第一篇：煤礦企業精細化管理研究

煤礦企業精細化管理研究

目錄 引言………………………………………………………………………………… 4 1.1研究的背景………………………………………………………………………… 4 1.2精細化管理的概念…………………………………………………………………4 1.3煤礦精細化管理的內涵………………………………………………………… …4 2 煤礦企業實施精細化管理的重要意義及存在的問題………………………………………5 2.1煤礦企業實施精細化管理的重要意義 ……………………………………………………………5 2.2煤礦企業精細化管理存在的問題

…………………………………………....………………… 7 2.2.1重視程度不夠………………………………………………………………….……………………………8 2.2.2執行標準不嚴…………………………………………………………………………………………… …8 2.2.3考核流于形式…………………………………………………………………………………………………8 3 煤礦企業推進精細化管理建設的途徑…………………………………………………………….8 3.1統一員工的認識，消除管理誤區……………………………………………………………………….8 3.2明確工作目標，提高工作的針對性………………………………………………………………….9 3.3建立相應的組織機構，便于工作規劃和開展…………………………………………………10 3.4煤礦企業推進精細化管理必須抓好的主要工作…………………………………………… 11 3.4.1以安全生產為重點的精細化管理體系的構建 ………………………………………… 11 3.4.2以企業經營管控為重點的精細化管理體系構建 ………………………………………13 3.4.3以人為本的煤礦企業精細化管理文化的建設 …………………………………………14 3.5煤礦企業推進精細化管理工作的實施步驟 …………………………………………………14 3.5.1宣傳教育，學習動員，提高思想認識……………………………………………………………14 3.5.2查找存在問題，找準突破口，做到有的放矢………………………………………………15 3.5.3對找出的問題，從規范性與創新性完善管理制度，進行整改、補充、完善…15 3.5.4培訓、運轉、磨合、完善階段………………………………………………………………………15 3.5.5總結、提高階段………………………………………………………………………………………………16

4、煤礦企業推進精細化管理必須注意的問題………………………………………………………16 4.1講究工作效果，避免形式主義…………………………………………………………………………16 4.2扎扎實實推進，避免急躁冒進…………………………………………………………………………16 4.3提高執行力，避免落實不到位…………………………………………………………………………16 4.4建立長效機制，避免一陣風現象………………………………………………………………………16 結束語…………………………………………………………………………………17 致

謝…………………………………………………………………………………17 參考文獻………………………………………………………………………………18

摘 要

精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。煤礦企業精細化管理是企業為適應集約化和規模化生產方式建立的一種精細化管理模式。作者通過從精細化管理的產生發展以及在棗礦集團的實踐應用，闡述了精細化管理對煤礦企業管理的重要性和必要性。同時，對煤礦企業推進精細化管理建設的途徑進行了研究和探索，就如何避免在精細化管理實施過程中存在的弊端提出了針對性建議。

關鍵詞：煤礦 精細化管理 研究

第一章 引 言

1.1研究的背景。

“天下大事，必做于細。”世界上許多知名企業通過推行精細化管理取得了輝煌成就。從上世紀末，煤炭企業也開始了精細化管理的大膽探索，并于近幾年取得了顯著的成效。

關于精細化管理，已經有很多專家研究這個課題，也有相當的成就，同時對精細化管理，也有很多的定義方式。綜合各方面對精細化管理的認識，暫時還不能對精細化有一個全面與系統的認識。

1.2精細化管理的概念。

精細化管理最早出現在“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在1911年出版的《科學管理原理》一書中。是一種從生產部門放大到所有業務部門的一門應用性管理技術。強調綜合地提高工作效率、降低浪費、保證產品和服務的品質，使生產和管理系統能夠處于最佳運行狀態，以達到各方價值主張都實現最大化之目的。此后，精細化管理思想被歐美企業在實踐中應用了一百余年。20世紀50年代，日本企業引進了精益生產管理理論，并將其發揮到了淋漓盡致的程度。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一書問世，精益管理作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，精益思想的應用取得了飛躍性的發展。

現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化 2 管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

1.3煤礦精細化管理的內涵。

煤炭開采是個特殊的行業，與制造業流水線等其他行業相比，煤礦存在井下地質構造復雜、作業地點多變、作業環境多變、不可預見性因素多、流程復雜的特點，現場管理比一般企業管理更具有可變性和復雜性。煤礦企業精細化管理是企業為適應集約化和規模化生產方式建立的一種精細化管理模式。

精細化管理的內涵是：精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。精確定位就是指對每個部門、每個崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化目標是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理制度；量化考核是指將各部門的經營目標量值化，經濟責任具體化，對經營運行行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現。“杜絕浪費”為精細化管理的本質內涵，以反映現場管理的環境、物流、人流、作業量等要素的可視化管理是煤礦精細化管理的主要內容。因此，煤礦精細化管理的基礎是以人為本，根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。

第二章 煤礦企業實施精細化管理的重要意義及存在的問題

2.1煤礦企業實施精細化管理的重要意義。

目前,我國煤礦總體仍處于“經驗管理、隨意性管理”的粗放式管理階段，領導習慣于行政調整，員工習慣于差不多就行，員工的價值意識、勞動積極性和創造性得不到充分發揮，浪費嚴重成為煤礦管理的一大“痼疾”。以員工崗位價值管理為基礎的企業價值增值管理是煤礦精細化管理的重要手段。精細化管理作為一種先進的管理理念，已被國內外先進企業的實踐所證明；精細化管理在煤炭企業能夠推行且能取得顯著成效也為皖北煤電集團、陽煤集團、棗莊礦業集團等精細化管理實踐所證明。因此，在煤礦企業推廣應用精細化管理，打破和改變煤礦企業長時期形成的粗放式管理的“瓶頸”是煤礦企業提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

近年來，棗礦集團對推行精細化管理進行了積極的探索和實踐，并取得了非常卓越的成績。棗礦集團精細化管理的成功范例充分說明煤礦企業實施精細化管理具有十分重要的意義。

自2002年下半年起，棗礦集團下屬的田陳煤礦在礦區率先實行精細化管理。棗礦集團公司在研究這一管理模式的基礎上，將各具特色的精細化管理模式加以整合、提煉，形成了統一的以人為本的精細化管理模式。主要內容是：以員工SC（即標準化、安全、準時、清潔、素養、目標）行為規范為基準，以4E（每一人、每一事、每一天、每一處）標準體系為支持，以四卡（A卡員工崗位作業日卡、B卡班組當日匯總排名卡、C卡區隊科室月度匯總卡、D卡管理人員巡崗問題卡）閉環考核、“六工并存”（品牌員工、優秀員工、合格員工、試用員工、侯補員工、再培員工）為手段，以“一站（精細化管理考核站）、一欄（精細化管理公開欄）、一板（現場管理看板）”為載體，達到“四化”（管理責任定量化，管理制度剛性化，工作考核績效化，人的行為規范化）要求。

棗礦集團通過10年來精細化管理的實踐，結出了豐碩的成果。一是建立了4E標準體系。把原有定員定額、崗位責任制、經濟責任制整合規范為嚴密的基礎管理標準體系，真正做到人人有標準，事事有標準，時時有標準，處處有標準。二是建立了4卡閉環考核體系。員工收入與4卡考核結果緊密掛鉤，每個員工都是工作現場的管理者，現場的好壞都是自己工作的一部分，用經濟杠桿約束個人行為，實現了員工由“要我做”向“我要做”的轉變，提高了企業的生產力和績效。三是實行走動式管理。要求管理者從辦公室走出來到現場去，實行24小時不間斷的巡查糾錯，在現場發現問題，解決問題，員工對管理人員是否上崗和查出的問題質量實施監督，實現管理者與被管理者的雙向控制、雙向考核。四是設立考核激勵機制。建立“六工”動態管理考核機制，實現“六工并存”、相互轉換、動態管理，實行差別工資，實現獎優罰劣，真正使員工認識到：自己的工作崗位來之不易，要珍惜手中的飯碗，工資收入高低靠自己工作貢獻多少決定。以增強員工的危機感、壓力感。五是實現管理透明化。充分利用“一站、一欄、一板”，使考核過程做到凡事有章可循、有據可查、有人負責、有人監督。

棗礦集團通過推行以人為本的精細化管理，實現了五個方面的新轉變。一是實現了管理機制由“被動型”向“主動型”的轉變，班組管理更加自主自治。二是員工素質由“粗放型”向“文明型”轉變，展現了嚴謹、細致、扎實的作業精神和思想作風。三是管理人員由“坐等型”向“走動型”的轉變。通過開展走動式管理轉變了干部工作作風，是管理人員“零距離”接觸員工和工作現場，解決了管理人員聽匯報不深入現場的問題，密切了干群關系。四是礦井環境由“工廠型”向“生態型”的轉變。各單位都能以整理、清潔為標準，對辦公區域環境和工作現場環境井下徹底改造整理、美化。五是管理范圍由“單向型”向“覆蓋型”轉變。各項精細化管理標準滲透到每一個縫隙，使員工認真對待每一個環節，嚴格規范每一道工序，對于安排的工作實行復命制，保證事事有落實，件件有回音。礦區上下政令暢通，各項決策、決議得到較好的落實，企業效益年年攀升，員工收入連續十年大幅增長，至2014年，員工人均收入超過8萬元。

通過棗礦集團成功的精細化管理范例，我們可以清楚地得出這樣的結論：

1、推進精細化管理，可以實現煤礦企業的本質安全。精細化管理適應現代企業管理需要，特別是煤炭企業，轉變傳統的粗放管理模式，推進精細化管理，是實現煤礦長治久安 的有效途徑。諸如走動式管理、ABCD四卡閉環考核、4E標準體系等，能夠使管理細化到每個人、每件事、每一天、每一處，形成了人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準的標準化管理格局。可以看到，通過精細化管理，嚴格細化質量標準，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責”的崗位標準和操作標準，能夠使各項精細化的管理滲透到每一個管理環節的“縫隙”，使得不同崗位的員工按照各自標準操作，減少了工作盲目性和隨意性，避免了盲目和隨意造成的諸多安全隱患。另一方面，“隱患出于細微”，特別是煤炭企業，每一絲細微之處，都可能構成較大的安全威脅，而精細化管理則是通過對每個細小環節的管理，及時查堵漏洞、及時解決問題，大到一條巷道，小到一顆螺絲、一根錨桿，都要根據標準要求，進行嚴格管理，從而把安全隱患消滅在萌芽狀態，確保實現礦井的本質安全。2推進精細化管理，可以實現煤礦企業的高產高效。推行精細化管理是從全局角度出發，按照系統優化的總體思路，要求控制現場生產的每一道工序，為每一道工序制定標準并使每一道工序結果符合規定的標準。根據煤炭生產的產品質量、工程質量和安全質量的要求，采取科學、有效的手段，對生產過程中影響工序質量的人員、機器、材料、方法、環境等因素進行的控制，通過對工序的研究，能夠理順生產過程中的關系，減少或取消多余的操作和動作，形成科學、規范、順暢的生產流程，進而減少生產環節，提高工作效率。因此，精細化管理對于推進煤礦高產高效、提高企業效率、降低企業成本具有重要的意義。

2.2煤礦企業精細化管理存在的問題。

精細化管理的過程，是一個思想統一的過程，也是一個循序漸進的過程。煤礦自身井下的復雜特點決定了煤礦推進精細化管理與其他行業企業相比難點更多，難度更大。近年來，雖然以精細化管理為載體的管理模式被越來越多的煤炭企業所認可。但是，隨著煤礦資源的逐步枯竭，生產作業環境的逐步惡化，機電設備的逐年老化，成本費用的逐年增加，一些煤炭企業在精細化管理中出現了工作標準不高、過程控制不細，制度執行不嚴的現象，究其原因主要存在以下問題。

2.2.1重視程度不夠。一些煤炭企業在管理過程中，片面認為一流的企業靠文化，二流的企業靠管理，三流的企業靠管人。盲目追求企業文化建設，忽視制度建設。不知道企業文化建設是一個龐大的系統工程，搞企業文化理念的宣傳灌輸，搞環境面貌的更新改造等表層文化建設，雖能起到鼓舞士氣，凝聚人心，提升企業形象的作用，但要真正實現“以文化力激活生產力，從而全面提升企業核心競爭力”的目的，還必須依靠制度建設和對全員、全過程的精細管理來約束職工的行為。使職工從細微之處做起，嚴格按法規制度辦事，按工作標準辦事，干標準活，做放心事。

2.2.2執行標準不嚴。一些煤炭企業根據管理需要相應地制定了一些標準、制度。諸如安全質量標準、生產技術標準、崗位職責、成本核算制度等。由于學習貫徹不到位，一些煤礦職工和管理人員對本崗位的精細化考核標準一知半解，似懂非懂，認為 每項工序，每個崗位量化考核沒有必要，執行工作標準不到位，對工作不善于精益求精，習慣于傳統模式管理。

2.2.3考核流于形式。一些煤炭企業精細化管理的標準體系運行質量不高，在對所有上崗人員逐日考核上存在應付湊合現象，甚至三天打魚兩天曬網，致使運行質量、考核程序、過程控制不力。職工對工作標準的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

第三章 煤礦企業推進精細化管理建設的途徑

煤炭企業推行精細化管理，關鍵要選準突破口，尋找途徑和方法，努力實現企業管理的制度化、標準化、規范化和人性化。

3.1統一員工的認識，消除管理誤區。

人，是做好精細化管理的主體，推行煤礦精細化管理工程，涉及企業每一個人，每一件事，每一個崗位，所以要做好這項工作，就必須首先統一大家的思想，使企業的每一位員工都認識到推行精細化管理的重要性、緊迫性，認識到推行精細化管理工程與自己所在崗位所從事工作的緊密性，認識到推行精細化管理工程與個人的切身利益的直接關系。只有認識清楚了，形成了統一的理想，才能上下努力，全員努力，力往一處用，勁往一處使，形成巨大的凝聚力，才能實現我們的目標，才能實現我們企業的發展愿景。

重點解決三個問題：一是精細化管理理念的宣傳和培植。要充分利用班前會、學習日、安全活動日等時間，強化對職工的宣傳教育，讓廣大員工充分認識到精細化管理的本質和內涵。二是煤礦企業能不能干好精細化的問題。作業成本控制理論認為，作業是構成企業價值鏈的基本單元。對煤礦企業而言，煤炭產品的成本是應環境變化而動態變化的，但如果我們將構成煤炭成本的眾多要素按作業工序分解，那么每一個作業工序的工作量應是無太大變化的，也就是相對穩定可以計量考核的。我國煤炭行業區隊經濟核算和作業定額管理，為作業成本管理奠定了基礎。特別是我國煤炭行業開展內部市場化建設以來，建立內部市場價格體系和核算體系，理論和實踐相互推動，為作業成本管理理論在煤炭企業的實踐運用奠定了堅實的基礎。三是解決精細化管理為誰干的問題。精細化管理通過新的生產組織方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。從員工層面上看，推行精細化管理后，區隊減人不減資、區隊自主核算，節約歸自己，直接帶動了工人的勞動積極性和節約成本的主動性，帶動了工人工資收入的增加。從企業來說，推行精細化管理是企業應對激烈的市場競爭的需要，是企業提升競爭力的需要，也是企業由粗放管理向精細管理轉變、全面加強企業管理、提升企業管理水平的需要。因此，精細化管理是員工和企業雙贏的管理組織形式。

3.2明確工作目標，提高工作的針對性。

煤礦企業實施精細化管理首先要進一步優化煤礦企業的組織結構，科學合理地明確部門職能，制定科學合理的崗位責任制度，明確每個崗位的工作職能，工作標準，考核辦法，任職資格等。其次要根據國家的相關法規，特別是煤炭企業的相關規定，煤礦專業的科學理論，集多年的先進管理經驗，匯編煤礦企業全套的管理制度。第三要優化生產工藝、生產流程、管理流程，從而杜絕浪費，提高產品質量，提高工作效率，降低成本。

根據煤礦企業的特點，筆者認為實施精細化管理應抓住三個重點，實現企業產品成本最小化，業務流程最優化，企業效益最大化。應重點抓好實施精細化管理的主體。煤礦企業的主體是生產區隊，是煤礦企業的利潤之源，因而區隊應是構建精細化管理體系的基石和中心，圍繞區隊的一切都應是精細化的。區隊的管理組織應是扁平化的，區隊的考核應是精細到每一個人、每一個工序的，在這方面皖北煤電推行精細化標準區隊建設，把安全精細化、生產精細化、考核精細化、分配精細化作為精細化標準區隊的主要建設內容，建立以區隊為主的四級崗位作業核算體系取得了良好的效果，值得推廣。第二個重點是管理流程和業務流程改進。目前煤礦的業務流程基本一致，普遍存在流程混合、流程節點多、流程分割等問題。由于流程設計的不合理、不順暢，同時也就導致了區隊之間責任邊界不清、互相扯皮推諉、職能交叉或分散或管用不分的職能問題，導致職責不清、職責缺失、管理監督不到位等職責問題，從而也導致組織效率低和管理成本高等問題。第三個重點是抓好精細化營銷。通過對產品功能的充分挖掘，對細分市場的充分分析，對價值規律的充分運用，實現產品價值最大化。

3.3建立相應的組織機構，便于工作規劃和開展。

首先要有一個精細化管理的管理體系，建立精細化管理的決策、執行、實施不同的管理層次，各負其責。其次要建立精細化管理的考核體系，包括企業內部的市場體系、價格體系和結算體系。這個考核體系要有科學性和可操作性，體現效率效益和公開、公正的原則。第三要推進精細化管理要做到四個結合，一是把精細化管理與企業戰略規劃相結合；二是精細化管理同企業戰略管控相結合；三是精細化管理與企業文化建設相結合；四是精細化管理與運行機制相結合。建立與精細化管理相匹配的、有利于充分調動員工積極性和創造性的激勵機制，讓員工真正成為企業不斷實現價值增值的源泉。

在建立煤礦精細化管理體系、考核體系的基礎上，實施煤礦精細化管理要建立基于精細化、市場化理論，以內部價格體系、定額體系為基礎，以全面預算為核心，以配套的管理制度為支撐，以降低成本、提高效率、實現數字化礦井為目標，實現對預算、材料、工資、租賃、隱患跟蹤、質量標準化、績效考核、編碼、“三違”等業務精細化管理的系統。煤礦企業精細化管理系統（FMS）集企業資源規劃（ERP）成本控制優勢與人力資源管理（HRM）員工績效考評優勢為一體，主要包括：全面預算管理、物資管理、工資管理、績效考核、機電設備管理、安全隱患管理、工作輔助、系統管 理。

3.4煤礦企業推進精細化管理必須抓好的主要工作。

3.4.1以安全生產為重點的精細化管理體系的構建。全面推行安全管理精細化，要從安全管理系統流程精細化和細節管理精細化兩方面入手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態為目標。以健全完善安全生產各項行之有效的規章制度為基礎，充分依靠技術創新和科技進步，探索生產條件、自然環境的變化對安全生產影響的規律，精細安全管理。努力實現采掘裝備機械化、安全管理市場化、隱患排查定期化、檢修檢查制度化、安全培訓正常化、技術管理和崗位作業標準化，從“人、機、物、環境”等各個方面全面提升礦井的安全生產管理水平，探索安全管理長效機制，為本質安全型礦井和和諧礦區建設奠定堅實的基礎。

煤炭企業安全精細化管理，重點是建立六大安全體系。即安全生產工作目標體系，安全制度保障體系，安全思想教育體系，安全培訓教育體系，安全監督檢查體系，安全防御體系。要結合各個時期、各個階段的安全中心工作制定近期、中期、遠期目標，有目標就有方向，有方向就是壓力和動力，使職工堅定信心，朝著目標方向努力。要形成以安全生產責任制為核心，以月度安全質量檢查評估驗收制度為主線，按年度安全生產工作意見、風險抵押金制度，應急技術措施審批制度，事故責任追究制度，重大隱患排查制度，安全辦公例會制度為基本內容的安全管理制度體系。每月分兩次對井上、井下分線、分專業、分作業場所進行動態安全質量評估。責任落實到位、獎罰到位，做到安全風險共擔，責權利統一。要規范礦、區、隊三班班前會安全思想教育、安全學習日教育和“三違”人員教育。要規范職工上崗前培訓制度，對全員進行安全生產技能知識培訓教育。重點是煤礦安全規程、操作規程、質量管理、安全管理等方面的培訓教育。實行持證上崗制與崗位工資聯酬考核，并建立職工安全培訓檔案，全面提高職工安全素質和技能。要完善從班組長、區長、隊長、科長到礦長的“五長” 和 群監員、青安崗員、安監員的“三員”安全責任制，實行“五長三員”的安全事故行政責任追究制，真正做到沒有安全就沒有職位。要根據不同時期不同特點，不定期、不定時地開展突擊查崗活動。重點是督查現場群監員、青安崗員、安監員和三班跟班隊長及隊、區、部安全責任的到位情況，并建立督查臺賬，嚴格考核。每月底召開全礦安全辦公會，通報安全督查情況，獎罰兌現。安全管理只有嚴在干部、嚴在流程，嚴在細節和小事。安全防線前移到現場，安全重心下移到區隊班組，安全教育自移到個人，精細安全管理才會實現。

由于煤礦的特殊生產環境，工作性質，各基層區隊的生產任務、生產方式、組織結構都存在著較大的差異，因而生產精細化管理不能一概而論。筆者認為，若是生產任務相對穩定、工作區域和班組管理相對集中的生產單位，如釆掘工區可實行工程項目負責制。以（隊）班組為管理實體和經濟核算單位，以工程項目為核算對象，以完成工程項目所需的人、財、物為核算內容，將隊班組的生產任務、經營指標、安全質 量指標等進行量化，實行獨立核算，自負盈虧，達到自我管理，自主經營的目的。若生產任務相對復雜，作業區域和隊班組管理人又不夠固定的單位，多指服務生產一線的輔助單位，可實行標準工序管理制。即相同的勞動對象，在相同的標準工作內容和勞動時間內，使用相同的勞動資源，消耗相同的費用，完成相同的工作量，達到相同的工作質量、安全要求。同時，要求基層單位加強設備的檢修力度和考核力度，強化設備性能的可靠性，提高其開機率，不斷降低設備的機械事故，確保礦井機電設備實現零事故。要開展精品示范工程、精品示范礦井、精品示范區隊、精品示范班組活動，推動生產精細化管理工作上水平，上臺階。

3.4.2以企業經營管控為重點的精細化管理體系構建。煤礦經營管理大多實行單一產量、成本和利潤的計劃管理模式。但在市場經濟競爭激勵的今天，滿足現狀就意味著落后，企業要生存和發展，就要不斷創新管理理念，從點滴做起，精打細算降消耗，精抓細管降成本，在煤礦經營管理中推行精細化管理。

要在財務管理上，實行全員、全額、全過程的全面預算管理。建立“成本分級控制，資金收支預算”模式，通過細致、科學的測算編制全年盈虧成本費用指標，將有關成本項目分解落實到有關責任部門，每月由財務部門根據產量，成本計劃編制下月各成本項目控制指標，下達給有關責任部門執行。重點對材料、工資、電力、修理費、管理費下達給相關責任部門單位和其他有關部室進行控制。真正做到事前有預測分析機制、事中有預警考核機制，事后有評價責任追究機制。

要在材料管理上，實行全過程材料精細管理。對于材料消耗，每月在生產計劃會上根據生產任務安排，礦下達月度材料專控指標，使用單位按計劃領料，從計劃管理源頭控制材料費用支出。礦對各單位下達的指標要科學合理，供應部門根據下達的年度材料承包總指標，按材料的屬性將其劃分為定額材料和限額材料。將定額材料如：坑木、炸藥、雷管、水泥、黃沙、石子等按采掘工作面的自然條件、技術規程和工藝要求制定單項定額，嚴格按定額和年度生產任務測定指標；對部分品種規格少，資金占用量大的材料，如：鋼絲繩、鋼管、工字鋼、電纜、皮帶及十二小專用工具實行分項承包，按月度分解計劃投入，實行月度考核。同時為保證材料成本的均衡性、時效性、效益性，將資金占用量大的U型鋼、工字鋼、輕軌、液壓支柱、鉸接頂梁等材料由區隊對礦進行承包，實行按月度分解指標，按季度進行考核。將油脂、配件、其他材料劃分為限額材料，實行限額發放。對于消耗量大的綜采、高普配件，如刮板、鏈條、載波電話、行走組件、齒輪箱、中間槽等40余種配件性材料，由機電廠承包。為嚴格控制上述材料的丟失，對采掘單位領用的上述配件性材料執行“以舊換新”，對于丟失無法交舊的，全額計入生產單位當月材料費進行考核。對采煤工作面安裝、拆除不易進行月度考核的，由經管部制定單項材料考核辦法，待完工后，一次性進行考核。要對辦公費、文印費、小車使用費、招待費、攝錄費、電話費、差旅費等實行定額管理，嚴格考核，控制非生產性支出，提高資金營運率。3.4.3以人為本的煤礦企業精細化管理文化的建設。實行定編定員定崗是人力資源精細化管理中的一項重點基礎工作，它涉及到每位職工的切身利益。要堅持“以人為本”和“公開、公平、公正”的原則，把貫徹執行湘煤集團公司定編定員標準，全面實行定員管理作為轉換企業經營機制，改善工資分配制度，提高企業管理水平的重要途徑。通過人力資源的優化配置，不斷提高勞動生產率，降低人工成本，增強產品的市場競爭力，進一步提高企業的經濟效益。

同時，要建立職工績效工資量化考核辦法，進一步規范勞動用工制度，科學制定計件工資定額標準，強化工資分配的考核監督職能。要將職工的工資收入同工時定額、質量、物耗、安全、出勤等指標進行掛鉤，實施量化考核。對生產、輔助單位副科級以上管理人員按照生產任務（工作任務）、安全質量、費用指標，精神文明建設進行聯掛考核，做到“日清月結”。各項指標均100%完成的可得到100%的工資，否則按相應考核比例扣減工資總額。工資收入由煤礦統一支付，避免績效工資的支付流于形式，走過場。要建立工資儲備基金制度，在新增效益工資的情況下，從當年計劃工資總額的新增效益部分提取不少于10%數額，作為工資儲備金，用于以豐補歉。要建立工資基金專戶，規定獎金發放的范圍及提取標準。每月按項目分工種對考核方法步驟結果進行監督，召開一次績效工資考核結果通報會，對結果進行評審，確保公正、公平、公開，并按考核結果予以兌現。

3.5煤礦企業推進精細化管理工作的實施步驟。

3.5.1宣傳教育，學習動員，提高思想認識。一要制定“精細化管理”的實施戰略、基本內容，并及時發布動態信息。二要利用宣傳櫥窗和廣播、電視等宣傳陣地介紹精細化管理工程的基本知識，邀請精細化管理工程專家講解精細化管理工程的要領和內涵。三要利用宣傳櫥窗和廣播通報推行精細化管理工程的動態，交流各單位實施精細化管理的經驗，同時有針對性的介紹兄弟單位在精細化管理方面的經驗、案例。四要定期召開推行精細化管理工程動員會，發布基本體現煤礦“領導重視、專家指導、全員參與、有效創新、系統推進、整體提高”等特點的推行精細化管理工程的方案，激發與發揮全體員工在推行精細化管理工程中主動性、積極性、創造性。五要對照煤礦的現行管理制度，各類文件和生產安全質量標準，參照煤礦行業的先進經驗，查找關鍵問題、薄弱環節、主要差距、重大隱患。

3.5.2查找存在問題，找準突破口，做到有的放矢。一要對照精細化管理的要求，找自己的觀念上不適應精細化管理工程和企業發展的問題。二要查找出違反企業管理制度以及不符合企業規范和標準的問題；查找自己在過去工作中，因為沒有按照崗位責任制、管理制度、工作流程、工作標準等規定的要求去做而給本部門或其他部門帶來損失的事例。三要查找自己與所在部門或崗位不相適應的地方：對照自己目前所在的部門與崗位，找自己素質、技能不適應煤礦發展的問題。四要查找自己崗位工作與其他兄弟煤礦同類崗位優秀人員存在差距的地方。五要查找企業的各個場所是否都有 明確的責任人，本人管轄范圍內物品的管理是否做了有序、定置，本人完成的工作成品是否優質、有效、有序的最佳狀態。

3.5.3對找出的問題，從規范性與創新性完善管理制度，進行整改、補充、完善。在查找出機構和崗位問題以及通過培訓檢驗后，是可能發現部分部門負責人與現有職位的之間的差距或發現更適合任職的人員的，因此，本著適應性、科學性、優化性選用最適合的人做最適應的工作。同時，對制度缺的，補缺性編制，制度有不完善、不合理的，優化完善。在此基礎上，按照崗位責任制和崗位上規定的工作內容，補充對應工作標準以及扣分標準。如棗礦集團實施的ABCD卡，將所有工作內容細化，每一項工作內容根據其重要性程度和影響程度，規定相應的標準分。達不到標準的，視其與規定標準的差異程度扣對應的分。規定有工作標準的，但沒有監督和保證措施的，需要補充監督和保證措施。

3.5.4培訓、運轉、磨合、完善階段。機構、制度、流程的優化，需要得到檢驗，有些設計中沒有系統考慮到的問題，可能在試運轉中暴露和發現，這時出的問題大多是部門之間的協作、合作上的問題，這時更需要從系統思考的角度來優化、調整和完善。

制度以外的觀念、習慣性思維和工作風格等因素可能還會因為工作關系發生沖突，這也需要一定時間的磨合。

3.5.5總結、提高階段。一是把經過實踐檢驗過的管理制度文件，匯編成冊，相對固定下來，成為今后企業運轉的體系文件和法則。二是觀察并依據實施精細化管理工程時各部門負責人和骨干員工的表現，對其素質、能力、業績進行綜合測評，獎勵并重用那些在實施精細化管理工程中的先進部門和先進個人。三是召開推行精細化管理工程實施的成果評審會，總結經驗和教訓，為續繼實施精細化管理工程打下堅實的基礎。四是整理實施精細化管理工程的總結材料。

第四章 煤礦企業推進精細化管理必須注意的問題

煤礦精細化管理是一個系統，在這個系統中，礦井、區隊、員工協同管理，精細化管理諸要素協調運行，為了實現作業隊伍精干化，企業產品成本最小化，業務流程最優化，企業效益最大化的精細化管理目的，必須注意以下問題。

4.1講究工作效果，避免形式主義。要結合礦井實際圍繞降低成本費用、提高勞動效率、轉變干部職工觀念、強化區隊管理、變革分配方式和加強礦井安全管理做文章、想辦法。要避免形式主義，玩數字游戲。

4.2扎扎實實推進，避免急躁冒進。推行煤礦精細化管理要有階段性目標，循序漸進，不能急功近利，一蹴而就，而只能是步步為營，把精細化管理一步一個臺階，推向新的高度。4.3提高執行力，避免落實不到位。精細化的管理要落到實處，離不開人的執行。但很多時候，一些設計非常精良的精細化管理細則，卻難以得到良好的實施，問題的關鍵就在于其操作性設計得不盡合理，沒有充分考慮執行人的能力。往往是執行人不愿意推進，怕麻煩，怕得罪人，而后者是能力不足，無法保障等等，最后導致精細化管理只能停留在紙面上、口頭上。

4.4建立長效機制，避免一陣風現象。精細化管理是關系發展目標能否實現的大事，所以推行精細化管理工程過程中決不能一陣風、搞運動，要有目標、有組織、有步驟，踏踏實實，一步一個腳印向前推進。要建立長效機制，把推行精細化管理工程與企業的各階段工程、任務、目標、發展戰略結合起來，和企業文化建設結合起來，才能起到實效，而不顯虎頭蛇尾。要做好完善責任機制，狠抓干部責任落實；完善監督機制，狠抓過程控制；完善考核機制，強化從嚴考核；完善執行機制，強化獎懲兌現。

第二篇：煤礦企業精細化管理之我見.

企業精細化管理之我見

所謂精細化管理，就是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工的素質，控制企業滴漏，強化鏈接，協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。

如何搞好我礦的精細化管理，筆者認為應從以下幾點來認識：

一、轉變觀念是推進精細化管理的核心

精細化管理就是要從精益求精的科學態度，嚴謹務實的工作作風，認真負責的工作責任心去做好我們的每一項工作，也就是在管理的各個環節中，每一個環節都不能松懈、疏忽，應該做到環環相扣、道道把關，在細節上做文章，要實現這一目標，就要求領導干部、職工群眾必須首先從思想認識上完全轉變對企業管理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟發展，適應科學發展新形勢需要的現代化管理理念。在貫徹精細化管理的理念中，領導干部是帶頭人，他們既是推進精細化管理的策劃者，又是落實精細化管理的執行者和實施者。因此，在推進精細化管理的進程中，各級領導干部思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上制約著精細化管理的成敗結果和順利推進。

其次全體員工觀念的轉變是推進精細化管理的內在動力。在解決了領導干部觀念轉變的前提和基礎上，全體員工觀念轉變則必然是我們落實精細化管理的真正動力。企業的各項管理是通過職能部門和全體員工去實施和運作體現的，因此，每一位員工既是精細化管理的對象，載體和參與者，同時也是精細化管理的主體和實施者。

精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發揮出成效。

二、提高認識是推進精細化管理的前提

我礦實施精細化管理，是推進安全生產，建設和諧礦區的可靠保證。通過精細化管理，嚴格細化質量標準，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責”的崗位標準和操作標準，將精細化管理的各項指標滲透到每一個管理環節的“縫隙”，使不同崗位的職工按標準操作，才能減少工作盲目性和隨意性，把安全隱患消滅在萌芽狀態，從而確保安全生產。

實施精細化管理，是提升生產能力，減少資源浪費的堅實基礎。精細化管理，按照系統優化的總體思路，采取科學、有效的手段，對生產過程中的人員、機器、材料、方法、環境等進行控制，理順生產過程中各個環節的關系，形成科學、規范、順暢的生產流程，提高工作效率和生產能力，為煤炭資源的充分開采利用、減少資源浪費、實現資源效益最大化打下堅實基礎。

我礦推進精細化管理，就要健全和完善各項規章制度，使制度建設進入一個新的層次。一是規范。使每項工作都要用制度的形式固定化、明細化，嚴格界定責任，避免責任不清。二是科學。制定的制度既要科學合理、符合實際，又要便于操作執行，充分體現企業整個管理的過程條理清楚，層次清晰。三是周密。制定的制度方方面面都要考慮到，用完善的制度整合管理功能，細化業務流程，力求管理高效力和高效率。同時，進一步制定和完善崗位作業標準，保證人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準，形成完善的崗位工作標準體系。

三、落實措施是精細化管理的關鍵

1、抓住關鍵，精細管理。一是精細安全管理。從企業文化的高度審視安全，用人本思想管理安全。從抓基礎工作入手切入安全，嚴格執行各項安全管理制度和安全技術措施，建立嚴密的安全管理防線。二是精細生產管理。統一制定生產精細計劃，超前預測可能出現的各種風險，超前化解各種不確定因素，及時調整生產重點和生產方案，分階段落實生產任務，促進各個生產環節協調運轉。三是精細經營管理。樹立全面、科學的效益觀，強化經營目標考核，構筑內控管理機制，提高財務控制、資金控制、成本控制能力，確保各項經營指標可控。特別是在成本管理上，要建立完善以價值為導向的成本精細管理體系，細化成本指標，橫向分解到系統、部室，縱向分解到單位、區隊、班組和個人，確保每項成本指標控制在計劃之內。

2、嚴格考核，落實責任。把落實責任作為推動精細管理的“牛鼻子”，詳細制定每個崗位的責任目標，形成可落實、可執行、可考核、可獎懲的責任體系。加大責任落實力度，嚴格責任考核，做到人人被考核、考核無缺項，推行工作“問責制”，獎懲分明，責任清楚，使追究責任與推動工作形成完整的閉合運行系統。

3、塑造精細化管理企業文化。在今年公司精細化管理現場會暨企業文化建設推進會會上，公司xxx同志提出了勵志文化、親情文化、感恩文化、管理文化、大家庭文化、孝敬文化、安全文化、廉潔高效文化、節約文化、人才文化、質量文化十一個方面的企業文化建設，包含了企業管理的各個方面、各個系統，為我們今后的企業文化建設工作指明了方向，所以我們一定要以這次現場會為契機，狠抓落實，組織職工群眾切實搞好我礦的企業文化建設，并通過堅持不懈的精細化管理，確保企業實現又好又快發展。

第三篇：淺談煤礦企業精細化與信息化管理

淺談煤礦企業精細化與信息化管理

前，“精細化管理”作為一種先進的管理方法，被人們積極地推崇和采用，許多企業都在引進和推廣“精細化管理”的方法。那么，企業如何讓“精細化管理”先進方法根植在企業管理的各個環節，滲透到日常管理之中?就此問題作以簡要分析。

關鍵詞：精細化；管理；信息化

1煤礦精細化管理應用及現狀

以企業文化建設為例，有人認為煤礦是以粗放型的生產方式生產粗放型產品，并無管理文化，制度文化而言。然而，很多企業在文化建設中獲取了巨大利益，就淮北礦區而，在企業文化建沒中以崗位為起點致力于廣大職工的價值觀念、行為方式、職業道德以及制度規范的整合，通過企業管理文化溝通、再造及創新，為企業發展提供了核心動能和文化支撐。淮北礦業集團利用岱河朱莊楊莊等主力礦井較好的管理基礎再通過企業文化打造企業精細化管理平臺，克服了戰線長環節多等不利因素以6s管理為切入點塒員工進行最基本的職業化訓練，經過一個由強制規范到自覺習慣的過程達到行為規范，員工文明素養普遍提高，使步入衰老行列的礦井仍然保持活力。

2精細化與信息化同步運行，是建立煤礦安全管理體系的基礎

安全是煤炭企業永恒的主題。從安全管理糸統信息流程精細化和細節管理精細化兩方面人手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態為目標，全面推行安全管理精細化，夯實安全管理基礎。安全管理精細化思維是實施安全精細管理的先導。實施安全精細化管理，首先必須突破傳統思維定式，轉變與之聯糸密切的工作作風行為習慣。從管理干部做起糸統學習安全管理精細化念，明確精細化管理在安全生產重要意義。其次通過各種宣傳手段傳播

精細化管理理念、環節、標準、效果以及與礦計發展安全生產之問的關糸，將其作為轉變作風改變員工的心智模式，矯正不安全行為習慣的切入點和突破口，先地面，后井下，分部實施，逐層展開。

煤礦企業的精細化管理與信息技術有機融合實質上就是將業的所有生產、業務過程、管理過程計算機化和網絡化，通過網絡將各種信息補充加工成新的信息資源提供給各層次的人們洞悉、分析，以做出有利于生產安全要素優化組合決策使 業資源合理配臵，使企業能適應瞬息萬變的市場環境，求得最大的經濟效益。

3提高精細化管理水平，必須加快推進信息化建設

信息化是我們這個時代的特征之一，它改變了當今社會的方方面面，給我們的生活和工作帶來了巨大的影響和變化。煤礦的精細化管理也必須與信息技術進行有饑融合，從而提升企業管理效率。首先要提高企領導和管理人員對信息化的認識，加強塒煤礦企業信息化的研究，加大信息設備硬件投入，精心開發煤礦企、通用性強與靈活性好的軟件，實實做好企業信息化基礎應用工作，不斷提高企業信息化人員的素質。利用信息技術為精細化管理創造高教的運行平臺，實現信息技術與精細化管理的有機融合。提高煤礦信息化管理水平必須結合礦井實際情況，從以下幾個方面加以改進：1加強數據的自動化處理能力對職工個人信息、區隊信息、班組信息、隱患級別以及管理人員行走路線等進行自動統計，提高數據統計效率。

3-2加強“隱患自動預警”功能，管理者可以監控生產的全過程，在第一時間發現薄弱環節，及時提醒和督促，杜絕隱患的發生，實現安全隱患信息的快速反饋，動態跟蹤與閉合控制。

3-3加強有效提高信息的真實性工作有效克服人情因素造成的信息失真現象。

3-4突出數據共享工作，提高數據傳遞的效率及準確性增加了績效考核的透明度。從推行精細化管理的過程巾看，精細化管理對信息化的融合急需提高。4通過信息化建設再造煤礦企業精細化管理流程

當今是知識經濟時代，信息的有效抉取，影響企業的長足發展。在“以信息化帶動工業化，發揮后發優勢，實現社會生產力的跨越式發展”新經營理念的指導下，行業信息建沒高速發展。一是結合信息糸統建沒進行全面和企業流程重組(BPR)。在我國，目前煤炭企業發展狀況是管理落后于信息技術，因此必須利用信息技術再造管理。在BPR從思想到現實的轉變中，信息糸統作為一個重要于段起到了一種催化劑的作用。BPR的實施主要是與企業資源計劃ERP結合在一起。BPR側重企業業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理。為了實現兩者的目標，BPR和ERP應該互為條件，同時又互為補充。因此BPR的實施與ERP糸統的應用能顯著地改善現代企業管理的效率，兩者結合比較有效的。二是企業內部資源的整合。按照企業內部資源管理的要求，實現基礎管理、研究與開發的信息、化。借助企業資源計劃糸統(ERP)、計算機集成制造糸統(CMS)、計算機輔助設計(CAD)，把研發、生產、供應、營銷、服務等環節連接起來，實現對人力，物力財力和技術等資源的優化。同時，要重視對企業外部資源的利用。通過加強企業問供應鏈管理客戶資歷源管理(CRM)密切企業與供應商、銷售商的聯糸，時刻跟蹤技術客戶、市場確保對市場變化的及時了解，迅速反應，真正形成競爭優勢。三是企業間實現信息采集交流和共享。充分利用互聯網，在煤炭行業企業之間以及上下游企業之間，開展貿易和業務協作，以信息的實時交流，實現信息共享，減少中間環節，盡量消除信息障礙。在信息化應用上，視頻會議糸統，電子郵件糸統、生產調度系統已經正式投入使用。淮北

礦業集團在制造、供應、銷售、辦公等各環節全面實施了信息化管理獲得了很大成功。四是開展電子商務。

5實施精細化與信息化管理是一項長期而艱巨的任務

5．1深化實施精細化信息化管理必須清除思想障礙。精細化與信息化管理不能與訂個管理制度、崗位責任、工作標準等簡單化的工作模式結合起來；與“處分罰款、淘汰”等字眼聯系起來；與強制命令、無情操作、甚至蠻不講理、隨心所欲、想怎么罰就怎么罰，想罰多少就罰多少的個別行為掛起鉤來。我們應該區別不同的層次、不同的群體，深入淺出的向人們灌輸和傳授精細化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精細化信息化管理。為什么要實施精細化信息化管理，實施精細化信息化管理對安全生產、質量標準化、經濟效益、職工的切身利益會帶來什么影響；帶來什么好處，這些道理搞清楚了，我想大家會樂于接受并付諸實施的。

5．2深化實施精細化信息化管理必須注重責任落實。首先要讓職工接受它、理解它。其次就是要讓干部真正掌握精細化管理的內涵，以及精細化信息化管理在本單位的具體操作內容、操作程序和操作方法，懂得和知道該怎么管才能管理列位，按照什么標準管才能管好，并且有一套具體的責任標準和方法去衡量。第三就是要讓責權利真正統一起來。

6實現精細化、信息化管理目標，制度要健全，領導要到位，考核要嚴格實行精細化信息化管理是一項長期、艱苦、細致的工作，要由淺人深，循序漸進，不能一蹴而就。只有基礎管理進行長期的細化，使其根植于管理創新之中，滲透到日常管理之rfl，融匯于生產經營之中，才能營造出一種無形的約束力。在實踐中針對新情況、新要求不斷完善、補充各項管理工作制度和工作標準，建立起一套科學、規范、操作性的制度體糸，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。在這種機制的作用下，使職工在一種動態管理中不斷完善自我，使企業在動態管理中不斷得以創新，進而實現管理的人本內涵，充分產生精細化與信息化管理的效果。企業實行精細化管理需要領導者發揮組織職能，為企業的運行制訂制度和規則，確保企業能夠有序地運轉，從而發揮“人”的作用。同時，領導者以他在企業所確定的權威，通過指揮協調各個部門的相互關系，調動各個利益群體的積極性與創造力，進而實現企業制定的各項目標、計劃和設想。因此，實行精細化信息化管理要到位關鍵在于領導發揮核心的組織和指揮職能。精細化信息化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平臺上的，這個平臺由若干個具體目標組成，一旦其中一個缺項，就會產生多米諾效應。對于管理流程的每個環節都應該做到嚴密監督和控制，抓住考核這個核心，就會全盤皆活。通過嚴格的考核，才能做到軟指標硬化，硬指標屠化，定性與定量相結合，定性的標準化，定量的數據化，從而保證精細化信息化管理的目的性和有效性，沒有嚴格的考核就難以取得實效。

第四篇：煤礦企業談推行CCP精細化管理

煤礦企業談推行ccp精細化管理

精細化管理是一種先進的企業管理理念，是提升企業素質的必由之路。精細化管理的內涵就是精確定位、精益求精、細化目標、細化考核，宗旨是徹底杜絕浪費，永遠追求效率，核心和靈魂是持續改進，不斷創新，追求永無止境。根據煤炭行業性質和礦的實際，礦精細化管理采用ccp模式：c（clarifg)分析、明

辨精細化管理概念、內涵，c(course)精細運作過程，p(performance)精細考核績效。ccp精細化管理模式的內涵就是通過向全礦員工宣傳精細化管理理念，澄清員工對精細化管理的認識；強化對精細化管理過程的運作，對任務層層分解，指標落實到人；強化考核，做到事事都能量化考核，保證各項工作的完成質量和效果。

礦不斷拓寬精細化管理模式，分析企業現狀，慎重決策，強勢推進獨具特色的ccp精細化管理模式，取得了初步成效。礦以優化業務流程為突破口，對精細化管理工作進行了一些有益的探索和嘗試，礦區精細化管理氛圍日益濃厚，精細化管理理念日益深入人心,為實現集團公司“再進500強，再造新皖北”的戰略目標打下了堅實的基礎。

一、宣傳精細化管理理念，澄清員工對精細化管理的認識，讓精細化管理理念進一步深入人心

礦營造實施精細化管理的濃厚氛圍。精細化是一種管理方法，是一種理念，一種認真的態度，一種精益求精的文化。礦充分利用廣播、電視、《卓越》、網絡等宣傳平臺開辟精細化管理專欄，在工廣、辦公樓、工人村等公共場所利用宣傳牌板、標語等形式，不間斷地宣傳精細化管理的內容，全礦各級管理人員率先垂范，學習精細化管理的基本知識，肩負起精細化管理的傳播者、實踐者的義務，并利用班前、班后會等各種形式反復向本單位員工灌輸精細化管理的基本理念，讓精細化管理理念深入到井上井下，礦內礦外，做到家喻戶曉，人人皆知，讓全礦員工真正理解掌握精細化管理的宗旨、內涵、核心和靈魂。同時有針對性的介紹兄弟單位如陽煤集團rmo、平煤集團opm模式在精細化管理方面的經驗、案例。礦召開推進精細化管理動員大會，發布體現煤礦特點的ccp精細化管理的實施意見，通過強有力的宣傳和貫輸，轉變全體員工、特別是管理人員的工作作風和思想作風，引導全礦員工樹立“不干則已，干就干出個樣子來”的工作理念，強化“認真做事、能夠把事情做對；用心做事，才能把事情做好”的思想觀念。

礦強化員工、管理人員學習、培訓,重點學習《細節決定成敗》等四本精細化管理書籍。各單位充分利用班前、班后會、周六安全學習日等時間，組織員工開展學習。礦相關部門加強監督、檢查，采取問卷調查，閉卷考試等方式分別對單位的管理人員、員工進行考核，考核不合格者，補考一次，補考不及格者，由組織部負責對其進行誡免談話。同時，礦精細化管理推介委員會組織人員深入到基層單位，采取抽查的方式，檢查員工的學習效果，將考核結果納入到黨支部工作目標考核中。通過學習與考核，做到全面動員、全員參與、全力以赴，將精細化管理工作引向深入。

二、礦精推運作過程，強化對精細化管理過程的運作

礦加強組織領導，健全保障制度。精細化管理是一項事關全礦的系統工程，為扎實推進此項工程的開展，礦成立ccp精細化管理推介委員會，負責指導、推進、協調、監督精細化管理工作的開展。各單位負責人為本單位實施精細化管理的第一責任人。精細化管理推介委員會每月召開一次精細化管理推進例會，檢查、總結上月實施精細化管理的進展情況，安排本月推進精細化管理的重點工作，協調和處理在推進精細化管理中所遇到的問題。

優化業務流程，科學設置組織機構，實現定編定員。業務流程是企業管理制度中的基礎，是衡量一個企業管理水平的重要標志。礦優化業務流程工作經過初始調研、編制、初審，目前已進入集中審核階段，通過優化業務流程，對全礦崗位進行一次普查，在年底之前合理劃分工作職責，清晰界定工作權限，杜絕單位職能的交叉、重疊：調整組織機構，對原有的組織機構能合并的合并，能撤除的撤除，通過機構的優化，減少管理層次，提高管理效能，減少管理成本。按照精干高效的原則，調配工作人員，優化勞動組合。同時，精細化管理推介會根據不同崗位要求，組織相關單位和人員分別制定具體的工作標準和規范的操作標準，落實到每個人、每個工種、每個崗位、每道工序、每項工作、每個動作，建立起科學合理、切實可行的評價體系和考核機制。

實現員工作業行為標準化，造就高素質員工。創新井下干部跟班質量管理，實現“控制全過程，班班達標準”。強化井下干部跟班質量管理，構建動態達標平臺，提高工程質量，打牢安全基礎。提高各系統的運行質量，保證安全生產的平穩運行。調度、安監等職能部門強化考核力度。在跟班過程中跟班干部沒有發現的問題，被后續的跟班人員發現，按照未履行職責進行處罰，以提高干部跟班的責任心，提高干部跟班的質量和效果。設立“最佳

跟班獎”，獎勵敢于管理、善于發現問題、善于解決問題的跟班干部。

礦建立工作日改進制度，全礦隊長（包含隊長）以上管理人員必須填寫《工作改進記錄》。《工作改進記錄》的填寫內容主要為當天完成的任務及反思需要改進的地方，需要暢通的環節和需要理清的關系。強化對改進記錄的檢查，檢查采取抽查和定期檢查相結合的方法，層層把關，狠抓落實。單位

負責人對本單位的工作改進記錄填寫人員每星期至少檢查一次，認真填好檢查記錄，并制定措施，對不按要求填寫的人員給予相應的處罰。分管礦領導隨時抽查分管范圍內的填寫人員的記錄以及單位負責人的檢查記錄，每月不少于2次。礦領導班子成員填寫的記錄由礦長、黨委書記按集團公司要求檢查考核。礦精細化管理推介會經常性地組織抽查，對分管領導或抽查人員檢查中發現不符合要求的，第一次進行批評教育，限期責成整改，拒不整改的，一律交到組織部待崗學習。

礦管理人員以身作則，勤深入井下，現場解決問題，做到“三清、三明、三到位”：“三清”即工作任務清楚，安全重點清楚，工作環境清楚；“三明”即安全責任人明確、安全防范明確、標準化要求明確；“三到位”，即跟班人負責到位，安全措施到位，規程措施貫徹到位。讓職工明確崗位責任，掌握作業中安全重點和環節，倡導“每天多干一點點就是敬業，每天改進一點點就是創新”的理念，做到“今天比昨天干得好，明天比今天做得好”。以優化業務流程為突破口，科學設置組織機構，實現定編定員。

礦在全礦各崗位推行“6s”管理“6s”標準即：整理（seiri)、整頓(seiton)、清掃(seiso)、清潔(seiketsu)、安全(safety)、修養(shitsuke)。

第三，礦精細考核績效，強化考核，提高了執行力，做到事事都能量化考核，保證各項工作的完成質量和效果

礦強化制度建設，對《管理制度》進行精細化改造，按照“以人為本，制度至上，規范運作，精細管理”的工作思路，由礦精細化管理推介會在對礦已經形成的制度進行調研，結合精細化管理要求提出修改意見，并組織人員逐步完善制度。經過精細化改造后的制度和《崗位工作標準》、《操作標準》同步施行。各單位要認真貫徹落實樹立“制度面前人人平等”的理念，嚴格執行“按規矩辦事、按程序辦事”的兩個辦事原則，把制度貫穿到工作的全過程。強化對制度的實施檢查考核，精細化管理推介會組成制度和標準檢查考核小組，制定考核細則和獎懲措施。

推行全過程監督考核，走動式管理，強調全面、分層次考核，推動什么就考核什么。根據實際情況，在系統思考、科學管理、民主診斷的基礎上，執行一系列精細化管理實現的管理制度，力求體現“精”、“細”二字，做到分工明確，責任主體清楚，事事有人管，事事有人問。礦還探索和創新跟班工作制，提高和保持跟班工作質量，設立“最佳跟班獎”，以獎勵那些勤于跟班、敢于管理、善于發現問題、善于解決問題的跟班管理干部。

礦在推行ccp精細化管理時要求：各級管理人員要充分發揮示范表率作用，帶頭轉變思想觀念，徹底摒棄看慣了，干慣了、習慣了的“三慣”作風，改變圖省事、怕麻煩、怕變革、怕擔責任的思想，養成勤思考、敢負責、親自干的良好習慣，做到深入現場，深入實際，走動式管理，積極探索精細化管理之路。

礦要求廣大員工，特別是管理人員要克服畏難情緒，下定決心，堅定信心，付諸行動，做到認真對待，堅持下去，養成習慣。積極營造“緊張有序，快樂工作，團隊協作，同甘共苦”的有利于實施精細化管理的內部環境。一是強化執行力，對既定的各項工作要不折不扣地貫徹執行，做到雷厲風行，講求速度，注重效果，力戒坐而論道，形式主義；二是加強“交流、協調、溝通”，在企業內部創造一種寬松、和諧的工作氛圍；三是大力營造一種敢于暴露問題，勇于承擔責任，鼓勵創新，允許失敗，接納失敗的良好環境；四是創新思維，為實現高效率敢于打破舊的框框。

ccp精細化管理模式推進了富有礦特色的精細化管理工程的實施，鍛煉了職工隊伍，提高了全員素質，規范與優化了管理，提升了企業管理水平、經濟效益與貢獻能力，為打造“平安、效率、和諧”奠定了堅實的基礎。

第五篇：煤礦企業施工現場精細化管理實施方案及細則（范文）

XXX煤業有限公司

班組施工現場精細化管理實施方案

為進一步強化班組管理，提升管理效能，規范管理行為，優化管理流程，實現“人人崗位達標，件件工程達標，班班動態達標”的工作要求，不斷提升班組現場作業安全質量標準化水平，根據我礦企業內部管理工作的實際需要，決定在全礦范圍內進一步推行全面精細化管理，為確保此項工作順利開展，現提出如下實施意見。

一、指導思想

以科學發展觀為指導，以提升班組安全質量管理水平為目標，以安全質量標準化為載體，以全面精細化管理為手段，牢固樹立“干一輩子煤礦，搞一輩子質量標準化”的理念，強化職工的安全質量標準化意識，真正落實安全質量標準化精細化管理工作，建立并落實自上而下、全面覆蓋的精細化管理標準體系，形成“事事有人管，人人都管事，事事都管好”的工作格局，為礦井可持續發展奠定堅實的基礎。

二、工作重點

我礦將在全礦范圍內開展班組精細化管理活動，全礦所有井下生產區隊、地面生產單位、機關科室和后勤服務單位都要執行本規定的統一要求，全面實施精細化管理。首先選擇從質量管理

入手，重點選擇在井下區隊班組安全質量標準化建設方面，全面實施精細化管理，通過安全質量標準化工作的精細化管理，全面提升我礦安全質量標準化水平，實現以質量保安全、以安全促生產、以生產增效益的工作目標，并由此帶動全礦精細化管理工作向縱深發展。

三、工作目標

實施班組現場精細化管理，主要目標在于改進我礦目前安全質量標準化現狀，全面引入精細化管理理念，強化井下現場施工規范化、標準化，建立健全我礦的安全質量標準化考核監督機制，全面深化安全質量標準化精細化管理，從源頭抓起，從細節抓起，對每件事、每個過程、每道工序，都做到嚴格控制、考核和監督，做到人人都管事、事事有人管、事事有標準，將安全質量標準化建設提升到一個新的水平。

四、保證措施

（一）充分認識實施精細化管理的重要性

精細化管理是一種起源于發達國家的新的管理理念和管理手段，目前，國內外很多優秀的企業都紛紛通過精細化管理手段來優化其生產流程、管理流程，以提高產品質量和企業經濟效益。因此，在我礦安全質量標準化工作中實施精細化管理，既是當前企業內部管理的實際需要，也是礦井長遠發展的必然趨勢。實施

安全質量標準化精細化管理，基本的要求就是要對每一個崗位、每一項工作實行精細控制，構建以精細化管理推動質量標準化再上新臺階的管理體系。

（二）明確分工，強化責任

為確保安全質量標準化工作更好地開展，必須進一步明確分工，強化責任，各有關業務科室和生產區隊，應在分管領導的組織下，積極認真地開展安全質量標準化精細化工作，制切實改進我礦目前安全質量標準化現狀。

（三）以點帶面，全面展開

在班組安全質量標準化管理上由過去單純的定性考核變成定量考核，通過量化考核，實現精細管理，達到以先進帶后進共同提高的目的。以精細化動態管理為平臺，創建“精品工程”，由采掘頭面逐步向礦井全方位各崗點擴展輻射，努力構建制度零缺項、管理零盲區、安全零事故為重點的班組安全質量標準化管理體系。

（四）制定區隊內部精細化工作標準和考核辦法

各井下生產區隊班組應本著規范職工崗位行為，上標準崗、干標準活的整體思路，按照精細化管理要求，根據班組各自工作特點和工作需求，從安全質量標準化管理入手，明確每一個崗位承擔的職責和應該達到的工作標準，每項工作都做到有章可循、有據可考。在編制標準的同時要建立相應的考核辦法，將每一個班組工作標準的完成情況作為單位內部量化考核計分和內部工資二次分配的基本依據。

（五）考核獎懲

各生產施工區隊必須嚴格執行班組、工種、崗位安全質量標準化精細化管理標準，堅持班檢查、班驗收制度，詳細記錄本班工作量、工程質量、安全生產、設備完好及文明生產等情況，把安全質量標準化精細化管理工作與獎懲掛鉤，形成全員、全過程的安全質量管理機制。特別是班組、職工工作質量完成情況作為量化考核的重要內容進行考核。