資源共享，從而為客戶提供更快速周到的優質服務。另一方面，客戶的價值是不同的。企業80%的利潤來自于20%的價值客戶，已是眾所周知的實踐真理。客戶關系管理通過對客戶價值的量化評估，能夠幫助企業找 到價值客戶，將更多的關注投向價值客戶，提高企業的經營水平。

（2）CRM有利于挖掘客戶的潛在價值，提高客戶忠誠度，進而拓展銷售市場。

很多客戶流失是因為供應商對他們的關懷和重視不夠。對于客戶來說，供應商提供的競爭性價格和高質量的產品絕對是很關鍵的，但客戶更看中的是供應商對他們的關懷和重視程度。供應商對客戶的關懷程度可以在很多業務操作細節體現出來。通過客戶關系管理，企業可以挖掘客戶的潛在價值，提高客戶忠誠度，掌握更多的業務機會。

四·客戶關系管理在連鎖經營中的實例分析

—— 7-11連鎖店的啟示

7-11連鎖門店一直在堅持客戶細分的原則，即使都在都市圈內，其售賣的商品和服務構成也不一樣，因為每個地點的客戶細分不同。例如，在辦公商圈附近，便當、三明治等商品必須備齊。一般來說，由于該地區的女性顧客較多，所以每份便當的份量不能太多。此外，由于顧客大多集中在午休時段前來購買，所以這個時段的供應量必須非常充足。而車站附近則以上班族、學生消費者居多，因此貨架上必須擺放大量年輕族群喜愛的商品。例如，進貨的面包品種模擬辦公商圈多樣化，或是增加零食、甜點、飲料等商品。早上光顧的上班族或學生顧客，由于趕時間，只會購買視線所及的商品。此時，有必要多花工夫來陳列商品，使商品能主動吸引顧客的視線。有一家7-11的冷藏柜原本是隔成七層，擺放杯型甜點及手工點心等食品。當店方將貨架從七層改為六層，業績立即呈現成長。減少一個陳列層，陳列空間雖然變少，但是業績反上升。這是因為目標客戶可以把商品看得很清楚，選購時不會有壓迫感。

有的7-11店甚至在一天之內，四次更動陳列方式。早上、中午、傍晚到晚上、深夜各一次。該店一天四次改變商品陳列的結構，當然是因為顧客群在一天之內會有四次變化。

早上的顧客群是上班族及高中生，中午的顧客群是以上班族女性為主的年輕女性，傍晚到晚上的顧客群則是下班的上班族或放學的學生，深夜的顧客則是加班之后要回家的上班族及打完游戲之后要回家的夜歸人。

雖然是一樣的招牌，但卻是不一樣的7-11，這就是7-11連鎖的客戶運營核心。

五·客戶關系管理技巧

在餐飲企業中實行客戶關系管理，需要了解一下目前的餐飲行業客戶關系管理模式。

1.餐飲行業客戶關系管理模式之樹立顧客成本的概念，真正實現企業的價值。

顧客成本是指顧客在進餐過程中的各種費用和付出，包括了金錢、時間、精力等等。而要培養忠誠的顧客或使顧客滿意，最有效的方法就是盡量降低顧客自身所支付的成本。而要做到這一點，首先就需要對顧客的關鍵需求進行評估，然后開始改變餐廳的作業流程，設法消除進餐過程中影響最大的顧客成本。

2.餐飲行業客戶關系管理模式之要徹底的了解顧客。

清晰的識別顧客對于餐飲企業來說是非常重要的，因為顧客的需求能夠推動餐飲企業經營活動的開展。這些經營活動往往包括顧客能夠參與的、所有的企業工作活動，通過建立了以顧客為中心的經營活動模式，就營造出了一個致力于顧客的，唯一的服務企業的形象。因此，顧客是餐飲企業最寶貴的資源，企業必須像管理其他資源一樣對顧客進行管理，做到像了解自己產品一樣了解顧客。

3.餐飲行業客戶關系管理模式之樹立內部顧客也是上帝的思想。

顧客的消費行為很大程度上是一個在消費過程中尋求尊重的過程，而員工在經營過程中的參與程度和積極性，就影響著顧客的滿意度。曾有資料表明員工的滿意度和企業利潤之間的關系是非常密切的，因為利潤的增長主要來自于顧客忠誠度的刺激，忠誠是顧客滿意最直接的結果，滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務價值的影響，而價值是由滿意、忠誠和有效率的員工創造的。因此，與外部顧客一樣，內部顧客的愿望也應該被充分分析，并在餐飲經營活動中滿足這些愿望。

4.餐飲行業客戶關系管理模式之重視餐飲現場管理。

餐飲企業通過現場管理能夠了解客戶的各種需求，掌握第一手的資料，包括客戶的飲食習慣，客戶的消費方式，客戶的個性等等，通過這些信息的反饋，有利于餐飲企業有針

結束語

在目前日趨激烈的競爭環境下，客戶關系管理雖然僅僅是 連鎖經營管理 的一個子集，但是它把客戶放在了核心位置，這是符合 新經濟 的 批量定制 的特點的。通過實施ECRM，連鎖企業更了解現存和潛在客戶、能夠準確及時地判斷競爭對手的行為、能夠追趕得上日新月異的信息技術，尤其要求企業的內部管理能夠適應這些變化。如果一個企業可以很好地吸收ECRM理念，會看到在利潤、客戶忠誠度和客戶滿意度等多方面的提高，客戶關系管理已經成為連鎖零售企業提升核心競爭力的有力武器，通過實施客戶關系管理，將改變企業市場定位不準確、目標客戶不明確等方面的不足，通過個性化人性化的服務提高客戶的滿意度跟忠誠度，從而在與外資企業競爭中保持優勢。

參考文獻：

1)保羅·格林伯格 實時的客戶關系管理．王敏，劉祥亞譯．北京：機械工業出版社，2002

2)費雷德里克·萊希赫爾德．忠誠的價值．常玉田譯 北京：華夏出版社，2001 3)杰姆·G·巴諾斯．客戶關系管理成功奧秘．劉祥亞等譯 北京：機械工業出版社，2002 4)葉開，《中國CRM最佳實務》、《圈住客戶》

第五篇：客戶關系管理

客戶關系管理的功能可以歸納為三個方面：市場營銷中的客戶關系管理、銷售過程中的客戶關系管理、客戶服務過程中的客戶關系管理，以下簡稱為市場營銷、銷售、客戶服務。

一、市場營銷

市場營銷流程圖客戶關系管理系統在市場營銷過程中，可有效幫助市場人員分析現有的目標客戶群體，如主要客戶群體集中在哪個行業、哪個職業、哪個年齡層次、哪個地域等等，從而幫助市場人員進行精確的市場投放。客戶關系管理也有效分析每一次市場活動的投入產出比，根據與市場活動相關聯的回款記錄及舉行市場活動的報銷單據做計算，就可以統計出所有市場活動的效果報表。

二、銷售

客戶獲得流程圖銷售是客戶關系管理系統中的主要組成部分，主要包括潛在客戶、客戶、聯系人、業務機會、訂單、回款單、報表統計圖等模塊。業務員通過記錄溝通內容、建立日程安排、查詢預約提醒、快速瀏覽客戶數據有效縮短了工作時間，而大額業務提醒、銷售漏斗分析、業績指標統計、業務階段劃分等功能又可以有效幫助管理人員提高整個公司的成單率、縮短銷售周期，從而實現最大效益的業務增長。

三、客戶服務

業務獲得流程圖客戶服務主要是用于快速及時的獲得問題客戶的信息及客戶歷史問題記錄等，這樣可以有針對性并且高效的為客戶解決問題，提高客戶滿意度，提升企業形象。主要功能包括客戶反饋、解決方案、滿意度調查等功能。應用客戶反饋中的自動升級功能，可讓管理者第一時間得到超期未解決的客戶請求，解決方案功能使全公司所有員工都可以立刻提交給客戶最為滿意的答案，而滿意度調查功能又可以使最高層的管理者隨時獲知本公司客戶服務的真實水平。有些客戶關系管理軟件還會集成呼叫中心系統，這樣可以縮短客戶服務人員的響應時間，對提高客戶服務水平也起到了很好的作用。客戶服務流程圖現在市面上很多的客戶關系管理軟件都會有很多其它功能，比如辦公管理、行政管理、進銷存等等，但是這些系統只是為使用者更加方便而產生的，其實與真正的客戶關系管理沒有任何的關系。