第一篇：如何成為一個出色的管理者

管理概論課程論文

題目：論如何成為一名成功的領導者

系名稱： 信息工程系 專 業(yè)： 自動化 班 級： 學 號： 601020 姓 名：

2013年 6月 3日

如何成為一個出色的管理者

摘要：企業(yè)中的領導者是整個企業(yè)的領導核心和精神核心，在各個方面都影響著員工。所以如何成為一名優(yōu)秀的領導者，具備出色的管理能力至關重要。一個優(yōu)秀的管理者需要多方面的素質和能力要求。

關鍵詞：領導能力；領導者；企業(yè) 引言

想成為一位優(yōu)秀的領導，就要先明白什么是領導。顧名思義，領導就是督促下屬按照所要求的方式活動的過程。而每一位領導者都想成為一個優(yōu)秀的領導者。但怎么樣才算是一個出色的領導者，如何去做一個出色的領導者，成為我們必須思考的問題。怎樣具備出色的領導能力

（1）要以身作則，嚴以律已

要做一個優(yōu)秀的領導者是要以身作則，嚴以律已。俗話說：火車跑的快，全靠車頭帶。領導者的領導示范，起到很大的激勵作用，大大振奮工作士氣，提高工作效率和工作品質。嚴以律已，就是只有嚴格要求自己，才能更好的約束別人。

江蘇江陰華西村的吳仁寶，原先的村子無不是一窮二白，與周邊沒有什么差異，有的更是窮的遠近聞名，他被推選為黨委書記后，領導大家創(chuàng)造了驚人的財富。我看了他的相關報道后，他有一個特點：一是不拿最高的工資，二是不住最好的，三是不吃最好的。“村看村，戶看戶，群眾看干部”，只要領導者能做好，下屬也會做好，榜樣的力量是無限的。說寫做不一致，說一套，寫一套，做一套，是部分領導者常犯的錯誤。對上阿諛奉承，甚至陽奉陰違；對下頤指氣使，甚至作福作威。開會時豪言壯語，大談勤儉節(jié)約，努力奮斗；會下奢侈腐敗，安逸享樂。這些行為對一個領導者來說，都是致命的缺點，是萬萬要不得的。只有以身作則，嚴以律己，才能起到良好的表率作用，激勵鼓舞下屬，為達成團隊目標和使命，貢獻最大的力量。（2）要有明確的目標

很多領導者喜歡跟著感覺走，不知道目標管理的重要性和怎樣制定目標，更不說如何達成目標了。沒有目標就沒有成功。目標是成功的方向，目標明確能產生動力，使我們把重點從過程轉到結果，有助于我們分清輕重緩急，把握重點，并且使我們不斷完善，永不停步。不管做什么，我們都應該有個清晰的目標。組織必須讓大家對組織有信賴感和信心，一定要大家感到前景光明，否則如何達成目標？

（3）要不斷的學習新知識，提高行政能力，增加個人魅力

組織的生命力在于變化和彈性，只有跟隨時代變化而不斷調整的團隊才能 “穩(wěn)如泰山”。面對這個知識爆炸的年代，對領導者的學習能力不斷提出新的要求，知識只是基礎，思考才是關鍵，從實踐中學習才能增長智能。一個領導者有了良好的執(zhí)行力，將會攜同自己的團隊順利的達成目標。若領導者再具備良好的人格魅力的話，那將會更大程度的激勵下屬。人格魅力表現(xiàn)在要有自信和負責的處事態(tài)度，良好的道德和操守，犧牲和奉獻的精神，熱情并有愛心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的領導者一定是個有智能的領導者。有人格魅力的領導者，不會濫用權力，因為他有最高的權力——影響權，處理任何事情都會無往不利。

（4）要善于把握機遇，敢為人先

一個出色的領導者要有發(fā)現(xiàn)機遇的眼光與遠見，更要能積極去創(chuàng)造機遇，有些看似不是機遇的事情，只要你獨具慧眼，看到它的潛在價值，設法為它添加一點催化劑，就有可能把它變成為你所用的機遇，甚至是難得的機遇。楊國強是靠做房地產發(fā)家的，導致他人生的第一個轉折機遇是讓很多企業(yè)家談虎色變的97亞洲金融危機。當時很多企業(yè)（特別是房地產開發(fā)商）破產或從此一蹶不振，而事業(yè)剛有起色的楊國強帶領他的團隊也陷入了資本危機，正在大家想著要申請破產，分錢走人的時候，楊國強想出了一個在當時看起來想都不敢想的近乎完美的策略——把公司剩下的錢全部挪來辦貴族小學，大搞“義務教育”，之所以叫義務教育，是因為只要去他的小學上學，不但享受國內頂尖教育資源，而且整整6年不用花一分錢學費！但條件就是必須交納20萬元的押金（在97年金融危機時，20萬比現(xiàn)在的200萬還要珍貴），就靠這個“異想天開”的策略，在其他房產商（包括深圳萬科）都陷入資金稀缺的情況下，他一下子募集到了上十億資本（當時他說過：金融危機可能會導致人們不愿意去買產品，但一定不會影響他們教育子女的開支），從而利用那個時候土地降價的時候，買下了大批后備土地資源，緊接著又在那個連商品房別人都買不起的情況下大肆建奢華別墅??結果，他成功了，而且是巨大的成功，金融危機過后，他的土地升值，別墅被瘋狂搶購。機遇是成功的伴侶，卻也和風險緊緊相依；機遇是對命運的恩賜，也是對有志者的考驗。機遇對每個人都是平等的，但機遇只垂青于那些有思想、有準備、有能力把握住它的人，一個人是否能成功，就要看他是否能把握好成功的機遇?？梢姍C遇的大門只會為有準備的人而開。善于把握機遇的人往往會成為最后的成功者。如何運用領導能力

（1）建設企業(yè)核心團隊

企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。（2）團結與信任

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊？因此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。（3）與當?shù)匚幕尘跋噙m應

每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。例如，企業(yè)在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。（4）建立企業(yè)文化來增強領導力和員工歸屬感

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。

企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。結論

綜上所述，企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。在經濟全球化的現(xiàn)代社會中，整個的世界被各種網(wǎng)絡，信息網(wǎng)等高科技搭建出一個大平臺，這使得企業(yè)的運作狀態(tài)在整個經濟世界中被平坦出來，要想在這樣一個狀態(tài)下占有一定的經濟地位，就要有越來越需要能在這個平臺上思考并采取行動的領導者。組織行為學的發(fā)展，使人們越來越意識到領導者的重要性。而在現(xiàn)代企業(yè)中，需要領導者處理的問題越來越全面化，管理化，領導者的素質是決定能力的關鍵因素，所以，如何成為一個出色的領導者顯得尤為關鍵，更需要我們去積極地探索。

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第二篇：“新經理”如何成為出色管理者

“新經理”如何成為出色管理者

--明陽天下拓展培訓

大部分新經理都管不好下屬，因為他們對經理人這個角色有誤解。即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個不斷學習和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產生重大影響。

企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產生終身影響。數(shù)十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經歷塑造了自己的領導理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯。如果某個員工因為出色的個人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業(yè)蒙受相當大的人力和財務損失。

考慮到轉型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應付。而且，不論新職責是大是小，似乎都和領導力毫不相干。

某證券公司的一位新任分公司經理這樣說道：“你知道當一切都不受你控制時，當老板有多難嗎？我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識?！?/p>

考慮到領導力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關注新經理的體驗和他們所面臨的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在市面上有很多描述高效領導者和成功領導者的著作，卻很少有書談及學當領導遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當經理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業(yè)轉型的人士，尤其關注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經理的人。我起初是想為新經理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學習管理對他們來說意味著什么。首先，我追蹤調查了19位新經理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什么？他們需要學些什么？他們如何著手學習？他們依靠哪些資源來幫助轉型、掌控新的任務？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經歷的個人轉型。我撰寫了有關各種職能和行業(yè)領域新經理的案例研究，為企業(yè)和非營利勝組織設計并指導了新經理領導力培養(yǎng)計劃。如今，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動態(tài)性——不同業(yè)務部門攜手合作為客戶提供一體化產品和服務，企業(yè)與供應商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經理說現(xiàn)在的轉型比以往任何時候都要難。我必須強調的是，這些新經理所面對的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運轉不良的企業(yè)里工作，且無所適從的經理，而是面臨普通適應問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉型期，并學會扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉型期不那么傷痕累累，他們的效率會提高多少。

為了幫助新經理們通過第一次領導力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經理認為自己既是管理者也是領導者，他們說著領導者常說的話，他們肯定也感受到了領導工作的重負。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。

為何學習管理如此困難

新經理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領導實施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經理邁克爾。瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經做了13年經紀人，業(yè)績非常突出，是所在領域里最積極進取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。

事實上，他曾經多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠將分公司打理得井井有條，并改善經營狀況。然而上任后一個月他時常感到非?？只?，因為實施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。正如一位新經理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦?！?/p>

痛苦，而且壓力巨大。新經理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”

新經理的錯誤觀點

做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。對于當經理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。可是，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。如果新經理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關于各種錯誤觀點和現(xiàn)實情況的比較，參見副欄“為何新經理不明白”）

管理者掌握著重要權力

當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手里的控制權。但是，這時我又感到自己并沒有做我應該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗?！?/p>

最有可能讓新經理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。薩莉。麥克唐納（sally McDonald）是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產品開發(fā)經理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發(fā)培訓課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當經理可不是當老板，其實是當人質。企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我?！?/p>

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領導者。正如我們已經看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經理明白這些關系的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。當新經理最終接受自己作為關系網(wǎng)建立者的角色后，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關系會帶來巨大的回報。威諾納。芬奇（Winona Finch）在美國一家大型傳媒公司負責業(yè)務開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20％拉美市場的地區(qū)分銷商達成協(xié)議——對一份尚未經過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣于銷售不同類型的產品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務方案的預期。

權力源自管理者的職位 請不要誤解我：盡管各種依存關系會束縛新經理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權力基于自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

然而，新經理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

有了幾次痛苦的經歷后，新經理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威?！拔一巳齻€月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力”我跟蹤調查的一位經理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！?/p>

許多新經理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/p>

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

當彼得。伊森伯格（Peter Isenberg）接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。

某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論?！爱斘彝Ｖ灌┼┎恍荩_始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質疑也少多了?！币辽裾f。

這位新經理因為急于展示自己的技術能力，一度損害了自己作為管理者兼領導者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

最后一點，新經理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了。”在企業(yè)內獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經指出的，新經理只是企業(yè)內的“小老板”。“當我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！?/p>

我們又一次看到一位新經理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權。將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業(yè)內建立一張強大的互相依存的關系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬

大多數(shù)新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是通過正式職權還是經過一段時間贏得權威，他們取得的勝利只是一種假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風險。

領導創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納。芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責任?！巴Z納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。

一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：”你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！半m然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現(xiàn)這些目標。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。管理者必須專注于建立良好的個人關系

為了管理各種互相依存的人際關系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經理需要與各式各樣的人建立信任關系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關系來實現(xiàn)的。然而，新經理最終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關系，將會對這個學習過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

這些新經理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經理的人。新經理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅杰?？铝炙梗≧oger Collins）是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關系，于是說：“當然，為什么不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應該為這種事發(fā)愁?！辈贿^他開始意識到，關于員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關系，他的整個團隊就會順利運作?，F(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領導團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關系——但最終都會因該行為在團隊中產生意想不到的負面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經理來說，他們習慣于單打獨斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經理完全專注于一對一的關系時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規(guī)范和價值觀，領導者可以激發(fā)團隊里各種人才解決問題的能力。

管理者必須確保一切運轉順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導人。確保某項任務順利運行是一件超乎想象的艱巨任務，因為它要求管理者同時應付無數(shù)件事情。事實上，維持現(xiàn)狀是很復雜的事，可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。

但是，新經理同樣需要認識到，他們有責任提議和發(fā)起各種變革來提高團隊的績效。通常——而且讓大多數(shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權范圍的企業(yè)流程或結構提出挑戰(zhàn)。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領導責任。（參見副欄“哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件”）

事實上，大部分新經理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老板后獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內所扮演角色的一種根本性誤解。新經理既需要在自己的責任領域之內，也需要在這個領域之外發(fā)起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環(huán)境，對缺乏相關的正式職權不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業(yè)必須具備有效的領導者，他們既能夠管理復雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應付這些挑戰(zhàn)。

新經理并不孤單

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經理可以通過學習識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣性和復雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學習過程有多重要，始終都不是一件好事。當他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

不幸的是，我的研究表明，新經理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當然，身經百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經驗中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學習就會更容易。

新經理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業(yè)發(fā)展關系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。

例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓不僅對新經理有益，而且對經驗豐富的老板也有益。新經理避免向直接上司尋求建議，因為他們認為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經理這樣說：

“我知道從某種意義上說，我應該多和自己的經理打交道，因為那就是他待在那個職位的原因。他有經驗，我或許應該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，并認為出了狀況。他可能會認為你有點控制不了局面，這下你就麻煩了。因為他會馬上到你這兒來，問一大堆關于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人。”

這種恐懼常常是合情合理的。許多新經理都后悔嘗試與自己的老板建立指導關系。“我不敢問一個可能會被視為幼稚或愚蠢的問題?！币晃恍陆浝碚f，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學童。他的意思好像是說：這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？”

很可惜，這位新經理及其上司，以及整個企業(yè)都因此失去了一次機遇。這意味著新經理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經理則失去了利用其上司提供的組織資產的機會，其中包括從財務資源到與高管層優(yōu)先事項有關的信息等各種資產。

如果一位新經理能與自己的老板建立良好關系，情況就會完全不同——不過未必與新經理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。“他意識到我還處于學習期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經理回憶說。

有時，那些經驗最豐富的導師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經理這樣描述她是如何向直接上司學習的：“她要求十分嚴格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里?！?/p>

她的經歷生動地說明，為什么新經理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關重要。

「副欄」為何新經理不明白

剛剛踏上領導崗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是這樣，因為他們并不理解當老板意味著什么，而是持有一些錯誤的觀點。因為這些錯誤觀點太過簡單且不夠全面，新經理往往忽視一些關鍵的領導職責。

哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件

新經理經常到后來才發(fā)現(xiàn)，他們的工作并非只是確保自己的團隊今天運作順利這么簡單。他們還必須建議和發(fā)起能夠幫助企業(yè)改善未來績效的各種變革。

約翰-德爾霍尼（John Delhorne）是某電信公司的新任營銷經理。他發(fā)現(xiàn)，他的前任沒有進行關鍵投資，于是多次試圖說服他的直接上司增加營銷預算。他還遞交了一份提案要求購買新的信息系統(tǒng)幫助自己的團隊優(yōu)化營銷活動。當他無法說服老板劃撥更多資金時，他便專心在團隊內實施變革，以求在目前的狀況下盡可能地提高團隊的工作成效。這似乎是一項明智之舉，尤其是因為他與老板的關系正變得越來越緊張?，F(xiàn)在他的老板會拖越來越長的時間才回復他的電子郵件。

當公司業(yè)務未能達到某些目標時，CEO二話不說就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠積極。CEO責備德爾霍尼為成功開辟某個關鍵新市場爭取所需資金時，“不采取行動，不去尋求他的幫助?！鄙罡姓痼@和委屈的德爾霍尼則認為，CEO實在有欠公平。德爾霍尼爭辯說公司在戰(zhàn)略規(guī)劃和預算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯。CEO的回答是：為自己的成功創(chuàng)造條件是德爾霍尼自己的貴任。

第三篇：如何成為一個出色的領導者

論如何成為一個有影響力的出色領導者

摘要：近年來，隨著組織的發(fā)展，組織領導在組織發(fā)展中的作用日益重要。任何一個社會組織的領導者，都應擁有引導和吸引下屬為實現(xiàn)組織目標而共同努力的能力，本文通過分析和探討領導者人格力量的構成因素，提出培養(yǎng)和提高領導者人格力量的途徑。優(yōu)秀的領導者應重視非權力性影響力的作用，非權力性影響力是領導影響中更為寶貴更為深刻的力量。

關鍵詞：領導者影響力非權力影響力 途徑

引言

現(xiàn)代管理理論認為，領導必須具有影響力，否則領導只不過名存而實亡。影響力的直接顯現(xiàn)，就是擁有追隨者，愿意遵從領導者的意志和指揮。一個領導者能否通過一定的行為和影響力引導和激勵人們去實現(xiàn)組織目標，除了通過必須的、由上級授予個人的職位和權力在管理過程中產生的心理效果外，領導者自身的人格力量、人品修養(yǎng)，亦決定著領導水平、藝術的優(yōu)劣，在管理中起著極其重要的作用。領導者能否成功地實施領導行為，關鍵取決于對其下屬是否具有影響力。所謂影響力就是一個人在與他人交往中，影響與改變他人心理與行為的能力。

1.領導者影響力的構成眾所周知，領導者的權威不完全是職位所能賦予的，它和領導者本人的品德、知識、才能、經驗以及已實現(xiàn)的業(yè)績有著密切的關系。

1.1權力性影響力就是強制性影響力

它的核心要素是職位。職位即個人在社會組織中擔任的職務以及所處的地位。一個人擔任了某個領導職務，就掌握了這個職務的組織法定權。組織法定權是由正式組織機構授予領導者并受法律或規(guī)章制度保護的權力。這種權力帶有命令性和不可違抗性，是以外部壓力形式來發(fā)生作用的。

1.2非權力性影響力，也稱為自然性影響力

非權力性影響力來自于領導者自身的因素，其中包括領導者的品格、知識、才能、情感、資歷等個人因素亦即個人威望所產生的影響力。這種影響力是與特定的個人聯(lián)系在一起的，它不是仰仗社會所賦予領導者的職務、地位和權力而獲得的，而是領導者本身的天賦、主觀努力和自主行為所造就的。這種影響力并非以強制為特征，但它又能自然而然地起到影響人們思想與行為的作用，有時它的作用甚至比組織法定權的作用還要大。

2.非權力性影響力的構成2.1思想品德

品格因素是非權力影響力的本質性因素，它主要指領導者的道德、品行、人格、作風等對人的影響，反映在領導的一切言行中。優(yōu)秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力，使人產生敬愛感，而且能吸引人，促使人去模仿。相反，如果領導者在品格上出了問題，不管他的職位有多高，權力有多大，他的影響力都將受到嚴重的削弱。領導者如果在公開場合講得頭頭是道，而在私下卻大開后門，搞不正之風，那么，下屬對這樣領導者往往只是表面服從，而內心是反感的。下屬最討厭的是言行不

一、表里不一的領導者。為此，領導者要十分注意培養(yǎng)自己的優(yōu)良品格。

2.2個人能力

能力因素是非權力影響力的實踐性因素，它通過領導者的實際工作表現(xiàn)出來。一個才能出眾的領導者，不僅給自己的事業(yè)帶來成功，而且使人們對他產生敬佩感，吸引人們自覺地接受影響。作為領導者的才能主要表現(xiàn)在決策和用人上。一個有才能的領導會給工作群體帶來成功的希望，使人們對他產生一種敬佩感。敬佩感是一種心理磁石，它會吸引人們自覺去接受影響。一般說來，人的才能應該同他的職務相稱，但生活中的確存在一些位高才低的無能領導者，處理事務慢慢騰騰，往往不能按時完成計劃;由于缺乏判斷能力，經常做出錯誤的決定;其主持的工作群體，與其他工作群體在工作上無法協(xié)調，這樣，勢必妨礙工作群體各項業(yè)務的開展。所以，領導者的職位必須與能力相適應。

2.3知識素養(yǎng)

知識因素是非權力影響力的科學性因素，領導才能是要以知識為基礎的，知識是一個人最寶貴的財富，知識本身是科學所賦予的力量。一個領導者如果具有某種知識專長，他便會對別人產生更大的影響力。領導者所擁有的這種權力，即所謂的“專長權力”。一個群體的領導者掌握豐富的業(yè)務知識，才能正確地處理

各類問題，大大提高工作效果。反之，由于缺乏業(yè)務知識，沒有專長權力，可能在許多問題上一籌莫展。在尊重知識的今天，領導者不僅應該掌握專業(yè)知識和技術，還應該多學習一些自然科學和社會科學的知識。一個知識豐富的領導者在群眾中將建立起很好的信賴感。

2.4思想感情

感情是非權力影響力的精神性因素，指領導者是否能夠經常與他的下屬保持親切的關系。情感是人的一種心理現(xiàn)象，在人們的相互交往過程中總是會產生一定的情感關系，或是親密，或是疏遠，或是厭惡。如果一個領導者能夠待人和藹可親，時時體貼和關心下屬，與群眾關系融洽，則他的影響力自然就會提高。產生親切感，人與人之間相互的吸引力就大，彼此的影響力就大。反之，如果領導者與下屬關系比較緊張，就會造成雙方的心理距離。心理距離是一種心理排斥力、對抗力，超過一定限度就會產生負面影響力。一個群體的領導者要將決策變成下屬的自覺行動，單憑合法權力是不夠的，即使領導者有職位權力，但沒有感情的影響力，仍然不能最大限度地發(fā)揮領導者的作用。領導者要想使下屬心悅誠服，就要憂樂與共，發(fā)揮感情的影響作用。

3.提高領導者的影響力的方法

3.1進行自我超越

領導者必須是有遠見的，能夠為下屬提供清楚、樂觀、具有吸引力的前景。他們的遠見卓識是制定戰(zhàn)略使命和目標的基礎，而遠見的基礎就是領導者的自省能力。提高自省能力的關鍵是正確的自我評價，自我位置的調整。把自己放在一個合適的位置，廣開言路，虛心聽取不同意見。這是自省吾身，保持清醒頭腦的好方法。

3.2增強引導能力

用現(xiàn)代創(chuàng)新的理念，一個成功的領導者應是一個“引導型”領導，而非“帶領型”領導。帶領型領導者的下屬只是機械地執(zhí)行命令，而領導者最期盼的創(chuàng)造精神很難出現(xiàn)。引導型的領導者不怕員工超過自己。一個成功的領導者應當具有造勢的膽略和能力。

3.3培養(yǎng)親和力

領導者除關注企業(yè)的發(fā)展方向外，還要把下屬的感受放在第一位。一個領導者真正贏得下屬的心不容易，若他很懂得用銀彈政策，派紅包或發(fā)獎金，下屬一定很開心，但不是每個領導者都有能力使全部下屬成為富翁。用真誠的關心打動下屬，留住人心才是將人力發(fā)揮到極致的好辦法。領導者要在下屬中發(fā)揮感情的非權力影響力，必須克服官僚主義的領導作風，改進工作方法，根本的要做到從感情入手，動之以情、曉之以理，以取得彼此感情上的溝通。

3.4提高用人能力

用人的實質就是授權。授權指上級委托給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷Ｊ跈嗾邔τ诒皇跈嗾哂兄笓]和監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的職責。授權是基于領導者對下屬的信任，有利于幫助員工產生一種自我效能感，最大限度地發(fā)揮出自我潛能。同時，領導者通過授權也有助于擺脫事務性工作，開拓自己更大的發(fā)展空間，促進下屬的鍛煉和成長，起到有效的凝聚和激勵作用?？梢姾侠硎跈鄬μ岣哳I導者和被領導者的能力及提升整個組織的效能均有十分積極的作用。但是在實際工作中，有些領導者對于授權總是心存顧慮。擔心別人沒有自己干得好，怕授權后自己被取代等等。其實，應該看到授權的同時更多的是責任的委托。實踐中，只要積極采取監(jiān)督機制，加強對被授權者的指導和培訓，充分發(fā)揮被授權者在時間和精力上的優(yōu)勢，實際情況很可能是被授權者并不一定就比領導者干得差。更加重要的是授權者通過授權，使自己有更多的時間從事一些更富有創(chuàng)造性的工作，也就更有利于提高領導者自身的能力。同時，要善于發(fā)現(xiàn)下屬知識、能力以及性格的不同特點、特征，避其所短，用其所長，這是用人之道的關鍵因素。

3.5注重形象和溝通能力

領導者言談舉止是不容忽視的維護領導形象的重要因素。領導者的社會角色，決定了對言談舉止是有嚴格的要求，如果領導者舉止端莊、穿著得體、言談到位并富有感染力，那么領導者的影響力也必然得到提升。領導者恰當?shù)那楦行袨橐蛩?，可以使下屬產生親切感、親密感和信任感的心理效應，有利于建立良好的群眾關系，提高領導者非權力影響力，其重要途徑就是理解和溝通。下屬希望領導者了解自己的工作狀況，肯定其為集體付出的努力，滿足其對榮譽和自尊的精神需求，特別是在下屬遇到困難或問題時。

3.6堅持做事公平公正

領導者待人處事以公為先，處事公正，是非分明，賞罰分明，功過分明，下屬會信得過，會和領導同心同德，跟領導走沒有顧慮，熱心于向領導獻計獻策，并以極大的熱情投入工作。下屬最不滿意領導者不能全面、客觀、公正地評價和對待自己的工作，而領導者的個人好惡標準，對某些人的偏見等都可能妨礙領導者本人對下屬的看法，從而產生一些不公正的評價或看法。領導者處事不公、賞罰不明、親疏有別，也一定會挫敗下屬的積極性，導致心不齊、氣不順、組織渙散、號令不行的后果。即使是本領再大、能力再強的領導者，也會喪失其影響力和感召力。

3.7培養(yǎng)敢于挑戰(zhàn)勇于創(chuàng)新的能力

領導者的人格力量既是個人修養(yǎng)的結果，也是社會實踐的產物;既需要學習提高，更需實踐的磨練。領導者的人格力量，是在日常工作中，盡職盡責，逐步建立起來的。領導者在實踐中改造自己、提高修養(yǎng)、改進工作作風。尤其是挑戰(zhàn)性的工作超出領導者原有的知識經驗和心理準備，往往更能激發(fā)其潛能，豐富戰(zhàn)勝困難的心理體驗，完善心理品質，提高管理水平，展現(xiàn)不斷進取的開拓精神，構建自己獨特的人格力量。

4.案例分析

泰德特納是美國媒介大亨，他的座右銘是“要么領導，要么服從，別無它圖”。在他的事業(yè)中，他一次又一次的大膽冒險，在所有人認為他必敗無疑時，卻獲得了一次又一次的成功。1963年，他24歲，終止了在布朗大學的學業(yè)，開始經營家中瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。僅短短幾年，他使企業(yè)發(fā)生了明顯的轉機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名為“超級電視臺”。一年后又買了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊。這使他自己的電視臺除了重播那些已經過時的影片外，還有了一些可以實況播出的內容。此后他把最新的衛(wèi)星轉播技術與尚未開發(fā)的有線電視市場相結合，從而使超級電視臺獲得了極大的成功。勇敢者棒球隊1992年也躋身于世界強手之列。

1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)，獲得了令人難以置信的經濟效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數(shù)贊譽。

1986年，他又一次投賭，買下了聯(lián)合藝術家電影圖書館。與以往一樣，批評家認為他是一個傻瓜，但事實再一次證明了他們的錯誤，特納的CNN因為上演經典影片獲得了巨大的成功。

發(fā)現(xiàn)別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使特納明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經理。1993年1月的時代《周刊》授予他“本先生”的稱號。

4.1領導者與非領導者

由上可以看出，特納先生作為一個領導者，本身具備的領導者特質讓他在追求的道路上大獲成功，作為一個領導者，他有堅定的信心，勇于挑戰(zhàn)的魄力，不怕困難的勇氣，挑戰(zhàn)性的工作超出他原有的知識經驗和心理準備，更激發(fā)了其潛能，豐富戰(zhàn)勝困難的心理體驗，完善心理品質。

4.2領導者的與生俱來與后天形成每個領導者都有其獨特的風格，無不打上個人的烙印。而優(yōu)秀的領導者則充滿了個人的魅力。非權力性影響力并不仰仗社會組織授給，除少數(shù)成份屬于天賦

外，大部分不是天生的，也不是固定不變的。作為一名出色的領導者，特納先生的領導才能也并不是一開始就全部具有的，是在不斷開拓進取的路上慢慢成長起來的。原來一般化的領導者，經過努力奮斗，可以成長起來，由較弱的影響力提高到較強的影響力。也有原本比較優(yōu)秀的領導者，由于主觀不努力，加上驕傲自大，固步自封，思想僵化，放松世界觀的改造，結果蛻化變質，喪失優(yōu)良的素質，由較強的影響力下降為平庸的影響力，甚至喪失影響力。

每個領導者都應注重自己非權力影響力的部分，以其獨特的人格魅力，人格特質引領成功。

5.總結

總而言之，作為一個優(yōu)秀的領導者必須在下屬中享有威信，才能順利地開展工作，領導者的威信是一種有效的影響力，而影響力的強弱與領導者的人格力量密切相關，領導者必須通過有效的途徑，培養(yǎng)自己健康的價值觀、高尚的道德情操、走在時代前列的學識、創(chuàng)造意識，勇于投身到實踐中去，全心全意為人民服務，充分發(fā)揮人格力量的引導作用。

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第四篇：如何成為一個出色的人力資源經理人

如何成為一個出色的人力資源經理人

一、對部門定位的認識

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門，正越來越多地扮演著企業(yè)戰(zhàn)略決策部門的角色，而不再是單純的僅僅從事人員招聘、培訓、考核、薪酬等常規(guī)人力資源基礎管理的執(zhí)行部門，更不是傳統(tǒng)國有企業(yè)體制下簡單的人事管理部門。“人力資源”一詞，現(xiàn)正在被另外一個嶄新的概念所取代——即“人力資本”。

眾所周知：人，是決定企業(yè)運營成敗的決定性關鍵因素之一，像企業(yè)的貨幣資本一樣，企業(yè)的人才不應該僅僅是企業(yè)的一種資源，而更應當成為企業(yè)里可供投資的資本。因為資源是死的，是等待開發(fā)的，它只能越挖越少，而不會越開發(fā)越多。而資本卻是活的，資本可以在運作、投資的過程中不斷增值，最終可能會遠遠超過其本身的原始價值。所以，如果從這個角度來看待現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，我們可以說：人不是資源，而是資本。我們要“投資”人，而不是“開發(fā)”人。相應地，一個真正優(yōu)秀的企業(yè)人力資源經理，也不能再定位成僅是一個普通業(yè)務部門的執(zhí)行經理，而應當把自己定位是一個企業(yè)家身邊的“人力資本”的投資決策顧問，真正發(fā)揮其為組織戰(zhàn)略提供有價值咨詢服務的高級作用。

二、對業(yè)務層次的認識

企業(yè)的人力資源建設，大體上應該分三步走。

第一步：打基礎。如果企業(yè)的人力資源管理基礎較為薄弱，就決不能夠好高騖遠，盲目推行一些不切實際的人力資源管理手段與工具。而應該實實在在地從建立企業(yè)基本人事檔案入手，并結合組織架構，進行職位規(guī)劃、職務分析、職位說明書編制等一系列基礎工作，這相當于規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理體系的基礎藍圖，而這樣的規(guī)劃設計，決不是閉門造車，必須從深入了解企業(yè)基本業(yè)務及流程入手。第二步：練內功。有了第一步打下的良好基礎，就應該從以下四個方面進一步建設企業(yè)人力資源管理的核心模塊，即：規(guī)范科學的人才招聘與評測體系、扎實有效的員工培養(yǎng)與任用體系、科學合理的績效考核與評價體系、完善可行的薪酬管理與激勵體系。

第三步：學招式。就像一個人練武一樣，當有了健康的體魄，深厚的內功基礎，接下來，就可以學一些先進的武功套路與招式，這一方面要結合企業(yè)自身的特點與條件，另一方面也要結合企業(yè)文化與企業(yè)愿景及核心價值觀。具體來說，就是要研究如何對人才進行深度開發(fā)，甚至如何將人才作為資本進行更有價值的“人力資本投資”。到了這一步，企業(yè)的人力資源經理也就從一個將軍的角色，轉變成一個參謀長的角色。企業(yè)的人力資源管理將全面盤活，從被動的執(zhí)行，轉為主動的進攻，企業(yè)的人力資源規(guī)劃將能夠真正配合企業(yè)的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮出現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理應有的地位和作用。

此外，人力資源管理，就是要同人打交道。而人又是最復雜的，盡管現(xiàn)在有很多人力資源管理的工具可供人力資源從業(yè)人員使用，比如“人員招聘”中的各種早已形成標準的結構化面試的問題、問卷，各種人才評測工具、人才素質模型；再比如績效考核中的各種工具，包括平衡記分卡、KPI指標體系庫，等等。但是，這些工具畢竟是死的，如何用簡單、死板的工具去管理最為復雜的人，這應該是一個世界性的難題。就我個人的經驗來看，我們對于這些先進的人力資源管理工具，決不能抱著迷信的態(tài)度盲目崇拜，而應當有所用，有所不用，用哪個，不用哪個，應完全取決于企業(yè)自身的條件與狀況。同時，無論工具有多么先進，我們也完全不能夠忽略人的復雜性與不可控性，要善于通過有效的溝通，深入人的思想，用文化的東西去影響人、引導人，而不是簡單地發(fā)下一張張表格強制人填寫。

三、對職務角色的認識

作為一個合格的人力資源經理人，應該成為企業(yè)的老師?！皫熣?，所以傳道、授業(yè)、解惑也！” 對上，人力資源經理人要成為老板的老師，向老板推銷自己科學的人力資源管理理念、方法、人力資源戰(zhàn)略構想，取得決策層對自己工作的支持——此為傳道。

對下，人力資源經理人應該成為員工的老師，向員工傳達講解公司的經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)使命、愿景、核心價值觀，同時致力于調動企業(yè)內各方面的力量，把企業(yè)打造建設成為一個真正的學習型組織——此為授業(yè)。

同時，人力資源經理人要做企業(yè)中所有員工的朋友，關心人、愛護人，真誠地幫助企業(yè)里每一個員工解決他們所面臨到的工作難題、心理問題、甚至包括個人生活問題，取得企業(yè)全體員工的尊敬與信任——此為解惑。一個人力資源經理人，只要做到了上述三點，用自己的專業(yè)、敬業(yè)、誠信、愛心，取得了企業(yè)中領導的信任與員工的支持，還有什么工作是做不好或完成不了的呢？

第五篇：如何成為一個深得人心的管理者

[管理故事] 怎么做才能成為一個深得人心的管理者

管理者

一個好的管理者最要懂得和具備的就是在人與人之間傳播信任

你信任別人嗎?

對這個問題,幾乎每個人都會回答“信任”,但在理論與實踐之間往往有較大距離.請把人力資源手冊拿出來.厚厚的文件里盡是些讀來像法律條文樣的規(guī)定,詳細說明什么行為可以接受,什么行為不能接受:

“如果近親中有人死亡,可以請3天假,工資照發(fā)……這3天必須在7日之內休完……有一天必須是舉行葬禮的那天……以下關系屬于近親:父親,母親,兄弟,姊妹,配偶,孩子,繼父,繼母,同父異母(或同母異父)的兄弟姊姐,祖父母,孫子,嬸嬸,叔叔……人事部門需要對親人死亡及其與員工的關系進行核實.”

“出差費用不包括洗衣費用,但超過4天除外……餐費按下列比例計算……只有當員工整個晚上都外出時,早餐與晚餐的費用才能報銷.”

這些規(guī)定客觀地看,是反映了這樣一種態(tài)度:你給出一寸,人們就會要一尺.人們僅僅逃避工作而去參加他們幾乎不認識人的葬禮;只要公司報銷,他們會在城里最好的飯店里就餐.這不是信任別人的做法,也不是人的本能做法.一家公司也有類似上面親屬死亡的規(guī)定,但當經理們理解了第四代管理的原則之后,就把規(guī)定修改為簡單的一句話:

“如果有親屬或朋友死亡需要請假,請跟組長說一聲.”

請注意:現(xiàn)在是把和親屬一樣對待,結果,因參加葬禮而請假的時間卻下降了36%.為什么呢?不是因為死亡人數(shù)減少了,而是員工們感到了尊敬,取得了信任.他們開始以同樣的態(tài)度回報公司.在規(guī)定變動之前,每次參加葬禮所需的平均時間為2.98天,人們盡可能拖到3天這個界限.規(guī)定變動之后,平均時間下降到1.57天,僅為先前規(guī)定的一半.一.政策錯誤所在當工作環(huán)境如下時公司及其客戶,投資者以及其它利益攸關者將受到損失:

人們相互不信任;

[---P---]把特殊原因當做共同原因對待;

注重可容許行為(allowable behavior)的限度而不注重渴望行為(desired behavior)的目標;

看重輸贏.這些方面都是緊密聯(lián)系的.例如,幾年前,一家公司的員工泰德只有他濫用公司的出差規(guī)定.公司經理非常想重訂規(guī)定,把泰德的每個違規(guī)行為都列入其中,但他們還是再三考慮這樣做的后果: 泰德不是有狡猾手段掠奪公司錢財?shù)膲娜?他自己內心里所設定的行為界限和大多數(shù)人不一樣.公司能寫出一頁頁關于出差和親友死亡的規(guī)定,而泰德總要超出這些大多數(shù)人都覺得合理的規(guī)定.數(shù)頁的規(guī)定只能說明公司不相信人們能做出明智,成熟的決策;只有當我們把為什么這么做的理由詳細講出來時,他們才會理解這種選擇的正確性.泰德的行為和公司里的多數(shù)人一樣.這是一個超出了常規(guī)系統(tǒng)范圍之外的特殊原因,但為“控制”泰德而制定的規(guī)則將要用在所有人身上,他們將會為一個特殊原因而改變整個體制.因此,對泰德的行為需要區(qū)別對待.經理和泰德談過幾次話.之后,他們認為,泰德有著與眾不同的道德觀念,對他來說,只要不是不道德或非法(超出規(guī)定)的事情就可去做.他提出了許多問題,有些問題在多數(shù)出出差者當中很常見的,有些問題則是難以想象的:

我錯過了航班,能否報銷額外的餐費?

我的航班晚點,我必須打電話告訴家里.這個長途電話費能否報銷?

我的西服弄臟了,要干洗,能否報銷?

我發(fā)現(xiàn)豪華房間非常舒服.如果我住在那兒,就會得到很好的休息,辦事時才會更有勁.如果我星期六晚上住下來,機票會更便宜.那么,我是否可以用省下的錢打車去看我的嬸嬸?

為消除旅途緊張,我去按摩,費用能否報銷?

在其它方面泰特是個模范員工.他長時間地工作,研究工作中的每一個問題,樂意幫助顧客.經

理最后和泰德簽訂了一個“出差協(xié)調規(guī)定”,這是專門為他而做的決策,他從沒有很好地理解這種做法的必要性,但使他學會如何遵守公司制度.[---P---]而對其他人,公司只制訂了簡單的規(guī)定:

出差時,根據(jù)對我們的顧客,員工和公司最有利的原則作出決策.為公司業(yè)務出差時,所有合理的花費都可報銷.員工們應像花自己錢一樣去辦事.完整的規(guī)定還應包括其它細節(jié),但其基本內應易于掌握和背誦.這樣,人們自己就能作出適當?shù)呐袛?有了這兩條原則,多數(shù)員工就把許多報銷要求歸入像由于飛機晚點加餐之類的“合理花銷”里.他們一般不沾點邊兒的費用拿去報銷.堵住漏洞?

制訂政策要規(guī)定什么可以,什么不可以,然后把政策付諸實施.但他會驚奇地發(fā)現(xiàn)他所制定的政策仍有許多漏洞.而生活非常復雜,充滿變化,無論考慮得多么周全,都很難用一紙規(guī)定包羅萬象.“堵漏”的思維方式本身就有缺陷.它增加了成本和官僚主義作風,毫無益處,法規(guī)文本越來越厚,官僚主義越來越嚴重,成本提高了,工作復雜性增加了,這對誰都沒有好處.人人都是受害者,包括員工,顧客,投資者以及所在的社區(qū).那又有什么好辦法呢?回頭想想太古奇失函數(shù),這個模型描述了根據(jù)目標范圍與根據(jù)目標點思維的差異.“使之在目標范圍之內”在足球場內適用,但用于管理策略則危害很大.如果我們“越來越接近目標”,那么管理就很有效,工作質量高,浪費少.在制訂人力資源政策中,往往是規(guī)定一個目標而不是設立目標范圍.例如,幾年前我的公司花了幾個月的時間調查其它公司如何處理員工的不良行為.禁止的行為很多,寫滿好幾頁紙也不全面,仍有遺漏.于是,我們自問道:“我是想要干什么?目標是什么?”答案是:”一個人們感到安全并把自己的精力用于顧客服務的工作環(huán)境,”為了讓員工都知道這個目標.我們提出:

喬伊納公司的政策是:每一個員工必須持之以尊敬,信任和體面.我把這一政策給其它經理看時,他們說,“這里有很大的解釋余地.”他們是對的.公司并不是制定好政策就萬事大吉,我們還需與所有的員工一起工作,尋求對這一政策的共同理解.除了簡潔之外,這句話還非常有力,適用范圍也非常之廣,從辦公室的流言蜚語到貼卡通片來開玩笑.如果有人問某種行為能否被接受時,他得到的回答是:“你說呢?這是接近目標還是背離目標?”人們腦子里時刻裝著這個問題,并用來檢查自己的行為.我們知道,十全十美的人是不存在的.人們距完美的行為舉止都還有些距離,距離越大,損失越大:一個下流的玩笑可能引得別人不愉快,一個露骨的民族主義或大男子主義行為可能會引起許多員工的憤怒.我們要減小這種距離的損失.[---P---]那么,經理的任務之一就是協(xié)調教育和溝通,使全公司共同理解我們的政策,招聘會談,新員工工作分配,員工會議討論,和必存疑問的員工單獨談話,指導行為背離目標的員工,等等,無一不需要交流.用清晰的目標來替換目標范圍有很多益處,突出的一點是它為員工和公司所帶來的靈活性.例如,“合理的出差費用”,可能包括在一家賓館中舉行一次慶祝晚宴,但更經常的是一頓不算貴的,只花2.99美元的早餐.另外,我們不想浪費時間去為每一種可以想象到的情況制定規(guī)則,相反,每一個人只需記住一條指導性原則就足以幫助他們做出決定:“這有助于我更好地為顧客服務嗎?……我是否尊重,信任地對待這個顧客.?”

二.信任別人

幾年前,我的家鄉(xiāng)威斯康星州麥迪遜市保安部門需要買輛新車.在多數(shù)機關,標準的做法是讓采購部門找汽車生產廠家,從質量差不多的汽車中選擇一個價錢最好的即可.但實際上他們讓保安人員自己來決定.你愿意這樣做嗎?你是否害怕他們會買鍍金的梅塞德斯------奔馳?

答案來自對這個問題的回答:即:“你是否信任別人?你是否從公司的最高利益出發(fā)來采取行動?”倘如此,那你就不會對這件事的結局感到吃驚了.保安局長相信保安人員的決定,他們買了一輛合適的車,運行很好.你認為這種信任對保安隊伍的士氣有什么影響?你認為這對他們與鄰居合作有什么影響?你是否愿意冒生命危險來乘坐一輛只憑價格標簽買來的汽車?

信任的轉變是不容易的,但它們有力地告訴員工們,管理觀念在改變.如何管理公司以及員工們的工作,信任有著深遠的意義.多年前,一位經理對我說:“我發(fā)現(xiàn)對多數(shù)員工來說,如果給他們相同的信息,他們會作出和我相同的決定.”多么意味深長的表述,的確如此.出現(xiàn)例外怎么辦?

絕大多數(shù)人都能正確對待我們對他們的信任,然而總有些人不能正確理解這種信任.如果我們不能區(qū)別對待或消除這些“特殊原因(如泰德那樣),就會蒙受損失.以我的經驗,關鍵是采用“都能成為贏家”的策略.這就需要花時間和員工們一起工作,幫助他們確定自己真正喜歡的工作類型,或為不想干的員工安排其它工作.