第一篇：淺談企業制度執行力建設

淺談企業制度執行力建設

有位管理學家曾這樣說過，一個管理成功的企業30 %靠戰略，50%靠執行力，其余的20%包含了機遇，環境等客觀因素。可見執行力在企業中的地位是最重要的，許多企業雖有好的管理制度，最終導致失敗，其關鍵原因就在于執行力不強，正所謂成敗的關鍵在執行力。一． 什么是執行力

執行力是一種現代管理理念，其核心是指集體或個人把 上級的思路、戰略決策、規劃與部署付諸實施的能力。具體地說，執行力就是一個企業或組織極其工作人員貫徹上級的戰略決策、方針政策和工作部署的實踐能力。通俗地講也就是工作抓落實的能力。

執行力包含的內容主要有戰略執行力、管理執行力等，其中管理制度執行力是管理執行力的重要組成部分，制度執行力的基本含義是通過一系列規章制度和管理辦法的出臺，促使企業各級管理者和員工通過管理制度的學習，落實之后，用管理制度來規范約束管理者和員工的工作行為，使工作效能和執行效率向前大大推進一步。盡量減少各級管理者和員工犯錯誤，從而避免由于個人不規范、不作為的行為給企業

帶來各個方面的直接或間接的經濟損失。

二． 企業制度執行力不強的主要原因

1．管理者沒有常抓不懈的管理理念，大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾，小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己、嚴于律人，自己沒有做好表率等。

2.管理制度出臺時不嚴謹，制度操作性不強，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常朝令夕改讓員工無所適從，最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效地執行。制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣、不合理，在管理執行的過程中缺少具體的管理流程和良好的管理方法。

3．推動制度落實缺少科學的監督考核機制，這里面有兩種情況，一是沒人監督、二是監督的方法不對，前者是只要做了，做的好與壞沒人管，或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。

4．企業文化中缺少形成執行文化的氛圍，執行文化是企業文化的重要組成部分，一個企業制度的貫徹落實既要靠制度的力量拉動，又要靠人格的力量帶動。在企業中應建立一種‘執行文化’這種文化必須在企業領導、中層管理者和員工的思想意識中根深蒂固。

5．制度實施過程中延緩了制度執行，主要有兩方面：一方面制度或方案計劃不準確，現實性可操作性較差，對問題意外估計不足或缺少不同情況下的備選方案，導致執行過程中必須反復請示，由此延緩了落實進度，另一方面是企業內部

分工不明確，界限不清楚，責任未到崗到人，以致企業高層的意圖在中下層貫徹時互相推委，人人負責的結果是人人都不負責。

三．增強企業制度執行力的措施和對策

執行力不強是目前國有企業普遍存在的問題，由于執行力不強導致企業核心競爭力不斷弱化，使企業在激烈的市場競爭中往往處于被動地位。如何提高執行力是當前擺在企業面前急需解決的突出問題。1.企業執行力建設要堅持以人為本

人是企業決策執行的最根本因素，決策的執行主要靠人提高執行力，必須堅持以人人為本。

（1）企業領導要積極改變角色定位。企業制度建設和執行力對于企業來講缺一不可，兩者是辨證統一的關系。企業制度建設是企業管理的指南，制度執行力是企業管理得到正確落實的保障。

（2）把執行重點放在中層管理者身上，中層管理者既是企

業領導的參謀助手，同時又是企業制度的具體執行者，在企業管理中至關重要，發揮著承上啟下的橋梁作用，企業制度能否得到落實，關鍵在于中層管理者執行程度如何。（3）培育一支執行力強的管理團隊，企業管理制度涉及企業安全生產、經營管理、政工后勤等各個方面，要使管理制度在企業得到很好貫徹落實，必須培養出一個執行力強的管

理團隊。

2.企業執行力建設要與科學管理相結合

（1）實施以規劃目標驅動的閉環管理，企業的目標規劃要通過嚴密的內部計劃來實施，依據企業總體發展規劃要建立五年目標規劃、年度績效計劃和績效考核制度，制定年度績效計劃，將企業的年度規劃目標進行層層分解，落實各環節的目標責任。

（2）推進扁平化管理，推動組織結構扁平化，要積極改變企業的組織形式，調整組織結構，減少管理層次，增強管理幅度，由原來垂直的職能部門組織架構轉變為橫向的以流程為基礎的組織架構，將金字塔的組織形式“壓縮”成扁平狀的組織形式，以便企業決策的執行效率大為提高。3.執行力建設要與企業激勵約束機制相結合

（1）健全用人機制倡導以業績論英雄，建立干部能上能下的機制逐步推進競爭上崗，公開、公正、公平選拔優秀人才，用好的執行作風選用執行作風好的人。

（2）進一步完善和加快分配制度改革，分配制度改革要向關鍵崗位、重要崗位傾向、確保“各盡所能、按勞分配”的原則和“效率優先、兼顧公平”的收入分配總政策真正落實到實處。

（3）獎罰分明，對能夠認真貫徹執行企業決策和企業管理制度成績顯著的，應及時給予必要的物質和精神獎勵，對不

能認真貫徹執行企業決策和各項管理制度規定的，造成一定后果的要及時按照規定給予必要處罰。4.執行力建設要建立一種執行力文化

企業文化是企業核心競爭力的一個重要方面，實踐證明企業文化是企業管理系統中一種回報率極高的管理手段，它可為企業員工帶來極強的精神動力，能夠產生高效率創造效益，有力地促進企業的發展和品牌打造。5.執行力建設要與企業發展戰略相結合

企業發展戰略對于企業的生存和發展具有全局性的重要意義，是企業前進的方向，也是企業統一思想的基礎，企業要樹立戰略制勝的觀念，強化企業戰略管理的職能，抓緊建立自己的戰略管理體系，制定符合企業實際既有發展方向又有具體的方法、步驟和策略，清晰明確的企業管理戰略方案。要把企業戰略意圖貫徹到企業安全生產、經營活動、企業文化建設等各個環節，增強全體員工的戰略意識。

總之，企業制度執行是一個系統復雜的工程，是企業管理成敗的關鍵，除以上述的堅持以人為本、實施科學管理，健全激勵約束機制、建立執行文化，推動戰略管理外與企業管理模式、員工素質等也有直接的關系，需要企業調動企業全體員工提高企業執行力的積極性，使企業實現跨越式發展。

第二篇：企業制度執行力不足剖析

企業制度執行力不足剖析

企業制度是約束員工行為及其相互關系的一套行為規則，而制度執行力的問題關乎企業發展大局。如果制度不能給與認真貫徹落實，顯然會成為一個空架子，失去原本的作用。分析影響制度執行力的因素，有著重要的現實意義。

一、缺乏制度執行反饋機制

目前，公司尚缺乏高效的監控和反饋機制對制度執行過程中實時追蹤控制，使得項目員工在執行制度過程中缺乏責任感，執行力度不夠，影響了制度的執行效果，在制度運作中，反饋意見是相當重要的一個環節，能夠反映出制度執行中真正存在的問題。如果反饋渠道不順暢，那么會直接影響制度的可操作性和后期的執行效果。實際工作中，常常出現項目反饋不及時，部分員工存在得過且過心理，給及時糾偏留下了隱患，加之公司管理部門對反饋重視程度不一，對下一步執行缺乏基礎依據，給制度執行不足埋下了隱患。

二、制度缺乏合理性和可操作性

公司各項管理制度部分存在著不嚴謹，有的制度經不起推敲，適應不了目前的發展形勢，或者說不能滿足職工生產生活需要，與實際脫節，且沒有根據實際情況進行修訂，在執行過程中不可避免地存在不可操作性，缺乏針對性、可行性和科學性，從而使得制度本身已經失去意義，嚴重影響了制度的執行。

三、缺乏獎懲機制 流于形式

在公司制度執行過程中，項目總有人抱怨業務流程過于繁瑣，形式已經大于內容，有時候會出現機構重疊導致分工不明確，責任不清楚，也影響了工作效率，部分職工產生了“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的消極思想，辛勤工作的人內心也失去平衡，讓投機取巧的人心存僥幸，最終大多數人失去了執行制度的動力，以各種方式方法應付考核。無法調動職工工作積極性和創造性，制度執行力只能淪為一句空話。

杜書記在講話中指出目前人才培養存在獎勵約束機制的缺陷。普遍存在獎的太多，罰的太少的現象，獎罰標準不僅模糊而且任性。本身國人就有著以破壞制度彰顯特立獨行個性的傳統，加之企業本身沒有有效約束，別說對紀律的敬畏之心，有的更多的是對制度的蔑視。

四、管理人員凌駕于制度之上

部分項目領導對于公司、項目制定的各項制度熟若無睹，將自己凌駕于制度之上，認為制度只是針對普通職工指定的，與他們管理層無關，沒有起到好的帶頭作用，反而容易引起職工的反感和上行下效，進而產生惡劣的影響。

我見過最豪情的一位領導，直接講公司制定的制度不適合項目實際，他只管花錢辦事，剩下財務人員自己看著辦。公司下發的文件只不過是他文件盒里的裝飾品而已。踐踏制度與不拘一格似乎沒有了界限。

五、制度與利益相沖突時的取舍

公司有的制度執行好壞已遠遠超出了個體的品行的范疇，而是更深層次的利益瓜葛。比如資產管理，為何資產使用部門不愿意盤點呢，即使盤點也只盤點大件呢？在項目上工作的人都知道資產管理中拌合樓、臺式機、烘箱難得能丟，丟的更多是小件，比如硬盤、便攜測溫儀、電子秤、相機等。在人家的一畝三分地誰愿意讓你財務人員在背后站著。企業由粗放式管理走向集約化管理的過程，不是管理模式和工作流程的轉變，也是人的意識轉變。能花兩萬辦的事非要借三萬，殊不知資金的沉淀也是浪費。算房貸利息時罵著銀行是吸血鬼，難道公司的利息就不是錢嘛，的確不是錢，不是自己兜里的錢。更有甚者，一個項目領導采辦設備開回來的發票不僅把自己項目的名字寫錯了，還出言威脅自己項目的財務人員。為什么拿著公司的工資卻幫著供應商對付自己人？先不說杜書記關于“有氣度，胸襟開闊”干部標準，僅僅這幾十萬開錯付款方名稱的發票給企業帶來的稅務風險這責任又該由誰承擔，又是誰真正承擔了苦果？最后還不是企業在為這些風險買單。

第三篇：如何加強企業制度執行力

如何加強企業制度執行力

一、企業制度執行不力的成因分析

現實中，我們常常遇到這樣一種現象，一方面是企業不斷出臺各種新的制度，另一方面是制度執行力弱化、執行力缺失的情況在企業中普遍存在。制度的生命力在于執行，從現實看，一些制度之所以得不到有效執行，主要是在以下三個層面出了問題: 第一，制度層面的原因。

制度設計本身有缺陷，導致制度缺乏可操作性，必將使制度的執行力大打折扣。表現在:一是制度設計本身不完整。規范權力、行為的“不準”條款多，而規范執行程序、明確責任追究和處理的條款少，導致出現違反“不準”條款時無從處理。二是制定制度不嚴肅。企業制定制度隨意，企業內部交叉發文、重復發文多;對已過時的制度不能及時修訂、完善或廢止;有的制度在內容上相互矛盾，失去制度的嚴謹性，導致制度失去執行力。三是制定的制度與企業實際脫節，缺乏科學性。

第二，執行層面的原因。

表現在:一是企業決策層相對重視制度的建立環節，忽視制度的執行環節，在制度執行化環節未能發揮示范作用，使制度的嚴肅性、約束力降低。二是企業管理層貫徹制度不到位，導致執行不嚴，對企業制定的制度，往往只是局限于小范圍的幾個管理人員傳閱一下，而未能結合部門職責，有針對性的進行傳達、學習，一般員工對上級制定制度的重要性、必要性，往往認識不清、理解不透，直接導致執行意識不強、執行意志不堅。

第三，監督層面的原因。

監督檢查是促進制度落實的重要保證。企業中往往存在制度執行的機制不健全，導致執行力大打折扣，表現在:一是沒有建立一個科學的評價機制。制度本身沒有明確對每個崗位、每個員工、每個環節執行制度的程度和要求，沒有制定明確的評價標準。二是未能形成一個有效的監督檢查機制。三是沒有建立一個有效的獎懲機制。考核部門不明確，考核標準不明確，獎懲標準不明確，考核力度不夠，造成員工喪失執行制度的積極性，最終導致了企業制度執行力的下降。

二、提高企業制度執行力的對策

制度建設作為企業管理的重要手段，無論是從制度制定到制度執行及制度完善，都必須以嚴謹的態度，細致的工作認真進行。第一，明確制度出臺和實施的程序。

首先，明確制度制定規定，對制度的研究、立項、制定、審查、頒發、實施、考核、監督等環節統一規劃，力求制定出的制度規范、嚴謹，符合企業實際、可執行性。還應有制約性條款，制訂具體的實施程序、措施和監督的方式，違反規定時處理的依據和責任追究等規定。其次，重視制度梳理、修訂、補充和完善環節，實行制度動態管理。隨著時間、政策和企業改革和業務發展變化，定期對對不適用的制度及時廢止，對不完善的制度及時修訂，對缺失的制度及時制定，使制度管理緊跟形勢和業務發展需要。

第二，強化制度執行的剛性。

首先，明確各崗位執行制度的責任，每個員工都要明確本職崗位必須遵循哪些制度，明確違反這些制度將要承擔的責任和后果。其次，領導層在制度執行中的主導和表率作用，強化其責任感、使命感。第三，注重宣傳教育，提高全員制度掌握能力。做到對企業制定的共性制度，確保人人了解，自覺遵守;對于本崗位工作相關的制度，確保人人熟知，規范執行;對本崗位制度，確保人人精通，嚴格操作。第四，強化執行力培訓，營造執行文化，把執行作為最高行為準則和終極目標，結合本單位實際，引導、倡導員工以開放的思維和心態，接受新思想、新觀點、新知識，使企業的各項改革發展措施得到全員的理解和認同，大力營造和諧高效的執行氛圍，增強員工對制度的執行意識和理性認識。

三、健全制度執行監督檢查和考評機制

僅僅依靠個人的自覺性來執行制度，有一定的暫時性和不穩定性。從長遠看，增強制度的執行力，必須建立完善的監督、考評、獎懲機制，形成強有力的執行約束，對執行過程、執行結果進行監測考評，賞罰分明。

首先，建立一個科學的評價機制，對每個崗位、每個員工、每個環節執行制度的程度和要求，都要制定明確的評價標準。其次，建立一個有力的監督機制，加強上下級監督，一級抓一級，逐級抓落實;加強內部監督。第三，建立一個有效的獎懲機制。通過建立一種獎懲機制，形成對員工執行制度的正向激勵，形成對違規行為的有效制約，加大對制度執行不力者或違反者的責任追究力度，從而確保各項制度的執行落實。第四，建立對制度定期梳理和對制度執行情況的督促檢查制度，如定期開展對制度執行情況的效能監察工作，認真查找制度執行中存在的問題，分析問題的原因，制訂整改措施，提高員工執行制度的主動性、自覺性。

制度建設是企業的一項重要管理活動，制度制定和制度執行是其中的兩個重要環節。增強制度的執行力，應在保證制度自身科學性的同時，堅持和完善抓制度落實的責任制，明確責任主體，建立健全監督檢查和考評機制，及時發現和糾正出現的問題，維護好制度的權威性和嚴肅性。

第四篇：建設企業制度文化

企業文化作為企業軟實力的核心，已經越來越得到企業的重視。企業文化的最高境界是讓企業的核心價值觀變為員工的自覺行為。從文化理念到自覺行動從來不是一蹴而就的。企業需要通過制度的約束使價值觀貫徹到員工的行為中，從而形成習慣，再從習慣變為員工的自覺行為。因此，制度是價值觀落地的重要保障。加強制度文化建設，對于保障企業正常經營、協調各方面關系、保證團結協作、調動各方面積極性和創造性、制約各種消極因素和越軌行為具有重要的意義。本文旨在通過對制度文化的基本概念、特征、現狀、如何建設等角度的剖析，為大家提供一些具有實際意義的參考。

制度與制度文化辨析

什么是制度？綜合多種解釋，制度是通過權利與義務來規范主體行為和調整主體間關系的規則體系。從這個定義的內涵上看，制度作為一種權利與義務的分配規則體系，它規定了人們在現實生活中的實際活動范圍以及基本行為方式或模式；從外延看，制度作為一種社會的規范形態，是通過特定組織的強制力來保證實施的制約主體行為和主體間關系的特定規范。而企業的制度是企業為保證各項活動有序進行而制定的規章、規程和規范，集中體現了企業理念對員工和企業組織的行為要求，是企業行為識別系統的重要內容。

文化一般是指精神活動的范疇，包括社會意識形態和社會心理，說制度文化實際上就應當是講與制度相關聯的意識形態和社會心理。制度文化本身是個中性概念，沒有褒貶之分，而這里我們提到的企業制度文化是企業中制度意識形態以及與其相適應的社會規范、制度及組織機構和設施等的總和。

企業制度文化是企業在長期的生產、經營和管理實踐中產生的一種文化特征和文化現象，它是企業文化中人與物、人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，它使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。它既是企業為了保證實踐目標而形成的一種管理形式和方法的載體，又是企業從本身價值觀出發形成的一種制度和規則。

企業制度與企業制度文化不是同一概念，企業制度是企業為了達到某種目的，維持某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式，它僅僅歸結為企業某些行為規范；而企業制度文化強調的是在企業生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，這種制度機制使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。

企業的制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機結合起來，營造出良好的企業制度文化氛圍才能使制度文化形成一種習慣性意識根植于每一位員工的頭腦中，從而打造出一種具有特色的企業優勢資源并最終轉化為生產力。

當前我國制度文化建設的現狀

制度和文化“兩張皮”

當前在很多企業，制度和文化存在兩張皮現象，制度是制度，文化是文化。企業的制度并沒有跟企業的核心價值觀關聯起來，具體的制度條文也未能很好體現企業的核心文化理念。制度是企業文化得以落地的保障。而在實際的經營活動中，很多企業一方面提出了自己的價值觀，另一方面制定制度時卻沒有將企業的價值觀貫徹到制度中去。有的是專業技術欠缺，有的是為了眼前利益而放棄了對企業價值觀的堅持。這樣的制度如果執行下去，必然導致與企業核心價值觀的脫節。如果不執行，這樣的制度就形同虛設。有法不依，執法不嚴，長此以往，企業的制度也必將失去效力。

制度可實施性差

在很多企業，制度很完善，但是在執行的過程中，卻往往失效。這是為什么呢？企業制度的制定需要充分考慮以下幾方面的因素：制度設計的獎罰力度是否到位，制度執行的成本是否合適，制度執行是否有明確的度量標準。只有適合企業的制度，執行成本通過綜合權衡在企業可以接受范圍之內，有明確的度量標準，有到位的獎罰力度，制度才能得到有效的執行。當然，任何制度都有不完備的地方，這就需要企業文化去補缺。制度缺失、文化又不能及時補位，千里之堤就可能會潰于蟻穴。

制度僵化，缺乏變革

企業文化和企業制度都有一定的穩定性，企業文化應該保持長久不變，企業制度也是相對穩定和持久的，但是企業制度需要根據企業的發展適時做出調整。隨著社會的發展，企業的內外部環境都會發生一些變化、企業的價值觀也需要相應的作補充。而一旦企業制度不能有效反映企業價值觀時，就需要做改進。而目前有些企業的制度，并不能反映出企業價值觀的調整和變化。僵化的制度將成為企業發展的絆腳石。

企業制度文化建設的主要內容

企業制度文化建設主要包括三個方面的內容，分別是企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度。企業領導體制的產生、發展、變化，是企業發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。

企業領導體制：它是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。在企業制度文化中，領導體制影響著企業組織結構的設置，制約著企業管理的各個方面。所以，企業領導體制是企業制度文化的核心內容。一個好的領導體制，可使企業管理者形成一致的目標、產生強烈的動機為之努力，并可在員工中產生較強的號召力和影響力。

企業組織機構：它是指企業為了有效實現目標而建立的內部各組成部分及其關系。企業組織機構好比一幢建筑的框架，它對企業的生存和發展有很大的影響。因此，組織機構是否適應企業生產經營管理的要求，對企業生存和發展有很大的影響。不同的企業文化，有著不同的組織機構。企業目標、內外部環境、員工素質、領導體制等都會對企業的組織機構構成影響因素。組織機構形式的選擇，必須有利于企業目標的實現。

企業管理制度：它是企業為實現目標，在生產管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務、并能保障一定權利的各項規定或條例，包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。企業管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為職工行為規范的模式，能使職工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度，是企業進行正常的生產經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。企業管理制度是實現企業目標的強制措施。合理的管理制度會充分調動企業職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發揮。科學、完善、實用的企業管理制度是與優秀的企業文化相輔相成的。

加強制度文化建設的重要意義 組織的制度化運作，能夠使組織成員對于恰當的、基本的、有意義的行為有共同的理解，確保企業價值觀被認可與貫徹。制度化是企業價值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價值觀必須要充分體現在企業的制度安排和戰略選擇上，使企業員工的價值理念充分體現在企業的實際運行過程中；另一層含義是指價值觀作為企業倡導的價值理念，必須通過制度的方式統率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業的價值觀，價值觀作為員工在思想上的制度而存在。

在企業中，文化理念(價值觀)和行為規范作為一種倡導，有時其約束功能顯得很不足，管理者時時面對的是文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行，這時候，制度的剛性彌足珍貴。張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊追求卓越簡直就是鬧笑話，他如何做呢？強化制度

剛性，如“不準隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業制度成了企業管理規范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。

當企業不斷發展壯大后，領導者的意志已經不能有效地覆蓋企業的各個方面，客觀上需要企業根據自己的業務狀況制訂和執行科學的管理制度和業務流程，規范組織和人的行為，明確職責，有效監督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式。如何系統構建制度文化體系？

鄧小平同志曾指出，一個社會的制度好，會使壞人不敢做壞事；制度不好，會使好人不敢做好事。企業亦是如此，如果企業的制度根植于企業的運營實踐，能夠與企業的行業特征、地域特征、文化特征等緊密地結合在一起，就能起到規范企業人行為的目的，逐漸使制度所約束的行為轉變成企業的自覺行為，推動企業的發展。反之，如果企業的制度脫離于企業實際之外，與文化相背離，就會大大降低制度的執行力，受到企業員工的抵制，阻礙企業的發展。我國對企業文化的研究起步較晚，對制度文化的研究大大滯后于西方發達國家。因此，企業制度文化建設也表現出許多相對不成熟的方面，如我國企業普遍存在著企業領導體制運作不規范、企業組織機構不完善、企業管理體制中激勵機制不得力和制度文化的執行機制不科學等。

從制度文化的層面來看，制度文化包括領導機制、組織機構和企業管理制度三個方面。所以，當我們談企業制度文化建設的同時，也要分別從領導體制、組織結構和企業管理制度三個方面入手，協調進行，從而讓制度真正“文化”起來。大型企業集團的制度建設具有一些明顯的集團特征，在制度建設中我們也需要予以充分考慮。

企業管理制度建設

企業制度的制定要從企業的經營實際出發，充分考慮到企業內外多方面的因素。既要考慮行業特征的影響，又要涉及到區域文化、人文特征等對企業所產生的影響。制度是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素之一，是企業進行正常的生產經營管理的強有力的保證。合理的管理制度會充分調動企業職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發揮。科學、完善、實用的企業管理制度是與優秀的企業文化相輔相成的。

管理制度制定所應遵循的原則

合法性原則

企業管理制度的制定一定要依據和遵守國家的法律、法規、政策，不得與國家的法律、法規、政策相抵觸，而應在企業管理中貫徹、融入國家的法律、法規和政策。只有這樣，才能保證制度的合法性。

平等性原則

制度面前人人平等。上至老總，下至一般員工，都應該充分尊重制度的權威性。好的制度應對企業所有成員都具有同等且硬性的約束力。

可行性原則

制度要與企業的經營實踐相結合，要具有一定的可行性。沒有可行性基礎的制度形同虛設，不僅不能給企業管理帶來一定的輔助，還會給制度的推行造成很大的困難。嚴肅性原則

企業內部管理制度一經正式推行，企業中的每一位員工，不論是領導還是普通職員都應照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會缺乏權威性、嚴肅性，變得蒼白無力，企業管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀律渙散的危險境地。穩定性原則

制度應具有穩定性，切不可朝令夕改。不斷變化的制度不僅會影響人的行為判斷，也會使制度的權威性受到挑戰。

確定制定制度的理念

制度建設要立足于企業的實際，與企業戰略目標相結合；制度建設不能是大幅度的改革變動，而是對現有機制的改良；制度建設要能為企業決策提供保障；制度建設要與員工職業化發展結合起來；制度建設要推動管理與工作效率的提高。

制度建設的過程要民主、公正和規范

企業的制度是全員的制度，因此，企業制度的建立需要全員的共同參與，要有民主性和規范性。同時，制度還必須是公正的，它既要體現領導的意志，也要體現一般員工的意志。制度的執行要有公平性、激勵性

對員工行為的規范約束是企業制度的一大作用，它強制員工遵守制度所規定的行為準則。因此，在制度執行過程中，要堅持公平性和激勵性相結合。公平性可以減少制度執行過程中所遇到的阻力。激勵性可以促使員工主動自覺地去遵守和維護制度。這里所說的激勵要包括獎勵和懲罰，如企業考勤制度的制定方面，遲到和早退要受到懲罰，同時，員工全勤也可以采用一些獎勵措施。

企業領導機制建設

企業領導體制是領導方式、領導結構、領導制度的總稱。企業領導機制是企業制度文化的重要內容，一個好的領導體制，可使企業管理者形成一致的目標，產生強烈的動機為之努力，并能在員工中產生較強的號召力和影響力。

企業領導方式

人們常說，企業文化就是領導者文化，這句話雖不科學，但我國企業中確實普遍存在著這樣一種現象。在我國企業運行中，領導者的示范作用對企業的發展產生著很大的影響。因此，在推動企業制度文化建設的過程中，要注重對企業領導方式的培養。提倡民主、公正、科學的領導方式，反對獨裁、專制、富于表面的領導方式。通過對領導方式的培養，在企業中樹立良好的工作氛圍，以領導者科學的領導方式帶動全體員工積極、高效、團結的工作態度的養成。

企業領導結構

從企業領導結構建設方面看，要盡可能多地完善公司法人治理結構，并建立起完善規范的權力制衡機制。法人治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構。它主要由股東大會、董事會、監事會和經理四部分組成。

法人治理結構的建立應當遵循以下原則：

法定原則

公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監督者的基本權利和義務，凡是法律有規定的，應當遵守法律規定。

職責明確原則

公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使、整個功能的發揮。協調運轉原則

公司法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公司。

有效制衡原則

公司法人治理結構的各部分之間不僅要協調配合，而且還要有效地實現制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

另外，公司的權力制衡難以實現的根源之一就是集權和專制，專制就意味著權力的高度集中，權利集中必然會導致權利濫用，當權者的一句話就可決定企業的命運，這顯然是非常可怕的。客觀來講，只有權力才能制約權力；只有放權、分權，才可能實現真正的監督，法

令、制度和規章才可能真正貫徹落實。因此，企業在建設制度文化的同時，要盡可能多地完善公司法人治理結構，建立完善規范的權力制衡機制，堅持以權制權、以監制權，從而實現權力的制衡，只有這樣才能真正實現企業決策和管理的民主化、科學化。

企業領導制度

企業的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。因此，要加強企業領導機制，首先就要完善企業領導制度。制度能規范人的行為，領導制度則能規范領導在管理中的行為，提高其管理效率。企業組織機構設計

企業組織機構的設置依賴于企業規模的大小、生產經營的復雜程度和管理的特點，使管理能夠盡可能有助于實現各項制度規定中的功能。科學的組織機構的設置需更多地傾向于分權化，通過權利下放增強部門工作的自主性、靈活性和創新性，最大程度地發揮部門成員的作用，以提高管理的效率。同時，以信息管理系統聯合各個部門，一方面可以達到資源共享的目的，另一方面能夠快速地根據信息協調相應部門予以配合，便于部門之間的協作運行，一定程度上可以減少企業內耗。具體應把握以下幾個原則：

組織機構的設置要與企業的發展戰略相結合。

不同性質企業的組織機構必然是不同的，企業組織機構設置的目的是為了更合理的利用企業的現有資源，以達到整體利用最優的目的。由于企業性質不同，也就決定了主要資源的分配方向不同，進而也就決定了組織機構設置的不同。

組織機構要根據企業外部環境的變化而變化。

企業組織機構不是一成不變的，它要與企業環境相適應。科學的組織機構只能在特定的環境下推動企業的發展，因此，組織機構的設置要隨著環境的變化而變化。

組織機構的設置需要合理的人員控制界限的配合。

企業在設置控制界限時，應結合人員素質、職務內容、溝通渠道、追蹤控制等方面來綜合考慮。

大型企業集團如何開展制度文化建設？

企業集團的制度文化建設，除了要做好企業管理制度、領導機制和組織結構等常規建設外，還需要考慮到集團的一些特點。集團公司的制度建設除了要對集團公司(總部)發生作用，還要對集團各成員結構予以充分考慮。

要基于集團要求全面考慮、統一設計。

集團制度建設要反應出作為一個共同集體的統一性。如果完全忽視集團文化建設對企業集團所屬各成員機構的要求，不考慮在各成員機構的文化建設中作統一性的規定，各成員機構在自身的企業文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮集團有一個統一的“魂”，各成員機構展示的制度各不相同，那么，企業集團的統一管理可能就要受到影響，企業集團給人的感覺會是“散”的，一個集團兩種制度也會造成內部的不公平，很可能出現所謂的“集”而不“團”的情況，對企業集團的整體利益大有損害。

要充分考慮成員機構的特性和需求。

在集團制度文化建設中，牽涉到的企業不止集團公司(總部)一家。他們各自都有自己的業務方向，有自己的利益訴求，有的成員機構處于不同的地域、有不同的文化背景，有的企業還是獨立的法人單位。如果將企業集團各成員機構當作集團公司(總部)的內在組織機構，像對待內部的部門一樣對待各成員機構，像要求內部的部門一樣要求各成員機構，對他們的個性和特質視而不見，忽視他們的內在要求，很容易在集團內部出現僵化的情形，無法充分發揮各成員機構作為一個獨立的主體所應具有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但內在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內，其結果必然是各成員機構要么是出現反彈，為創造一個新的環境而開拓道路，要么是繼續受到壓制，奄奄一息，集團也不能真正獲得協

同效益。因此，集團制度文化建設要考慮各成員機構的特性和需求。

要分層設計，滿足不同層次需求。

制度文化的建設既要考慮到集團公司的統一性，又要考慮到子成員結構的個性化；既能滿足在集團要求層面的高瞻遠矚，又要能保證在基層的落地生根。不同的層面對制度規范的需求不同。同樣的制度，在集團層面可能是原則性的要求。比如，關于安全的核心價值觀，在集團層面的要求是提倡安全文化，在二級部門或者三級部門就應形成具體的操作流程和規范，基層員工能理解，便于實施。

要考慮并購重組企業的特點，做好文化融合。

從2003年開始，中央企業經過多次并購重組，形成了一些跨行業、跨領域、跨地域的大型企業集團。因為業務所涉及領域較多，企業集團下屬分支機構越來越多，內部溝通不暢，信息傳遞損耗等使得企業效率越來越低，承受著“大企業病”的折磨。而要獲得企業并購所應達到的良性循環，關鍵在于管理，集團需要實現有效的管控，有效的管控背后，是能夠產生競爭力的集團文化。

并購重組后，企業文化的融合一定要通過管理機制落到實處。文化是很實的一個東西。在管理機制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關心的問題越實際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，基層的員工才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個月給我加10塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關系？所以文化這個東西一定要把它落實。

譬如，攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，就特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到鋼管廠中。其具體做法：一是在充分尊重被兼并企業原有文化傳統的同時，堅持攀鋼文化的統一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內容和行為規范，“用一種聲音說話”；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業，“用一種方式做事”；三是通過干部交流輻射攀鋼文化，強化典型帶動和氛圍感染。通過這一系列工作的開展，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業兼并重組的成功。

一個制度，可以約束和命令員工每天干滿8小時，但永遠做不到讓員工在8小時之內都盡心盡力、高效率為企業工作，只有制度文化能做到這一點。通過加強制度文化建設來進一步激勵、教化、引導員工，這是一個明顯的趨勢。因此，在強化制度、強化規范、推進科學管理的基礎上，不失時機地加強企業制度文化建設，提升管理的層次和品位，做到實則瀉之，虛則補之，保障血脈相通，才能在較短時間內全方位地提高企業管理的水平，盡快實現從傳統管理到現代管理，從經驗管理到科學管理的制度型企業的升華

第五篇：增強企業制度執行力 提高企業管理水平

增強企業制度執行力 提高企業管理水平

卞文峰

海爾集團首席執行官張瑞敏曾談到：一個企業的領導要有將一件事從頭抓到底的韌性。這句話在某種程度上反映了執行力對于企業的重要性。而美國ABB公司董事長巴尼維克更明確提出：“一位經理人的成功，5％在戰略，95％在執行。”企業執行力愈來愈受到企業的重視。那么，企業的執行力是什么呢？所謂企業的執行力，指的是貫徹企業戰略意圖，完成預定目標的操作能力，說到底就是企業各部門對企業決策的落實情況和對各項措施確保執行的力度和水準。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益和成果的關鍵。可以說，沒有執行力就沒有企業核心競爭力。企業的執行力包括行政命令的執行力、制度的執行力和創新執行力等，但其中的制度執行力是最為基礎和關鍵的。

一、影響企業制度執行力的主要因素

不少企業都非常重視企業的建章立制，但管理者往往有這樣一個煩惱，布置的任務或者一個制度經常得不到落實，或者落實的是否到位也不知道，這就反映出企業的執行力存在著很大的問題。執行是一門學問，也是一個系統。為什么企業的制度執行難呢？概括起來，主要有以下幾方面的原因：

1、制度執行上上下溝通不夠，左右協調不力

在執行規章制度時，一方面企業的中層管理部門和基層單位之間在具體實施措施和細節上的溝通存在缺陷，表現為：①中層管理部門理解不到位，給基層執行打折扣留下了余地；②基層反饋不及時，存在得過且過心理，給及時糾偏留下隱患；③中層管理部門對反饋重視不夠，對下一步執行缺乏基礎依據。另一方面就是部門間協調不力，存在相互推諉相互扯皮現象，這固然與中層管理者的素質有關，更重要的是分工不明責任不清所導致的。

2、制度制定上不切合實際，措施不連貫，監督考核跟不上

企業出臺的管理制度如果不嚴謹，朝令夕改或者制度本身不合理，缺乏針對性、可行性，都會影響制度的執行力。企業的規章制度明確后，要通過中層和基層各級負責人滲透到各自的日常工作中。但這些規章制度在實施過程時又會產生眾多問題，無法達到預期效果，這就需要有與之相配套的具體措施、應急措施，以確保制度的實施。同時失去了監督和考核，把制度束之高閣，再好的制度只能是空中樓閣。監督考核必須具有長效性，要注意的是它是一個動態的過程，不能忽視了企業的階段性重點工作和臨時性工作，否則長效監督考核機制的運行不與企業發展密切相關的項目配合，會使制度的提出“有方案，有依據”而“缺過程，無結果”。有人說“說了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了”。實際上就是指在執行過程中跟蹤監督考核的重要性。

3、管理人員素質參差不齊，企業機制不健全

執行是管理人員的主要工作。如果每個人對制度能不折不扣地去執行，盡職盡責地去遵守，自始至終地去堅持，企業的整體制度執行力就會有一個大幅度的提升。一方面如果企業內部員工特別是管理人員的素質參差不齊，對任務的認識不統一，行為也不盡規范，這將導致在實施中各行其是，就很難形成合力，也就難以收到預期的效果。另一方面，如果企業內部作風渙散，機制不健全，導致干與不干、真干與實干、假干與虛干、干好與干壞缺乏相應的懲戒激勵，由此使制度成虛設，正氣得不到弘揚，而弄虛作假欺上瞞下的官僚之風卻大行其道，那就根本談不上執行力了。

二、如何增強企業的制度執行力

教育科學出版社日照投資發展有限公司作為一家從事教育文化服務產業的國有企業，實行的是人性化的制度管理。公司在完善建章立制工作的基礎上，將如何增強企業制度的執行力作為提高管理水平的重中之中，取得了比較明顯的效果。

1、科學設崗，進行人力資源的合理配置是基礎

①強化管理，用最精英的團隊領頭。世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。一個企業要想基業長青，不是靠某一個人、某一個部門的努力，要靠所有部門、所有員工的相互合作、相互協調、相互支持。我們公司在籌建時期就提出，不能等到全面運營了再培訓管理人員，必須首先加強管理干部的培訓和提高，打造最精英的管理團隊。

②全員培訓，用最一流的員工工作。“一流的企業由一流的員工組成”，公司認為，員工的態度和狀態有時比能力更重要，“心態決定狀態，態度決定高度”。我們公司培養員工對公司的忠誠；培養員工的奉獻精神；培養員工“堅決服從”的意識；這些都將為制度和措施的貫徹執行打下堅實的基礎。

③科學設崗，用最合適的人才管理。崗位設置上必須堅持因事設崗、因需設崗和科學設崗的原則，并且把最合適的人才運用到需要的崗位上。量才使用，合適的才是最好的。中國企業界的代表人物聯想總裁柳傳志認為企業的執行力就是“積極選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力”，這樣他的企業的PC方面選擇了楊元慶，至1996年，聯想作為中國的品牌，中國自己的電腦，在中國市場當中占據了第一的位置，一直到后來的和IBM在個人電腦方面的整合，可以說楊元慶就是柳傳志所說的放到恰當位置的人，也就是積極的貫徹執行力的人；美國的GE的韋爾奇認為就是“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的作法，擯棄所有美麗外殼的計劃與預算”，同樣選擇了伊梅爾特，繼承了韋爾奇的心愿，把GE發展到一個更高的水平。而DELL公司的老板戴爾則理解為“完全

是由于戴爾公司的員工在每一個階段都一絲不茍地切實執行”，可以看出，在如何使自己的企業發展過程中增強執行力上，他們都強調了人力資源的配置問題。人才是企業最重要的核心資產，人才的正確選拔是企業獲得可持續競爭優勢的關鍵所在。對我們企業而言，真正的人才是在自己的崗位上想辦法給企業創造財富的人。

2、重視考核，建立科學的考核體系是關鍵

①運用目標管理。執行者通常更為關注的是每一個人是否都能把握清晰的目標。明確合理的目標是前進的航標和動力，設定明確的目標對企業與個人都非常重要。我們推行目標管理，不僅可以激發員工的潛能和團隊的合作意識，而且大大增強了執行的可操作性。

②采用公平、公正、公開合理的考核控制標準和辦法。

③不定期的檢查，并形成記錄，作為考核的依據。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。

④引入“淘汰機制”。凡兩次考核連續最差的管理人員重新從基層做起。⑤倡導“不作為就是不合格”的理念。杜絕有些中層管理者對上唯唯諾諾，對下，一團和氣，不敢得罪人，面對公司的制度不敢執行，不敢大膽管理，表面上他沒有什么錯，可是不作為就應該是沒有履行崗位職責，這樣的管理者就應該堅決淘汰。

3、實事求是，建立合理的激勵機制是保障

實事求是是執行文化的核心，增強制度執行力，就應用實績證明，用事實說話。如果弄虛作假，制度和決策成了用于擺設的一紙空文，何談執行力呢？同時要重視激勵機制和分配杠桿在調動積極性上的作用。激勵是提高執行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調動起來了，有什么制度和決策會執行不下去呢？有些企業獎勵成功也獎勵失敗，對成功者進行獎勵是理所當然的，但對失敗者，只要是盡力了，精神可貴，就應找出一些失敗的典型來進行獎勵，以此肯定他們的努力和所創造的精神價值。但是必須注意一定要獎懲分明，只有這樣，執行力才會得到提高。因此，獎勤罰懶，創建晉升和激勵平臺和機制是增強制度執行力的保障。我們公司正在推進工作績效考核，通過建立有效的激勵機制，憑指標評價工作，憑業績考核干部和員工，充分調動和保護每一位員工的積極性和創造性，鼓勵員工創新進取，埋頭苦干，進一步提高員工對公司制度和決策的執行力度。

沒有制度的企業一定不會成功，有了制度但沒有得到很好執行的企業注定也不會成功。我們的結論是只要對增強企業的制度執行力常抓不懈，并把它放在構建先進企業文化的高度上來進行，其企業管理水平定會再上新臺階，企業前景也會更加輝煌。