第一篇：思八達集團劉一秒-《領導智慧》全集文字文檔時代光華

領導智慧

首先問候大家一下，歡迎進入時代光華管理課程！

一開始我請教一個比較簡單的問題，在平時當領導人、當領導者，我先請教一個比較簡單的問題，你發現領導人，我們在平時?先說員工，員工是喜歡積極向上有活力的領導者還是喜歡半死不活的領導者？是哪一種，那此時此刻覺得自己是積極向上有活力的領導者請舉手！好，手放下；覺得旁邊這位是有活力、向上、積極有這種狀態的領導人的請舉手！好，手放下，我再問第二句話，那員工喜歡什么樣的領導人？第三句話顧客喜歡什么樣的員工？我們的員工去見顧客，不管是什么行業，咱們員工跟顧客在溝通、在交往過程中，咱們的顧客喜歡什么樣的團隊？喜歡什么樣的員工？是有積極、有狀態還是沒有狀態的員工？是哪一種？是前者還是后者？很顯然是前者，所以寫第一句話狀態決定結果；

假如今天自己公司覺得自己業績不太理想，發展不太理想或者有瓶頸你就先看這件事，咱們公司從領導人到員工開始，整個團隊狀態怎么樣？假如狀態不太理想，就可以保證業績也不太理想，簡單六個字，只要咱們公司任何地方出現問題，我先直接講跟狀態有直接關系，所以領導人寫下句話，領導人領導者領導狀態；也就是整個團隊很有狀態，它必然會產生結果。

我先稍微請教一下，我們領導人應該學是有用的還是學有道理的？大聲講！是有用還是有道理？但實際上這么多年大多數人學的是有用的還是道理的比較多？現在有人上過我們其他課程，有人還沒有上過其他課程所以我們這一天開始我們先稍微碰撞個思想，學有利的還是學有道理的？哪一種？有人說有用、有人說有道理；很顯然是哪一種？在過去這10年的時間，我發現凡是有結果的人凡是結果比較理想的的人，包括他年產值在105億、200億

左右的人，反是我這些學生包括個行業第一名，像皇明太陽能、像太陽雨，像在17個省各種白酒行業第一名都是我的學生，包括這個20個省像那眼鏡行業，你發現他們之所以能成為第一名，跟他們在溝通，講話，交流甚至是這些老板在我課堂上表現他們所表現的狀態就是他們還少說很有道理的話，但是一開始就講什么話？很有用的話；我所貫穿的思維我講完之后會讓很多人突然覺得不舒服，因為跟你原來想的不一樣，什么叫有用和有道理呢？例如，完美的團隊；有一次我在南京上課，在我盈利智慧課堂，有一個經理人，他領導1200員工，也是海歸派，在海外待八年，他現場就請教我，他說李老師請問你怎么打造完美團隊？現在到目前為止昨天我在昆山、在杭州我還發現一個事情，有老板還在問這句話，怎么打造完美團隊，經過機場看到書店，書店里擺了很多書，上面也寫一樣的話，怎么打造完美團隊？怎么建立完美組織？事實上當在南京上課這個經理人問我兩次我連理都沒有理，第三次他沖上臺來問我，啊他說劉老師，我在請教你問題，我說我從來不回答這種無聊的問題；我先請教各位，領導人給個思維從今天開始，咱們是應該打造有戰斗力的團隊還是打造完美的團隊？覺得是有戰斗力的請掌聲告訴我一下！所以改變個思維，為什么完美個詞語影響很多人？因為大家大多公司在一開會是抓優點還是抓缺點？大多數在抓什么？天天總結缺點；我先直接講一句話，總結缺點，改善問題，改善不足，我直接講任何公司從創立到倒那天，天壇有問題，永遠改不完，像一個人一樣我直接講一個人能成功是人沒有缺點還是很會發揮他的優勢？所以能成功的人和能成功的企業他們是很會發揮他的優勢不是很會改善他的缺點，用今天的話講不是追求什么團隊？不是追求完美的團隊，所以在這兩個字上打個叉。從今天開始就忘記這兩個字，在領導團隊上不是說你在今天制作衣服、制作鞋，所以兩兩天我在東莞看一家比較大的企業，在中國也是一流的貼牌生產鞋的企業，那老板講他說我們今天成為第一名，我們從來好少在腦子里想一件事——追求完美！我們追求最有個性、最有特色，最適合用戶使用的鞋，但絕對不是追求非常非常的完美，所以今天是領導，那咱中國發展，鄧小平

講讓一部分人先富起來，是追求中國完美發展嗎？最多今天叫什么社會？和諧社會，也不敢說叫完美社會。所以今天領導人要改變個思維，不要再公司里邊再出現這類思想，可以去怎么樣？稍微去抓，是影響，但絕對不能把它當主要思想，就像家長教育孩子一樣。

大多數家長教孩子，普通的一般家長教孩子聽誰的話？一般就聽誰的話一般？聽父母的話啊，這位說對了；今天這句話，我也講叫做一派胡言，所以有孩子的請舉手，是自己親生的，來，我看一下；有一次我在哈爾濱上課，讓他舉手他不舉手，他說來老師你也沒問是怎么生？我先稍微說這句話大多數家長讓孩子聽自己話，挺好，家長、夫妻兩個自己都混得不怎么樣，然后想讓孩子聽你的話，你不直接把孩子培養成你了嘛？有一次我在黑龍江上課發現夫妻倆都下崗了還讓孩子聽他話，直接把孩子培養成下崗人員，所以聽明白的掌聲告訴我一下；這個原理就像很多老板讓員工聽話，所以今天這一整天我講很多思想，你做好準備，如果一個老板讓員工全聽老板的話，那么，這個公司根本沒有機會往大發展；因為員工都聽老板的話，就代表大多數員工根本無法超越老板。這句話能聽明白的請舉手？就老板都高于員工，所以要求員工全聽他話，那公司怎么超越？太可能的事情。所以要改變個思維；說什么叫有用和有道理？有道理是教孩子今天聽你的話，今天不犯錯，不打架，叫小孩不要淘氣，沒有缺點，有100個小孩，有99個家長都跟孩子說兒子，你好好學習，長大以后找好工作，都這樣講吧？好好學習，考好大學、找好工作；很多家長我發現他已經淪落到這種程度，把孩子一生最高目標定位在找工作，能不能這樣想？所以今天不管是現場所有人包括電視機前所有人，所有老板聽明白這個思想，再不能跟孩子說找工作，不能把人生目標定在找工作，凡是找工作到一生也很難找到，凡是想做事業的人一生有干不完的事來干，所以99個家長都告訴孩子好好

學習找工作，只有一個，他說兒子那99個要找工作，你長大一定要想辦法安排他們的工作，就是這個思維，我們發現今天有用的話就是讓孩子從小樹立王者風范，有道理是讓孩子從小改變好習慣，讓孩子不太犯錯，讓孩子不打架、不斗毆，現在已經徹底聽懂的掌聲再告訴我一下；我是從孩子角度來說，包括做企業，咱們領導改變個思想，從今天開始要學一些絕對對企業發展有用，很少想有道理，當然有的時候有用也有道理，但老板必須把全部思想放在咱們這句話怎么說有用？就像很多人說話一樣，很多人說話他不太明白怎么說，我馬上進入第一板塊，我要開始講領導選人的智慧；

第一集

選人的智慧（上）

為什么要用智慧？之所以叫智慧就是跟原來方法不一樣，所以我先提示越是競爭激烈時代，越是學習智慧的時代，不是簡單方法的時代；所以我今天先從第一板塊選人開始，我先請教，在座所有老板，你們覺得是選人難還是用人難？是用人難還是留人比較難？留人難還是培訓教化人比較難？他說都難；聽完之后我也難了；實際上哪最難？是選難還是教化最難？人世間最難的事什么事？人世間最難的事，是改變人的思想。這句話同意的請舉手，所以一個政府、一個政黨、一個宗教體系他們所有策略就在影響人、改造人、教化人或者改變人，所以對老板來說，哪老板已經做企業入門或者已經作為企業家入門或者做事入門就代表看這個領導人他會沒會影響人的思想，如果你已經會影響人的思想就你已經成為領袖或者入門的老板或者企業家，今天即使你通過什么特殊渠道、特殊關系拿到一個特殊項目、特殊媒介把企業發展不錯，有點利潤，但老板還沒學會改造人的思想，我就直接告訴你沒有入門，在帶組織上從領袖上你還沒有敲開那個門，門還沒有摸到，這是有關這個思想，改變人的思想。所以

很顯然教化改造人是最難，所以在我長勢講這個板塊之前，再寫這句話，我用老板來形容，不要說企業家這樣好理解，小老板經營事，大老板經營人；以前我聽過一句話叫隔行如隔山；那金塔我告訴你對老板來說根本就是一派胡言，就是真正做事業的老板，小老板經營事，大老板經營人，在我沒講之前這個現場已經很理解這句話的請舉手！也就是當一個領導人，如果把腦袋和目光盯在做事、靜音事上，就代表他是小老板；大企業家和大老板，都開始經營人。什么意思？你們賣服裝，你們企業是經營服裝，我們是經營麥克風，你是透過服裝把2000人組合在一起，我是透過音響把2000人組合在一起，你和我都是經營2000人，只不過媒介不一樣，你的媒介是服裝，我的媒介是音響行業；所以老板要轉變個思維開始慢慢去了解人，當一個人不了解人、不知人、不用人或者沒談到經營人的境界，所以他還沒有入門；我為什么開設一個課叫《宗教智慧》？后來我發現學著學著在這個世界上有史以來最會經營人的是企業家還是政黨？是政黨還是宗教領袖？所以我常講，現在有宗教信仰的請舉手！有一些人，這位女人是（信）什么教？佛教；所以有一次在光捉我參加一個論壇，我是主進嘉賓之一，一共有十幾個專家，他們9個都發完言，說誰是世界上最頂尖CA大師、VA大師企業文化建立高說？當他們全發完言之后輪到我，我就講四個字叫釋迦摩尼；他們沉默三十秒后鼓掌通過。也就是再企業要經營人，所有這些領導和老板要必須跟他學習，也就是全世界開分店2000年不倒的有沒有第二個人？沒有第二個；你看，他是經營人嘛；企業文化，它的企業文化建立非常到位，到什么程度？整個公司服裝，連頭型都一樣，沒有底薪還不跳槽；有沒有聽說過他信奉佛教4年之后說佛教不太好，沒保佑我，我去跟耶穌走一走，所以沒聽到這種事，也就代表他最會建立，所以是老板想成就事業必須跟

宗教學習。而事實上世界500強領袖絕大多數也在用宗教智慧在經營他們的事業，經營他們的企業。

在選人上，在之前為什么叫選人智慧？看看之前我們從最根本上都哪犯錯了？我們現場請教一下，選高層，當然中層、高層、低層不一樣，所以進我們現場互動一下，請教各位，你們在選擇高層領導人一般的參照條件是什么？（學員回答）忠誠、能力，道德；還有嗎？（學員回答）守法、價值觀、號召力、誠實。這不是勞模的標準嗎？經過我們幾位企業家，我們稍微碰撞一下，大體明白個思維，我剛才說是培訓人改變人絕對重要但是加入我們領導人標準就弄錯，所以人進來本身就不對，然后用也用不好，留也留不住，最后改變也改變不了；剛才寫這些話，不知道各位是怎么來的，今天有機會咱們結緣，在現場交流和碰撞，所以我先稍微提一下，這一天不管我講什么你都不要把我當成專家、學者，我是做我們的企業，剛才你也看到了，我們做我們的行業，然后順便來跟大家分享，也就代表我的話只是對我們企業有更加實用意義，不代表理論體系符不符合絕對社會標準；那今天我們看，剛才他說一個字，忠誠；我先請教各位，有沒有不忠誠的人？在但是企業里是有本事和忠誠還是沒本事的忠誠？沒本事的攆都攆不走；說求求你離開我公司吧！他說不，我生是你的人，死是你的鬼，不離開！也就是他對公司對企業忠不忠誠跟人品不成正比，而是根本事成正比。我在你公司上班你給我一年50萬年薪，但是外邊馬上就就有人給我200萬，我罪過說孫總沒有你就沒有我，為了感謝你的知遇之恩我再給你干一年，然后一年之后我也到別的地方去因為他給我年薪200萬，他說未來機會更大；左翼就在思維上要慢慢調整，第二個他說，道德；我直接講先請教各位領導，真正想要企業未來真正想快速發展的請舉手！那咱們企業再兩個像咱

們老板本身這樣操心的這企業會不會稍微發展一點？鐵定會！所以那請教各位，在中國老板階層，整個老板階層是不是人品最好的一個階層？老板是不是人品最好的階層？我知道沒有人去想沒有人挑戰你的這個信念，沒有人挑戰你這個底線，是不是？直接面對是不是？整個老板階層是不是？有些人有些個人可能是不錯，但整體來說是不是？整體來說跟社會其他行業比、跟老師比、跟公檢法這些人比是不是人品最好的階層？用傳統觀念看是不是？大多數是不是？他說大多不是，就不是，完全不是；這句話你們在社會上去探討和思維，事實上大多能敢創業走到今天的人，在整個創業史過程中，他說用原罪，但是就按道德來講，絕大多數反正包括我們今天講柳傳志最開始創業過程中也會有一些過程同意嗎？不管哪企業家，哪個老板作整個發展歷程中，總之老板絕對不會是從創業到今天絕對不會是一等一人品的人；后來企業成功之后功成名就，假如牛根生說有德有才之人重用，有一次我在前兩天我剛剛帶這200個老板、企業家在蒙牛旁邊上課，上兩天課，一天在賓館、一天在蒙牛廠房里考察，后來他們墻上寫的是有德有才之人重用；就即使他們墻上寫這個標語也是公司成為上市公司之后寫上去的；這句話聽明白的請掌聲告訴我一下，而中國最會累計財富的浪個商幫，廣東商幫和浙江商幫，這兩大商幫，他們是不是都人品比較不錯的人？現場是溫州人請舉手？所以咱們直接請教溫州人，現在是廣東人請舉手！這兩大商幫他們是不是文化素質品德最高的一群人是不是？他跟自己說，這么小聲，不敢大聲講。我說的意思不是評論老板德行怎么樣，意思是老板要選人上既然咱們公司能打天下，我這樣講幫咱們公司創造利潤最多的員工是不是人品最好的一個員工？大多數是不是？大多數員工能為公司前十名，二三十名敢跟顧客說咱們沒廠房跟人我有廠房這人品怎么樣？你已經聽到我說的是什

么意思，明白嗎？很簡單！聽明白掌聲告訴我，很明顯的思維，那些按轉動觀念人品相當不錯，按部就班非常城市、非常真實的人開始慢慢沒有跟上團隊的組織，沒有往前發展；換句話說還回到鄧小平那句話讓一部分人先富起來，先富起來這群人他們是不是人品最好的一群人？那就已經明白了；所以領導今天選的人要明白，有人說選這個守法，中國政府規定房地產公司蓋房子不能蓋落地窗必須得有窗臺，但是還是很多開發商都把窗臺弄沒了，都變成落地窗，這本身就是違法；所以像潘石屹他開始講房地產老板在往前拓展進步中都處于在邊違法邊違規，然后邊建立新的規則；這句話聽懂的請舉手！因為原來沒有規則可依，后來開始依嘛，所以百分之按照規則來做，什么叫創新？創新的定義就是違規；違背原來規則，我不是說那個規則，聽明白掌聲告訴我；事實就如此，違背原來的規則就是創造阿。假如手機創新原來也是一樣改變新的規則事實如此，房地產整個發展過程中化妝品、保健品在發展過程中都是在打擦邊球；就像今天咱們講《征途》一樣，成為上市公司，史玉柱企業《征途》上市，他的軟件他的游戲也在打什么球？擦邊球；在有些地方半違規或者不違規，反正在爭議之中，那就代表企業在般發展就邊受爭議，而受正義政治就代表這個人不能有過去這樣一個思維，不能按部就班的思維；所以假如老板都招了這些人那咱公司怎么發展呢？記住我講是高層，我舉高層為例，如果找個基層員工你說守法很扎實做，那可以理解，但是高層就是繼往開來，繼往開來就是看的不一樣的高度不一樣的路徑，走別人沒走的路啊，這叫創新吧？所以他的觀念、他的思維假如說一直是墨守成規、按部就班比較守的，那企業能發展嗎？所以大多數人以這些，有人還以學歷、以能力，我這樣問吧，一個企業能從小變大，是不是靠有能力的人在支撐是不是？覺得是的請舉手？什么意思？你發現老板

最開始創業，老板能力夠不夠？老板是想創業，但能力不夠但是老板會用心去琢磨、用心去思考、用心去鉆研，想來想去就把這個事弄明白了；所以老板打天下不是具備能力，老板絕對是具備他做事然后絞盡腦汁24小時婚魂牽繞去研究這個事，最后把這個事做成了，這個思維聽明白的請舉手！不是他開始就具備能力然后去當老板，所以老板在選擇高層上絕對不能在這樣選了。所以發展好的企業他們在選人標準上就不一樣，所以今天有機會聽到這個思想、這個斯威尼以后去看，凡是發展好的企業他們選人的標準不是以這些為主導。

選人的智慧（下）

老板開始打天下不是具備能力，老板絕對是具備這個向往，他想做事然后絞盡腦汁24小時魂牽夢繞去建設這個事，最后把這個事做成了。不是他開始就具備能力然后去當老板，所以老板在選擇高層上絕對不能在這樣選。那以什么為主導呢？所以為什么叫領袖智慧、領導智慧？所以這一天我們在邊學習邊交流，要學會思維，我講什么點不是最關鍵，最關鍵是你要學會一種思考方法；什么思考方法呢？咱們再倒過來講，任何公司能成為發展，是靠有本事的人還是靠把全身心都研究這個事的人？任何企業能持續穩定發展是靠道德好的人還是靠把全人身都用來研究這個事的人？任何發展是靠有經驗的人還是靠把全身心研究這個事的人？哪一種？整個世界整體能發展一個家族你要說靠人品好，一家族人有時候也不是人品最好，你說靠能力最好，全家族加起能力也不最大；在銀川我有一個學生叫金河乳液，那個老板姓閻，叫閻建國，開始四兄弟加妹妹創業，他們最開始都不了解，推個自行車開始去送酸奶，自己用鍋來做，完全不了解，但是今天在西部他們做得比較成功，也就是企業持續穩定發展不是靠這些特質，那靠什么？所以靠什么特質咱們選人在選那個特質，這樣咱們就

會準，這是個思維；真正選人第一條，把全身心都放在公司的人；所以中國有句話世上無難事只怕有心人。放在產品上，放在老板身上。這是前天我在內蒙古上課，也是有老板問我說劉老師我要開分店你看行不行？以后別人問你他未來事業怎么發展？包括你自己事業怎么發展你不用再問別人，也不用再找別人推算，怎么看？你就看一件事，咱們公司有多少人把全身心放在咱們公司；什么叫全身心呢？就是今天中秋節正在放假，回到家炒菜，邊超采邊想明天上班之后促銷怎么辦，公司怎么規劃，明天怎么規劃，當抄到一半突然間有個靈感，菜也沒關，火也沒關，啪，去書房寫，寫著寫著突然菜糊了才想起來，所以在座所有老板，你自己拍著胸脯想一想，在咱們公司有多少這樣人？有人現場就搖頭了，超過5個以上請舉手！就是在公司全身心像你一樣操心的，一開車就想公司的事，做夢都想公司的事，有超過5個以上的請舉手！你看答案是300人一個都沒有。大多數都沒有，所以你要給我開分店，就先給我寫一句話，你有本身讓多少人操心，你的企業就會變多大，你有本事讓多少人操心，你的事業就會變多大；如果你有本事讓2000個同時操心這個事，那咱公司就會變成2000的規模，而且持續會發展趨于穩定，這個思維聽明白的掌聲再告訴我；有人會急著說打卡，公司這個制度比較流暢，然后沒有人犯規，然后內部好象比較和諧，這些都是表面現象，什么叫真現象？真現象就是看誰有本事讓2000人、280人一起操心這事，所以在20歲我就領導3500人做事情，我甚至有體會就是必須有本事讓這些人操心這事，剛才有人說這個忠誠度，有人說關不關心？我先請教你們，員工是先愛公司還是先愛自己？所以在過去這12年、15年時間我從來沒在公開場合教老板讓員工怎么愛公司，我都先教員工愛好自己。因此事實上員工回到家躺在床上都算自己賬篷；在公司喊完口號回家自己算賬

既然如此咱就別講這句話了；讓員工操心那就是這事必須跟員工有關，跟其他沒有關系，就跟分配有關系。所以最大的創新就是機制的創新，不是產品本身。中國改革開放30年不是中國每個人素質提高了，是中國什么變了？原作機制變了。所以當機制一變，整個組織這個氣、這個勢馬上就會變，就會調整，所以老板要學會，這是選人的第一條，把全身心都放在公司；

根據這句話就提出來面試，現在80%、90%的公司、80%、90%的經理或者是人力資源經理都天天在浪費時間、浪費光陰，在往深講就浪費老板的財務。什么意思呢？你發現大多數人去面試的時候，一個經理面試6個人最后選兩個主管，大多數人是展示自己還是讓6個自我展示？是老板問人家還是讓人家問老板？我示范一下，假如大多數，我來面試她，我是問她還是她來問我？大多數都是我們老板選人都問人家說什么學歷、什么經驗，在哪做過，有沒有？有什么愛好、有什么經驗、什么團隊，大多數人都問這種鬼話，大多數人十年如一日重復者錯誤的動作，為什么覺得自己企業發展慢或者發展有問題，都是他在面試上程序上就錯了。根據這句話，我找兩個人到臺上來吧，給他們掌聲鼓勵一下！我先請教一下，你們兩是一家嗎？是夫妻嗎？這人品怎么樣？所以他能成功，你看就是因此他敢嘛，他說未來有可能。聽好，我先問是他愛你，他對你好還是你愛他，他會對你好？（我覺得兩個人在一起應該是彼此相互的吧？）她說的是事實還是理想化？你看是老板都聽懂了，所以就是假如說他很愛你，他會對你好還是你愛他，他會對你好？已經聽明白了請舉手！那這個原理咱不是都會嗎？那跟選人不一樣嘛？假如他是老板，他很欣賞她，把她請到公司，把她挖到公司求到公司來，但是她對老板這個高度不太認可，公司走向一般，所以你老板非常欣賞她，但她不太欣賞公司，不太欣賞老板，到公司能

不能干長？已經聽明白請掌聲再告訴我？什么意思？所以在面試上大多數第一步就錯了；面試是拼命展示誰？面試應該拼命展示自己的產業、團隊和領袖；所以投資公司，看你公司值不值錢？它會看這三個因素，就是咱們的產業、咱們團隊、咱們的領袖一共是8個人去面試，我是公司，我是四八達集團，我就拼命展示我的團隊，我本人有什么想法，我本人有什么追求夢想，我們的產品是什么？你們8個人我不先問他們，這8個人里面開氏溫，我說完之后我就問這8個人，對我的產品、對我的行業、對我個人規劃未來有興趣的請舉手！后來有6個舉手，剩下6個人那2位走了；他說這我不了解，我不認可走了；還有6個人，那這6個人我再深入溝通有4個人比較認可，最后在4個人里邊再選2個人，而這兩個人是對團隊認可、對領袖認可、對行業產品認可，我雖然不太認可他，但是他認可我，他到我們組織來，他會把全身心放在這兒，這次聽明白的請舉手！然后會扎實來做事情。

中國最早誰會用？萬科集團；以前萬科在選人上，在十五六年前，相對這個時間，他們也是這樣，都派人力資源總監到全中國名牌大學選人，結果選了200個都是學生會主席、團書記、黨員，在很多大學選200個最優秀大學生，最后你們猜猜看剩下幾個人？3個；197個都沒了；后來那200人去公司說這公司根本不是我要存的地方，我的夢想在遠方，我得在海外生活，人家80個人本來就想到國外去生活假如去到外資企業上班，在這剛面試稍微培訓7天，人家第8天走了，他們有80人去外資企業了，能聽懂嗎？100人說這個空間這個職位這個方式不是我所接受，這個領袖不是我所接受，這個領導認不是我接受，這個行業不是我所看好，我的行業在IT、在生化，在健康產業、在娛樂產業，所以他們很有本事高度追求什么都到位，但是對這個產業他不認可、對團隊他

不理解，對這個領袖他不是發自內心，最后這197個人走了，花費3個月時間最后留下3個人，經過兩三次之后，整個公司董事會高層弄明白了，咱們選認不是去大學選一群咱們認為非常優秀、咱們認為非常喜歡，咱們認為非常欣賞；后來它改變了，到大學就不問人家了，拼命展示自己，我的公司、我的團隊，我本人有什么想法，對我們的產品、公司、團隊想深入了解、想深入加盟的請到這邊來報名，所以選擇人以后老板在面試人千萬不要別做自己說覺得自己挺瀟灑、擺個譜，還問人家什么學歷、什么經驗、在哪做過？別這樣問了，奧開始掉過來，展示我們；我用這個思維幫助一個人從一般的一個刑偵當然是全中國比較知名的一個搞刑事偵探的，后來成為派出所所長，后來成為公安局局長，為什么？因為以前他很高、他只佩服他只用那些他很欣賞的人；后來他上我課之后，他開始改變，他開使用那些欣賞認可他的人，所以組織就開始裂變，其實一個老板能打天下，開始就是很多人跟他干，追隨他，就是因為他們很認可老板，老板罵都不走，發火都不走，批評也不走，欠點工資也不走，就是因為他們認可，所以認可產生力量；寫上這句話，認可產生力量；所以大多數人在選擇方式上就錯了，而且我還發現個現象，過去10年時間，我從海南島新疆，從上海到西安，訓練數萬老板、企業家、中小企業我發現很多老板很多公司之所以行業相當不錯，老板挺有思維，后來發展慢，就是他們公司那個高層或者經理層或者老板本人去選人的時候有個思維，他們總去人才市場選人才，所以通過這件事我也告訴各位，人才市場是不可能有人才；這句話已經聽明白的請舉手？什么意思？我親自看到一個物流老板問一個經理，他要花45萬挖人家，他怎么挖呢？他公司招人，人家把報表放上來；就是我今天招人，他來我公司來面試，他把資料放在我們這個公司面前，我問他我說你了解我公司嗎？他說

不了解；所以所有老板要記住咱們選高層如果來咱們公司應聘，你問他了不了解咱們公司，他說不了解，這種人這輩子都不能用；已經聽明白什么意思舉手。為什么？（對公司沒有認可，那他還來公司做什么？）所以這件事透露出這個人是什么心態？一個號稱高層、號稱高人，他連這家公司都不了解他就去上班這種人對自己負不負責？這種人對自己不負責，他到咱公司來能為咱公司負責嗎？你怎么還能跟他談，跟他介紹？已經徹底聽懂了的再告訴我；所以這類認不是這次別跟他再介紹說你不了解我公司，你到我公司來上班你不了解我跟你介紹一下，別再浪費這時間了，就代表這個陳心已經病入膏肓，腐爛了，他的思維、他的腦袋有問題，怎么可能出現這種事？而這一般是很難改變的，后半生都很難改變了，代表心里沒數。對自己負責，1993、94年開始，我自己規定我自己未來從事行業，我得先了解在全國哪家公司適合我？掌門是誰？什么行業？產品趨勢是哪兒？我才跟他對接。怎么可能我都不去了解，就像今天兩個人一見面，假如她說要嫁給你，你問她你了解我嗎？她說不了解；你敢娶嗎？原理不是一樣嗎？所以怎么還選擇不會呢？突然間就明白了；

我稍微提示，第一條選擇把全身心放在公司認可產品、認可團隊，這事認可了，他就能力一般，在這句話上揭示出有個人姓松，叫松下幸之助聽過吧？他講用一群普通的人成就偉大的事業，阿里巴巴馬云也講，馬云常講這句話，說在全中國找3000個有夢想的人一般普通的人有夢想跟我成就偉大的事業，其實就是當大家人很普通，但是把全身心都放在這，產生凝聚力，產生力量，什么叫團隊？有默契就叫團隊；沒默契就叫團伙。默契來源于認可度。領導者就是經營認可力、經營認同力，只要沒認同其他都是蒼白的，就像夫妻之間，所以有一個女人在現場問我，劉老師，我老公總跟我發火，我老公脾氣不好，我

說這是一派胡言，任何一個男人即使情緒再大，但是他很愛慕、他很心儀的這個女人，對這個女人很心動他都不會發火。同意的掌聲告訴我。所以鼓掌的人都有生活。

第二條，有強烈企圖心；記住我講三條、五條就是你們提那些都沒進入前三名，不管是你們說能力、人品、專業經驗、小意思；如果有時間我再給你進公司怎么被有經驗的人弄倒的，沒經驗的人是沒本事把公司弄倒，公司出問題就是有經驗的人才能把公司弄得下滑甚至倒閉。什么叫就強烈企圖心？這個事我知道很少有人去講，咱要找人示范一下，我說過在1993、1994年上大學期間我領導人做事我就有個感受，兩個人找好身高一樣，學歷一樣、形象一樣，兩個人年齡一樣，她就想未來上班月收入三千、四千、五千或者月收入一萬，必須得有點水準然后夠自己一個基本花銷，從賣化妝品、買服裝，而另外這個呢？必須要光宗耀祖，出人頭地，讓父母親以此為耀，以己為榮耀，家里有姐妹兩個人，父母親渴望有個男孩，但是一直沒有，所以他最后想，我一定要成為讓全家族因為你而驕傲，現在有沒有這個想法？（曾經想過）現在做沒做？（做了）你在家里排行第幾？（老二）誰對家里的貢獻最大？（現在還不是我）現在還不是你，你看，所以誰會成就事業，當她一心信光宗耀祖出人頭地，讓父母親過更好生活，然后加入她有弟弟，供弟弟上好大學，同樣來個人，學歷、年齡什么都一樣，但她心里裝著這些，而她心里就裝著怎么賺10000然后怎么樣自己過好生活，通過這兩個人到咱公司當主管是這個人會把事做好，還是鬼會把事做好？是哪一種？是人還是鬼？很顯然咱們之所以發展慢咱盡招人了，沒招出鬼，沒辦法出鬼事，所以發展好的速度叫鬼的速度嗎，都解釋不清這公司怎么發展這么快？人家發展快就是用人話看不清就他們公司都是一群鬼；什

么叫鬼？根本不是常人想法就是鬼。所以給這位有企圖起掌聲鼓勵一下。

當咱們公司用五個高層，五個隊長、五個主管、五個市場部經理，五個經理都摩拳擦掌拼命往前沖，他們都想成就一番事業，早日把父母過更好生活帶父母周游全國、周游世界，你想這個主管都心里裝這個事那老板怎么管？老板就得這么管說注意休息別累壞了；但是他們如果就想月收入3000滿足了，咱們說求求你加班吧！他說對不起我今天約會，不去；就這件事，不是制度、不是約束、不是咱們獎金能左右的。已經徹底聽明白的再掌聲告訴我！這么大殺傷力，所以老板能成為老板就是因為他有這強烈企圖心，那咱們怎么不會選了呢？所以在過去十時間，我們身邊的人，我們思八達集團所有的這些高層從員工基層到高層或者是合伙人成為股東之一必須具備強烈企圖心，他只有沒企圖心我對這種人是沒干啥興趣，說實話看都不愿意多看兩眼；所以有企圖心就有尊嚴，沒企圖心就沒尊嚴。你怎么能選沒有企圖心的人呢？怎么發展，發展不起來了，他要摩拳擦掌往前沖，所以我九歲就許下承諾，以后帶父母親周游全國、周游世界，所以上大學我列出理想工作條件了，未來我所從事行業必須周游全國、周游世界，叫讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師開悟。所以我所在的行業必須要全世界走，所以你有這個強烈企圖心就會嘛，甚至在大學剛上大學，人家都自我介紹，說我來自西安、我來自昆明，我來自貴州，到我這兒，我不說姓什么，不說來自哪兒，我就一句話，我說請你們記好，在1997年7月1號畢業那天，我們的帳戶必須存100萬現金。你想15年前你們聽過這句話嗎？我說完這句話全班一班人都走了，有個女生直接到校長室說我們班招個瘋子。學校更夸張還派兩個人來調查，說他不是瘋子，他是開玩笑了。我還是在很多大學巡回演講，我15年、20那后也沒聽到有幾個

大學生敢在大學這樣想，就是想上大學在保持兩個月純收入超過3萬以上，就代表我深深明白有強烈企圖心的人他會生生不息的力量，魂牽夢繞都恨白天太短，恨夜太長。所以假如老板招一群想做事的人，老板把一些想做事的人凝聚在一起，那事不就成了嗎？那他不想做事，他想休息他以休息為樂，但有人以做事為樂阿，就像你們似的。你看星期天了別人休息，咱還在上課了嘛，就這思維，這是第二條。

第三條，有良好的個性；以前有一句話叫什么決定命運？對領導人來說，他的個性、性格絕對大于能力、人品和經驗。什么意思？你有一個良好的個性，你一出現使16個人團結，這個特質，這個本事那就值錢，你能力平平，但是你有本事讓16個人團結，擰成一股繩很有干勁，所以這16個人捆在一起產生殺傷力，不是你和我一個人產生力量，這就是個性來決定的。而非常遺憾我就直接講，我至少給將近50種行業產生近距離溝通、顧問或者交流，所以現在我還是68家超市顧問，我教賣卡車、賣酸奶、包括賣墓地，我后來發現很多公司出現問題就是整個高層那個干部他那個性問題真有本事、真能沖，但是沒辦法他就凝聚不起來人，我告訴你，以后怎么選，看是不是人才，要看能吸引人才是人才，吸引不了人的，他就不是人（才）。這件事如果聽不明白，以后在其他課上再給你往深入思考，告訴你什么叫能量，而能量像一個車輪子一樣一旋轉產生能量，誰有本事讓大家往一股力量用這就叫本事，吸引不了人就不是人（才）。換一句話說如果你挖一個高層過來，他身邊都凝聚不了人，你不能挖這種人，你不能挖身邊凝聚不了人的人，這能聽懂嗎？一個人他在行業混8年，然后他要走的時候別的行業沒有人挖他，相關上游、下游沒有人挖他沒有人幫他轉介紹，你說這個人還能用嗎？換句話說做8年連商場上、江湖上都沒什么朋友沒

什么知心的人，這種人你怎么還能用呢？所以我當場課堂上也訓了也罵了很多老板，我說就是叫自作自受，用一個字講叫“該”，兩個字叫“活該”。所以平時也會看怎么表現，一個老板在一個場合里邊，假如今天來上課，以后看三個老板在別的場合比較從容、比較自如跟誰都能很融洽相處，這些人就是高手；他到這個陌生場合，自己跟別人不交往，還板個臉，很多人以為老板著臉就是是老板，是不是那么回事？不是那么回事。所以你們也別老板著臉說金壇我來上課，看看都誰？我這企業做的不錯，能不能來往？九年前我們有一次去馬來西亞上課、新加坡上課，有一個老板那時候他的身價也就五、六千萬左右，我們一共組織11個人一組，他年紀最大，他就認為他最成功，然后就讓我給他占座，讓我給拎包，給他弄點水果，完全把我當助理，9年前我現更年輕更小嘛，我還穿運動裝，他還跟我講說員工不適合說這課，他還把我當員工了。最后到走的時候，從香港過關回來的時候這些老板都派司機或者有人去接他，凡是去的，我講細節，這些人去，他自己當時開個車一個奧迪車剩下這些人開的車都比他好，這時候他突然間傻眼了，他說你們都做什么行業？這10個人都揮揮手絕塵而去，沒人理他了；他就覺得他挺高，年齡挺大，挺有輩份，然后挺成功，后來才了解他那是我們11個里邊最差的；能聽懂嗎？所以我現在告訴各位老板，走出咱們辦公室就不是老板了，要學會平時修煉你的個性，到哪兒能有人味？有人味就能成就事業，沒人味就成就不了事業。后來我發現很多老板稍微有點成功之后末個豪華別墅，經過豪華裝修，后來沒人為了，沒人去了；他家住20平米房子很多人去，有朋友去把拖鞋一拖，往這個地下席地而坐，喝點小酒聊聊天，談談人生、談談事業，后來一成功之后沒人去了，后來孤獨的房間里裝幾個孤獨的靈魂。所以就代表他那個個性，當老板個性出問題，當然高層

個性有問題的時候那這公司就廢了，那這個組織就凝聚不起來，沒辦法，16個人團結不了，讓一個主管領導28個人，這28個人產生不了凝聚力，產生不了氣，產生不了士氣肆意發展就滿了，發展不起來嘛，而非常遺憾的我想告訴，選高層沒選這些還選了人品、能力、經驗、守法、道德、價值觀，而這三條本那都關鍵，所以不是說那些不重要，也重要，但沒有這些重要，再加上你們的形象、專業、相關的人品往里加。

第四條，必須有靈性和悟性；這也是很多老板忽視的地方，為什么公司人會青黃不接？整個人的梯隊跟不上，因為他們最后決定他們選的人出了問題，他沒選有靈性、有悟性的人，所以今天我告訴你，一個沒有靈性、一個沒有悟性的人經過我培訓之后也是被培訓過的木頭，經過老板訓練也是被老板訓練完的木頭，沒有意義，他不會思考，不太有靈性，老板必須高層都會有大腦，都會思考，很有靈性、很有悟性。什么叫悟性？遇到個事他會知道怎么去辯讀處理，這就叫悟性；領導者領導思想，管理者管理事物。沒有靈性沒有悟性的人充其量是個小管理者，換句話說是個腿，是腰部以下；而你把他這個腰部以下的放到腰部以上，放到脖子以上，你把他當領導人、當高層了就錯了，高層必須有靈性、有悟性，而基層最好讓他扎扎實實做事，所以我常講，老板要學道家思想，中層要學儒家思想，基層必學墨家思想。你這樣才會按上中下，什么叫和諧？這就叫和諧；有人說和諧就是都有話說，都有飯吃叫和諧，又錯了。和諧就是該干什么干什么就叫和諧。這是我們的第一板塊選人。

第二講 選人的智慧（下）

領導者選拔什么樣的中層管理者

領導者一個最基本的特質就是要會選人用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業做事，大企業做人。在21世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領導者，應該選拔什么樣的人才？

（一）把全身心放在公司

1.認同企業文化

企業要高度認同企業文化的管理者。認同企業文化，實踐企業文化，這是對管理者的基本要求。作為管理者要高度認同企業文化和經營理念，并且努力實踐，以身作則，為員工做好榜樣。通過自身實踐，讓員工明白公司是干什么的，公司的目標是什么，應該怎樣去做；公司提倡什么，反對什么。

2.認同團隊

公司是一個團體，所有的成員具備團結協作的意識。這更需要管理者具備團結協作意識，人與人之間、公司與公司之間、部門與部門之間要互相幫助、互相支持，這是公司快速、健康發展的需要，也是對管理者的要求。

（二）擁有強烈進取心

一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈愿望。較高的地位和優厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的進取心才是管理者實現高效管理的原動力。

因為，只有當管理者把愛和進取精神融入他所從事的工作中，他的潛能才能得以充分的釋放，并由此帶來工作質量的改善、工作數量的提高和工作績效的成倍增長；也只有當領導者將自己的激情融入他所從事的工作中，他的言行才具

有號召力，從而吸引下屬和群眾自愿自動地追隨，促進工作任務的順利完成。沒有進取心的領導者，是碌碌無為的官員；沒有激情的領導者，是冷漠生硬的官僚。

（三）有悟性有靈性

1.管理行為的動態性

任何事物都在發展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規律，即靜止是相對的，運動是絕對的。管理過程的實質，就是要把握組織環境、管理主體、管理客體的運動、變化的情況下，注意調節實現組織的整體目標，在動態的情況下做好管理工作。管理行為的動態性，要求每個管理者從認識上明確組織環境、管理主體、管理客體都在發展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態特性要求管理者應不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應根據管理要素的變化，隨機應變。管理者要重視搜集信息，經常注意反饋，隨時進行調節，保持充分彈性，在管理的過程中進行創新，及時適應客觀事物各種可能的變化，有效地實現動態管理。

2.根據管理行為動態性靈活管理的原則

根據管理的動態性，有效的管理應該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態性決定了實行管理應當遵循下列原則：即權變原則、彈性原則和創新原則。?權變原則

“權變”的意思就是權宜應變，權變原則要求管理者根據不同的管理條件，選擇符合實際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實際出發，而不能憑主觀臆斷行事。權變原則能充分體現動態管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應特定的管理條件，不可能存在一種能夠解決各種管理條件的管理行為。本世紀70年代，在西方形成并盛行的權變管理學派正反映了這一管理實踐的哲學思想。權變理論認為，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。這一原則能夠適應現代社會復雜、多變的特點，對于管理行為具有普通的指導意義。?彈性原則

彈性是指物體受外力作用變形后，除去作用力對能恢復原來形狀的性質。彈性原則是說管理工作中應留有余地、富有彈性。

管理應留有余地、富有彈性，是由管理行為的性質決定。管理活動紛繁復雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問題時，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關系及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進行決策和處理管理問題時除盡可能考慮多種因素之外，還必須留有余地。

比如，在組織機構的設計上，應根據組織環境的變化，管理層次和管理部門的劃分上應富有彈性，可隨時調整某些部門，決定其取舍，以適應組織環境的變化。?創新原則

所謂創新，就是使組織的業務工作和管理工作都不斷地革新、變化。創新不僅

是業務領域上的產品、技術(工藝)的創新，也貫穿于現代管理的活動之中。比如，管理學者提出彈性預算法，通用汽車公司率先實行的事業部制結構，日本企業普遍實行的職務輪換法，六七十年代發展起來的參與管理、自主管理法等等。創新是組織活力之源泉，創新關系到組織的興衰成敗。

如果管理人員只限于繼續做那些過去已經做過的事情，那么，他的組織充其量也不過是一個墨守成規的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問題，在競爭激烈的情況下，尤其是這樣。

（四）良好的人格魅力

1.對人格魅力的定義

人格魅力則是指由一個人的信仰、氣質、性情、相貌、品行、智能、才學和經驗等諸多因素綜合體現出來的一種人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏優秀的品格和個性魅力，管理者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負面影響。管理者的人格魅力影響著其執政的能力，其影響主要通過領導者運用權力時產生的親和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地為實現既定目標努力奮斗而產生的成效體現出來。

2.良好人格魅力的體現 ?在思想上的體現

具有超前意識，能夠被群體員工所認同，公道正派，無私無畏，銳意進取，敢于承擔責任，想全體員工之所想，謀單位利益、群體利益。用自己的崇高品質

感染團體，能夠增強團體的凝聚力。?在能力上的體現

必須是權威、是內行，能夠獨當一面，甚至是某方面的專家、管理家，不僅能夠看病，更能夠下藥。不僅理論上有造詣，實踐操作上更是行家里手，能夠指導幫助員工群體，易于使他們產生欽佩與感激，從而心悅誠服地效力自己的崗位。

?在行為上的體現

身體力行，以身作則，決不憑空臆造，無端生有。使自己行為對與群體員工來說具有榜樣性和崇拜性，用自己扎實過硬的作風信服全體員工，讓員工無可挑剔、無可怨言地忠誠于自己的崗位。?在心胸上的體現

心胸坦蕩，心胸寬廣，以海納百川的氣度厚待全體員工，設身處地地寬恕全體員工的過失、過錯，而不是吹毛求疵地橫挑鼻子豎挑眼，讓產生恐懼心理。而應該是設法放松員工緊張恐懼心理，讓他們全身心地投入到工作中去。?在道德上的體現

首先自己思想、行為必須符合道德規范，合乎社會公德，然后善達人意，用坦誠親切的情感去親和每個員工，去感染熏陶團體中的每個機制。

（五）超強的行動力

作為企業的“脊梁”，中層管理者要去協助領導者傳達指令和完成操作，并指揮基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以，中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性

是不容質疑的。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座撟梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。那么超強執行力具體體現在哪些方面呢？

1.選擇明確的執行目標

中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執行者一目了然，知道自己應該做什么，不應該做什么，在清楚“目標、協同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

2.確立可操作的執行時間

討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結束該項工作。中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養成在強調“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關注“效率”、在追求“數量”中提高“收益”的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。

3.積極參與任務的執行與推進

中層管理者必需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉

變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作。”因此，他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，并對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。

4.扮演好“導師”的角色

?站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題 在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。?積極向下屬提供所需資源

下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。

5.身先士足、動力無窮

“言傳不如身教”，對于一項任務的執行，中層管理者應主動參與。其好處有三個：

?發揮了榜樣作用

下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。

?具有良好的溝通效果

和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。?產生及時反饋效應

由于中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。

6.明確執行目標，細劃層級責任

中層管理者作為企業各項工作的踐行者，必須樹立“規范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，并對同樣實施某一個戰略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中“責、權、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關系有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業管理層的責、權、利，企業不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力，從而避

免在工作中各自為政、推諉扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使企業執行力全面落實。

第三講 向內影響員工的智慧（上）

幫員工實現

（一）幫員工厘清目標 彼得?德魯克有句名言：“做正確的事遠比正確地做事重要。”就是點出目標和方向的重要性。目標是領導存在的基礎。在運動訓練場上，任何教練都想要他的運動員取得好成績，最高目標是進入奧運奪取金牌。只有幫助運動員實現目標的領導才是優秀的領導。企業與運動場一樣。領導者確定目標后，不可能每一件事情、每一個環節都是自己做，而是需要下屬執行和完成，如果下屬不能完成目標，領導者的目標同樣不能達成。領導者應該把下屬的成功當成自己的成功，幫助下屬達成目標。

1.厘清目標

達成目標的第一步是厘清目標，厘清目標有兩層意義： ?要明確是員工的目標而不是自己的目標

領導者本身要清楚：我的目標是幫助員工厘清目標和達成目標，是對方的目標而不是自己的目標。

?沒有人比自己更清楚自己需要什么 幫助員工把潛藏在內心深處的“我想要”的東西挖掘出來，激發對方將“我想要”訂立為人生的目標。

（二）給員工想要的東西

了解員工需求是激發、激活的基礎，更進一步地是從員工的成長角度對員工進行管理。要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，宜通過定期溝通、問卷調查、績效面談、發展磋商等不同方式，了解員工的想法、定位與愿望。

企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富；企業還必須根據自己的職位資源，為其提供適合其要求的上升道路，給員工更大的權利和責任，提供足夠大的成就實現機會空間和個體的發展空間。

（三）幫員工補齊能力

前人總結出個人績效方程式：績效＝能力×動機×支持，由此看來，要提高績效，能力需要提升，動機需要強化，支持需要提供，多管齊下方能效果顯著。

員工的能力不是自動提升的，應該在對員工能力素質客觀評估的基礎上，結合其職業生涯發展，系統地提供適合其需求特點的培訓、鍛煉、教練與知識共享，并定期評估效果，做好有效調整。

領導者應協助員工建立樂于接受挑戰的心態，鼓勵他們不斷追求卓越，他們的能力自然也會不斷提升。為了達到這個目的，領導者應定期與員工懇談，依照職務說明書，一一盤點員工的能力是否足夠，不夠的部分就要協助補強。領導者必須敞開心胸傾囊相授，或是協助成員去進修。同時，樂見優秀員工成就超越自己。

（四）幫員工實現行動計劃

1.一份有效行動計劃的要素

一份有效的行動計劃包括“目標、行動、成果”三個最基本的元素。目標是一個方向，是行動的指南針；行動是有效達到目標的行為，是目標和成果之間的轉換器；成果是行動所產生的結果，是檢視目標的一個標志。

2.協助員工實現行動計劃的技巧 ?給員工的承諾一個理由

領導者要幫助員工了解，行動計劃是為他自己而做的，不是為了領導或者別的什么人，換句話說，員工是向他自己承諾。

?愿意開發可能性

有些員工面對壓力和挑戰的時候，很容易亂了方寸，領導要幫助對方進行調適，從啟發新的可能性的角度出發，積極面對壓力和挑戰，找到最佳的解決辦法。雙方應共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業整體目標之間的關系。并表示出對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾；在整個討論過程中，自始至終創造一種公開合作的氛圍，征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，解決員工對完成目標的擔憂。

?績效跟進

確認和商定如何跟蹤目標，并共同討論并認可完成目標所需的資源以及協助。績效指導、溝通及強化、績效跟進的目的就在于幫助員工履行承諾，并把事做正確。

解決問題

在商場中，好的教練具備類似籃球教練的能力。他們會讓團隊緊緊圍繞目標，朝著正確的方向前進。當團隊遇到阻礙時，教練會設法克服或避開困難。具體來說，教練會向團隊中的每個成員了解情況，詢問需要什么幫助：是更多時間、資源，還是人員協助。教練也會積極肯定成員對項目的貢獻，并不斷給予鼓勵。杰克?韋爾奇，一位化學博士出身的經理人，很早就學到了這一點：要想在管理生涯中取得成功，關鍵在于解決問題的能力。他在整個職業生涯中孜孜不倦地傳授這方面的知識。

類似地，如果員工之間發生了沖突，應該由教練出面調解。一般而言，教練除了強行隔離沖突雙方外，不能把自己的解決方法強加給他們。但他可以探尋問題的根源，思考如何讓雙方重歸于好。理想的狀況下，應該由沖突雙方共同提出解決方法，但需要由教練來安排他們坐下來討論。

除此之外，領導者必須切記，他們不能坐等問題出現。作為“走動式管理”的楷模，他們隨時關注并掌握團隊的動態。他們不僅要保持士氣，而且要鼓舞士氣。當教練察覺到有不對勁的地方時，他們會立即尋找產生問題的原因。優秀的教練會放下手頭所有的事，迅速投入到危機處理中。快速行動有三個好處：它能立即產生安撫效果；避免問題由小變大；同時表明教練非常重視員工利益。

第四講 向內影響員工的智慧（下）

具有包容力

包容力是現代領導者需要具備的重要心理品質。一個領導者必須具備容才的雅量，才能真正做到用好人才。美國心理學家威斯爾特認為，如果一個人能在完全放松、一點兒也不緊張、沒有雜念的狀態下工作，就能發揮他應有的能力。要使人才進入這樣一種精神狀態，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是領導者使其增擴心理容量，創造一個寬松、和諧的外部環境也至關重要。領導者的包容力應該包括以下四個方面。

（一）容人之長

“要海納百川，有容乃大。”——所謂容人之長，就是要容得下比自己強的人。現實生活中，我們常常可以看到這樣一種現象：一些領導者也確有愛才之心，但是這個“愛才”往往有一個上限，即所用之人不能超過自己，一旦發現所用之才在很多方面比自己高明，在某些范圍內威望超過了自己，特別是當他與自己的意見不一致，而事實證明自己錯了的時候，嫉妒之心便油然而生。這種“小肚雞腸”的人是難成大事的。領導者不可能是全才，秦始皇對今天的領導者的一個重要啟示是：一個領導人使用比自己強的人越多，“六國滅、天下一”的成功系數也越大。

（二）容人之短

有些人的長處中可能潛藏著短處，有些人的短處中也可能包含著長處。只要使用恰當，有些短處是可以變成長處的。愛挑剔是一個人的優點還是缺點？喜歡斤斤計較是一個人的優點還是缺點？列寧說的“一個人的缺點是優點的延續，優點是缺點的延續”這句話，特別值得領導者深思。把一個不討人喜歡的愛挑剔的人放在質檢的位置上，把一個斤斤計較的人放在財務崗位上，他們的“缺點”一下子就全變成了突出的優秀素質。容人之短不是袒護、縱容別人的短處，而是說不要求全責備，要在維護原則的前提下對別人的短處有所容忍，因為越是在某些方面冒尖的人，其短處往往也越顯眼。古人的“以人小惡，忘人大美，此人主所以失天下之士也”，說的正是這個道理。此外，一個優秀的領導者不僅要能夠容人之短，而且還要善用人之短。因為有些優點和缺點、長處和短處往往是相對的。容人之短、用人之短，也是一個領導者必須具備的素質。

（三）容人之異

每個人的腦袋都長在自己的肩膀上，他的價值觀、閱歷、專長、性格、思維模式與你一定有這樣那樣的不同之處，正是這些形形色色的不同才形成一個團隊的整體合力。唐僧帶領的西天取經隊伍，從領導者唐僧本人，到孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬，在性格上都有極大的不同，都有著各自不同的優點、缺點，在遇到險境時也各有各的招數。正是這樣性格情趣不同、思維方式不同的個體，才能組成一個高效的團隊，如果他們的想法全都一樣，那么，西天取經獲得成功才是不可想象的。一個管理者最應該珍視的是他人的意見和建議，如果他人的建議與你的想法全都是想到了一塊兒，你還要這些建議干什么？

（四）容人之錯

“人非圣賢，孰能無過？”就像一個人只要站起來走路，就難免要跌跤一樣，再能干的人才只要多做事情，就難免要犯錯誤。美國一家公司在聘用職員時，曾別出心裁地制定了一個條件：受聘者必須曾在以前的工作中犯過一次不大不小的錯誤。這看似荒唐，實則很有道理，充分體現了該公司寧愿用犯過錯誤的能人，而不愿意用那些所謂“沒有缺點”的庸人的用人原則。此外，容人之錯，還要容人改錯，既不要把犯過錯誤的人“一棍子打死”，也不要急于求成，強求別人“朝錯夕改”。

【案例10】

秦始皇在世人眼里是中國歷史上的大暴君。一提起嬴政，一個暴君的形象立即浮現在我們眼前。今人談論秦始皇，除了他統一了中國之外，其他方面，就一個“殘暴”，再難多贊一詞。其實，在對待下屬的雅量上，在為人的包容力上，嬴政是后代絕大多數君王所望塵莫及的。

秦王嬴政非常重視人才，有著“容才之量”的胸懷，他徹底貫徹韓非子法家的任人唯賢的治國方略，不拘一格地使用人才。雖然對他的為人歷來評價刻薄，但實際上在使用人才方面，他是沒有什么問題的。嬴政高度重視人才，不管是誰，只要有才能，能夠為秦國的發展作出貢獻，他都加以任用。

大梁人尉繚曾經給嬴政提了一個好的建議，讓嬴政出巨資賄賂六國的大臣，從內部瓦解敵人，這種做法表面上看似乎花費巨大，但卻能夠獲得很大的實際利益。嬴政立即實施了這一建議，并且對尉繚禮遇有加，賞賜尉繚使用的東西常常和自己使用的一樣，但是尉繚反而要走。他覺得秦王雖然現在對人才禮遇有加，甚至愿意讓出自己使用的好東西給他們，這正表現了嬴政的虎狼之心，等他統一天下之后，則天下人都會成為他的奴隸。因此，尉繚不愿意和嬴政長久交往，便暗地里議論了嬴政一番之后，拔腳開溜，卻不幸被嬴政發覺，被逮了回來。不過，嬴政并沒有大發雷霆將他投入監獄，而是執意挽留，任命他為秦國太尉，始終聽從他的建議，從而做出了很多正確決策。

不論如何評價秦始皇的歷史地位，有一點是可以肯定的：嬴政倘若只有打打殺殺的本事，而沒有任何“領導力”，不可能成為“千古一帝”。

第五講 向外影響員工的智慧（上）

擁有令人折服的遠見和目標意識

(一）領導者遠見的重要性

領導者能夠審時度勢，準確把握正在變化的事物的方向，為追隨者們提供清楚、樂觀、吸引人的前景和目標。領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關系到組織群體的發展績效。作為一個領導者，首先要有遠見。

1.遠見

就是能夠敏銳地發現有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是要有戰略思維。

2.洞察機會與確立目標的能力對于領導極其重要

成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業家來講，應保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業的理解與對環境的理性分析，善于發現環境中的細微變化，抓住行業中的機會，并使其演化為系統的戰略和切實可行的計劃，在企業成員中達成共識。

（二）提升領導者遠見的方法

1.分析方案靈敏度

這種方法包括8個步驟，每分析一種方案，這些步驟就要依次進行一次。?保持頭腦清醒

以便激發洞察力，理清脈絡，明確方案利弊。?識別方案中最不確定的因素

?想象方案付諸實施之后，最有可能出現的狀況

想象一下，從你做出決定啟用某解決方案的那一刻起，事情將會朝什么方向發展。你如何就它與相關人員進行溝通？哪些人與之相關？接著將會發生什么？事情將會如何發展（注意那些首先進入你大腦的想法）？將會有哪些里程碑事件（即方案實施過程中將會出現的關鍵點）？如何應對最不確定的因素？

不必專注于哪種情況的可能性具體有多少，相反，你只需要專注于那些自然而然地進入你大腦的對于未來的預測。

?評估最糟糕的情況 問問自己：如果那項決策對業務產生消極影響，最糟糕的情況將會是怎樣？評估你的反應和接受程度。一旦真的出現最糟糕的情況，你是否有能力應對？如果這種情況可能出現，就應做好準備應對它。

?找出導致方案失敗的原因

注意關鍵不確定因素是如何導致最糟糕情況出現的。同時，羅列其他原因。是什么原因直接導致最糟糕情況出現的？不要糾纏于對結果的研究，只要識別那些導致方案失敗的問題。在做好準備接受最糟糕的情況之后，問問自己：為避免出現這種局面，我應如何對方案進行改進？為避免出現導致方案失敗的因素，應該采取哪些措施？

再次充分發揮你的想象力，認真思考應該實施什么樣的有創意的方案，來解決在關鍵轉折點出現的風險。

?評估最好的情況

問問自己：如果選擇了這個方案，最好的結果是什么？想象一下最好的情況。注意那些自然而然地進入你大腦的事物，注意那些里程碑事件。然后在腦海里重放這些畫面，描繪其中的具體細節，并對方案進行完善。

?根據目標和主要約束因素對方案進行評估 你也許會對自己的反應感到吃驚。比如，“這個方案并不能很好地解決這個問題，但我喜歡它。實際上，我認為這是個正確的選擇。”注意不要忽視這些信號，不要試圖自圓其說。關注這些信號，并認真思考為什么自己會有這樣的想法。

?尋求調整方案的辦法

問問自己：怎樣才能對方案進行調整，使之可以更順利地交付目標成果，33

并更好地克服主要約束因素？考慮從以下幾個方面對方案進行調整：

關注方案中的積極因素。你能否詳述這些積極因素，使之滿足影響決策的要素？

或者反其道而行，關注方案中不協調的因素。再思考其他方案，看看是否某個方案不包含這些不協調的因素。如果確有某個方案沒有這些不協調的因素，你能否將這個方案與前一種方案進行有效結合，以解決問題？

考慮改變方案的執行力度和實施范圍，以便應對更多的約束因素。

2.發掘最匹配方案

這種方法強調情緒的重要性。當你對某個方案產生一種興奮或堅定的感覺時，這種情緒會促使你完全接受這一方案，并確保它實施成功。這種方法包括以下步驟：

?保持頭腦清醒； ?了解所有的方案；

你也可以給每種方案打上標簽或設想在具體哪種場景下應用哪種方案，然后將它們一一排列在你面前。

?依次掃視每種方案，并評估自己的反應；

你不需要認真思考這些方案。通常，你會對其中的一個產生異樣的感覺，并且你會注意到這種興奮的感覺越來越高漲。如果你對某種方案產生了這種感覺，它很可能就是你要的那種。

?如果某一方案給你的感覺比較突出，問問自己：“這是我想要的嗎？”理清你的想法，然后問問自己：“我對它感到滿意嗎？”

?對自己說：“我將做出一個對自己和其他相關各方都適合的決策。”

（三）制定目標的方法和步驟

設定遠景目標、制定組織發展戰略是領導的首要任務。目標和戰略不僅是事業發展的重要依據，也是組織凝聚力的根本保證。領導者要以高屋建瓴的姿態，在正確的理論指引下，廣泛吸取組織成員的智慧，經過科學論證與反復縝密的思考，制訂出為組織成員認同的切實可行的目標。

1.目標設定要符合組織與組織成員的根本利益 在設定目標時，要始終從組織事業發展需要和組織成員利益的統一上著眼，引導組織成員認識到事業發展與自身利益的內在一致性。讓組織成員意識到，自身利益將在事業發展的基礎上得到保障和提升，一榮俱榮，一損俱損。從而自覺地為目標的實現而奮斗。

2.目標設定要合理

要從事物發展的客觀規律出發，以實事求是的精神，準確把握現狀，科學

預測未來，目標應該既有前瞻性，也有可行性，是一個“跳一跳，夠得到”的果實。

3.實現目標要走群眾路線

任何一個奮斗目標，都是靠廣大組織成員的艱苦努力完成的。被組織成員認可的目標，組織成員才會全心全意地為之而奮斗。領導者應該讓組織成員參與目標的討論與制定，要善于動員、教育和引導組織成員認識、理解、掌握、接受既定目標，并團結帶領組織成員為實現目標而共同奮斗。

能充分表達這一目標，使下屬充分理解認同

要使這一目標成為振奮士氣，催發下屬前進的武器，以下四個方面必不可少。

(一）目標清晰

目標宏大、需要長期堅持奮進是愿景的兩大基本特征。但也正因為如此，企業愿景一旦設定規劃不好，往往就會變成好高務遠的空虛，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達成企業愿景的兩大重要條件。

實現企業愿景的戰役就是一場持久戰，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應該如圖象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撐。

【案例11】

世界紙業十強之一的APP的愿景是“透過林、漿、紙一體化，建設成為世界最大、最強的綠色循環產業”。過程、目標、產業限定都有了，可是何為一體化、最大、最強與綠色循環呢？APP用每一個結點的清晰實現了企業愿景的清晰化。比如“綠色循環”就被清晰的定義為了“植樹造林及制槳造紙的綠色大循環，到廢紙回收還原再生的小循環。”

（二）看得見的好處

目標再偉大、口號再煽動、企業領導者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時的振奮。這也就是為什么多數企業的愿景最終淪落為領導者一個人的戰爭的原因。而如何讓愿景成為大家充分認同的同一奮斗目標，就更具挑戰性。

怎樣才能做到這點呢？很重要的一點就是：找到企業與員工發展及利益的趨同性，展現大家能夠從逐漸實現企業愿景的過程中所能實現的價值、所能得到的利益。這需要我們將企業愿景和員工個人愿景進行趨同性統一。

在世界500強企業3M公司實現企業愿景的征程中，就很好地將員工的個人

愿景與企業愿景進行了統一。比如，你要當發明家，要做自己產品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項目，時間在工作時間的15%以內即可，公司也允許項目的失敗。正是這種將企業愿景與個人愿景相互轉化的做法，讓3M公司在百多年歷史中開發了六萬多種高品質產品，并總能快速推出令人耳目一新的產品。

（三）建立信任

不信任領導者，不信任企業，愿景實現之路自是通暢不了。那如何才能獲得員工的信任，達成共同的目標和愿景呢？

（1）將員工當作自己的事業伙伴，風險自己的愛誠信對待；（2）員工要能從中分享到好處；（3）在實現愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景實現了大家才能分享，而是每實現一個分期的目標，都能因此及時的分解到利益；

（4）企業領導者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業愿景，一邊干著背道而馳的事。只有這樣才能上下齊心、眾志成城。但要做到這些，卻并不容易。

（四）合理分解

每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將目標進行分解，就更顯其必要性。

1.如何分解目標 ?不同的階層

我們已經知道要將企業愿景落實成個人愿景的必要性。但在現實中，企業中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因為高層、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題、所在乎的利益都是可能存在不同的。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點。

?不同的過程目標

愿景是十年、二十年??甚至是需要終生及幾代人的努力才能達成的。如此高遠，自然是需要圍繞這個周期內的終極目標，設定一個個更容易達成的過程任務。這就像一場長跑，是需要一米米的往前跑的。而長跑運動中也需要供給，不是說吃到第三個包子的時候，就飽了，就把第三個包子給大家吃，要有希望有能量，前面的兩個包子也得給。

?支撐的細節

一個愿景需要許多的支撐點。

【案例12】

以海爾為例：“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造價值的同時體現

出自身的價值”被當做它的愿景，但在愿景的下面，創新的核心價值觀，敬業報國、追求卓越的精神，迅速反應、馬上行動的作風，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠是對的的服務準則，先賣信譽、后賣產品的營銷信念等等，無不在支撐海爾人對企業愿景的理解與追求。

?不同的達成環節

和集中到民主、民主再集中所表述的道理一樣，企業愿景最開始往往是領導者心中的圖騰，但要實現，最終卻需要兼顧員工的個人愿景，把它變成大家的共同追求。個中過程，如下兩個環節顯得異常重要。

（1）時刻的灌輸

愿景要得以實現，就必須讓它牢牢的駐扎在大家的心里。這不是寫進企業手冊就能達成的事，而是需要我們時刻的宣講、持久的灌輸，為了讓它被正確的理解并行進在正確的軌道上，還需要我們制定一系列的監督及保障執行的東西。這也就是許多成功企業的領導者，會時常通過郵件、會議、談話、培訓??從不停止宣講。

而對其中的一些企業來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關注應聘者的個人愿景與企業愿景的匹配性，以確保企業愿景能更好的得以理解與執行。

（2）堅持中動態調整

一個愿望實現了就會有第二個愿望，這也就是我們的企業在不同的階段會提出有所差異化的愿景的原因。以宏碁公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術之間的障礙”，在進軍軟件產業的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏碁人提出了新的目標和要求。因為它的產業范疇變了，市場環境也變了。但雖變了，其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這既是20年前只有十幾號員工的宏基能強大的一大原因。

【案例13】

而就李寧公司而言，它為了實現自己“體育用品主流品牌”的愿景，多年來除了簽約贊助國內的冠軍隊伍、冠軍運動員、主流媒體等之外，也不遺余力的與阿根廷男藍、西班牙男籃及NBA巨星等形成聯姻。這些努力，正是其實現愿景的堅持及其途徑。李寧公司也以這些反過來鼓舞士氣、激奮人心，由內催發大家齊邁愿景的動力。

2.在目標分解中要注意的要點 ?目標體系要邏輯嚴密

縱橫成網絡，體現出由上到下目標越來越具體的特點。?目標要突出重點

與企業總目標無關的其他工作不必列入各級分目標。?鼓勵職工積極參與

盡可能把目標分解中的“要我做”變成“我要做”。?嚴格審批

目標一旦分解完畢，要進行嚴格的審批。

第六講 向外影響員工的智慧（下）

對目標的追求表現出一致性和全力以赴

愿景領導并不是將領導個人的愿景書面化后，在企業喊幾句口號就能讓員工認同，就能產生領導力和推動力，愿景是需要建設的，這種建設不僅需要領導的推動，還需要全員的參與，只有這樣愿景才能落地，愿景領導才能有效。

由于各層員工的需求不一致，開始時愿景是從高層往下推動，主要是個框架性的意見，然后隨著員工的參與程度和學習能力的不斷提高，一步步參與更多，隨之公司的愿景也在修煉中一步一步細化，邊做邊修正，才能達到全體員工真正真心的參與和投入，共同創造公司的愿景。

共同愿景是個探索的過程，不能期望一蹴而就，必須根據公司的實際情況逐步探索建立共同愿景，兩個相關的因素是員工的參與程度和學習能力。在條件不成熟的時候，員工參與目標的設定，會帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同愿景，而且讓員工參與組織目標的設定，經常帶來很不好的效果。共同愿景的建設分為告知、推銷、測試、咨詢、共同創造五個階段。

（一）告知階段

組織剛開始還不成熟的時候，只能屬于告知階段。在這個階段，就是由公司高層領導制訂一個既定的目標，包括愿景以及從愿景延伸出來的戰略、宗旨、價值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執行。如果首先不給大家指定一個目標，大家的力量無法集合在一起。在告知階段必須注意如下問題：

1.傳達給員工的信息必須直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的話。2.對公司現況要說實話；說實話可能引發危機，但人們經常說實話和聽實話，大家就會鍛煉出適應力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使愿景不斷清晰。

3.信息傳達要注意適當地細節，但也不能太細。如果員工不了解一些架構性的信息，將無從下手，但公司所做太細節化，則員工沒有發揮的余地。

（二）推銷階段

就是用站在員工的立場來推銷企業的目標。首先是要改善勞資關系，員工

的生產生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價小的工作做了以后，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企業家在推銷公司的愿景的時候，要著重愿景的好處，同時注意以個人的意見發表，而不是公司的意見。同時要以多渠道，多形式開發回應渠道，以協助員工的自我開發。

（三）測試階段

公司拋一些信息，測測風向。這個階段有如下特點：（1）提供高質量的信息，給所有的公司經理和員工。（2）真誠的詢問。（3）保護隱私：對事不對人，在愿景探詢階段所探知的員工的信息要保密。（4）結合問卷與訪談。

（5）測試效益、動機和能力

測試階段只是部分了解員工的信息，決策和愿景都是部分的，片斷的，公司不能期望把愿景的全部由測試來解決。

（四）咨詢階段

這就要開始一定的雙向溝通。在咨詢階段就是要用串連法把部分的片斷的信息組合起來，把各個部門搜集的信息和意見一步步匯總。如果領導者不是真心想接受員工的建議，而扭曲信息，那么最終會失去員工的信任。在咨詢階段一定不要同時告知及咨詢，咨詢是在作溝通，如果此時又作告知，則會引起員工的強烈反感，員工會認為公司只是想引誘他的想法。

（五）共同創造階段

經過前面的幾個階段，每個員工都被激活了，迸發出很多智慧，公司則可采用歸納法，把大家的意見放到一個漏斗里，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企業家的原始個人愿景，又整合了各層級員工的對公司的期望，這時愿景領導才成為可能。

第七講 宏觀教化員工的智慧（上）

作為一名領導者，不管是業務能力有多強，也不管專業知識有多豐富，只靠領導一個人搞好企業顯然是不可能的。作為企業，要實現其發展目標，需要全體員工的共同努力；作為一個部門，有一群精明能干的下屬，能提高團隊的績效，圓滿完成工作任務無疑是一筆巨大的財富。因此，新型領導者應成為出色的教練，必須要清楚地認識到教化和培養下屬的必要性，全神貫注地開發員工的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現。

衡量員工發展層次的尺度

衡量員工發展層次主要有兩個尺度：工作意愿和工作能力。

（一）工作意愿

一個員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務和目標，這是個工作意愿問題。

1.工作意愿的定義

所謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現出來的信心、動機和專心度。衡量一個人的工作意愿的強弱，可用信心、動機去衡量。

2.工作意愿包含的要素

工作意愿的強烈程度包含兩點： ?信心

人們在沒有監督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心對每個人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標準，但是自信心可能會不一樣。

?動機

動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事，有愿望去做事情。

（二）工作能力

1.工作能力的定義

工作能力是個人或者團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知識、技能和經驗。

2.工作能力的要素 ?知識

知識是一個概念性的內容，它告訴你是什么和為什么。在學校學習的過程中，教授總是告訴關于課程這個主題的定義是什么，定義講解結束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識。知識就是知道如何做。已經培訓過，已經受過教育，就獲得知識。

知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業知識，它是人們在企業實際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學習而獲得的。

所以從這個方面來看，專業性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓。在工作崗位中，看你的領導怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來學專業性的知識。

?技能

技能跟知識不一樣，知識是概念性的部分，技能是應用性的部分。技能指的是掌握和運用專門技術的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。

【案例1】

一位大學老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內容上非常得心應手，因為他知識很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個具體的服務崗位上，他能不能成為一個稱職的服務者，這個還不得而知。為什么？因為他有知識，不見得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。

?經驗

經驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經歷。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經歷不同，所表現出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經驗的區別。

所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經驗這三個層次去判斷。工作能力的問題反映的是一個人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實踐不斷培養出來的。它是衡量員工發展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。

員工發展的四個層次

一個人或集體根據工作能力和意愿的高低可以分為四個發展階段：

（一）能力低，意愿較高 在一個新的環境里面，面臨一個新的工作任務大多數人表現出較高的熱情，41

但往往缺乏實際工作能力和經驗，自信心過強，甚至言過其實。

（二）能力高一些，意愿較低 經過一段時間后，能力有所增強，但這部分員工動機和自信心呈降低趨勢，原因是員工所期望的目標與現實差距較大，感到工作的困難比預期的要大、樂趣比預期的低。幻想與現實的差距降低了他們對工作的熱情和投入，情緒一落千丈，工作意愿較低。

【案例3】

麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了1100名員工，這是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三個班次，但是僅僅四五個月的時間，這家公司的人員走掉了將近一半。人員在這個時候離開，從某種意義上來說給企業帶來了很大的損失。

（1）最直接的損失就是資金。剛剛工作了不到半年的時間，這個人走了，一個員工如果在這個時候走掉，四險一金、招聘費、廣告費、進來以后對他的培訓費，這些都白白浪費了。

（2）人才流失會使企業的形象受損。很多人離開這家公司的時候，往往對公司的評價都不是很好，這樣公司的形象就受到影響。

（3）影響現有員工士氣。員工一旦離開以后，留下來的員工士氣也會受到打擊。尤其是新員工，在碰到一些問題的時候，也會想到走。

（4）人才流向競爭對手。通常會流失到什么地方去呢？同行業。從麥當勞出來的人基本都到肯德基，肯德基的相當一部分總經理都是從麥當勞出來的人。從這個意義上來說，人員的流失，往往都是給競爭對手培養人才。

（三）能力較高，意愿或高或低

經過不斷的學習和鍛煉，積累了一定的工作和生活經驗，員工的能力和閱歷進入了較高的階段。這種下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內能夠有效地完成任務。是遇到挑戰性目標時仍缺乏獨立完成工作之信心，呈現出變動的工作意愿。因為隨著員工能力的提高，自信心也會增強，當遇到自己能夠勝任的工作時，自信心就高，工作意愿就提升，但遇到具有挑戰性的工作時，就會因自信心不足而使工作意愿降低。

（四）能力高，意愿也高

第四階段是工作能力和工作意愿的“雙高”的階段，這種情況是最理想的也是我們進行職工隊伍建設所達到的最高目標。這時的員工在工作能力上已能獨當一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作，是比較穩定的骨干員工，對于他們的日常任務能夠積極主動地工作，并樂在其中。對于這些員工，領導者唯一需要布置的就是工作目標。

案例分析：診斷員工的發展層次

1.案例一

劉峰是一位藥品質量檢測專家。在普瑞制藥公司的質量檢測團隊中，他是最有經驗且工作效率很高的成員。他對食品和藥物質量的準確把握及按時完成工作的能力使得公司能夠持續、及時地推出合格新品。

最近，劉峰被選中在普瑞公司的一家新建企業中擔任質量團隊的領導者。該質量團隊包含10多位質量檢測方面的技術人員，劉峰的職責是擔任團隊領導人和教練的角色，同時還要負責每半年一次的績效評估。

盡管在此之前劉峰從未擔任過正式領導角色，但他為得到這個機會而激動，并熱衷于學習更多生產知識。

請列出劉峰的工作準備狀態：

◆知識（做什么和為什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆經驗（曾經做過）________________________________ ◆能力狀態是：能□

不能□

◆動機（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿狀態是：愿意并自信□

不愿意、不安□

2.案例二

李慧是一位信息與技術安全專員。3年來，她一直為一家網絡公司的日常工作基本功能的安全運轉提供保障，其工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前為止尚未出現過安全紕漏，她為自己的工作業績而自豪，并對這份工作充滿熱情。

現在，李慧的工作職責有所調整，她被要求為公司的內部安全提供保障，主要是對公司內部人員上網、收發E-mail和打電話進行監控。雖然這是一個相對簡單的工作，但李慧認為這是一個“刺探者”的角色而感到不舒服。她計劃同上司進行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。

請列出李慧的工作準備狀態：

◆知識（做什么和為什么）_____________________________ ◆技巧（如何做）_____________________________________ ◆經驗（曾經做過）___________________________________ ◆能力狀態是：能□

不能□

◆動機（想做）_______________________________________ ◆自信心（相信能做好）_______________________________ ◆意愿狀態是：愿意并自信□ 不愿意、不安□

3.案例三

唐納是一家大型連鎖超市的店長，他在這個崗位已經工作了3年，剛接受這家店時，店內商品的損耗達到1.2%，而公司要求的損耗標準是0.8%以內，經過努力，唐納和他的同伴最終將損耗控制在0.7%，并連續兩年維持在該水平。

現在公司制定并下達了更為嚴格的標準，要求開業滿兩年的連鎖超市將商品損耗控制在0.5%以內，唐納的同事們都認為這是一個難以達成的目標。

而唐納則著手開始兩方面的工作：他要求一位助手到控制損耗最出色的連鎖店去學習并尋找秘訣；另外他要求內部審計人員寫出報告，找出導致損耗的5個最普遍原因。唐納認為降低損耗是必要且可行的，他正計劃與同伴一起研討并制定下一步的行動方案。

請列出唐納的工作準備狀態：

◆知識（做什么和為什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆經驗（曾經做過）________________________________ ◆能力狀態是：能□

不能□

◆動機（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿狀態是：愿意并自信□

不愿意、不安□

兩種不同的領導行為

領導者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目標、考核下屬，包括必要的公關活動，包括閱讀報告公文等等，這些事都是領導者日常工作的一部分，透過這些日常的行為，可以把領導者的行為分成兩種：

（一）指揮性行為——提高員工的工作能力

領導者布置工作、命令、檢查、監督、控制、指揮、指導等等，這些都可以看做是一種指揮性的行為。指揮性的行為是單向溝通的方式，即領導說，下屬聽。

1.如何給下屬布置工作

這就是在“5Ｗ”和“2Ｈ”的方面給下屬布置工作，基本上是一個程序化的流程。這個時候領導者是在實施一個指揮性的行為，當領導者布置完工作以后會采取嚴密的監督方式。在這個過程中，領導者是決定者，領導者是幫助解決問題的人。

2.指揮性行為的特點

?強調建立結構

一個指揮性行為很強的領導者強調完成任務的結構。同樣一件事情、一個任務，指揮性行為的領導在布置的時候，會強調準備工作一定要如何去做，具體實行的時候要注意哪些事項，總結的時候應該如何做。

?組織

（1）組織的對象

人、財、物、時間和信息是組織的對象。例如一位領導布置一項任務是到東北去組建一家新公司，面對這項任務，前期做什么，中期做什么，后期做什么，這是結構。

（2）如何完成任務

這就需要組織有關的資源。這些資源中，①人

有多少原有員工可以用，需要招聘多少新人，這是人的資源的組合。②財

有多少錢作為開發費。③物

在公司允許的范圍之內可以購買哪些用品。④時間

必須在多長時間之內把這家分公司組建完畢。⑤信息資源

要了解一下在東北當地的市場中競爭對手都有誰？他們的市場占有率有多少？這就是人、財、物、時間和信息的組織，一個指揮性行為的領導者會給出明確的指示。

?提供指導

當一個領導者告訴你做什么、怎么做的時候，他是在教你如何去完成任務，只要你按照他的步驟一步一步去做，就能夠學習到很多知識。他會以自己的經驗給你提供指導，以過來人的方式給你提供一些做事的風格或者方法。所以一個指揮性行為的領導者就等于在教你如何做。

?監督

一個指揮性行為的領導者從來就不可能把一個任務布置給員工以后，就不管不聞不問了。領導者會采取有效的監督方式。

這四個詞語是指揮性行為的關鍵詞，它們可以幫助判斷一位領導的行為。領導者的指揮性行為偏強，會對員工的工作能力有所幫助，在這兩者中可以找到對應的關系。

（二）支持性行為——增強員工的工作意愿

領導者的日常活動中還有很多其他的內容，包括解釋公司的決定，包括當下屬做得好的時候給下屬正面認知、贊揚，包括跟下屬的溝通，包括對下屬的

鼓勵等等，這些可以看作是另外一種領導者的行為，叫做支持性行為。支持性行為就是對下屬的努力表示支持，鼓勵下屬自發地去完成目標。指揮性行為是要員工去做，而支持性行為是鼓勵員工去做，一位支持性行為的領導者總是在鼓勵和贊美下屬，提高下屬的自信心。

支持性行為的領導者從來就不會給員工一個現成的答案，而總是在問如何去解決。所以支持性行為的領導者是在拓展下屬的思維，鼓勵下屬冒險。

通過這種方式，來鼓勵員工去做事情，自己想辦法，自己解決問題。支持性行為有幾個關鍵詞：

1.問

一位支持性行為的領導者習慣去問員工問題，例如一個領導者召集所有人在一起開會，指揮性的領導者可能從一開始就提出問題在哪里，但是支持性行為的領導者可能問大家：最近一段時間以來公司的離職率偏高，在座的各位都是資深的經理人，你們了解一線的情況，你們了解公司的人員為什么會離開，你們有什么好的意見和想法貢獻出來，如何有效地保留公司的員工？

2.聽

問完了之后，接下來領導者要做的就是積極地聆聽，這就是支持性行為的第二個關鍵詞：聽。有一位企業家說過一句話，有效的領導是從聆聽開始的。聽，對于領導者來說是一個重要的技術，在溝通的技巧中會講到如何聆聽。有人說，過去的領導者懂得如何去說，但是未來的領導者是要懂得如何去聽。要一心一意地去聽，還要做出適時的反應。

3.鼓勵

支持性行為的領導者總是在鼓勵員工去做事情時，從來不會給員工一個現成的答案，而總是在問如何去解決。所以支持性行為的領導者是在拓展下屬的思維，鼓勵下屬去冒險。

4.解釋

領導者在必要的時候應該向下屬解釋為什么要去做這件事，它的重要性如何。所以只有跟下屬解釋很清楚的時候，下屬才更有意愿去完成工作。

員工的發展有兩個尺度：能力和意愿；而領導的行為有兩種方式：指揮性行為和支持性行為。指揮性行為對員工的工作能力有幫助，支持性行為對員工的工作意愿有幫助，這兩者是一一對應的關系。

第八講 宏觀教化員工的智慧（下）

四種不同的領導風格

指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會得出四種不同的領導方式。任何一位領導者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個領導者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強，有的人支持性行為偏強。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個軸就會得出四個部分的內容，也就是四種不同的領導風格和方法。

圖2－1 四種不同的領導風格

（一）命令式的領導風格

指揮多，支持少，這是一種命令式的領導方式。也就是第一種領導類型，用S1（style，是領導風格的類型）表示。

1.命令式的領導風格的特征

領導者對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監督員工的工作成效，以便工作成果給予經常的反饋。領導者經常告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務。決策由領導者自己決定，交流是單向的，對如何完成工作目標的規則和紀律約束清晰、明確。

2.命令式領導風格適用的員工的類型

針對高工作意愿而低工作能力的員工多采用命令型領導風格。

（二）教練式的領導風格

見圖2－1，在右上角的部分，這種領導方式稱為S2，教練式的領導風格。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時候踢什么陣型是教練決定的，但是當隊員球踢得很好

的時候，教練也會給他支持，給他激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵。一邊通過指揮的方式調整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態，這就是所說的教練的方式。

1.教練式領導風格的特征

領導者命令與支持并重，領導者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法。決策的控制權仍掌握在領導者手中，對員工好的行為給予贊賞，關注工作進程，及時對下屬提供工作表現好壞的反饋。

2.適合指導的員工類型

高指揮對員工的能力有幫助，高支持對員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點點，所以還需要指揮，工作的意愿相當不足。所以，要用高指揮高支持的教練風格和方法來帶動第二階段的員工。

3.教練式的領導指導員工的步驟

（1）幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。（2）幫助下屬設定一些目標。

（3）說清楚決策的理由，同時也試圖聽一聽下屬的想法，促進一些新的意見和想法的提出。必要的時候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領導者依然是最后的決策人。

（三）支持式的領導風格

圖2－1左上角這個部分，用S3表示。

1.支持式領導風格的特征

高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領導風格和方法在決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個支持式風格的領導者常常舉行團隊會議，一起討論問題，大家共同做決定。

支持性風格的領導者跟前兩種有所不同，已經從目標為導向慢慢地轉向了以人際為導向。因為這種類型的領導經常給予下屬一些認可、鼓勵、支持。

2.支持式風格的領導者適合指導的對象

高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點是能力較高，不需要去指揮他，他已經有了相當的經驗，但是他的意愿還不足，總是上下波動，面對一個上下波動的員工，自信心不足的員工，領導者就要對他提供一些

支持，提供一些激勵。如果領導者告訴他這個問題你都不愿意去做，那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言，員工就會得到鼓。

（四）授權式的領導風格 指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授權式的領導模式，用S4表示。

1.授權式領導的特征

領導者提供適當的資源，少支持，少指導，決策過程委托下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發現并糾正工作中的錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革。

2.授權式領導適合的員工類型

自然是雙高員工的發展階段。員工的能力高，不需要你再指揮，員工的意愿足，也不需要你支持，所以授權式的領導風格和方法，適合指導的是第四階段的員工。領導方式少支持，少指導，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發現問題，糾正工作中的錯誤。授權式這種領導方式會允許下屬去進行變革。面對第四階段的員工，領導者根本不需要給他們太多的激勵，也根本不需要給他們太多的指揮，因為他們已經非常成熟了，少給指揮，少給激勵，但并不是不給指揮，不給支持，只是適當少一點點就可以了。第四階段的員工會懂得自我激勵。

四種領導風格的彈性運用

彈性運用四種領導風格，即因人而易、因時而異、因事而異。在企業的不同生命階段，對不同的人要采用不同的領導方式；對于同一個人，根據其不同的發展階，采用不同的領導方式。在彈性運用四種領導風格的時候，要注意員工角色改變。

（一）角色改變應注意的問題

在企業中，普遍存在這種情形：企業的銷售業務做得優秀，銷售人員就提升為銷售經理；工程師做好了，馬上就被提升為工程師的經理。實際上，從業務走向管理的過程中是有很多關鍵點的，而且具有一定的風險。工程師干得出色，只是說明他作為工程師的業務能力和專業知識很好，在這些方面，他是處于第四發展階段。工程師被提拔為經理后，其業務范圍實際轉到了管理方面。在管理方面，工程師可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二階段。從熟悉變為不熟悉，從足以勝任的原崗位變為不一定能勝任的經理職位，風險就產生了。實際上，隨著員工的升遷，這種轉變是客觀存在的。但是在轉變的時候，必須注意以下幾個基本點：

1.角色轉變

過去是作為員工，是一個運動員的角色；提升以后，就要扮演一個教練的角色，所以角色從運動員轉變為教練。

2.工作內容的改變

過去作為一名工程師，工作內容主要是測試產品；被提拔為經理后，其工作內容就轉變為管理員工。

3.技巧的轉變

過去作為工程師主要是用測試技巧及業務技能等；作為一名管理者，應用的是管理技巧。

4.人際關系的改變

過去作為一名下屬，工作只要得到主管上司認可和賞識就足夠了，所以被喜歡就能成功；現在作為一名領導者，必須面對各個不同的員工，不管喜歡不喜歡都要去面對，所以必須要從受人喜歡變成受所有人的尊重。

5.評價方式的轉變

過去評價一個人好不好就看他的業務技能，測試水平好，那么個人績效就好；現在作為一個領導者，評價的時候就不是只看個人，而是看整個團隊。

因此，將任何一個人提升到一個更高層次的時候，最好是對其做相應的培訓。否則，缺乏技能培訓，趕鴨子上架，出了問題領導者首先要承擔責任。

（二）做一名彈性的領導者 在實際的工作中，往往會出現這樣的情況：如果用S1命令式的方式盲目告訴下屬該做什么并放手讓他們去做，由于下屬仍然在第四發展階段，其下屬最后的結果不如預期，而領導者此時又像S1一樣，苛責下屬，追查錯源，甚至最終開除他。這樣做只能帶給主管的挫敗感和下屬的憤怒感。因此，必須提防陷入一種權變領導的陷阱之中，必須彈性地運用四種不同的領導風格和方法，在企業的不同生命階段采用不同的領導方式，在對不同的人采用不同的領導方式。

第九講 微觀教化員工的智慧（上）

不直接給答案

第二篇：思八達劉一秒語錄

1、什么叫不容易，把一項工作重復做千萬次不出錯，叫不容易；生活中很多事情要立刻去做，落實到行動中才會有結果。

2、有兩種人永遠無法超越別人，一種是只做別人交代的事，一種是做不好別人交代的事。

3、沒有想象那么難，沒有想像那么可怕。

4、只有學會應付不公司你才學會了生存。

5、自信是在不斷的拒絕，又不斷堅持這樣反復的過程中建立起來的。

6、面對異議要用行動證明，要坦誠溝通，一味抱怨，逃避和冷戰就是懦夫。

7、沒有人比你更有資格來告訴你應該如何生活。8無論任何事情勇敢地嘗試后才能獲得成功。

9滿足于今天所做到的任何事，明天將是更美好的一天。

10、沒有人會失敗，只有人會放棄；打電話時你的聲音將包涵你的全部。

11、一個偉大的概念誕生之后，要馬上付諸行動，否則恐懼會乘虛而入。

12、婚姻好比一個股份制公司。夫妻的股份要不斷有幸福的利潤產生。否則就會虧本，遲早要倒閉。

13、當你橫加指責時，你的注意力集中在過去。如果你承擔了責任，你才會將眼光投向未來。

14、一個人想成功內心就要承載更多的不適應、不習慣、不喜歡，目標高于一切。

15、你的未來取決于你現在做什么，現在投資你的腦袋比什么都重要。

16、不計劃成功就等于失敗。

17、一個人不能安排自己的時間就無法安排自己的人生和未來，團隊也是如此。

18、老板創立公司是建立一個平臺，幫助員工實現他的夢想，順便實現他的夢想。

19、公司發展好壞取決于老板有本事讓多少人發自內心操心。

20、公司要發展是在內部找到閃光點，而不是照搬、照抄其他模式。

21、講話永遠只鎖定核心，目的是用言語智慧在現有條件下幫助別人達到目的。

22、假如你一直做你舒服和習慣的事情就意味著你今天的改變很少或沒有。

23、成功者就是做自己不習慣的事情和別人不愿意做的事情。

24、全世界發展好的企業人才是內部培養的。

25、老板學習是學很多豐富自己的系統，絕對不是套用一個系統。

26、一個人要成功，要么組織一個團隊，要么找那些在一起工作心態不累的。

27、我們的生命，只有使用權沒有擁有權。

28、今天在這里出丑明天會在別的地方掙回來。

29、我們的痛苦來自于我們想沒有痛苦。30、我本有天眼，我瞎因有師。

31、你需要別人怎么對待你，你就怎么對待別人。

32、人最大的問題就是自我，不要給自己設定太多的條條框框，否則什么事也辦不成。

33、每當你抱怨的時候你就會立刻原地踏步，不會進步。抱怨是不成熟的表現。

34、想要影響別人，自己先要有結果。

35、領導者的修為決定著他事業的大小。

36、領導者有本事讓事情發生，管理者有本事把發生的事情處理好。

37、如何選干部只有一個辦法：只要他身邊能夠吸引很多人，那么他就是人才，否則他不是人才。

38、學會相信別人，因為相信別人就是給自己一個重生的機會。

39、權力多一分，姿態要低一分。

40、普通人會找與自己合得來的人；用與自己有差異的人，發展的空間會更大。

41、成功者邊干邊完善，有什么條件用什么條件起步。

42、你的命運決定于你所經常接觸的人。

43、成功只需要一次勝利，不需要每次都勝利。

44、習慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。

45、你的工作能力加上你的工作態度，決定你的報酬和職務。

46、對人類貢獻的最高境界，就是成為人類的精神領袖，也就是成為他人效仿的榜樣。

47、阻礙成功的心境：恐懼、報復、妒忌、貪婪、憤怒、迷信。

48、突破心里恐懼的策略；公眾演講、走火、各種極限挑戰。

49、今天新的觀念是領導者要帶領員工學會生活。50、每個人都是領導者，主動和被動差20倍。

51、企業比的是哪個領導人能持續有興奮度。

52、一個人能走多遠看他與誰同行，一個人能否成功，他有誰指點，一個人有多優秀看他身邊有什么樣的朋友。

53、企業想有持久的競爭力，唯一的辦法就是比別人學得更快！

54、企業之間的競爭本質上就是學習速度上的競爭。

55、成功的典范不在于你贏過多少人，而在于你影響過多少人！驕傲的意義，不在于你幫過多少人，而是有多少人將你放在心上！

56、隨便一個想法、隨便一個決策都是冒險，無數人都是承受不了精神壓力導致事業下滑。

57、能成事業的人，不是最有才華的人，而是能充分整合當下的人，人成功不是什么條件都具備才成功！

58、領導力有多高事業就能做多大。領導力的核心就是影響力。影響力的核心就是自發自愿。

59、你對員工的成長如何，看員工跟你三年能混到什么程度。

60、解決問題就是承擔責任。沒有人通過講道理能解決問題，要用行動。

61、上級要為下屬的成長爭取，創造機會，要呵護其夢想，不可挫敗、打擊。62、凡是孩子的想法都正常，你與孩子想法沖突，你得改。63、貧賤夫妻百事哀。當人為生活所迫，沒心情時，愛從何來！64、當你能平靜地接受任何事情，理解而不抱怨，你就成熟了。

65、只要孩子在家什么都跟你說了，溝通就沒問題了。

67、老板和員工共事，你離開他，他離開你，都很正常。老板想彌補，是因為不想承擔罪惡；68、想離婚不敢，是因為不想承擔罪惡感。69、假如問話不明確，對方不給你明確的答復。70、先跳起來，再找落腳點！

71、要有意思地做事情，要做有意思的事情。72、合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。73、為了讓自己未來有出息，我愿意面對任何挑戰。74、寶貝放錯了地方就是廢物

75、不管做什么永遠最要討好的是自己。76、父母的話不是百分之百地聽。77、恐懼主要來自于想象。

78、很多時候我們都是被假象嚇倒。

79、沒有得到我想要的，我即將得到更好的。80、不要把別人的關心幫助當作理所當然。81、最珍貴的不是能力而是主動。

82、說話就像雙刃劍，殺不了對方就會自殺。83、任何場合聽眾只關心你講的話對他是否有幫助。如果你說的話對別人沒有幫助，那就閉嘴。

84、成功的企業天天犯錯；不成功的企業不經常犯錯；但一犯就是致命錯誤。85、一種領袖就是講話能讓別人興奮，也就是引爆員工；另一種領袖是自己興奮，別人氣憤。86、人為什么普通？因為身邊太多普通人愛你；接受普通人愛是一種摧殘，接受有智慧人愛是一種升華。

87、只要你敲就有人開門，有要你問，就有人回答。

88、誰算計顧客早晚會消失，持續對顧客有幫助，企業就持續存在。89、企業文化是你經歷了，做到了，用文字表達出來。90、發展好的企業就是建立一套文化（靈魂）把別人同化。91、經營企業最核心就是讓員工生生不息行動。

92、凡是和員工有關的事必須透明，和員工無關的事越保密越好。

93、對員工而言，收入不高是罪惡，沒人緣是罪惡，不成長是罪惡；對老板而言，沒讓員工94、成長是罪惡，年終沒利潤是罪惡，境界不高是罪惡。

95、和一個沒有精神的人懲罰精神是開玩笑，對中高層必有罰精神，對基層罰物質。96、企業90%問題都是溝通問題，沒有把焦點放在事上，放在了人上。

第三篇：思八達,劉一秒,運營智慧

打造適合自身發展的——

《贏利智慧》

為什么有了好的贏利工具企業依然沒有成功？——因為領導沒有影響力！為什么有了影響力！還是不夠理想呢？——因為領導缺少企業運營力！為什么如此拼命工作卻依然力不從心？——因為只用了表能沒有用潛能！只有成為有影響力的企業家，才能打造贏利的團隊。

只有成為有運營力的企業家，企業才能基業長青。

《贏利智慧》是做人，做事的智慧系統，分為兩個版塊——《影響智慧》和《運營智慧》。課程特色：

1、立足實戰時下最實戰的方法策略，大量現實案例分析，語言精煉、深入核心、輕松吸收、運用簡便、直入骨髓。

2、智慧盛宴課程貫穿了劉一秒先生十余年創辦企業的理論思考，哲學思考和在實踐中所展現出的東方智慧，字字見血，從根本處扭轉你的思維定勢，推動你的原動力，開啟屬于你的一片天地境界。

3、互動激發真正有價值的智慧啟迪都來自你與數百位同道者互動討論中的自發體驗和發現！而講師將從宏觀角度對所有的討論內容進行整合分析，規律提煉，方向引導和重點強調。

4、人脈聚合課程學員包括數百名企業家、各行各業的杰出人士。學員都非常愿意把自己的資源網絡

與大家交換共享，您將獲得一生受用的最強大的行動支援體系。

劉一秒先生簡介：

思八達集團董事局主席，智慧型企業領袖、智慧思想傳播者，一位傳播積極向上思想的有心人，用心經營企業的智者、一位真實自然生活的人。

主要課程：《領袖演說智慧》、《贏利智慧》、《宗教智慧》、《三弦智慧》、《我應為王》 主要著作：《攻心銷售》、《領導智慧》、《執行智慧》、《經營你的長處》

《如何激發孩子競爭力》、《被領導的力量》、《動力成功學》

投資金額：終身復訓20000元

《運營智慧》總裁研修班

未來企業的發展只有兩條路：一：低成本，二：差異化。《運營 1

智慧》核心：如何低成本、差異化的運營企業，并讓你了解本行業發展的趨勢和自己公司所處的階段，豐富銷售渠道，建立適合自己的贏利模式。

主講嘉賓：劉一秒先生 思八達集團董事局主席

開課時間：北京

開課地點：4月23日-4月25日

主講內容：如何超常規經營終端？

如何有效降低成本？

如何創造潛在利潤？

如何跟競爭對手學習？

如何最有效的思考問題？

如何讓您的決策深入人心？

如何制定最適合的戰略規劃？

如何有效宣傳您的企業和產品？

如何有效使用領導的權利？

如何招商最有效？

如何在行業中脫穎而出？

如何多元化經營企業？

二次創業成功的核心是什么？

顧客還有哪些要求沒有滿足？

如何量身定做適合您企業的贏利模式？

《運營智慧》課程大綱

第一版塊：機制 ：企業不發展、高層流動、股東不和、家族企業分裂最根本原因，就是企業機制出了問題！

如何制定適合企業發展的分配機制、獎勵機制？如何留住人才？

如何通過制定機制使家族企業迅速發展？

如何有效影響其它股東？如何成為最有利潤的代理商？

如何制定公司內部運作機制，迅速提升執行力、團隊合作力？

如何通過制定渠道機制使企業迅速打開銷售通路？

如何制定加盟合作機制？如何招商最有效？

第二版塊：勢 ： 沖殺市場70%靠氣勢，30%靠運氣！

如何掌控團隊勢？如何調動團隊勢？

如何根據團隊勢、發展勢制定企業策略？

老板如何掌控自己精力勢、年齡勢？

如何掌控行業勢、產品勢？如何掌控顧客購買勢？

如何在經濟浪潮中快速反應勢？

第三版塊：印象：經營企業就是經營印象，成功的企業就是給我們一個清晰的印象！老板要給員工一個什么樣的印象？

企業要給顧客一個什么樣的印象？

什么樣的企業印象、產品印象顧客最容易接受？產品如何創新？

如何制定廣告宣傳策略？如何塑造品牌？

第四版塊：理念： 公司的理念決定企業的發展！

如何制定拉動員工動力、拉動顧客購買動力的理念？

如何制定適合企業當下發展的理念？如何打造宗教般企業文化？

第五版塊：企業運營大賣場：

參會單位可攜帶公司產品現場銷售、現場簽單、現場整合渠道、現場加盟合作。（溫馨提示：請參會學員開課前一天將本公司產品或宣傳資料送到課程會場，以便思八達會務組為您提前安排展位）

第六版塊：劉一秒老師現場指導、有問題隨時解決！

………

《贏利智慧》課程學員分享

我聽了劉一秒的《贏利智慧》課程后要把老師的東西梳理出來，今后對事業的發展，肯定有很大的好處，能聽劉一秒老師的課真的很幸運，因為能遇到一個很好的導師，跟他學，早一點學到這些東西，今后少犯錯誤，能夠順利地把企業做得更好。

萬龍滑雪場董事長、好利來執行總裁——羅力 我兩年前帶著公司的高管一起上劉老師的《贏利智慧》課程。銷售業績增長了30倍，這是劉一秒老師帶給我的第一桶金。之后，我參加劉一秒老師在北京舉辦的首屆《領袖演說智慧》課程，首次自我突破在石家莊主持300多人的招商會，現場成交了480萬元的定單。

石家莊大自然日化總經理——呂惠英

聽完劉一秒老師的《贏利智慧》課程后，沒有急于在企業實施改革，但周圍人包括同事、同學都感到我的管理變得很新、很實用。這是上課吸收后的自然流露，我并未刻意記什么東西，但好的建議自然就流淌出來，這就是智慧。感謝劉老師！

慧聰網總經理——郭春利 劉老師跟清華、北大的講師，講課方式不一樣，其它老師一件事、一個問題都是用很深奧的理論去講，而劉老師不一樣，用通俗的語言剖析深奧的道理。學習了《贏利智慧》后，我又把劉老師最高端課程《三弦智慧》也報上了。

天津恒悅化工有限公司董事長——劉祝霞 去年參加《贏利智慧》課后激發員工的狀態，又一次出差回來，到公司發現員工自發在桌前貼滿了自己的業績目標。以前老想要打造完美團隊，自從聽了劉一秒老師的課程后才知道公司需要的不是完美團隊，而是有戰斗力的團隊，這些都是要靠企業領導人去激發員工，影響員工。

河北精晶藥業總經理——馬靜 相信有很多人跟我一樣也上過很多類似的課程，但劉一秒老師的課與我以往上的課有很大不同，以前我們都是拼命往自己的腦子里去裝很多的知識，而劉老師讓我們從自己的內心挖掘自身的潛能，發掘我們的智慧。這就是思八達課程的最大不同點，讓我們感受到知識和智慧的不同。相信通過上了這個課程之后，我們都能從自身找到很多智慧，來帶領自己的團隊取得更好的業績，思八達的課程一定要來上趕緊來上。

蘭州瑞康生物科技有限公司——于坤

劉老師通過目前我們自然界所有能夠生生不息，能夠長久生存的這樣一些企業和團體，他們為什么能夠生存，從此結識了一個陣地，然后啟迪我們的智慧，能夠使我們回去把我們的企業，我們的團隊，生生不息的發揚下去，這是對我最大的一個收獲。謝謝劉老師！

江漢油田泓盛油化工程有限公司董事長——張洪春

第四篇：領導智慧劉一秒

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領導智慧

1、狀態決定結果。

2、領導者領導狀態。

3、優秀的領導者，很少說很有道理的話，但是一開口就講很有用的話。

4、成功的人和企業，是很會發揮自身優勢，而不是很會改善缺點，也不是把缺點改完。

5、領導者要打造有戰斗力的團隊，而不是完美團隊。

6、如果老板讓所有員工都聽他的話，那這個公司根本沒有機會往大發展。因為員工都聽老

板的話，就代表大多數員工都無法超越老板。

7、越是競爭激烈時代，越是需要學習智慧時代。

選人智慧

1、小老板經營事，大老板經營人（要經營人）。

2、選把全身心都放在產品、老板上的人。

3、你有本事讓多少人操心，你的企業就會變多大；你有本事讓多少人操心，你的事業就會

變多大。

4、面試時拼命展示產業、團隊、領袖。

5、認可產生力量，只有認可企業產品，認可企業團隊，認可企業領導的應聘者才能用。

6、招聘高層時，不了解公司的應聘者，這一輩子都不能用。

7、選擇有強烈企圖心的人。

8、有企圖心就是有尊嚴，沒有企圖心就是沒有尊嚴。

9、選有良好個性的人。

10、對領導人來說，他的個性、性格絕對大于他的能力、人品和經驗。

11、能吸引人的人就是人才，吸引不了人的就不是人才。

12、有人味就能成事業，沒人味就不能成事業。

13、選必須有靈性必須有悟性的人。

影響人

1、能成事業的人不是會管理人，而是會影響人。

2、教育孩子就是要成為他的精神領袖。

3、領導團隊就是要成為團隊的精神領袖。

4、領導必須成為團隊的精神領袖，才能影響人。

5、成大事者就是會經營人的精神世界。

6、你只要做的事很容易有人代替，你拼命也沒價值，拼命價值也是有限的。

7、向內影響員工的智慧

a)能幫助員工實現

i.老板創建公司就是創建平臺，幫助員工實現他們的夢想，順便實現自己的夢想。ii.失敗：大多是老板想做事業，老板和員工做買賣。

b)承擔責任

i.任何人想處理問題就必須承擔責任。

ii.員工跟你走，就是需要你對他負責。

iii.解決問題就是承擔責任。

iv.公司有問題，就是沒有人承擔責任。

v.家庭吵架就是沒有人承擔責任。

vi.任何企業有問題就是領導有問題。

vii.衡量一個人的唯一核心標準，就是看他學沒學會承擔責任。

viii.六歲小孩會承擔責任就是成熟，六十歲老人不能承擔責任就是不成熟。c)有結果

i.你的所有指令效果差，就是因為你沒有結果。

ii.員工根本不看老板說啥，就看老板做啥。

d)包容力

i.海納百川，有容乃大。

ii.成大事者不在于誰會駕奴君子，而在乎誰會經營小人。

iii.學說話理論

iv.學走路理論

1.老板教員工做事就要像教孩子學說話走路一樣

2.員工犯錯是企業必須承擔的責任。

3.要想人孩子學會洗完，他摔6個碗是正常的成本。

4.只要志同道合，他有意愿，就不談開除。

5.老板能成功，就是每天面對讓你難受的事，然后容納了，心胸打開了。

8、向外影響員工的智慧

1、大的企業家很會管理自己，他不怨別人犯的錯誤大，他只怨自己包容力不夠。

2、小老板只會發現問題，大老板只會發現高度。

a）擁有令人折服的遠見和目標意識。

1）要想別人跟你走，就是要比別人看得遠。

2）老板必須拿80%時間修煉自己的遠見。

b）能清晰表達這一目標，使下屬充分理解、認同。

1）誰有本事獲得別人支持，誰就能成就事業；沒本事獲得別人支持，就不能成就事業。

2）沒有一個員工會拼命做自己不趕興趣的事。

c）對此目標的追求表現出一致性和全力以赴。

1）不能跟那些不做事的人成為朋友。

2）所有成功者有超人的意識。

3）知道沒有用，理解沒有用，練熟了才有用，練到出神入化才能超

越對手。

C）圣人：做了再說

D）賢人：說了就做

E）騙人：說了不做

F）死人：不說不做

4）當你全力以赴的時候，你不用說話，下邊就跟著你走，這就叫影

響。

d）了解自身的資源，并以此為資本立刻采取行動。

1）領袖就是想做什么事，就立刻采取行動。

2）企業就是無中生有的過程。

3）老板：看人20%，看事80%（高人很會選大的產業，選大的事，賺遠處的錢

宏觀教化員工的智慧

1、遇到問題知道怎么辦就叫智慧，能不能辦好就是能力。

2、誰有本事用眾人智慧，誰必然成就事業。

3、宏觀影響就是教化培訓員工，改變員工的宏觀。

4、優秀的企業家就是有本事把自己的思想復制給很多人。

5、能力有形很好抓，意愿無形很難抓。

6、只有昏君才不知道誰是良臣。

一、意愿

1）意愿：提出問題，同時提出解決方案就叫做意愿。

2）如何培養意愿：

A）每個月安排一個人給公司員工培養意愿

B）

第五篇：劉一秒領導智慧

劉一秒領導智慧

—獨釣、寒江雪

團隊狀態不理想 企業業績保證不理想企業里任何一個地方出現問題都跟狀態有直接關系 所以領導者領導狀態

優秀的領導者很少說有道理的話通常會說很有用的話

有道理的話是讓孩子好好學習考好大學 找好工作

有用的話是讓孩子從小樹立王者風范長大為別人提供工作

成功的人和企業是很會發揮自己的優勢而不是很會改善缺點也不是把缺點改完任何一家企業永遠都有改不完的缺點所以不用刻意去打造完美的企業 完美的團隊要學會發揮自己最大的優勢打造最有優勢最有個性的企業！

一、選人的智慧：

1、越是競爭激烈的時代越是學習智慧的時代

2、如果你會影響人的思想你已經成為領袖 已經是一個

入門的老板

3、一個領導人 如果把目光盯在做事 經營事上就代表他

還是一個小老板大的老板和企業家都是在經營人

4、一個員工對企業忠誠不忠誠 不是跟人品成正比 是跟能

力成正比

<一>、選人智慧所體現的選人標準：把全身心都放在公司的人！

1、選擇把全身心都放在公司的人企業要想持續發展不是靠那些人品

好的、有能力的、有經驗的人 而是靠把那些全身心都放在公司的人

2、你有本事讓多少人為企業操心 你的事業就能變多大

你的員工心不在公司上沒在為公司操心在公司里喊口號 愛公司

回到家就只算自己的帳 只為自己操心員工不為公司操心只能說

明公司在機制 制度上和員工沒有直接的關系事沒有和員工有關！

3、以往企業發展所看重的人品 忠誠度能力 經驗和企業的發展商沒有

直接關系的老板最需要的是能把全身心放在公司能和公司同舟共

濟的人因為 有智慧的老板用人就是選擇對企業最有用的人（有經驗

有能力的都是有道理的全身心投入的才是最有用的）

4、面試：面試是拼命展示產品展示領袖展示團隊 展示行業 展示公

司機制展示公司前景展示老板規劃 選擇對我公司對我產品對我老板真正認可的人即便是我不太認可他但是他認可我 他就能把

全身心投入工作然后會扎實做事情

（選擇認可我的人而不選擇我欣賞的人！）

5、只有認可公司了解公司的人才能用對本公司一點不了解的人來面

試直接不用！

6、什么叫團隊 有默契就是團隊 沒默契就是團伙 默契就來自于認可！

認可就產生默契不認可就產生不了默契！領導就是經營認可力只有沒

有認可 其他都是蒼白的！

<二>、選人智慧所體現的選人標準：有強烈企圖心！

1、只有真正有強烈企圖心的人 才有摩拳擦掌干出點事業如果一個人沒

有企圖心 只想月收入3000 那就不能選這樣的人

2、有企圖心就是有尊嚴沒企圖心就是沒尊嚴！

3、有強烈企圖心的人都有種生生不息的力量都恨白天太短夜晚太長！

老板找一群做事的在一起那事就成了 但有些人他不想做事他以休息

為樂… 但總有一些人以做事為樂！

<三>、選人智慧所體現的選人標準：有良好的個性

1、對領導人來說他的個性 性格絕對大于他的能力、人品和經驗！

2、能吸引人的就是人才吸引不了人的就不是人才（誰有能力有個性有

性格吸引別人凝聚起來產生力量 就是人才！）

3、老板在辦公室是老板 走出辦公室就不是老板老板要有人味兒有人味

兒就能成就事業沒有人味兒就成就不了事業有人味兒就是說一個老

板走出去之后 在任何場合都比較從容 比較自如跟誰都能很融洽相

處 這些人都是高手 都是有人味兒的！

4、老板要修煉你的個性要有人味兒即使事業做成功了也不要失去自

己的人味兒 自己的個性當一個公司的領導一個公司的高層失去了

人味兒 失去了個性那公司就凝聚不起來 就發展的慢發展不起來！

5、不是說在選人上人品、能力、經驗等不重要 也重要只是沒這幾個重要

那些是基本有了能力、經驗了 又有好的人品 對你忠誠 誠實守信再

加這幾個方面

<四>、選人智慧所體現的選人標準：選人必須選有靈性和悟性的1、老板、高層遇事會思考（有靈性）遇到事會知道怎么去變通處理（有

悟性）領導者領導思想管理者管理事務 沒有悟性的人只能說是個

小管理者換句話說是腿

2、把一個腿放在高層的位置上就是錯誤的！高層必須有靈性和悟性基

層最好是扎扎實實做事所以領導要學道家思想中層要學儒家思想

基層要學墨家思想

二、向內影響員工的智慧：

1、用原來的想法只能得到原來的結果 用過去的方法只能得到過去的行為

2、過去的行為只能得到過去的結果

3、任何人的差別就在于脖子以上---大腦人要把

大多數時間投資在脖子以上

4、領導者經驗就經驗三件事：人力資本、財力資

本和時間資本

5、教育孩子 管理員工就是要影響他們要成為他

們的精神領袖

6、小老板很會管理別人大老板很會管理自己小老板多是向外瞧大老板多少向內瞧

<一>、向內影響員工的智慧：幫助員工實現他的未來

1、老板創立公司是幫助員工實現他們的夢想 順便實現自己的夢想大多是老板想做事業員工和老板做買賣

2、只要公司的口號墻上寫的話跟員工沒有直接利益的掛鉤 基

本上都沒有用因為沒有拉動員工的興奮度

<二>、向內影響員工的智慧：承擔責任

1、員工跟你走就是需要你對他負責（你們的收入不高 是對我的恥辱）

2、對老板來說任何一句話只要一開口用安慰的語句而不是

用實際去解決都不是人話

3、老板要學會承擔責任任何公司有問題就是沒人承擔責任

4、衡量一個人成不成熟的唯一核心標準就是看他學沒學會承

擔責任

5、只要你做的事很容易有人代替拼命也是沒有價值的6、要想解決問題就得承擔責任沒有不承擔責任就能解決的事

情

<三>、向內影響員工的智慧：有結果

1、你的所有指令效果差就是因為沒有結果（家長讓孩子聽話孩子

聽不聽跟對錯沒有關系 跟你有沒有結果有關系）

2、讓員工失去斗志的就是領導的五個字：說話不算數

（“誰要說員工沒斗志 不努力怕加班 都一派胡言員工就

怕一個事：干了沒結果只要干了有結果保準沒問題”）

3、有了結果才能去要求人 才能向內去影響你的員工

4、員工根本不看老板說什么員工看的是老板做什么

5、公司制度是保證公司出問題能處理的不能保證員工時時刻

刻往前沖的<四>、向內影響員工的智慧： 包容力

1、包容力的兩個理論：a、學說話理論

b、學走路理論

（教員工做事 要像教孩子說話 走路

一樣只有有了這個耐心老板才

會向內影響員工 從而才會有影響

力員工才會有凝聚力企業才

會真正發展）

2、員工犯錯是企業必須承擔的成本

（在一個企業里 老板比員工 經理犯錯更多老板之所以是老

板是因為老板犯錯了沒開除從而老板繼續成長了 繼續犯錯

繼續進步 繼續成長）

3、老板犯錯賠了300萬老板會繼續干經理干賠了300萬就開

除所以經理犯錯的幾率就小成長的機會就小要想讓孩子

學會洗碗打壞6個碗是正常的！

4、只要公司員工不是故意不是刻意犯錯 老板就應該大膽鼓勵

承擔下來看員工心在哪如果可用心了 但犯錯了 那公司

承擔如果沒用心犯錯了習慣了那就他自己承擔或承擔一

部分

5、只要志同道同他還有意愿就談不到開除

6、海納百川有容乃大

7、老板能成功 就是每天面對讓你難受的事只要讓你好受了

就代表今天沒變化只要每天不舒服了裂變才能越變越多

三、向外影響員工的智慧：

1、大的企業家不愿別人犯錯大只愿自己包容力

不夠

2、小老板發現問題 大老板發現高度

<一>、向外影響員工的智慧：擁有令人折服的遠見和目標意識

1、“只要在江湖上不管是個人還是產品只要是暢銷的就必須去

研究 因為咱們是在做企業”

2、要想讓別人跟你走就是你比他看得遠

3、老板必須花80%時間修煉自己的遠見而不是修煉自己學富五

車老板要修煉企業發展的前瞻性！

4、誰看得遠誰就有機會影響人先知先覺 要有遠見 有超前意識

5、《商道》

6、普通人就只相信他看到的聽到的摸到的成功者就是能超越視

覺觸覺聽覺靠感覺幻覺！

<二>、向外影響員工的智慧：能清晰表達這一目標讓下屬充分理解、認同

1、有本事獲得別人支持就有本事成就事業沒本事獲得別人支

持就沒本事成就事業

2、沒有一個下屬會拼命干他認為不可能的事

3、領導必須有本事看得遠還要描述的清楚！

4、任何一個領導往前走一步都離不開用嘴去說服他人

5、說話說精彩就是障礙

6、“找本把未來從事的行業寫清楚 然后學會在三分鐘兩分鐘

一分鐘30秒把這些描述清楚你就有機會成功了”

<三>、向外影響員工的智慧：對此目標的追求表現出一致性和全力以赴

1、所有成功者都是超過正常人的意識

2、知道沒有用 理解也沒有用練熟了才真正有用！

3、老板對目標追求的一致性表現在老板對生活 工作交往

日思夜想的想著自己的目標

4、練到出神入化才能戰勝對手必須要求一致性和全力以赴

5、當你全力以赴的時候 你不用說話 下邊就會跟著你走這就

是影響

<四>、向外影響員工的智慧：了解自身資源并以此為資本立刻采取行動

1、老板永遠都不能忘記最開始創業時心動的感覺

2、企業就是無中生有的過程

3、企業留不住人就是企業不夠有魅力 未來不夠深遠就不能吸

引高人賺錢有兩種方式一是賺眼前的 是小錢 一是賺長

遠的是大錢高人看長遠的 賺大錢

四、宏觀教化員工的智慧：（能力和意愿）

1、遇到問題知道怎么辦 叫有智慧能不能處理好 叫有能力

2、人生三大風險：找錯伴侶

跟錯人（只要公司員工主管高層不能敞開心胸

給公司提建議 這件事就是殺人）

學錯東西

3、誰有本事用眾人智慧誰必然成就事業

4、宏觀影響就是教化培訓員工從而改變員工的宏觀

5、優秀的企業家就是有本事把自己復制給很多人

6、能力有形很好抓意愿無形很難抓

7、優秀企業把80%時間用在優秀員工身上 剩下20%時間沒事了

處理處理問題

8、提出問題 同事提出解決方案就是有意愿的員工

（總結出現的問題每個問題提出3個解決方案建議不要是

理想化的提的必須是可操作的！必須也是共性問題 持續問題）

9、在全公司提出風氣 提出問題同時提出解決方案

10、如何培養意愿： <1> 找社會成功人士培訓（每月安排一個人）（是人就喜歡改變 但是是人就不愿意

被別人改變 不刻意有目的的教化！

一個人聽其他的老板講創業史 就能

給員工留下深刻的印象！）

<2>由行業成功人士來培養

<3>由專業培訓公司來培訓

<4>由公司領導（領導在意愿上盡量少說話）

11、如何看員工有沒有能力：有結果就是有能力

（必須讓一部分人先富起來！）

12、如何培養能力：處理正常事不叫能力 處理突發事才叫能力

<1>由公司當下最懂的人來培養（領導不是

住持人！）

<2>由行業成功人士來培養

<3>由專業培訓公司來培訓

<4>由公司領導

四、微觀教化員工的智慧：

1、不輕易給高層答案和他一起共同確定標準

老板要學會給下邊引導

（媽媽我渴了 你應該說 媽媽也渴了 給我也倒一杯！）

2、不輕易給高層答案給基層明確指令（員工走的很簡單 是

因為累心 累精力 得不到舒展 不給基層員工明確指令就會

心累）

3、及時引導（情景式教育）

點點滴滴去引導 發生事情去一點一滴引導教化高層 員工

4、不輕易發火：發火的結局是你在員工心里的高度消失公

司最大的危難是權威的喪失

（不能發火 要讓員工自己想辦法 目的在于

讓員工成長 同時自己樹立威信）

員工犯錯是承擔相應的責任 不是老板去罵

5、不創造對立：<1>、員工之間老板獎勵員工要控制在不膨脹

當一個員工很優秀 別的員工對他很佩

服老板就不用表揚了

<2>、老板要時刻保持用沒一個時刻點化員工

<3>、部門之間、部門經理第一功能是跟別的部門溝通 協調 第二功能是跟老板

溝通第三功能是帶領…（老板不要太

多參合部門之間…）

<4>老板之道在于創造平衡打破平衡 太平衡

了就打破平衡 不平衡就創造平衡