第一篇：人本管理中人的潛能發(fā)展

人本管理中人的潛能發(fā)展

引言：

世界經(jīng)濟的發(fā)展和國際競爭的激烈，驅(qū)使企業(yè)從不同的角度深入研究和挖掘企業(yè)管理內(nèi)核，提高效率，獲得競爭優(yōu)勢。人本管理以其在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中的重要性而日益受到國內(nèi)外管理學家的重視，相關(guān)理論及實踐的研究也在深入進行。實踐證明，有效實施人本管理，能夠很好地帶動組織發(fā)展，改變組織內(nèi)部關(guān)系，甚至使企業(yè)精神面貌煥然一新。但是，在其中也有許多不足之處，這也使得我們應該正視這個當今在企業(yè)中炙手可熱的問題，因此，我們在這里深

入討論這個關(guān)于人本管理中人的潛能問題。

一、人本管理的內(nèi)涵

（一）人本管理的概念 1．人本管理的定義

人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體,圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)企業(yè)目標和員工目標。2．全面理解人本管理的內(nèi)涵：

（1）依靠人——全新的管理理念。在過去相當長的時間內(nèi)，人們曾經(jīng)熱衷于片面追求產(chǎn)值和利潤，卻忽視了創(chuàng)造產(chǎn)值、創(chuàng)造財富的人和使用產(chǎn)品的人。在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，人們越來越認識到，決定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的，主要并不在于機器設(shè)備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經(jīng)濟行為，都是由人來進行的；人沒有活力，企業(yè)就沒有活力和競爭力。因而必須樹立依靠人的經(jīng)營理念，通過全體成員的共同努力，去創(chuàng)造組織的輝煌業(yè)績。

（2）開發(fā)人的潛能——最主要的管理任務。生命有限，智慧無窮，人們通常都潛藏著大量的才智和能力。管理的任務在于如何最大限度地調(diào)動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于事業(yè)之中。解放生產(chǎn)力，首先就是人的解放。我們目前所進行的改革，從根本上說，正是為億萬人民聰明才智的充分發(fā)揮創(chuàng)造良好的環(huán)境和機制。

（3）尊重每一個人——企業(yè)最高的經(jīng)營宗旨。每一個人作為大寫的人，無論是領(lǐng)導人，還是普通員工，都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人的應有權(quán)利。無論是東方或是西方，人們常常把尊嚴看作是比生命更重要的精神象征。一個有尊嚴的人，他會對自己有嚴格的要求，當他的工作被充分肯定和尊重時，他會盡最大努力去完成自己應盡的責任。作為一個企業(yè)，不僅要尊重每一名員工，更要尊重每一位消費者、每一個用戶。因為一個企業(yè)之所以能夠存在，是由于它們被消費者所接受、所承認，所以應當盡一切努力，使消費者滿意并感到自己是真正的上帝。

（4）塑造高素質(zhì)的員工隊伍——組織成功的基礎(chǔ)。一支訓練有素的員工隊伍，對企業(yè)是至關(guān)重要的。每一個企業(yè)都應把培育人、不斷提高員工的整體素質(zhì)，作為經(jīng)常性的任務。尤其是在急劇變化的現(xiàn)代，技術(shù)生命周期不斷縮短，知識更新速度不斷加快，每個人、每個組織都必須不斷學習，以適應環(huán)境的變化并重新塑造自己。提高員工素質(zhì)，也就是提高企業(yè)的生命力。

（5）人的全面發(fā)展——管理的終極目標。改革的時代，必將是億萬人民精神煥發(fā)、心情舒暢、勵精圖治的時代；必將為人的自由而全面發(fā)展創(chuàng)造出廣闊的空間。進一步地說，人的自由而全面的發(fā)展，是人類社會進步的標志，是社會經(jīng)濟發(fā)展的最高目標，從而也是管理所要達到的終極目標。

（6）凝聚人的合力——組織有效運營的重要保證。組織本身是一個生命體，組織中的每一 個人不過是這有機生命體中的一分子，所以，管理不僅要研究每一成員的積極性、創(chuàng)造力和素質(zhì)，還要研究整個組織的凝聚力與向心力，形成整體的強大合力。從這一本質(zhì)要求出發(fā)，一個有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，就應當是齊心合力、配合默契、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。如何增強組織的合力，把企業(yè)建設(shè)成現(xiàn)代化的有強大競爭力的團隊，也是人本管理所要研究的重要內(nèi)容之一。

（二）人本管理的實質(zhì)

人本管理強調(diào)的是員工在組織中的主體地位和主導作用.在實施人本管理的過程中,管理者積極為員工創(chuàng)造相應的環(huán)境和條件,以激勵為主要方式,提高員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。人本管理的核心價值就是尊重人、關(guān)心人，實現(xiàn)人的價值。人本管理是時代的產(chǎn)物，它是知識經(jīng)濟時代顯示出新的特征，在不同企業(yè)里它的表現(xiàn)形式多樣化，但其本質(zhì)始終是企業(yè)生存發(fā)展之靈魂。IBM公司CEO小托馬斯·沃森認為：“為了生存必須取得成功，任何一個組織都必須具備一整套健全的信念來作為它一切制度和措施的前提；其次，公司取得成功的唯一重要因素便是忠誠的嚴守這些信念；最后,為了迎接瞬息萬變的環(huán)境挑戰(zhàn)，公司在它生命歷程中必須做好改革其自身的一切策略，惟獨不改變的是它的信念?！比吮竟芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心價值是尊重人、關(guān)心人、實現(xiàn)人的價值。在激烈的市場競爭時代，企業(yè)的生存發(fā)展之道就是這種核心價值觀的競爭。它激活了企業(yè)的整體競爭力，樹立了文明健康的企業(yè)形象，形成了獨樹一幟的企業(yè)文化。

二、人本管理在企業(yè)中的作用

管理理論的發(fā)展，在經(jīng)過三個階段之后已出現(xiàn)了第四階段，即對人的認識有了升華，提出人是最重要的資源，最寶貴的財富。人本管理，是時代的要求，企業(yè)成功的關(guān)鍵，因此人本管理在企業(yè)中有著重要的作用。

（一）人本管理作用的優(yōu)點

1．人本管理會精簡許多中間環(huán)節(jié)。對組織來說，會降低監(jiān)督成本；對個人來講，容易發(fā)揮員工的主觀能動性。

2．現(xiàn)在，客戶的需求越來越個性化，與之相應的虛擬企業(yè)也相應而生，柔性組織需要柔性化管理。人本機制比較靈活，容易適應快節(jié)奏的環(huán)境變化。

（二）人本管理作用的缺點

1．人本管理對人的假設(shè)比較理想化，而實際中的人比較復雜，有人把自我管理變成自由散漫，把自我實現(xiàn)變成個人主義。

2.在具體實施人本管理過程中，員工常常會因為職責分工和標準不明確發(fā)生沖突，給工作績效的考核、評估帶來較大的困難。

（三）舉例說明人本管理作用的重要性

要想把公司做好就要發(fā)揮人力的最大優(yōu)勢，避免這些不足。舉個很好的例子，我們從中可以的到一些啟發(fā)。

許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)就沒有效果呢？”很多人甚至認為海爾讓人參觀都是公開的部分，還有許多管理的秘密是不公開的。其實，這是天大的誤解。

海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠管理制度和企業(yè)文化緊密結(jié)合構(gòu)成的管理體系。這一運行模式是；提出理念與價值觀；提出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀的指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受與認同。

海爾的人才戰(zhàn)略有兩個方面：一是借力，與知名院所合作，如海爾與中國海洋大學合辦海爾經(jīng)貿(mào)學院；二是通過分配制度來吸引人。海爾的分配不贊成搞單純的年薪制，年薪制的弊端在于，今年給我100萬，我好好干，明年可能就走人了。

很多人都感覺到海爾文化滲透性強，海爾執(zhí)行力強，而這也是豪爾成功的關(guān)鍵。滲透在海爾經(jīng)營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎(chǔ)。海爾文化的底蘊是傳統(tǒng)文 化，吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神、美國的個性舒展和創(chuàng)新競爭。

因此,人在企業(yè)文化中的作用不容忽視，雖然每個企業(yè)都有自己的文化，但是要用好它不僅是一門科學也是一門藝術(shù)。走向成功的道路需要有好的企業(yè)文化還有好的經(jīng)營理念，因此我們應該學習成功的經(jīng)驗，使自己的企業(yè)也走向成功！

三、企業(yè)管理的三把鑰匙

(一)銅鑰匙：人本管理

人本管理就是企業(yè)管理中的“以人為中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物質(zhì)資本。這個思想目前非常流行，大部分的企業(yè)都開始了人本管理。它有幾個最基本的內(nèi)涵：1．堅持以人為中心，把人看作是企業(yè)的主體，對企業(yè)管理具有決定性的作用；2．不再把企業(yè)看作是一個單純創(chuàng)造物質(zhì)財富的經(jīng)濟組織，而是一個由人組成的、能夠自我繁衍的有機體，企業(yè)的財富首先表現(xiàn)在人的價值上，而不是首先表現(xiàn)在物的價值上；3．企業(yè)不僅要創(chuàng)造物質(zhì)財富，更要創(chuàng)造精神財富，如企業(yè)文化；4．對人實行物質(zhì)刺激和金錢鼓勵的同時，把對人的精神激勵放在首要位置。

比如海爾，正是在以人為本的思想的指引下，在最初實施了OEC管理，然后又實施了SST管理，現(xiàn)在提出了SBU的概念即戰(zhàn)略事業(yè)單位，把集團總的戰(zhàn)略落實到每一個人身上。于是海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發(fā)人自覺、主動發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間。于是，海爾成為我國頂級的企業(yè)。

企業(yè)怎樣去做才能做到以人為本，我個人認為這是一個觀念問題。我國企業(yè)應該學習世界三大旅游公司之一的羅氏旅游公司的口號“顧客第二”?！邦櫩偷诙睕Q不是不重視顧客，而是進行企業(yè)管理必須理解如何才能做到顧客滿意。作為一家企業(yè)，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，顧客是企業(yè)利潤實現(xiàn)的根本。但在經(jīng)營管理上，應該是“顧客第二”，把企業(yè)自身的人力資本擺在第一位。因為除了終端是顧客以外，其余的全要依靠企業(yè)的人力資本。就是企業(yè)的市場行為，也自始至終都體現(xiàn)了人力資本參與的主體和主導作用，按現(xiàn)在的行話說就是營銷即人。所以“顧客第二”正是為了“顧客第一”，或者可以說“顧客第一”只是一個很自然的副產(chǎn)品。但是從企業(yè)管理上來說，她體現(xiàn)了人本管理的思想，使企業(yè)能在真正意義上實現(xiàn)利潤，不斷發(fā)展。

(二)銀鑰匙：能力管理

企業(yè)在管理中體現(xiàn)“以人為本”是非常重要的，但是必須承認人本管理還是存在一些問題的。她強調(diào)企業(yè)應該以人為中心，這本身就有點抽象，導致在實際的管理中往往會發(fā)生或多或少的偏差。我們發(fā)現(xiàn)世界上經(jīng)營的很成功的企業(yè)，基本上都實行了人本管理。但是一旦自己企業(yè)也實施人本管理，就會有各種各樣的問題出現(xiàn)。

問題出在人本管理范圍界定太大，“人”的含義模糊。人本管理沒有回答究竟是以什么人或人的什么為本，這樣企業(yè)在具體的實施過程中容易做出一些是以人為中心，卻帶來很大負面影響或沒有作用的事情，甚至有的企業(yè)利用了這一缺陷，打著以人為本的旗號做著違反以人為本精神的事情。比如很多企業(yè)雖然有精神激勵，但主要還是依賴于物質(zhì)激勵，把人的本質(zhì)物化，自覺不自覺的把物質(zhì)財富作為最終目標。所以我們要回答，那些成功的企業(yè)的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。

人力資本取代物質(zhì)資本，并且能創(chuàng)造巨大的價值的根本就是人擁有能力，而物質(zhì)沒有，它只有被利用的價值。如果企業(yè)通過物質(zhì)來進行激勵，會激起人的無止境的欲望，企業(yè)的成本會越來越高。但是企業(yè)中的人對能力的無止境的欲望卻能帶來企業(yè)無限的發(fā)展空間。所以成功的企業(yè)就是在實際管理中通過各種方式發(fā)揮了企業(yè)人力資本的能力，為企業(yè)建立了競爭優(yōu)勢。像海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，這為人力資本的能力創(chuàng)造了一個廣闊的空間。羅氏旅游公司的“顧客第二”就是注重企業(yè)的人的能力，讓企業(yè)的人力資本的能力不斷發(fā)揮，讓顧客實現(xiàn)其增值。就像索尼公司所做的那樣，企業(yè)管理就是 要相信人，要讓他們發(fā)揮自己的能力。

能力在當今的市場競爭中是最重要的，因此，企業(yè)現(xiàn)在應該實施人本管理，但更應該實施能力管理。這點對企業(yè)的實際管理有非常大的意義。這種能力管理不僅有人力資本的能力要求，比如招聘，知名企業(yè)不再僅僅要求應聘者具有特定的某一職位要求具備的知識和技能，而是要求應聘者具備一種創(chuàng)新的能力，一種學習的能力，這樣當該職位本身發(fā)生變化時，員工仍能適應職位的工作；再如由于組織的扁平化，許多職位要求員工具有完成多項任務的能力，或需要他們在完成任務的過程中不斷的變換角色。同時還要在實際管理中進行人性化的管理，讓他們的能力有發(fā)揮的空間，這樣才能激發(fā)他們的工作責任心、勞動積極性和企業(yè)的使命感。(三)金鑰匙：潛能管理

能力管理雖然回答了人本管理中人的什么的問題，但是能力的范圍太大。首先人的能力有很多，企業(yè)不可能對人力資本所具有的能力進行全面管理，企業(yè)沒有這種能力，也不需要這種能力；其次是在企業(yè)中有些人能力很強，價值量很大，但發(fā)揮不出來。有些人能力一般，卻在企業(yè)中創(chuàng)造很大的價值。所以，這不是一個簡單的能力的問題，企業(yè)所真正關(guān)心的是如何把人力資本對市場有用的能力盡可能的發(fā)揮出來，從而對企業(yè)有實質(zhì)性的幫助。這就要企業(yè)不斷的挖掘出人的潛能，要實行潛能管理。她比能力管理更加具有針對性。

像海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，這其實就是為海爾的人力資本的潛能釋放創(chuàng)造了條件。羅氏旅游公司的“顧客第二”要能在長期的發(fā)展中不斷的成功，核心還是讓羅氏旅游公司的人力資本的潛能持續(xù)發(fā)揮，創(chuàng)造價值。因為企業(yè)不對人的潛能進行管理，就會原地發(fā)展，遲早會被人超過，從而實現(xiàn)不了利潤。

所以，潛能管理是一種更加深入的管理，也是一種更有效的管理?，F(xiàn)在非常流行的被喻為未來成功企業(yè)的模式的學習型組織，就是一種潛能管理。企業(yè)中形成學習的氛圍的目的就是使這種主動性的人力資本的能力不斷發(fā)展，潛能不斷釋放。所以如果企業(yè)想成為學習型組織，沒有這種認識是很容易失敗的。就拿目標管理來說，事實上很多企業(yè)的實施都是錯誤的。目標管理的核心是把企業(yè)目標層層分解到具體的個人，利用個人的目標的實現(xiàn)來實現(xiàn)組織的目標。但是這過程中很重要的就是企業(yè)上下級之間的溝通，從而能給下級制定有挑戰(zhàn)性的又是下級愿意接受的目標來激發(fā)他們的潛能。因為人的潛能的釋放本身就很有成就感，這種成就感實質(zhì)上就是真正的激勵，同時能更好的完成目標。如果做不到這一點，企業(yè)的目標管理只是一個徒有虛名的管理。

正如微軟公司的核心理念，簡單的說就是“激發(fā)每個員工的潛能”。她在招聘時強調(diào)的與其說是人的能力，不如說是人的潛能。你可以不懂軟件、硬件的知識，因為你的潛能會讓你掌握這些知識。她強調(diào)的是人的激情，讓你有100%的能力時希望你能作到120%。所以在微軟公司里，企業(yè)管理的核心就是創(chuàng)造一個有激情的氛圍，而這就是所謂的激情領(lǐng)導，像SAP公司、IBM公司、柯達公司等。在他們看來，管理學就是激發(fā)人的潛能，而激發(fā)人潛能的本質(zhì)就是激發(fā)人的激情。

可以說，潛能管理是未來管理的核心與本質(zhì)。認識不到這點，企業(yè)的很多管理就會出現(xiàn)問題。這個世界上惟一不變的東西就是變化，企業(yè)要能適應這個變化的競爭環(huán)境，首先必須重視人，其次是重視人的能力，但根本的就是讓人的潛能來引導企業(yè)的發(fā)展，保持住不斷與外界相適應的競爭能力，從而確立自己長期的競爭優(yōu)勢。

從以上這三把鑰匙的重要性來看他們，企業(yè)要想成功就必須挖掘人的潛能，這樣才能發(fā)揮人的作用，企業(yè)應該把重點放在這一點上。

四、企業(yè)管理的人本管理之索尼公司和惠普公司

(一)索尼公司的人本管理 1．索尼公司人本管理的資料

作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫把創(chuàng)造力劃分為三種：技術(shù)的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷售的創(chuàng)造力。三者缺一不可。盛田對于解放創(chuàng)造力問題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標。在努力達到某個指標的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標，管理人員也不得不確定目標，并鼓勵工人發(fā)揮特長，努力爭取達到目標。八十年代初，當美國各大廣播電臺剛開始利用錄像技術(shù)時，盛田昭夫和井深大就認為應當將它介紹給普通家庭。但由于廣播電臺使用的大尺碼錄像機既不方便，又非常昂貴。所以索尼公司以把這種機器引進家庭為目標開始工作。每當設(shè)計出一種新式樣，研究人員都認為似乎已經(jīng)做到精美絕倫了?？墒菍畲髞碚f，它還是不夠小。究竟要搞到多小才合適，研究人員一時摸不到頭腦，直到他把一本平裝書放到會議桌上說，這就是目標，錄像帶盒要和書的大小一樣，而且至少能錄1 小時的彩色節(jié)目。這就是后來以索尼為標準的VHS 制式的家庭錄像系統(tǒng)。索尼大家庭進入九十年代以后的發(fā)展仍然突飛猛進。公司在激光唱盤，影碟系統(tǒng)，大屏幕彩電，超大規(guī)模集成電路等許多方面繼續(xù)領(lǐng)先于世界。但與幾十年以前不同的是，現(xiàn)在它已經(jīng)是一個成員更多，領(lǐng)域更廣的國際大家庭了。

2．對索尼公司人本管理的評價

索尼的管理方法充滿了回味無窮的東方魅力，它是以東方人特有的情感、氣質(zhì)和文化沉淀為背景的。所以說，也許這是一種無法與西方式管理哲學相交融，甚至不能被西方人所理解和學習的方法，因為西方式的管理就像是一部精確而呆板的機器，每個職工都是這個機器上的一顆固定的螺釘。仔細回想一下，這種方式是伴隨著西方工業(yè)化大生產(chǎn)文明的出現(xiàn)而誕生的，又在工廠中永不停止的流水作業(yè)線上長大，因此它不可避免地要束縛人的自由和創(chuàng)造的天性。而在索尼公司中能夠有這樣思想是難能可貴的，索尼不僅開發(fā)了公司的新技術(shù)同時也開發(fā)人的潛力是東方的文化中的佼佼者，它能夠成功地使員工成為公司的主人翁，使員工變成有用的人。(二)惠普公司的人本管理 1．惠普公司人本管理的資料

1992年美國《幸福》雜志500名最大工業(yè)企業(yè)排名中，美惠普公司排名第四十二位。資產(chǎn)137億美元，銷售額164．3億美元，利潤為5．5億美元。惠普公司是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算機產(chǎn)量位居美國第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經(jīng)理看來，靠的是它重視人的宗旨。惠普公司的這種重視人的宗旨不但源遠流長，而且還不斷地進行自我更新?；萜展尽叭藶楸竟芾怼弊谥嫉木唧w體現(xiàn)是關(guān)心人、重視人、尊重人。而關(guān)心人要體現(xiàn)在領(lǐng)導者深入工作現(xiàn)場，進行現(xiàn)場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。創(chuàng)始人休利特和當了四十年的研制開發(fā)部主任巴尼·奧利弗一樣，經(jīng)常到惠普公司的設(shè)計現(xiàn)場去。后來，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時都會走到他們的工作臺前，對他們手上干的活提出問題。關(guān)心人需要真心實意地把職工當作人來關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。與此同時惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵他們把心思放在對生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品服務扎扎實這地做出個人的貢獻上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。

2．對惠普公司人本管理的評價

惠普公司用人的技巧在西方是很流行的，因為他們注重人的發(fā)展，在公司里人和人是平等的，沒有上下級的界限，這讓員工有了家的感覺，他們是西方的代表，他們沒有只注重利潤而是更注重人的發(fā)展，人的發(fā)展讓公司向前發(fā)展，這是前輩的經(jīng)驗也是公司發(fā)展的動力，21世紀，人才是最有價值的資源，并不是成功的企業(yè)都能夠抓住這一點，也許惠普公司在1992年時就已經(jīng)懂得這個道理讓員工有一個安定的工作環(huán)境以及向上的精神動力，惠普做到了，今天它已經(jīng)成為國際大公司，它的企業(yè)文化也向我們證明這人是最重要的。惠普將會向著更好的明天發(fā)展。

也許以上兩個案例沒有什么太多的共同點，但是，他們唯一的目的是把公司做好，做大，而這需要通過努力，最重要的一點就是他們都知人善用，能夠認清人才才是公司發(fā)展的保障。也許東方和西方的文化不一樣但是只要發(fā)揮他們自己的優(yōu)點與長處就能夠使公司做到最好。這是人本管理在公司中的成功運用，他們最大的共同點就是能夠以人為本的管理公司讓員工感到自己的重要性，從而為自己為公司出一份力量。然而，在當今社會中還有許多的企業(yè)沒有能夠認識這一點，因此我們也應該正視這樣的問題。

五、人本管理在我國企業(yè)中的現(xiàn)狀

實行人本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求。我國建立的現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)清晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學為特征的。如果企業(yè)管理不以人為本，就會導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。職工是企業(yè)之本，人本管理是管理科學的核心。企業(yè)內(nèi)部管理秩序的建立與完善、實施與落實，無不取決于全體職工的團隊意識和敬業(yè)精神。當前，盡管許多企業(yè)管理者都認識到了實施人本管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，但在思想觀念和具體做法上還存在一些需要改進的問題。

1．人本管理的理念沒有確立。在企業(yè)管理中，行政管理是組織指揮生產(chǎn)的一種常用手段，對于集中統(tǒng)一加強管理，確實起到了應有的作用。但是，在企業(yè)管理中，我們經(jīng)常可以看到，有的管理者過多地依賴于行政管理手段管理員工，長此以往，結(jié)果必然是逐漸抹殺員工的積極性和勞動熱情，使其喪失主人翁責任感。如果過于依靠制度管理，而不是千方百計地充分發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)造才能，不斷積極主動地解決生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的種種問題，那么規(guī)章制度也不會得到自覺執(zhí)行。同樣，過于依賴物質(zhì)激勵進行管理，也會帶來很大的負面影響。在企業(yè)管理中，運用物質(zhì)刺激來調(diào)動員工的積極性確實能夠激發(fā)人們的勞動熱情，通過勤奮勞動，獲取相應的報酬是無可厚非的。但僅靠物質(zhì)刺激，只能換來一時的勞動熱情，缺乏長效性和持久性。特別是在現(xiàn)今市場經(jīng)濟條件下，由于市場經(jīng)濟的負面效應的影響，容易在職工思想上產(chǎn)生拜金主義、金錢至上等思想傾向，以至于偏離企業(yè)的精神文明建設(shè)方向，最終影響員工積極性的發(fā)揮。只有樹立人本管理的理念，把人看成具有思維和主觀能動作用的人，才能激發(fā)和調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能在市場經(jīng)濟中保持和發(fā)揮旺盛的競爭力。

2．人本管理的理念沒有落到實處。企業(yè)作為創(chuàng)造物質(zhì)財富的經(jīng)濟型社會組織，依靠經(jīng)濟手段管理企業(yè)，是企業(yè)自身的特點和規(guī)律所決定的。應把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的頭腦之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有堅定的信念、堅強的意志；看成是“實”的，“實”在扎實的工作和創(chuàng)造性的成果。以人為本，就是要尊重人、理解人、關(guān)心人，就是要尊重人的價值，實現(xiàn)人的價值、認同人的價值、使員工切實感受到自我存在價值的意義。以人為本，更重要的是調(diào)動人的積極性和首創(chuàng)精神，充分承認他們的創(chuàng)造價值，并為他們實現(xiàn)自己的理想，開展創(chuàng)造性的勞動，創(chuàng)造機會和條件。通過把巨大的精神動力轉(zhuǎn)化成巨大的物質(zhì)財富，去創(chuàng)造出一流的技術(shù)，一流的產(chǎn)品，一流的服務，根本問題是造就出一流的人才。

3．缺少人本管理的個性。企業(yè)由以管理“物”為中心，轉(zhuǎn)變到以管理“人”為中心，這是企業(yè)在管理方面實現(xiàn)的重大轉(zhuǎn)變。只有高度重視以人為核心的管理，企業(yè)的管理水平才能實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。否則，企業(yè)的素質(zhì)很難提升。但是，目前一些企業(yè)在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理理論內(nèi)涵的深入研究和探討，出現(xiàn)了缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然是收效甚微，沒有達到切實提高企業(yè)自身管理水平，增強企業(yè)自身活力的目的。這樣的企業(yè)精神很難在職工的頭腦中產(chǎn)生深刻的影響，在心理上產(chǎn)生強烈的震撼和共鳴，形成共同的認同感。

4．缺乏有效的激勵機制。長期以來，我國企業(yè)由于受多種因素(如社會因素、政治因素、經(jīng)濟因素、工作因素等)的影響，職工正常的需要得不到應有的滿足，企業(yè)管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來考慮調(diào)動職工積極性，忽視了“需要是積極性的本源”這一關(guān)鍵問題。在調(diào)動職工積極性的方式上，多數(shù)企業(yè)以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用，而忽視良好組織環(huán)境的培育。激勵手段過于單一和僵化，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育，這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

5．人力資源開發(fā)利用不充分。當前我國企業(yè)人力資源開發(fā)和利用工作存在著許多不盡人意的地方，主要表現(xiàn)在：一是人力資源的素質(zhì)低下，教育培訓工作缺乏長遠目標。據(jù)調(diào)查，許多企業(yè)的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業(yè)有近一半的生產(chǎn)技術(shù)人員、設(shè)計人員、研究開發(fā)人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本企業(yè)的比率近80%；二是許多企業(yè)勞動者 主人翁意識淡薄，參與企業(yè)管理和決策的程度很低。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國全民所有制企業(yè)職工合理化建議件數(shù)極低，全民企業(yè)每人每年為0.07件，而日本企業(yè)每人每年為24件，可見全民職工合理化建議受重視的程度極低。實踐表明，職工合理化建議的數(shù)量和質(zhì)量是職工參與管理程度的重要標志；三是技術(shù)人才流失嚴重。國企的待遇偏低，而且原有的能夠吸引人才的優(yōu)勢如公費醫(yī)療、養(yǎng)老保險、福利分房等已經(jīng)取消。從經(jīng)濟收入的角度看，國營企業(yè)在人才戰(zhàn)中處于劣勢，跳槽已成為國企中一個時髦的名詞。

6．缺乏企業(yè)文化的構(gòu)建。企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。從整體來看，我國企業(yè)文化建設(shè)仍存在以下幾個問題：一是相當數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏了解，對企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性認識不足，主動地、卓有成效地進行企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)仍屬少數(shù)；二是相當一部分企業(yè)領(lǐng)導者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育，忽視了把正確的價值觀滲透到企業(yè)人本管理之中的工作；三是企業(yè)文化與企業(yè)目標不一致，企業(yè)文化和職工思想政治工作不能有效地結(jié)合起來，從而導致企業(yè)文化建設(shè)不能很好地融入企業(yè)人本管理中去，職工缺乏活力和動力。

7．忽視中國傳統(tǒng)文化中的情感管理。情緒、情感是人的心理活動的重要方面，也是人的精神生活和企業(yè)管理的重要組成部分。一般認為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率，因此，搞企業(yè)管理研究運用情緒管理是非常必要的。當前，我國企業(yè)在情感管理方面還存在著以權(quán)代情、以法代情、以理代情的情況，這樣會導致管理者與被管理者感情關(guān)系淡薄，甚至比較緊張，產(chǎn)生種種排斥力，這種管理已不適應社會化大生產(chǎn)的管理。

8．“官本位”現(xiàn)象普遍，廠長經(jīng)理職業(yè)意識差。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查資料顯示，國有企業(yè)的86%,集體企業(yè)的58.4%，三資企業(yè)的33.3%的廠長經(jīng)理是由“上級主管部門”任命的。企業(yè)的經(jīng)營者職業(yè)活動中，最關(guān)注“上級主管部門”評價者占62.1%。這種情況表明，培養(yǎng)職業(yè)企業(yè)家的機制遠沒有形成，反而產(chǎn)生了“官本位”企業(yè)家，這種“伯樂相馬”式的行政任命常常造成用人失誤、權(quán)錢交易及企業(yè)的不穩(wěn)定。另外，人才使用得不合理也會使人的積極性受挫，不能最佳地發(fā)揮人的才智，造成了人力資源的浪費。

從以上的論述中可以看出人本管理不僅是一門科學也是一門藝術(shù)，要想國企要想能夠成功的走向國際化的大舞臺，就要克服這樣的不足，海爾就是我們的榜樣，他能夠使世界認識中國的品牌能夠走向國際化的大舞臺，這就是管理的藝術(shù)，而人本管理就是其中最重要的一個環(huán)節(jié)。只有掌握了這個重要的環(huán)節(jié)，我們的企業(yè)才能向著更好的方向發(fā)展，我由衷地希望我們的國企能夠在國際舞臺上大放異彩，讓我們的品牌走向全世界。

六、小結(jié)

21世紀是人才的經(jīng)濟，人本管理在企業(yè)中發(fā)揮的作用也越來越重要，像很多成功的企業(yè)都成功的運用了這種模式，在企業(yè)中它的確是不容忽視的，這門藝術(shù)是每位管理者都應該掌握的，在人本管理發(fā)展的過程中有很多的不足，但是隨著時間的推移，人本管理也會更加的完善，也會被更多的企業(yè)運用。因此，人才也就越來越緊俏，這樣人會更加的進步，社會也會越來越進步，世界之間的聯(lián)系也會越來越緊密。

參考文獻：

1．蘇偉倫：《卓有成效的激勵：實踐證明的50條經(jīng)驗》，電子工業(yè)出版社，2006年； 2．曾仕強：《人性管理》，東方出版社，2006年； 3．劉峰：《管理創(chuàng)新與領(lǐng)導藝術(shù)》，北大出版，2007年； 4．文躍：《人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》（第二版），復旦大學出版社，2006年； 5．黃速建：《現(xiàn)代企業(yè)管理變革的管理》，經(jīng)濟管理出版社，2005年； 6．邱慶劍、黃雪麗：《改變世界的管理方法》（第二版），中國經(jīng)濟出版社，2006年； 7．諾斯古德?帕金森：《世界上最偉大的管理》，地震出版社，2006年； 8．張濤、熊曉云：《創(chuàng)業(yè)管理》，清華大學出版社，2007年； 9．梅曉文：《HR管理標桿----世界知名企業(yè)管理人力資源管理最優(yōu)實踐》，復旦大學出版社，2006年。

第二篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優(yōu)缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調(diào)以人為中心，通過調(diào)動人力資源的積極性，去發(fā)揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經(jīng)濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關(guān)心工作更要關(guān)心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創(chuàng)造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。作為一種現(xiàn)代管理方式，相對于傳統(tǒng)的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產(chǎn)生，是與組織生產(chǎn)方式的變化密不可分。在當代，組織的發(fā)展已經(jīng)不再是生產(chǎn)規(guī)模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現(xiàn)在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，是創(chuàng)造力的源泉。人的主觀能動性發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到組織生產(chǎn)經(jīng)營效率的大小和經(jīng)濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調(diào)管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經(jīng)營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優(yōu)缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關(guān)心人，抓住了管理的根本，通達組織與協(xié)調(diào)、教育與激勵調(diào)動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產(chǎn)效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發(fā)掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協(xié)調(diào)——激勵——權(quán)變領(lǐng)導——管理即培訓——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協(xié)調(diào)：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標趨于一致，即管理主客體目標協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本管理在實施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業(yè)人為實施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權(quán)變領(lǐng)導：即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業(yè)人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當?shù)钠髽I(yè)人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環(huán)境：在企業(yè)和社會范圍內(nèi)塑造有助于人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎勵相聯(lián)系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業(yè)和社會所承認。

（6）文化整合：指企業(yè)文化對企業(yè)人的心理、需要和個人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導、規(guī)范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個人發(fā)展和企業(yè)目標實現(xiàn)的積極的文化熏陶。

（7）生活質(zhì)量管理法：就是企業(yè)在確定目標時，在承認企業(yè)需要利潤的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業(yè)利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業(yè)人在在擔任企業(yè)角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業(yè)實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調(diào)動企業(yè)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進企業(yè)、社會和個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據(jù)員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入?yún)⑴c管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過渡。控制型參與管理強調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人負責。

2、授權(quán)型參與管理

在授權(quán)型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續(xù)犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權(quán)限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)公司發(fā)展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協(xié)調(diào)人。團隊協(xié)調(diào)人不是團隊的領(lǐng)導，沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只在團隊內(nèi)部或者外界溝通發(fā)生沖突時起到調(diào)解人的作用。團隊協(xié)調(diào)人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據(jù)團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業(yè)實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關(guān)心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。它強調(diào)集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關(guān)注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優(yōu)厚的報酬和禮遇，反之，則表現(xiàn)為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發(fā)揮和全面發(fā)展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權(quán)益——知情權(quán)、參與權(quán)、平等競爭權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現(xiàn)出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關(guān)心。該公司認為“福利”就是關(guān)心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發(fā)點是人的關(guān)系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能發(fā)展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業(yè)管理三原則：①面向市場，不僅用經(jīng)濟學的觀點看待市場，而且強調(diào)市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創(chuàng)新，不僅在技術(shù)上，而且也包括管理方面，允許內(nèi)部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業(yè)正視這些問題時，企業(yè)就會出現(xiàn)新的活力，企業(yè)內(nèi)部才會和諧一致，企業(yè)競爭力也就由此產(chǎn)生。

2、“開發(fā)”人

在尊重人關(guān)心人的同時，企業(yè)還要注重對人素質(zhì)的提高，加強培訓和人才開發(fā)，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質(zhì)和知識水平，還要有良好的心理素質(zhì)。美國通用汽車公司制定的經(jīng)理晉升考試制度，其考試并非來自經(jīng)濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區(qū)區(qū)人物心理尚不得領(lǐng)會的人，又如何去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發(fā)展”七字為方針來訓練具有高度生產(chǎn)力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經(jīng)濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設(shè)的公司銷售下降，生產(chǎn)減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業(yè)務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產(chǎn)技術(shù)，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量，從而決定著企業(yè)的命運。

3、施行最大激勵手段

企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

4、建立“自由”的環(huán)境文化

企業(yè)文化，從某種意義上講，就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的信念，是企業(yè)的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。事實上，企業(yè)文化也應該體現(xiàn)“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業(yè)文化，人人都可以就公司的問題和發(fā)展提出個人的看法。

第三篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業(yè)大學人力資源管理專業(yè)

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發(fā)人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統(tǒng)一起來。企業(yè)管理分為對于人，物，信息的管理。而企業(yè)社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業(yè)惠普公司，在其管理領(lǐng)域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關(guān)懷，信任人，職工一經(jīng)聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關(guān)于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調(diào)突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創(chuàng)造的績效。滿足需求是人本管理的出發(fā)點。根據(jù)人性本惡的特點，我們不難發(fā)現(xiàn)，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現(xiàn)，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發(fā)。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產(chǎn)生動機，動機引發(fā)行為，行為導致最終目標的實現(xiàn)。因此，我認為，人本管理是根據(jù)需求所產(chǎn)生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障?！墩撜Z》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發(fā)員工自主的為了組織的目標為努力，激發(fā)員工積極向上的態(tài)度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質(zhì)動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當?shù)膲毫拖襁m當?shù)臎_突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創(chuàng)造優(yōu)勢條件。第三，包括制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規(guī)范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權(quán)益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業(yè)和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業(yè)，企業(yè)選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關(guān)系和工作環(huán)境的環(huán)境影響機制。根據(jù)公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環(huán)境對于行為的影響也是至關(guān)重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環(huán)節(jié)就制定了嚴謹?shù)闹贫?。依?jù)惠普一經(jīng)聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經(jīng)理，下到操作工人，都要進行系統(tǒng)嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預?；萜展驹谥贫ㄖ贫鹊倪^程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監(jiān)及以上人員培訓中提出，總監(jiān)及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創(chuàng)造公平合理的，開放人性化的條件?；萜展境浞值囊庾R到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現(xiàn)，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現(xiàn)的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬?？冃У目己四康脑谟诜治鰡栴}，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結(jié)合環(huán)境，文化及價值觀，綜合促進企業(yè)或組織目標的實現(xiàn)?；萜盏目冃Ч芾硎且寙T工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創(chuàng)新，惠普認為只有客戶需要的產(chǎn)品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發(fā)揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創(chuàng)造企業(yè)利潤，最終實現(xiàn)企業(yè)對于社會的影響，對于社會的回報。惠普公司作為人本管理的重要實踐企業(yè)，以其成功的管理證明，人本管理對于企業(yè)的重要性。

第四篇：企業(yè)人本管理的構(gòu)建和發(fā)展

企業(yè)人本管理的構(gòu)建和發(fā)展

【摘要】人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式,其核心價值觀是尊重人、關(guān)心人、實現(xiàn)人的價值。因而在激烈的市場競爭時代,企業(yè)的生存發(fā)展之道就是這種核心價值觀的競爭。因此,構(gòu)建企業(yè)人本管理,對增強企業(yè)競爭力,促進企業(yè)快速健康發(fā)展有著重要意義。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 人本管理 構(gòu)建 發(fā)展

一、人本管理的起源與發(fā)展

人本管理的思想在我國古代就已存在,中國三位偉大的儒家創(chuàng)始人孔子、孟子、荀子提出的“愛人貴民”的人本主義思想是中華民族的思想精華,曾被歷代開明的統(tǒng)治者視為治國之本。

西方社會隨著社會化大生產(chǎn)的發(fā)展,尤其是工業(yè)革命以后,逐步形成了人本管理的科學理論,總體概括為三個階段。第一階段是20世紀初泰羅等人倡導的科學管理。以提高勞動生產(chǎn)率為目標,在操作規(guī)程、工作定額、差別工資制度、職能分工、管理原則等方面,進行了一系列探索,開創(chuàng)了科學管理的新時代。但對人的認識是有缺陷的,一是把人看成“經(jīng)濟人”,過分強調(diào)物質(zhì)刺激;二是把人看成和機器一樣的工具。第二階段是從20世紀20年代開始的行為科學理論。行為科學側(cè)重研究人的需求、行為的動機、人際關(guān)系、激勵理論等,主張通過多種方式激勵人的積極性。但當時仍把對人的激勵看成是管理手段,而不是目的。這一理論產(chǎn)生于對人本性的關(guān)注,始于美國著名的“霍桑實驗”,期間有馬斯洛的需求層次理論,即將人的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個方面的需求;麥格雷戈的“X理論—Y理論”。第三階段是戰(zhàn)后出現(xiàn)的以廣泛運用數(shù)學方法和計算機為特征的管理科學學派。這一階段出現(xiàn)了許多新的管理技術(shù),推進了管理手段現(xiàn)代化與管理方法現(xiàn)代化,提高了管理工作精確化、科學化的水平。但實踐表明,盡管現(xiàn)代管理技術(shù)是有效的,卻不能代替管理思想現(xiàn)代化和人員現(xiàn)代化。

進入21世紀,隨著新技術(shù)和現(xiàn)代管理方法的大量應用,人在經(jīng)濟活動中的作用越來越大,對人的認識也有了升華,提出了人是最重要的資源、最寶貴的財富,也可以稱之為管理思想發(fā)展的第四階段。這一階段提出了個性需求和精神健康的理論,提出了更多依靠員工的自我指導、自我控制以及順應人性的管理等一系列新觀點、新思想;在實踐中積極推行以人為中心的管理—人本管理,并積累了豐富的經(jīng)驗。

人本管理是時代發(fā)展的產(chǎn)物,人本管理是一種管理模式,更是一種管理哲學,其核心是尊重人和激發(fā)人的熱情。它在知識經(jīng)濟時代顯示出新的特征,在不同企業(yè)里它的表現(xiàn)形式多樣化,但其核心價值觀始終是企業(yè)生存發(fā)展之靈魂,而今社會的人本管理是無數(shù)成功企業(yè)家追求的一種管理模式。

二、我國企業(yè)員工管理的四個階段

1、自覺階段。在改革開放之前的計劃經(jīng)濟年代,企業(yè)的管理者對員工很信任,事必躬親,在處理一些事情上采取一種包辦的專制手段。員工從進廠到退休甚至死亡都是由企業(yè)一包到底,甚至有很多父輩退休、子女頂職的或是一家?guī)状踔劣H戚六眷都在同一企業(yè)做事的,現(xiàn)象比較普遍。企業(yè)員工只是企業(yè)生產(chǎn)的工具,對員工的管理也只是簡單的派工,員工干好干壞一個樣。

2、監(jiān)督階段。在改革開放的初期至20世紀80年代末,企業(yè)管理者對員工不信任,運用各種手段監(jiān)督員工工作,員工在一種被動和壓抑的環(huán)境下工作,雖說效率有所提高,但是員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性根本沒有發(fā)揮出來,以事為中心的員工管理方式成為主流。

3、模糊階段。20世紀90年代初至20世紀末,隨著企業(yè)經(jīng)營體制改革的深化和發(fā)展,企

業(yè)積極模仿西方的管理方式加大力度分流人員,企業(yè)員工的流動性加強,企業(yè)員工收入差距拉大。但由于管理手段過于簡單,管理方式比較粗放,加之信息獲取不對稱,導致員工過于看重自己的利益。員工對企業(yè)的不負責任和高流失率將給企業(yè)造成無法換回的后果,而企業(yè)管理者也只好自吞苦果,揮淚割愛。

4、資源階段。進入21世紀,隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革,在管理中,人作為一項資源,而且是重要的戰(zhàn)略資源,人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下,以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

三、人本管理的四個要素

1、企業(yè)人。在企業(yè)經(jīng)營管理活動中,人是管理活動的主體,也是管理活動的客體。管理關(guān)系是人的關(guān)系,傳統(tǒng)的管理關(guān)系是“以事為中心”的關(guān)系,強調(diào)的是人去適應事,個人服從組織需要,服從事業(yè)的需要,而很少考慮個人的專長、興趣及需要。而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性為主要要素。因此,人本管理首先必須改變觀念,強調(diào)以人為中心,實行人性化的管理。

2、管理環(huán)境。管理活動是在企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境與錯綜復雜的人際關(guān)系環(huán)境兩者相復合的系統(tǒng)中進行的。在當今社會,知識與文化已經(jīng)變成了關(guān)鍵的資源,人本管理就是要把人原來定義為“理性的動物”,現(xiàn)在定義為“符號的動物”,通過塑造組織文化,營造公平競爭環(huán)境,形成適合個人發(fā)揮潛能的機制,同時實現(xiàn)人與自然、人與社會、人與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展,即實現(xiàn)人的物質(zhì)追求和社會追求的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)實踐中形成的,為廣大員工認可并付諸實踐的企業(yè)價值理念、行為準則和行為方式的總和。以人為本的企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理,即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務人,增強企業(yè)的凝聚力,激發(fā)員工的奮發(fā)向上的進取精神和為企業(yè)拼搏的獻身精神。

4、價值觀。價值觀是人類在社會活動中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實的主觀意念,具有穩(wěn)定性和持久性。現(xiàn)代企業(yè)的價值觀是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則。企業(yè)價值觀是企業(yè)人在管理活動中相互理解和協(xié)作的思想基礎(chǔ),也是企業(yè)人實施管理、領(lǐng)受管理、實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件。因此,應著眼于企業(yè)人的價值觀,努力營造適合于本企業(yè)發(fā)展目標的價值觀體系,使其充分發(fā)揮內(nèi)化、整合、感召、凝聚、規(guī)范、激勵等作用。

四、企業(yè)人本管理的現(xiàn)狀

1、人本管理的理念沒有確立。在企業(yè)管理中,過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定,人力資源管理仍然停留在事務性管理層面。以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責,謀求人與事相宜為目標,以事為中心,要求人去適應事,將人視為勞動力算人頭賬,而不算人力資本賬,沒有把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用,使得人的聰明才智和創(chuàng)造才能沒有得到很好的發(fā)揮,規(guī)章制度也沒有得到自覺執(zhí)行。

2、人本管理的機制不健全。在人力資源配置上,重學歷輕能力。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中,深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性,紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè),為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。但在人才認知上,不少企業(yè)卻走向另一個極端“唯學歷論”,不分析工作崗位需要,不講究職責分工,不計聘用成本,一味追求受聘者的高學歷,這種舍本逐末的人才配置機制,不僅浪費了人力資源,而且會將一些優(yōu)秀的人才拒之門外。

在人力資源培訓上,重數(shù)量輕質(zhì)量。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大,企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段。許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓,結(jié)果卻是受訓者對培訓內(nèi)容興趣不大,參訓的積極性不高,培訓對促進人力

及人員素質(zhì)的提高作用不明顯,培訓的整體效果并不理想。究其原因,在于許多企業(yè)的培訓往往是“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,具有被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系;培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系;培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。員工只圖完成任務,至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。

人力資源開發(fā)上,重引進輕培養(yǎng)。企業(yè)在人才開發(fā)方面,往往是引進為主培養(yǎng)為輔,表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上,企業(yè)愿意投資培養(yǎng)人才,不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險,等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘。企業(yè)沒有為員工制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃,沒有為員工提供一個繼續(xù)學習和自我發(fā)展的空間,使其失去施展才華的舞臺,導致員工主人翁意識淡薄,參與企業(yè)管理和決策的程度很低,人才流失嚴重。

3、人本管理的激勵不到位。一是激勵手段過于單一和僵化。企業(yè)激勵的主要手段就是物質(zhì)刺激,認為激勵就是“獎勵加懲罰”,干得好就加薪,做不好則扣錢。單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感。二是情感管理不到位。情緒、情感是人的心理活動的重要方面,也是人的精神生活和企業(yè)管理的重要組成部分。當前,我國企業(yè)在情感管理方面還存在著以權(quán)代情、以法代情、以理代情的情況,導致管理者與被管理者感情關(guān)系淡薄,甚至比較緊張,產(chǎn)生種種排斥力,使得員工的士氣下降,企業(yè)責任感不強。

4、人本管理的研究不深入。一是缺少人本管理的個性。目前一些企業(yè)在追求人本管理過程中,由于缺乏個性化的研究,企業(yè)精神很難在員工的頭腦中產(chǎn)生深刻的影響,在心理上產(chǎn)生強烈的震撼和共鳴,形成共同的認同感。因此,即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案,依然是收效甚微,沒有達到切實提高企業(yè)自身管理水平,增強企業(yè)自身活力的目的。二是缺乏企業(yè)文化的構(gòu)建。企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。一方面,企業(yè)只注重企業(yè)制度文化和物化文化的建設(shè),而忽視了企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的培育,忽視了把正確的價值觀滲透到企業(yè)人本管理之中的工作中;另一方面,企業(yè)文化與企業(yè)目標不一致,企業(yè)文化和職工思想政治工作不能有效地結(jié)合起來,從而導致企業(yè)文化建設(shè)不能很好地融入企業(yè)人本管理中去,職工缺乏活力和動力。

五、構(gòu)建企業(yè)人本管理的對策

1、樹立以人為本的管理理念。(1)樹立依靠人的經(jīng)營理念。人是社會經(jīng)濟活動的主體,是一切資源中最重要的資源。歸根到底,一切經(jīng)濟行為都是由人來進行的。決定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的,主要并不在于機器設(shè)備,而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧,人沒有活力,企業(yè)就沒有活力和競爭力。因而必須樹立依靠人的經(jīng)營理念,通過全體成員的共同努力去創(chuàng)造組織的輝煌業(yè)績。

(2)尊重每一個人的主體意識。尊重員工的主體意識,就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。企業(yè)要努力創(chuàng)造條件,使員工們自我意識到其工作的結(jié)果對自身有意義,值得為之奮斗;同時又能意識到其奮斗對社會或企業(yè)有一定的意義,應該為之效力。讓每個員工都感到主體意識得到了尊重,命運掌握在自己手中,就能充分發(fā)揮自己的能力并實現(xiàn)自己的價值,由此而激發(fā)出的勞動熱情將是無窮無盡的。

(3)關(guān)注每一個人的需求。心理學家認為,所有人的行為都是打算達到一定的目的和目標的,這個一定的目的或目標作為導向行為又總是圍繞著滿足需求的欲望進行的。企業(yè)不僅要關(guān)注員工在物質(zhì)上的需求,幫助員工解決伙食、交通、工作環(huán)境、勞動保護等物質(zhì)需求,更重要的是要清楚員工精神上的需求,關(guān)心員工的愛好、心情、業(yè)余生活、人生理想等。使員工把企業(yè)的事業(yè)當作自己的事業(yè),從而產(chǎn)生難舍難分的歸屬感和同化感,個人的積極性和創(chuàng)造性也就會得到最大限度的發(fā)揮。

(4)開發(fā)每一個人的潛能。生命有限,智慧無窮,人們通常都潛藏著大量的才智和能力。調(diào)動人們的積極性,釋放其潛藏的能量,讓每一個人以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于事業(yè)之中,勤奮工作,為實現(xiàn)團隊目標而共同努力。

(5)促進每一個人的發(fā)展。人的發(fā)展是多方面的,可以是人職位的晉升、崗位的轉(zhuǎn)變、薪水的增加、也可以是技能的提高、愛好的擴展、競爭力的增強,或者是獲得一定的精神鼓勵和物質(zhì)獎勵。

2、創(chuàng)建人本管理的運行機制。(1)建立廣納人才,善用人才的制度機制。一是搞好人才規(guī)劃,規(guī)范引進程序,適度、適時引進企業(yè)需要的人才,保障人才隊伍結(jié)構(gòu)的科學合理性;二是不拘一格使用人才,樹立任人唯賢、揚長避短的用人觀念。

(2)創(chuàng)造員工科學設(shè)計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向的規(guī)劃機制。隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展,員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向越來越明確。美國學者霍爾等人指出,管理人員應采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式,由員工確定自己的發(fā)展方向,不斷地增強自己的能力,以使員工適應工作環(huán)境不斷變化的需要。因此,企業(yè)應該根據(jù)員工的意愿、能力、家庭情況等,設(shè)計與創(chuàng)造員工在不同階段的職業(yè)發(fā)展方向,使他們有機會獲得一個有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)生涯。從而促使員工朝自己的發(fā)展目標奮斗。

(3)完善員工競爭上崗的壓力機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經(jīng)常使人面臨挑戰(zhàn),使人有一種危機感,正是這種危機感和挑戰(zhàn),使人產(chǎn)生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中,應充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭機制。而目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任,迫使人去努力履行自己的職責。

(4)形成有利于企業(yè)發(fā)展的環(huán)境影響機制。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮,必然受環(huán)境因素的影響。一是指人際關(guān)系。和諧、友善、融洽的人際關(guān)系,會使人心情舒暢,在友好合作、互相關(guān)懷中愉快地進行工作;反之,則會影響工作情緒和干勁。二是指工作本身的條件和環(huán)境。人的大半生是在工作中度過的,工作條件和環(huán)境的改善,必然會影響到人的心境和情緒。創(chuàng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境和工作條件環(huán)境,讓所有員工在歡暢、快樂的心境中工作和生活,不僅會促進工作效率的提高,也會促進人們文明程度的提高。

3、健全和完善人本管理的管理機制。(1)建立科學合理的評價考核體系。及時合理的績效評估,不僅可以判斷員工是否稱職,從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性;而且通過績效評估,幫助員工找出績效差的原因,激發(fā)員工的潛能。及時準確地對員工的業(yè)績作出評價,給予相應的激勵才能保持個人連續(xù)的前進動力;反之,如果員工的成績不能及時得到肯定,會在很大程度上挫傷其工作積極性,長期下去甚至會使其站到企業(yè)目標的對立面。

(2)建立有效的員工激勵機制。現(xiàn)代企業(yè)人本管理的主導方式是激勵,就是激發(fā)人的動機,誘導人的行為,發(fā)揮人的內(nèi)在潛力,其根本目的就是調(diào)動員工的積極性,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一直處于最佳狀態(tài)。因此,激勵的過程就是調(diào)動人的積極性的過程。

激勵是全方位的,不僅有物質(zhì)形態(tài)的還有精神形態(tài)的,既要進行有效的物質(zhì)激勵,又要注重感染性的情感激勵?，F(xiàn)代管理學認為開發(fā)人的潛能的最有效的方法是感情投資,強調(diào)管理必須尊重人的本性,要有人情味。

4、創(chuàng)建和諧的企業(yè)文化。創(chuàng)建以企業(yè)精神為核心內(nèi)容的企業(yè)文化建設(shè),即要十分注重企業(yè)價值觀建設(shè)。要求管理組織的變革適應員工參與民主管理的實施,管理手段的運用既要突出責任目標,又要變硬化管理為軟化管理,以培養(yǎng)獨具特色的企業(yè)精神,塑造良好的企業(yè)形象,使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)文化是企業(yè)的寶貴財富和資源,是企業(yè)人本管理的最新模式,對外是企業(yè)的一面旗幟,對內(nèi)是一種向心力。營造和諧的企業(yè)文化氛圍,培養(yǎng)員工的共同價值觀念、思想信念和群體意識,有利于調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性,有利于提高企業(yè)的社會信譽,樹立企業(yè)的良好形象,提高企業(yè)的市場競爭力;有利于化解企業(yè)內(nèi)部存在的各種矛盾,建立和諧員工關(guān)系、勞資關(guān)系、干群關(guān)系,以及員工與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)系,使企業(yè)在和諧的環(huán)境中獲得全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的發(fā)展。

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第五篇：人本管理學習心得

打破常規(guī)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢

《人本管理》培訓學習心得

何為管理？字面解釋觀點[管事和理人]。部門管理者主要責任是幫助員工獲得自知之明,創(chuàng)造條件讓他們揚長避短,最大限度地發(fā)揮他們的潛能,而不是和過去一樣尋找他們的不足。

《人本管理》就是懂得發(fā)揮雇員的優(yōu)勢，發(fā)揮雇員的優(yōu)勢，首先是打破一切常規(guī)，我們強調(diào)的不是要打破所有的常規(guī)，而是要打破那些不能充分發(fā)揮人的優(yōu)勢、不能最優(yōu)化發(fā)揮人的效率的所有常規(guī)。

比如像“鐵杵磨成針”，并不是一個最優(yōu)化的過程，最優(yōu)化的過程應該是把鐵直接做成針，或者把鐵直接做成鐵杵，而不要先把鐵做成鐵杵，然后再把它磨成針。任何一個企業(yè)都要追求效益，追求生產(chǎn)的最佳配置。在生產(chǎn)過程中，把鐵杵磨成針顯然不是一種最佳配置。我們不排斥這個寓言所要表達的道理，比如“持之以恒”也是蓋洛普支持的一個觀點，但是我們所講的“持之以恒”絕不是這種表現(xiàn)。如果你本來沒有這種優(yōu)勢，但你卻一再地堅持和不放棄，希望將你的弱勢變成優(yōu)勢，那我們建議你一定要打破這條常規(guī)，因為這是不可能的，代價也是巨大的。

人本管理創(chuàng)始者蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當好鐵杵，在自己的崗位上爭創(chuàng)一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，讓鴨子去游泳！制造業(yè)時代的利潤主要來自于機器、廠房、生產(chǎn)過程本身，服務創(chuàng)造的價值幾乎為零，這一階段主要是全面質(zhì)量管理；

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的利潤主要來自于技術(shù)，服務所創(chuàng)造的利潤只占20%，這一階段的管理主要是流程重組和再造；

知識經(jīng)濟時代的贏利點則主要是服務，銷售額是通過員工、客戶來創(chuàng)造的，占80%以上，優(yōu)秀的人才就是企業(yè)的最寶貴的財富。人本管理時代也從此開始。

惠普生物網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)談到在知識經(jīng)濟時代應以員工的優(yōu)勢為核心進行管理，這種管理強調(diào)員工的愉悅和身心健康，真正讓工作變成一種快活的、愉悅的過程。員工感到工作愉快，幫助員工將他的工作建立在他的優(yōu)勢上。這樣一來員工會做得很好，良好的結(jié)果會更加強化他的干勁，他也會越干越愉快。這種以人為本的管理不但有益于身心健康，同時也將使工作效率大大提高。體現(xiàn)人的價值、體現(xiàn)對人的尊重，我想這將是知識經(jīng)濟時代的一個重要特點。因為人本身是這個時代創(chuàng)造價值的最重要的生產(chǎn)力。

惠普生物網(wǎng)絡(luò)部 劉虎

2015年10月