第一篇：如何成為一個合格管理者培訓心得

“如何成為一名合格的管理者”心得體會

公司組織管理人員2014年7月12日在會議室培訓“如何成為一名合格的管理者”；有幸聆聽了公司趙總用舉例和個人的親身經歷闡述了作為一名管理者所要具備的條件，我的學習體會如下：

一、員工要達到的基本要求：

1、作為一名企業管理者首先要具備基本的技能和素質，自己都不會何談去管理、去教員工，作為一個最基層的管理者，是管理層金字塔的最低層，是各項制度及任務的直接執行者，從某種程度上可以說基層管理者的水平、執行力等就是整個管理層的管理水平。

2、作為一名員工只有適應環境才能夠抓住機遇，時刻做有準備的員工，機遇是屬于有準備的人，尤其是趙總的個人學習成長經歷，就是我們每一個員工學習的榜樣。

3、作為一名員工首先要服從管理及企業的制度，任何一個企業都有它的制度，來統一職工的行為，核心問題在于執行力，這就要求我們首先要端正態度，態度決定一切，執行力是完成任務的能力；要從思想上、行動上體現真創新、真執行；要從細節上把控，因為細節決定成敗；做好日常工作，用結果檢驗制度、措施是否落實到位，沒有任何借口這是唯一標準。

4、作為一名企業員工要使工作變成熱愛和激情和快樂；讓每個人養成好的工作習慣，一旦好的習慣養成了，制度的重要性就下降了。這時候企業文化就逐步發揮作用，要讓企業文化不斷深入人心，讓每個員工把企業當成自己的家，不怕你有用，就怕你沒用。讓企業發展方向成為每個員工的奮斗目標、企業發展遠景成為每個員工共同的目標。

二、好員工所要具備的素質是:

1、學習能力：只有從實際工作中不斷的學習專業知識才能提高自己的工作能力，認識能力；在工作中學習靠的是毅力和堅定的理想。沒有動力就像船沒有方向。

2、溝通能力：溝通就是先交心后交流，從共同的利益中尋找共同的話題和共同的方向，實際上改變一個人很難，適應一個人很容易。溝通時要說清楚目的和要求。在上級和下屬的溝通中達成對要事的共識（包括計劃、時間、措施、結果等方面）。

3、敬業精神：愛崗敬業說起來像冠冕堂皇，但細分析現在靠的是什么，靠什么生存，是企業，只有企業發展富強才能家庭和睦美滿。

我決心從我做起，從現在做起，充分利用時間，不斷學習，加強工作主動性，增強效率意識、危機意識、讓自己真正成為一個有職業態度、職業行為、職業技能的人。

2014.7.12

劉華勇

第二篇：如何成為一個優秀管理者培訓心得

“如何成為一名優秀的管理者”心得體會

“如何成為一名優秀的管理者”；我列席聆聽了xx學院王教授利用舉例闡述了作為一名 管理者所要具備的條件，我的學習體會如下：

一、員工要達到的基本要求：

1、作為一名企業的員工首先要具備員工應有的素質，能夠體現公司員工的整體形象。

2、作為一名員工只有適應環境才能夠抓住機遇，時刻做有準備的員工，機遇是屬于有準備的人。

3、作為一名員工首先要服從管理及企業的制度，任何一個企業都有它的制度，來統一職工的行為，核心問題在于執行力，這就要求我首先要端正態度，態度決定一切，執行力是完成任務的能力；要從思想上、行動上體現真創新、真執行，；要從細節上把控，因為細節決定成敗；做好日常工作，用結果檢驗制度、措施是否落實到位，沒有任何借口這是唯一標準。

4、作為一名企業員要使工作變成熱愛和激情和快樂；讓每個人養成好的工作習慣，一旦好的習慣養成了，制度的重要性就下降了。這時候企業文化就逐步發揮作用，要讓企業文化不斷深入人心，讓每個員工把企業當成自己的家，不怕你有用，就怕你沒用。讓企業發展方向成為每個員工的奮斗目標、企業發展遠景成為每個員工共同的目標。

二、好員工所要具備的素質是:

1、學習能力：只有從實際工作中不斷的學習專業知識才能提高自己的工作能力，認識能力；在工作中學習靠的是毅力和堅定的理想。沒有動力就像船沒有方向。

2、溝通能力：溝通就是先交心后交流，從共同的利益中尋找共同的話題和共同的方向，實際上改變一個人很難，適應一個人很容易。溝通時要說清楚目的和要求。避免產生二次費工費時。在上級和下屬的溝通中達成對要事的共識（包括計劃、時間、措施、結果等方面）。

3、敬業精神：愛崗敬業說起來像冠冕堂皇，但細分析現在靠的是什么，靠什么生存，是企業，只有企業發展富強才能家庭和睦美滿。

我決心從我做起，從現在做起，充分利用時間，不斷學習，加強工作主動性，增強效率意識、危機意識、讓自己真正成為一個有職業態度、職業行為、職業技能的人。

20xx.x.xx

第三篇：如何成為一個深得人心的管理者

[管理故事] 怎么做才能成為一個深得人心的管理者 管理者

一個好的管理者最要懂得和具備的就是在人與人之間傳播信任

你信任別人嗎?

對這個問題,幾乎每個人都會回答“信任”,但在理論與實踐之間往往有較大距離.請把人力資源手冊拿出來.厚厚的文件里盡是些讀來像法律條文樣的規定,詳細說明什么行為可以接受,什么行為不能接受: “如果近親中有人死亡,可以請3天假,工資照發……這3天必須在7日之內休完……有一天必須是舉行葬禮的那天……以下關系屬于近親:父親,母親,兄弟,姊妹,配偶,孩子,繼父,繼母,同父異母(或同母異父)的兄弟姊姐,祖父母,孫子,嬸嬸,叔叔……人事部門需要對親人死亡及其與員工的關系進行核實.”

“出差費用不包括洗衣費用,但超過4天除外……餐費按下列比例計算……只有當員工整個晚上都外出時,早餐與晚餐的費用才能報銷.”

這些規定客觀地看,是反映了這樣一種態度:你給出一寸,人們就會要一尺.人們僅僅逃避工作而去參加他們幾乎不認識人的葬禮;只要公司報銷,他們會在城里最好的飯店里就餐.這不是信任別人的做法,也不是人的本能做法.一家公司也有類似上面親屬死亡的規定,但當經理們理解了第四代管理的原則之后,就把規定修改為簡單的一句話:

“如果有親屬或朋友死亡需要請假,請跟組長說一聲.”

請注意:現在是把和親屬一樣對待,結果,因參加葬禮而請假的時間卻下降了36%.為什么呢?不是因為死亡人數減少了,而是員工們感到了尊敬,取得了信任.他們開始以同樣的態度回報公司.在規定變動之前,每次參加葬禮所需的平均時間為2.98天,人們盡可能拖到3天這個界限.規定變動之后,平均時間下降到1.57天,僅為先前規定的一半.一.政策錯誤所在

當工作環境如下時公司及其客戶,投資者以及其它利益攸關者將受到損失:

人們相互不信任;[---P---]把特殊原因當做共同原因對待;

注重可容許行為(allowable behavior)的限度而不注重渴望行為(desired behavior)的目標;

看重輸贏.這些方面都是緊密聯系的.例如,幾年前,一家公司的員工泰德只有他濫用公司的出差規定.公司經理非常想重訂規定,把泰德的每個違規行為都列入其中,但他們還是再三考慮這樣做的后果: 泰德不是有狡猾手段掠奪公司錢財的壞人.他自己內心里所設定的行為界限和大多數人不一樣.公司能寫出一頁頁關于出差和親友死亡的規定,而泰德總要超出這些大多數人都覺得合理的規定.數頁的規定只能說明公司不相信人們能做出明智,成熟的決策;只有當我們把為什么這么做的理由詳細講出來時,他們才會理解這種選擇的正確性.泰德的行為和公司里的多數人一樣.這是一個超出了常規系統范圍之外的特殊原因,但為“控制”泰德而制定的規則將要用在所有人身上,他們將會為一個特殊原因而改變整個體制.因此,對泰德的行為需要區別對待.經理和泰德談過幾次話.之后,他們認為,泰德有著與眾不同的道德觀念,對他來說,只要不是不道德或非法(超出規定)的事情就可去做.他提出了許多問題,有些問題在多數出出差者當中很常見的,有些問題則是難以想象的:

我錯過了航班,能否報銷額外的餐費?

我的航班晚點,我必須打電話告訴家里.這個長途電話費能否報銷?

我的西服弄臟了,要干洗,能否報銷?

我發現豪華房間非常舒服.如果我住在那兒,就會得到很好的休息,辦事時才會更有勁.如果我星期六晚上住下來,機票會更便宜.那么,我是否可以用省下的錢打車去看我的嬸嬸?

為消除旅途緊張,我去按摩,費用能否報銷?

在其它方面泰特是個模范員工.他長時間地工作,研究工作中的每一個問題,樂意幫助顧客.經理最后和泰德簽訂了一個“出差協調規定”,這是專門為他而做的決策,他從沒有很好地理解這種做法的必要性,但使他學會如何遵守公司制度.[---P---]而對其他人,公司只制訂了簡單的規定:

出差時,根據對我們的顧客,員工和公司最有利的原則作出決策.為公司業務出差時,所有合理的花費都可報銷.員工們應像花自己錢一樣去辦事.完整的規定還應包括其它細節,但其基本內應易于掌握和背誦.這樣,人們自己就能作出適當的判斷.有了這兩條原則,多數員工就把許多報銷要求歸入像由于飛機晚點加餐之類的“合理花銷”里.他們一般不沾點邊兒的費用拿去報銷.堵住漏洞?

制訂政策要規定什么可以,什么不可以,然后把政策付諸實施.但他會驚奇地發現他所制定的政策仍有許多漏洞.而生活非常復雜,充滿變化,無論考慮得多么周全,都很難用一紙規定包羅萬象.“堵漏”的思維方式本身就有缺陷.它增加了成本和官僚主義作風,毫無益處,法規文本越來越厚,官僚主義越來越嚴重,成本提高了,工作復雜性增加了,這對誰都沒有好處.人人都是受害者,包括員工,顧客,投資者以及所在的社區.那又有什么好辦法呢?回頭想想太古奇失函數,這個模型描述了根據目標范圍與根據目標點思維的差異.“使之在目標范圍之內”在足球場內適用,但用于管理策略則危害很大.如果我們“越來越接近目標”,那么管理就很有效,工作質量高,浪費少.在制訂人力資源政策中,往往是規定一個目標而不是設立目標范圍.例如,幾年前我的公司花了幾個月的時間調查其它公司如何處理員工的不良行為.禁止的行為很多,寫滿好幾頁紙也不全面,仍有遺漏.于是,我們自問道:“我是想要干什么?目標是什么?”答案是:”一個人們感到安全并把自己的精力用于顧客服務的工作環境,”為了讓員工都知道這個目標.我們提出: 喬伊納公司的政策是:每一個員工必須持之以尊敬,信任和體面.我把這一政策給其它經理看時,他們說,“這里有很大的解釋余地.”他們是對的.公司并不是制定好政策就萬事大吉,我們還需與所有的員工一起工作,尋求對這一政策的共同理解.除了簡潔之外,這句話還非常有力,適用范圍也非常之廣,從辦公室的流言蜚語到貼卡通片來開玩笑.如果有人問某種行為能否被接受時,他得到的回答是:“你說呢?這是接近目標還是背離目標?”人們腦子里時刻裝著這個問題,并用來檢查自己的行為.我們知道,十全十美的人是不存在的.人們距完美的行為舉止都還有些距離,距離越大,損失越大:一個下流的玩笑可能引得別人不愉快,一個露骨的民族主義或大男子主義行為可能會引起許多員工的憤怒.我們要減小這種距離的損失.[---P---]那么,經理的任務之一就是協調教育和溝通,使全公司共同理解我們的政策,招聘會談,新員工工作分配,員工會議討論,和必存疑問的員工單獨談話,指導行為背離目標的員工,等等,無一不需要交流.用清晰的目標來替換目標范圍有很多益處,突出的一點是它為員工和公司所帶來的靈活性.例如,“合理的出差費用”,可能包括在一家賓館中舉行一次慶祝晚宴,但更經常的是一頓不算貴的,只花2.99美元的早餐.另外,我們不想浪費時間去為每一種可以想象到的情況制定規則,相反,每一個人只需記住一條指導性原則就足以幫助他們做出決定:“這有助于我更好地為顧客服務嗎?……我是否尊重,信任地對待這個顧客.?”

二.信任別人

幾年前,我的家鄉威斯康星州麥迪遜市保安部門需要買輛新車.在多數機關,標準的做法是讓采購部門找汽車生產廠家,從質量差不多的汽車中選擇一個價錢最好的即可.但實際上他們讓保安人員自己來決定.你愿意這樣做嗎?你是否害怕他們會買鍍金的梅塞德斯------奔馳?

答案來自對這個問題的回答:即:“你是否信任別人?你是否從公司的最高利益出發來采取行動?”倘如此,那你就不會對這件事的結局感到吃驚了.保安局長相信保安人員的決定,他們買了一輛合適的車,運行很好.你認為這種信任對保安隊伍的士氣有什么影響?你認為這對他們與鄰居合作有什么影響?你是否愿意冒生命危險來乘坐一輛只憑價格標簽買來的汽車? 信任的轉變是不容易的,但它們有力地告訴員工們,管理觀念在改變.如何管理公司以及員工們的工作,信任有著深遠的意義.多年前,一位經理對我說:“我發現對多數員工來說,如果給他們相同的信息,他們會作出和我相同的決定.”多么意味深長的表述,的確如此.出現例外怎么辦? 絕大多數人都能正確對待我們對他們的信任,然而總有些人不能正確理解這種信任.如果我們不能區別對待或消除這些“特殊原因(如泰德那樣),就會蒙受損失.以我的經驗,關鍵是采用“都能成為贏家”的策略.這就需要花時間和員工們一起工作,幫助他們確定自己真正喜歡的工作類型,或為不想干的員工安排其它工作.

第四篇：如何成為一個出色的管理者

管理概論課程論文

題目：論如何成為一名成功的領導者

系名稱： 信息工程系 專 業： 自動化 班 級： 學 號： 601020 姓 名：

2013年 6月 3日

如何成為一個出色的管理者

摘要：企業中的領導者是整個企業的領導核心和精神核心，在各個方面都影響著員工。所以如何成為一名優秀的領導者，具備出色的管理能力至關重要。一個優秀的管理者需要多方面的素質和能力要求。

關鍵詞：領導能力；領導者；企業 引言

想成為一位優秀的領導，就要先明白什么是領導。顧名思義，領導就是督促下屬按照所要求的方式活動的過程。而每一位領導者都想成為一個優秀的領導者。但怎么樣才算是一個出色的領導者，如何去做一個出色的領導者，成為我們必須思考的問題。怎樣具備出色的領導能力

（1）要以身作則，嚴以律已

要做一個優秀的領導者是要以身作則，嚴以律已。俗話說：火車跑的快，全靠車頭帶。領導者的領導示范，起到很大的激勵作用，大大振奮工作士氣，提高工作效率和工作品質。嚴以律已，就是只有嚴格要求自己，才能更好的約束別人。

江蘇江陰華西村的吳仁寶，原先的村子無不是一窮二白，與周邊沒有什么差異，有的更是窮的遠近聞名，他被推選為黨委書記后，領導大家創造了驚人的財富。我看了他的相關報道后，他有一個特點：一是不拿最高的工資，二是不住最好的，三是不吃最好的。“村看村，戶看戶，群眾看干部”，只要領導者能做好，下屬也會做好，榜樣的力量是無限的。說寫做不一致，說一套，寫一套，做一套，是部分領導者常犯的錯誤。對上阿諛奉承，甚至陽奉陰違；對下頤指氣使，甚至作福作威。開會時豪言壯語，大談勤儉節約，努力奮斗；會下奢侈腐敗，安逸享樂。這些行為對一個領導者來說，都是致命的缺點，是萬萬要不得的。只有以身作則，嚴以律己，才能起到良好的表率作用，激勵鼓舞下屬，為達成團隊目標和使命，貢獻最大的力量。（2）要有明確的目標

很多領導者喜歡跟著感覺走，不知道目標管理的重要性和怎樣制定目標，更不說如何達成目標了。沒有目標就沒有成功。目標是成功的方向，目標明確能產生動力，使我們把重點從過程轉到結果，有助于我們分清輕重緩急，把握重點，并且使我們不斷完善，永不停步。不管做什么，我們都應該有個清晰的目標。組織必須讓大家對組織有信賴感和信心，一定要大家感到前景光明，否則如何達成目標？

（3）要不斷的學習新知識，提高行政能力，增加個人魅力

組織的生命力在于變化和彈性，只有跟隨時代變化而不斷調整的團隊才能 “穩如泰山”。面對這個知識爆炸的年代，對領導者的學習能力不斷提出新的要求，知識只是基礎，思考才是關鍵，從實踐中學習才能增長智能。一個領導者有了良好的執行力，將會攜同自己的團隊順利的達成目標。若領導者再具備良好的人格魅力的話，那將會更大程度的激勵下屬。人格魅力表現在要有自信和負責的處事態度，良好的道德和操守，犧牲和奉獻的精神，熱情并有愛心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的領導者一定是個有智能的領導者。有人格魅力的領導者，不會濫用權力，因為他有最高的權力——影響權，處理任何事情都會無往不利。

（4）要善于把握機遇，敢為人先

一個出色的領導者要有發現機遇的眼光與遠見，更要能積極去創造機遇，有些看似不是機遇的事情，只要你獨具慧眼，看到它的潛在價值，設法為它添加一點催化劑，就有可能把它變成為你所用的機遇，甚至是難得的機遇。楊國強是靠做房地產發家的，導致他人生的第一個轉折機遇是讓很多企業家談虎色變的97亞洲金融危機。當時很多企業（特別是房地產開發商）破產或從此一蹶不振，而事業剛有起色的楊國強帶領他的團隊也陷入了資本危機，正在大家想著要申請破產，分錢走人的時候，楊國強想出了一個在當時看起來想都不敢想的近乎完美的策略——把公司剩下的錢全部挪來辦貴族小學，大搞“義務教育”，之所以叫義務教育，是因為只要去他的小學上學，不但享受國內頂尖教育資源，而且整整6年不用花一分錢學費！但條件就是必須交納20萬元的押金（在97年金融危機時，20萬比現在的200萬還要珍貴），就靠這個“異想天開”的策略，在其他房產商（包括深圳萬科）都陷入資金稀缺的情況下，他一下子募集到了上十億資本（當時他說過：金融危機可能會導致人們不愿意去買產品，但一定不會影響他們教育子女的開支），從而利用那個時候土地降價的時候，買下了大批后備土地資源，緊接著又在那個連商品房別人都買不起的情況下大肆建奢華別墅??結果，他成功了，而且是巨大的成功，金融危機過后，他的土地升值，別墅被瘋狂搶購。機遇是成功的伴侶，卻也和風險緊緊相依；機遇是對命運的恩賜，也是對有志者的考驗。機遇對每個人都是平等的，但機遇只垂青于那些有思想、有準備、有能力把握住它的人，一個人是否能成功，就要看他是否能把握好成功的機遇。可見機遇的大門只會為有準備的人而開。善于把握機遇的人往往會成為最后的成功者。如何運用領導能力

（1）建設企業核心團隊

企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。（2）團結與信任

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。（3）與當地文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。例如，企業在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。（4）建立企業文化來增強領導力和員工歸屬感

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。

企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。

一個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。結論

綜上所述，企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。在經濟全球化的現代社會中，整個的世界被各種網絡，信息網等高科技搭建出一個大平臺，這使得企業的運作狀態在整個經濟世界中被平坦出來，要想在這樣一個狀態下占有一定的經濟地位，就要有越來越需要能在這個平臺上思考并采取行動的領導者。組織行為學的發展，使人們越來越意識到領導者的重要性。而在現代企業中，需要領導者處理的問題越來越全面化，管理化，領導者的素質是決定能力的關鍵因素，所以，如何成為一個出色的領導者顯得尤為關鍵，更需要我們去積極地探索。

參考文獻 [1](美)凱倫L．奧塔佐．《給領導者的52條職業忠告/企業簡捷培訓叢書》[M]．機械工業出版社，2008-01-01．

[2] 郭丕斌，陳紅．《成就出色的領導者》[M]．經濟管理出版社，2006-06． [3](美)卡耐基．《領導的藝術》[M]．百家出版社，2009-01．

[4]常健．《公共管理領導科學藝術案例分析》[M]．南開大學出版社，2006-07． [5]艾瑞克?布朗，呂亮．《領導的藝術：如何像世界上最偉大的高科技巨人一樣思考》[M]．機械工業出版社，2001-10．

[6]博恩?崔西(Brian Tracy)．《卓越領導人的領導力》[M]．重慶出版社，2010-06． [7]蓋爾宗．《領導藝術：化沖突為機會》[M]．商務印書館，2007-11．

[8]譚勁松，陳國治．《現代領導方法與領導藝術》[M]．浙江大學出版社，2007-11． [9]Sanjay Kumar Palei，Samir Kumar Das．Logistic regression model for prediction of roof fall risks in bord and pillar workings in coal mines：An approach[J]．Safety Science，2009，47：88-96．

第五篇：如何成為一個深得人心的管理者

[管理故事] 怎么做才能成為一個深得人心的管理者

管理者

一個好的管理者最要懂得和具備的就是在人與人之間傳播信任

你信任別人嗎?

對這個問題,幾乎每個人都會回答“信任”,但在理論與實踐之間往往有較大距離.請把人力資源手冊拿出來.厚厚的文件里盡是些讀來像法律條文樣的規定,詳細說明什么行為可以接受,什么行為不能接受:

“如果近親中有人死亡,可以請3天假,工資照發……這3天必須在7日之內休完……有一天必須是舉行葬禮的那天……以下關系屬于近親:父親,母親,兄弟,姊妹,配偶,孩子,繼父,繼母,同父異母(或同母異父)的兄弟姊姐,祖父母,孫子,嬸嬸,叔叔……人事部門需要對親人死亡及其與員工的關系進行核實.”

“出差費用不包括洗衣費用,但超過4天除外……餐費按下列比例計算……只有當員工整個晚上都外出時,早餐與晚餐的費用才能報銷.”

這些規定客觀地看,是反映了這樣一種態度:你給出一寸,人們就會要一尺.人們僅僅逃避工作而去參加他們幾乎不認識人的葬禮;只要公司報銷,他們會在城里最好的飯店里就餐.這不是信任別人的做法,也不是人的本能做法.一家公司也有類似上面親屬死亡的規定,但當經理們理解了第四代管理的原則之后,就把規定修改為簡單的一句話:

“如果有親屬或朋友死亡需要請假,請跟組長說一聲.”

請注意:現在是把和親屬一樣對待,結果,因參加葬禮而請假的時間卻下降了36%.為什么呢?不是因為死亡人數減少了,而是員工們感到了尊敬,取得了信任.他們開始以同樣的態度回報公司.在規定變動之前,每次參加葬禮所需的平均時間為2.98天,人們盡可能拖到3天這個界限.規定變動之后,平均時間下降到1.57天,僅為先前規定的一半.一.政策錯誤所在當工作環境如下時公司及其客戶,投資者以及其它利益攸關者將受到損失:

人們相互不信任;

[---P---]把特殊原因當做共同原因對待;

注重可容許行為(allowable behavior)的限度而不注重渴望行為(desired behavior)的目標;

看重輸贏.這些方面都是緊密聯系的.例如,幾年前,一家公司的員工泰德只有他濫用公司的出差規定.公司經理非常想重訂規定,把泰德的每個違規行為都列入其中,但他們還是再三考慮這樣做的后果: 泰德不是有狡猾手段掠奪公司錢財的壞人.他自己內心里所設定的行為界限和大多數人不一樣.公司能寫出一頁頁關于出差和親友死亡的規定,而泰德總要超出這些大多數人都覺得合理的規定.數頁的規定只能說明公司不相信人們能做出明智,成熟的決策;只有當我們把為什么這么做的理由詳細講出來時,他們才會理解這種選擇的正確性.泰德的行為和公司里的多數人一樣.這是一個超出了常規系統范圍之外的特殊原因,但為“控制”泰德而制定的規則將要用在所有人身上,他們將會為一個特殊原因而改變整個體制.因此,對泰德的行為需要區別對待.經理和泰德談過幾次話.之后,他們認為,泰德有著與眾不同的道德觀念,對他來說,只要不是不道德或非法(超出規定)的事情就可去做.他提出了許多問題,有些問題在多數出出差者當中很常見的,有些問題則是難以想象的:

我錯過了航班,能否報銷額外的餐費?

我的航班晚點,我必須打電話告訴家里.這個長途電話費能否報銷?

我的西服弄臟了,要干洗,能否報銷?

我發現豪華房間非常舒服.如果我住在那兒,就會得到很好的休息,辦事時才會更有勁.如果我星期六晚上住下來,機票會更便宜.那么,我是否可以用省下的錢打車去看我的嬸嬸?

為消除旅途緊張,我去按摩,費用能否報銷?

在其它方面泰特是個模范員工.他長時間地工作,研究工作中的每一個問題,樂意幫助顧客.經

理最后和泰德簽訂了一個“出差協調規定”,這是專門為他而做的決策,他從沒有很好地理解這種做法的必要性,但使他學會如何遵守公司制度.[---P---]而對其他人,公司只制訂了簡單的規定:

出差時,根據對我們的顧客,員工和公司最有利的原則作出決策.為公司業務出差時,所有合理的花費都可報銷.員工們應像花自己錢一樣去辦事.完整的規定還應包括其它細節,但其基本內應易于掌握和背誦.這樣,人們自己就能作出適當的判斷.有了這兩條原則,多數員工就把許多報銷要求歸入像由于飛機晚點加餐之類的“合理花銷”里.他們一般不沾點邊兒的費用拿去報銷.堵住漏洞?

制訂政策要規定什么可以,什么不可以,然后把政策付諸實施.但他會驚奇地發現他所制定的政策仍有許多漏洞.而生活非常復雜,充滿變化,無論考慮得多么周全,都很難用一紙規定包羅萬象.“堵漏”的思維方式本身就有缺陷.它增加了成本和官僚主義作風,毫無益處,法規文本越來越厚,官僚主義越來越嚴重,成本提高了,工作復雜性增加了,這對誰都沒有好處.人人都是受害者,包括員工,顧客,投資者以及所在的社區.那又有什么好辦法呢?回頭想想太古奇失函數,這個模型描述了根據目標范圍與根據目標點思維的差異.“使之在目標范圍之內”在足球場內適用,但用于管理策略則危害很大.如果我們“越來越接近目標”,那么管理就很有效,工作質量高,浪費少.在制訂人力資源政策中,往往是規定一個目標而不是設立目標范圍.例如,幾年前我的公司花了幾個月的時間調查其它公司如何處理員工的不良行為.禁止的行為很多,寫滿好幾頁紙也不全面,仍有遺漏.于是,我們自問道:“我是想要干什么?目標是什么?”答案是:”一個人們感到安全并把自己的精力用于顧客服務的工作環境,”為了讓員工都知道這個目標.我們提出:

喬伊納公司的政策是:每一個員工必須持之以尊敬,信任和體面.我把這一政策給其它經理看時,他們說,“這里有很大的解釋余地.”他們是對的.公司并不是制定好政策就萬事大吉,我們還需與所有的員工一起工作,尋求對這一政策的共同理解.除了簡潔之外,這句話還非常有力,適用范圍也非常之廣,從辦公室的流言蜚語到貼卡通片來開玩笑.如果有人問某種行為能否被接受時,他得到的回答是:“你說呢?這是接近目標還是背離目標?”人們腦子里時刻裝著這個問題,并用來檢查自己的行為.我們知道,十全十美的人是不存在的.人們距完美的行為舉止都還有些距離,距離越大,損失越大:一個下流的玩笑可能引得別人不愉快,一個露骨的民族主義或大男子主義行為可能會引起許多員工的憤怒.我們要減小這種距離的損失.[---P---]那么,經理的任務之一就是協調教育和溝通,使全公司共同理解我們的政策,招聘會談,新員工工作分配,員工會議討論,和必存疑問的員工單獨談話,指導行為背離目標的員工,等等,無一不需要交流.用清晰的目標來替換目標范圍有很多益處,突出的一點是它為員工和公司所帶來的靈活性.例如,“合理的出差費用”,可能包括在一家賓館中舉行一次慶祝晚宴,但更經常的是一頓不算貴的,只花2.99美元的早餐.另外,我們不想浪費時間去為每一種可以想象到的情況制定規則,相反,每一個人只需記住一條指導性原則就足以幫助他們做出決定:“這有助于我更好地為顧客服務嗎?……我是否尊重,信任地對待這個顧客.?”

二.信任別人

幾年前,我的家鄉威斯康星州麥迪遜市保安部門需要買輛新車.在多數機關,標準的做法是讓采購部門找汽車生產廠家,從質量差不多的汽車中選擇一個價錢最好的即可.但實際上他們讓保安人員自己來決定.你愿意這樣做嗎?你是否害怕他們會買鍍金的梅塞德斯------奔馳?

答案來自對這個問題的回答:即:“你是否信任別人?你是否從公司的最高利益出發來采取行動?”倘如此,那你就不會對這件事的結局感到吃驚了.保安局長相信保安人員的決定,他們買了一輛合適的車,運行很好.你認為這種信任對保安隊伍的士氣有什么影響?你認為這對他們與鄰居合作有什么影響?你是否愿意冒生命危險來乘坐一輛只憑價格標簽買來的汽車?

信任的轉變是不容易的,但它們有力地告訴員工們,管理觀念在改變.如何管理公司以及員工們的工作,信任有著深遠的意義.多年前,一位經理對我說:“我發現對多數員工來說,如果給他們相同的信息,他們會作出和我相同的決定.”多么意味深長的表述,的確如此.出現例外怎么辦?

絕大多數人都能正確對待我們對他們的信任,然而總有些人不能正確理解這種信任.如果我們不能區別對待或消除這些“特殊原因(如泰德那樣),就會蒙受損失.以我的經驗,關鍵是采用“都能成為贏家”的策略.這就需要花時間和員工們一起工作,幫助他們確定自己真正喜歡的工作類型,或為不想干的員工安排其它工作.