第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力的4個維度（最終版）

領(lǐng)導(dǎo)力的4個維度

David L.Dotich在《行動學(xué)習(xí)》一書中說：“如果給我一名做事果斷、獨立性強、有極強掌控能力的領(lǐng)導(dǎo)人，那我會告訴你，他管理今天的企業(yè)只會一籌莫展。”令人遺憾的是，許多新成長的領(lǐng)導(dǎo)者是在對單方面決策和粗魯?shù)膫€人主義高度贊譽的文化中培養(yǎng)出來的。不僅領(lǐng)導(dǎo)者本人所處的文化背景是這樣，就連他們的指導(dǎo)者和學(xué)習(xí)榜樣都給了他們這種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的錯覺。

對領(lǐng)導(dǎo)力更為合理的表述應(yīng)該是：領(lǐng)導(dǎo)力是建立愿景目標(biāo)的能力，是使自己與他人承諾企業(yè)長期成功的能力，是激發(fā)他人自信心和熱情的能力，確保戰(zhàn)略實施的能力。正是這種特質(zhì)，可以解決企業(yè)戰(zhàn)略與運營的問題，并成功落實組織與文化的變革。

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的功用與職能，可以把領(lǐng)導(dǎo)力歸結(jié)為價值取向、趨勢把握、組織運營和人才發(fā)展4個維度。結(jié)合國學(xué)的啟示，為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立了一個嶄新的領(lǐng)導(dǎo)力模型，也可把這4個維度稱為明道、取勢、優(yōu)術(shù)、樹人(見圖一)。

明道，真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向；取勢，遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向；優(yōu)術(shù)，實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道；樹人，發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)與接班人的培養(yǎng)。每個維度又可細化成3個方面： 明道：企業(yè)成長的內(nèi)驅(qū)力

在社會生活中，價值取向引導(dǎo)人的一切行為，因此，一個人正確的價值取向造就個人健康向上的人生，一個組織正確的價值取向造就組織的基業(yè)長青。價值取向，即“明道”，就是幫助領(lǐng)導(dǎo)者確立正確的價值取向，并領(lǐng)導(dǎo)團隊去實踐這樣的價值取向，鼓舞人心，感召他人為共同的愿景奮斗，實現(xiàn)心靈的轉(zhuǎn)變與組織的成長。

“明道”包括三個部分：自我領(lǐng)導(dǎo)、共啟愿景、學(xué)習(xí)型組織。

自我領(lǐng)導(dǎo)。是以事業(yè)心、使命感、社會責(zé)任感、人生理想和價值觀作為基礎(chǔ)的自我約束、自我管理、自我提升的能力。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀是組織價值觀形成的基礎(chǔ)，并且是企業(yè)價值觀得以強化的原因。以價值觀為導(dǎo)向的動機比實際導(dǎo)向的動機更強大、更廣泛、更持久。想要成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，那么首先得在自我領(lǐng)導(dǎo)上卓有成效。自我領(lǐng)導(dǎo)外顯于責(zé)任、誠信、敬業(yè)，內(nèi)傾于自知自控、駕馭時間。

外顯于責(zé)任、誠信、敬業(yè)，就是領(lǐng)導(dǎo)要對任務(wù)負責(zé)；要具有管理者最基本的道德品格——誠信；要對自己的職業(yè)有敬畏，嚴肅認真地對待。這樣才能實現(xiàn)自身價值，成就自我。

內(nèi)傾于自知自控、駕馭時間，意味著要認識自己、定義自己、然后突破自己、管理自己；要拋棄陋習(xí)，引進新的工作方式和生活習(xí)慣，包括要訂立目標(biāo)、妥善計劃、分配時間、權(quán)衡輕重和權(quán)力下放，以及自我約束、持之以恒等，這樣才可提高效率，達到事半功倍。

共啟愿景。是指根據(jù)對企業(yè)使命的深刻理解，構(gòu)建一個美好而切合實際的發(fā)展藍圖，并使得員工愿意為之共同奮斗的能力。如果沒有共同愿景，組織就會失去未來的發(fā)展方向；組織的事業(yè)就無法得到員工真正的忠誠，企業(yè)組織在風(fēng)云變幻的商業(yè)形勢中很難真正具有永續(xù)經(jīng)營的能力。

建立共同愿景，通常可以通過三個途徑：

第一，集成式共同愿景。那些原本有著相同或相近的個人愿景的人組成了一個集體，在集體中再進一步實現(xiàn)共同愿景的構(gòu)建；

第二，提煉式共同愿景。就是把大家心靈深處共同的意向挖掘出來，并進行凝煉，從而構(gòu)建共同愿景；

第三，培育式共同愿景。以培育、宣傳灌輸方式建立共同愿景，主要是從某個個人愿景建立共同愿景。這里的個人愿景不一定是組織最高領(lǐng)導(dǎo)者的，也可以借助于前輩或外部。

學(xué)習(xí)型組織。通過各種有效的途徑與具體措施，促使其成員養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從學(xué)習(xí)過程中激發(fā)個人的生命潛能，并提升人生價值以充分實現(xiàn)自我，進而帶動組織的創(chuàng)新與進步，以形成良好的組織氛圍與組織文化，達成組織順應(yīng)變遷與永續(xù)發(fā)展的能力。

企業(yè)要在快速變化的市場中邁向?qū)W習(xí)型組織，必須具備五項修煉的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

第一，自我超越。這是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，通過學(xué)習(xí)擴展自身的能力，從而獲取最理想的結(jié)果，創(chuàng)造一種組織環(huán)境，激勵組織成員發(fā)展自我，追求自己選擇的目標(biāo)； 第二，心智模式。是認知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認知周圍世界以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是思想的定式反映。在組織中，對心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具；

第三，共同愿景。是建立共同愿景的核心工作，就是設(shè)計和發(fā)展出持續(xù)的工作流程，使組織中不同階層崗位上的人們都可以由衷地說出他們最關(guān)心的事情，同時高階主管和其他人也都能聽到他們所說的話；

第四，團隊學(xué)習(xí)。指改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展出超出成員才能總和的集體智慧和能力，增強企業(yè)的整體實力；

第五，系統(tǒng)思考。是五項修煉的核心，要求人們要從整體去分析問題；要透過現(xiàn)象看產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，要能找到可從根本上解決問題的根本而不是暫時緩解問題的癥狀解。

第二篇：校長領(lǐng)導(dǎo)力的三維度解讀[最終版]

校長領(lǐng)導(dǎo)力的三維度解讀

校長憑借什么領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校？對這個問題，很多校長包括我自己在內(nèi)，都很難準確回答出來，我們雖然每天都在管理學(xué)校，但很少去認真思考，具備哪些能力，校長才是合格的。

近年來，歐美一些發(fā)達國家的教育研究者借鑒管理理論、人力資源理論、社會學(xué)理論的研究成果，提出了“領(lǐng)導(dǎo)力”概念。他們認為領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，是一個用領(lǐng)導(dǎo)者的行為影響他人，并逐漸改變其組織結(jié)構(gòu)，使組織內(nèi)部成員朝著共同的愿景，逐步調(diào)整自己的行為，共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程。由此可知，校長之所以能領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，就在于校長擁有領(lǐng)導(dǎo)力。校長領(lǐng)導(dǎo)力是校長主動、積極地影響并帶動學(xué)校團隊共同實現(xiàn)一個目標(biāo)，并為實現(xiàn)下一個目標(biāo)奠定基礎(chǔ)、確?？沙掷m(xù)發(fā)展的能力，其中思想領(lǐng)導(dǎo)力、教育領(lǐng)導(dǎo)力與人際領(lǐng)導(dǎo)力是校長領(lǐng)導(dǎo)力最主要的方面。

一、引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展的能力：思想領(lǐng)導(dǎo)力

“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，首先是教育思想上的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)?！碧K霍姆林斯基如是說。好的教育思想是一種驅(qū)動力，它比行政的驅(qū)動力更深刻地影響著教師，能使教師更深刻地理解工作本質(zhì)和工作目標(biāo)，從而更加積極地投身到學(xué)校的整體發(fā)展中。

在社會變化十分迅猛的今天，社會公眾對教育的要求更加多樣，各種教育思潮和教育口號也層出不窮，究竟什么才是基礎(chǔ)教育的本質(zhì)？學(xué)a校最應(yīng)當(dāng)堅守的價值觀是什么？每當(dāng)思考這些問題的時候，我總會將目光聚焦在孩子們身上，聚焦在孩子們未來的生存與發(fā)展上。在充分總結(jié)五一小學(xué)60年辦學(xué)傳統(tǒng)和辦學(xué)特點的基礎(chǔ)上，我提出了“奠基教育”的理念，這一理念要求我們?nèi)コ钊搜刍潄y的詞藻，遠離東拼西湊的口號，回歸到“為人生奠基”這一基礎(chǔ)教育的本質(zhì)上。無論教育改革的指針如何撥動，我們都要堅守“為學(xué)生的幸福人生奠基”的辦學(xué)方向，都要義無反顧地固兒童一生之本；“奠基教育”的理念要求我們堅持把學(xué)生良好的人文素養(yǎng)、科學(xué)素養(yǎng)、健康素養(yǎng)、藝術(shù)素養(yǎng)等作為人生最基本的發(fā)展要素加以夯實。“奠基教育”這一表述用最質(zhì)樸的語言道出了基礎(chǔ)教育的真諦。多次交流研討和思想碰撞，讓許多困惑的教師豁然開朗，因此，這一理念很快得到了大家的一致認可，并成為五一小學(xué)辦學(xué)的工作指南。班主任和學(xué)科教師遵循“奠基教育”理念，認真分析學(xué)生年齡特點和成長規(guī)律，共同制訂出了“德育層級管理目標(biāo)體系”和“學(xué)生學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)目標(biāo)體系”。兩大體系的構(gòu)建，把廣大教師的精力引導(dǎo)到了對學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的激發(fā)、行為習(xí)慣的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)上來了。所有學(xué)生、教師甚至家長都十分明確學(xué)校對學(xué)生常規(guī)訓(xùn)練、習(xí)慣培養(yǎng)、勞動教育、合作學(xué)習(xí)、主動發(fā)展等方面的要求，并且為這些目標(biāo)的實現(xiàn)而共同努力著。這種明確思想、形成共識、付諸行動的表現(xiàn)，正是校長思想領(lǐng)導(dǎo)力的具體體現(xiàn)。

在這一過程中，我深刻地體會到校長要敢于在思想上返璞歸真，也要善于在思想上去偽存真，要充分地發(fā)揮思想領(lǐng)導(dǎo)力，建立全校共同的價值觀。

二、促進師生發(fā)展的能力：教育領(lǐng)導(dǎo)力

教育領(lǐng)導(dǎo)力是校長所有領(lǐng)導(dǎo)力的聚焦點和核心。教育質(zhì)量，特別是教學(xué)質(zhì)量的提升，很大程度上依賴校長對課改方向的洞察力和敏感性，依賴特色校本課程體系的建立，也依賴校長對全體教師的專業(yè)能力的促進與指導(dǎo)和對全體學(xué)生素質(zhì)的培養(yǎng)與提升。

1.建立“幸福素養(yǎng)”課程體系

課程是學(xué)校實現(xiàn)辦學(xué)目標(biāo)的主要載體，同時也是學(xué)校創(chuàng)建辦學(xué)特色、提高教師隊伍專業(yè)化水平的主要載體，更是校長教育領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

2011年以來，學(xué)校依據(jù)課程建設(shè)目標(biāo)，以“奠基學(xué)生一生幸福必備的素養(yǎng)”，即道德素養(yǎng)、人文素養(yǎng)、科學(xué)素養(yǎng)、健康素養(yǎng)、藝術(shù)素養(yǎng)為核心，采用國家課程校本化、校本課程特色化、實踐活動課程化的實施途徑，嘗試構(gòu)建了具有五一特色的“幸福素養(yǎng)”課程體系。

在實踐中，學(xué)校將課程分為道德、人文、科學(xué)、健康、藝術(shù)五大學(xué)習(xí)領(lǐng)域，每一領(lǐng)域又包含基礎(chǔ)性、拓展性兩類課程。無論是基礎(chǔ)性課程，還是拓展性課程，都圍繞上面的五個領(lǐng)域落實并強化五種素養(yǎng)。為了提高學(xué)生的綜合素養(yǎng)，學(xué)校還打破學(xué)科與學(xué)科之間、課內(nèi)與課外之間、校內(nèi)與校外之間的壁壘，突破傳統(tǒng)課程模式，自主開發(fā)了各類綜合性課程。目的是通過課程體系的建構(gòu)、課程方案的落實，實現(xiàn)“為學(xué)生的幸福人生奠基”的辦學(xué)理念。

2.教師自我發(fā)展與群體提升相結(jié)合

教師專業(yè)化是教師可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，更是教育質(zhì)量的根本保證。工作中，我深切體會到從經(jīng)驗型走向?qū)I(yè)型，進而迅速提升綜合素質(zhì)，是教師成長的必由之路，也是學(xué)校發(fā)展的迫切需要。

為此，學(xué)校大力倡導(dǎo)教師樹立目標(biāo)意識、責(zé)任意識、服務(wù)意識、創(chuàng)新意識，關(guān)注不同層次教師的成長需求，提升中層干部的執(zhí)行力，提升骨干教師的帶動力，提升青年教師的成長力，提升整體教師隊伍的內(nèi)驅(qū)力。此外，學(xué)校還成立了由教育專家、特級教師組成的專家導(dǎo)師顧問團和市級骨干教師組成的骨干教師工作室，加強對群體教師的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

在提升教師專業(yè)能力的過程中，學(xué)校還重點提倡“三個對話”，即教師與自我的對話、教師與同伴的對話以及理論與實踐的對話。教師與自我的對話就是通過撰寫教育案例、教學(xué)隨想、教育教學(xué)故事等，總結(jié)經(jīng)驗并尋求方法；教師與同伴的對話就是針對不同年齡、不同水平、不同素質(zhì)的教師，開展“師徒結(jié)對”“課堂教學(xué)大練兵”“教學(xué)專長展示”“基本功達標(biāo)展示”等活動，廣泛調(diào)動組內(nèi)教師相互學(xué)習(xí)、相互幫助的熱情；理論與實踐的對話就是采取“案例反思―對照反思―跟進反思”的方式，豐富理論內(nèi)涵，提高實踐水平?！叭齻€對話”使教師們在濃厚的研究氛圍中實現(xiàn)了自我提升和群體發(fā)展。

3.讓學(xué)生學(xué)會學(xué)習(xí)

為兒童的一生奠基就要站在兒童可持續(xù)發(fā)展的高度思考問題，這就需要學(xué)校教育既要有基礎(chǔ)性，又要有前瞻性、大視野。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，終身學(xué)習(xí)已經(jīng)成為未來社會所有公民必須具備的核心能力。讓學(xué)生學(xué)會學(xué)習(xí)，正是本次課程改革的一個核心目標(biāo)。

要培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣與能力，就必須研究學(xué)生的學(xué)習(xí)過程。我們始終堅持以課堂教學(xué)為主陣地，積極創(chuàng)設(shè)一種主動學(xué)習(xí)的氛圍，開展豐富多彩的學(xué)習(xí)實踐活動，努力開展實踐性、探索性、創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)活動，鼓勵學(xué)生主動參與、主動探索、主動思考、主動實踐，并以學(xué)生的學(xué)習(xí)能力發(fā)展為主線組織教學(xué)活動。我們結(jié)合不同年級學(xué)生的年齡特點，開展了歷時3年的“學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)研究”。目的是引導(dǎo)教師們以課堂教學(xué)為主渠道，在“雙基”訓(xùn)練的同時，關(guān)注能力培養(yǎng)。不同年級的專題研究關(guān)注了學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，凸顯了學(xué)生在綜合能力逐步提高的同時，單項能力得到強化訓(xùn)練。我們的目的就是使學(xué)生經(jīng)過6年學(xué)習(xí)實踐，綜合學(xué)習(xí)能力得到全面發(fā)展。

多年來，我們對畢業(yè)生的追蹤調(diào)查顯示：我校畢業(yè)生求知欲強、知識面廣、思維靈活、善于學(xué)習(xí)，綜合運用知識解決問題的意識與能力強，這是我們最欣慰的地方。

三、凝聚帶動團隊的能力：人際領(lǐng)導(dǎo)力

人際領(lǐng)導(dǎo)力也是校長要具備的一種重要能力。校長只有使不同性格、不同背景的眾多個體協(xié)調(diào)、凝聚、團結(jié)成一個強大的整體，才能實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展的共同愿景。人際領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn)就是校長與教師關(guān)系融洽，內(nèi)在表現(xiàn)則在于校長對教師尊重、信任、關(guān)愛。

1.讓教師成為學(xué)校的主人

校長雖是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，但所有的管理目標(biāo)都需要通過干部和教師的工作來達到。所以，領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，每個人都有領(lǐng)導(dǎo)力，只是其力量發(fā)揮的范圍、方式、對象不同而已。歷年來，五一小學(xué)的重大決議都要經(jīng)過行政班子討論、教代會通過，絕不是校長一人說了算，在這種平等對話和民主管理的良好氛圍中，干部與教師融為一體，教職員工真正成了學(xué)校的主人。

教師工作壓力大，他們需要閑暇，需要緩解壓力，管理者有責(zé)任為教師構(gòu)建一個充滿人文關(guān)懷的工作環(huán)境與氛圍，讓教師平淡的生活變得有聲有色。教師“點染”工作室、“百靈鳥”合唱團等富有特色的教師社團，提升了教師文化和藝術(shù)修養(yǎng)，豐富了他們的業(yè)余生活；每年舉辦的新年聯(lián)歡會使教師們在輕松的氛圍中盡展詩樂才華；志趣相投的教師們自發(fā)組建的籃球、登山、瑜伽等俱樂部，使得大家生活或工作中的不快情緒在彼此溝通中很快化解；溫馨的教工之家設(shè)有健身房、臺球室、瑜伽室、茶藝室等，工作之余，教師們常常到這里坐一坐或看書、備課，或聊天、健身，這也讓教師們放松了身體的同時補充了精神食糧。

2.尊重、關(guān)愛教師，解決他們的后顧之憂

現(xiàn)代社會，人文關(guān)懷已成為領(lǐng)導(dǎo)者成功的重要因素，其本質(zhì)內(nèi)核在于尊重。校長的重要職責(zé)，就是充分了解教職員工的優(yōu)勢與專長，尊重每位教師的工作需求和個性特點，信任他們，使大家各得其所、各盡所能，獲得職業(yè)的歸屬感和認同感。

每學(xué)年的人事安排，我都要認真征求廣大教師的意見，在確保學(xué)校整體工作的基礎(chǔ)上，盡量滿足個人的工作愿望；在學(xué)校成長發(fā)展的各個階段，我都要通過各種形式和途徑，征求教師的合理建議并融入管理制度。青年教師需要成長，學(xué)校就為他們找?guī)煾?；骨干教師追求高層發(fā)展，我就為他們搭臺子。對那些默默無聞、腳踏實地工作的教師，我也給他們較大的工作空間，傳遞一份真切的信任。我認為，真誠地尊重教師，不但是愛事業(yè)的體現(xiàn)，更是一種管理智慧。

每年節(jié)假日，尤其是春節(jié)前夕，我總會帶領(lǐng)班子成員到離退休的老領(lǐng)導(dǎo)、老教師家中慰問；教師或教師的家屬病了，我總是親自帶隊探望，有時還會幫助聯(lián)系醫(yī)院、醫(yī)生；解決教師子女的入園、升學(xué)問題，為有困難的職工及時送去一份關(guān)愛，也是我的重要工作。解決了教師的后顧之憂，他們才能全身心投入到教育教學(xué)工作中。多年來，幫助教師解決困難已經(jīng)成了我的習(xí)慣，這讓我和教師們的心靠得更近了。

當(dāng)然，當(dāng)好一名校長，還需要更多優(yōu)秀的品質(zhì)與能力，比如，校長要有使命感，要以學(xué)校為家、以事業(yè)為重；校長要有犧牲精神，要身先士卒、吃苦在前；校長要有專業(yè)水平，要有管理能力，等等，所有的這一切構(gòu)成了校長領(lǐng)導(dǎo)力的合法性來源。

（作者系北京市海淀區(qū)五一小學(xué)校長）

責(zé)任編輯：趙彩俠

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第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程(第一章參考資料)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程

領(lǐng)導(dǎo)力，重要但普遍缺乏

什么叫領(lǐng)導(dǎo)力，每個教科書里的定義都不一樣?？偨Y(jié)一下各方及我個人的體會，我認為：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人或團隊達成目標(biāo)的能力。所以領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產(chǎn)生敬佩、信服、認同和服從等心態(tài)的能力。也就是說別人愿意聽你的，按你說的做。

影響力由四個方面的因素構(gòu)成。首先是知識，這是很有影響力的，尤其在中國這方面更明顯。很多領(lǐng)導(dǎo)者是由技術(shù)尖子提拔上來的，因為他們在技術(shù)或行業(yè)方面的知識比較強，所以很多技術(shù)人員變成了領(lǐng)導(dǎo)，缺乏知識很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個是領(lǐng)導(dǎo)的品格。我個人認為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發(fā)他人實現(xiàn)目標(biāo)，就取決于這方面的能力。

如果四個方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會受到影響。

我們發(fā)現(xiàn)，目前領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)比較好的是個人的聰明才智、個人技術(shù)方面的能力；表現(xiàn)弱的是發(fā)展員工、自我學(xué)習(xí)、了解他人的能力。很多管理者做業(yè)務(wù)時很強，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會導(dǎo)致影響別人的能力下降。這些因素，在企業(yè)發(fā)展初級階段還不要緊，但企業(yè)一旦進入成長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會出現(xiàn)很多問題。

領(lǐng)導(dǎo)力就是競爭力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力跟差的領(lǐng)導(dǎo)力在對公司貢獻的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業(yè)帶來更高的利潤。數(shù)據(jù)表明，好的領(lǐng)導(dǎo)力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現(xiàn)在員工敬業(yè)度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無論公司有多好，他也會走掉。

領(lǐng)導(dǎo)力這么重要，其現(xiàn)狀究竟如何呢？根據(jù)全球一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，真正能夠達到領(lǐng)導(dǎo)力要求的也只有70%左右。

現(xiàn)在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴峻，我們尤其缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。一般來說，成為領(lǐng)導(dǎo)有三個步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領(lǐng)團隊和管好內(nèi)部成員。只有做好前兩點，你才有可能管理好其他的團隊（跨區(qū)域的團隊）。通過這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領(lǐng)導(dǎo)者。

但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國的現(xiàn)狀。這種現(xiàn)狀造成什么后果？一個人很快地被提升，提升之后沒有經(jīng)驗，缺乏相應(yīng)知識，又不去咨詢別人。當(dāng)然，真正可以讓大家學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外企都有一個現(xiàn)象，如果你三年不被提升的話，說明你就要離開公司了。所以說，目前中國企業(yè)家很多，但是能夠作為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家卻很少。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要四大步驟

企業(yè)如何擁有領(lǐng)導(dǎo)力？無非三個辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業(yè)常用的手段；第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力；第三是自己培養(yǎng)。

這三種方法各有所長。“買”的最大問題是企業(yè)的適應(yīng)度。“借”涉及到費用，包括企業(yè)對咨詢公司的接受度。培養(yǎng)則是需要時間，以及企業(yè)內(nèi)部有沒有足夠的資源支持整個培養(yǎng)項目。培養(yǎng)是一個過程，不是光靠課程培訓(xùn)就能解決的。

“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時采取“借”的方式，而培養(yǎng)策略大部分企業(yè)都可采用。

培養(yǎng)是一個方法，但不能上來就著手培養(yǎng)，先要確定自己企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。比如：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：必勝的決心、執(zhí)行的能力、持續(xù)的動能、事業(yè)的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。

簡單來說，一家公司都會有一個整體的戰(zhàn)略——為什么說領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要先了解公司的策略，這是因為處在激烈變革狀態(tài)和漸進變化狀態(tài)的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要通過四個步驟來完成，而不是一個簡單的培訓(xùn)就完了。

首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來發(fā)揚我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用？這個戰(zhàn)略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養(yǎng)可能會失敗，因為雖然培養(yǎng)本身做的很好，但沒有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

接下來是校準。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當(dāng)評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

第四個步驟就是進入開發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發(fā)層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果培養(yǎng)項目結(jié)束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。當(dāng)我們知道這個系統(tǒng)后，假如公司說我們要培養(yǎng)人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，你就必須去想，現(xiàn)在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個培養(yǎng)過程就會很順利，如果這些條件不確定，你的培養(yǎng)過程就有可能出現(xiàn)問題。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目的執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開發(fā)不只是上課，還有幾個比較重要的部分：第一，知識的學(xué)習(xí)；第二，實踐。在實踐中固化學(xué)到的知識，把別人的知識變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒有什么壓力，大家都會用那些學(xué)到的技能，可是真正到了關(guān)鍵時刻、到有壓力的時候，學(xué)員真正的行為就暴露出來了。所以，一定要有機會讓學(xué)員在困難狀態(tài)下去解決問題。另外，要幫他們建立一定的關(guān)系，讓他們有機會跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開擴他們的眼界。這是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要關(guān)注的幾件事情。

在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目的執(zhí)行中，還要注意下面幾點關(guān)鍵：

第一，戰(zhàn)略驅(qū)動。不是任何企業(yè)都要做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，任何時候都適合啟動項目的，這要看戰(zhàn)略驅(qū)動，即公司的戰(zhàn)略有無要求。

UT斯達康的領(lǐng)導(dǎo)力項目是2004年底才做的，為什么以前不做，因為之前這不是公司所專注的。以前的業(yè)務(wù)比較好，好像是滿地撿錢的時代。在那個時代，只要撿好錢就可以了，不一定要高瞻遠矚地看待將來。隨著競爭的加劇，業(yè)務(wù)增長愈發(fā)因難。很多領(lǐng)導(dǎo)在遇見了不同的問題和挑戰(zhàn)后，不知道怎么做。在這個時期，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目就開始設(shè)立了。所以項目的設(shè)定要跟戰(zhàn)略密切聯(lián)系，要分析好公司現(xiàn)在的現(xiàn)狀，以前是什么樣，現(xiàn)在是什么樣，通過這些分析，才能明確項目的重點。

第二，高層介入。高層介入不光是講課，高層有幾個方面的工作要做：

一、能力素質(zhì)的確定。這是一定要高層參與的事情，因為公司的CEO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風(fēng)險則會很大。

二、人員的選拔。HR要有選拔機制，但是這個選拔機制要由高層介入，因為只有他們才知道部下中誰最需要提升或者是學(xué)習(xí)，然后由HR或者培訓(xùn)部門去做測評。

三、經(jīng)驗分享。很多課程本身其實講的是理論，很多人覺得沒有辦法實現(xiàn)，因為不同的環(huán)境用的方法不一樣，所以經(jīng)驗分享確實很重要。

例如，從理論上說，越級報告是不好的，但有時也未必，緊急事件為什么不可以越級報告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時候要越級報告、什么時候不要。高層還要提出挑戰(zhàn)、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學(xué)員要提出問題，高層回答；第二部分是要挑戰(zhàn)一些員工，讓他們有機會去討論。當(dāng)然項目監(jiān)督也是領(lǐng)導(dǎo)要做的事情。

第三，自主學(xué)習(xí)和管理的學(xué)分制。眾所周知，要想改變行為，績效考核是很重要的，獎勵、懲罰措施是一種行為改變的驅(qū)動力。學(xué)分制的目的是進行目標(biāo)管理，有學(xué)分制就知道學(xué)習(xí)目標(biāo)，能夠驅(qū)動他去學(xué)習(xí)和參與一些實踐活動。包括導(dǎo)師也要自己去找，要讓學(xué)員明白有些環(huán)節(jié)是需要自己去做，要對自己負責(zé)任。如果你能找個好導(dǎo)師，說明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個挑戰(zhàn)。

一般初級管理者很難有輪崗的機會，那在項目過程中就要給他制定一些活動或讓學(xué)員自己去制定活動。在UT斯達康我們要他們自己策劃、組織和實施一些實踐活動，最大的活動就是幾個班聯(lián)合起來進行的社會公益活動。比如，“朝陽之旅”是組織學(xué)員愛心捐款，這是一個很大的挑戰(zhàn)。他們想了很多辦法，運用學(xué)到的知識。這樣既鍛煉了他們，又實現(xiàn)了一定的社會效益。

總之，整個領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個系統(tǒng)的工程，而不是一個項目，要跟公司的戰(zhàn)略相匹配，并在培養(yǎng)過程中特別注意學(xué)習(xí)和實踐。

第四篇：政治維度

社會維度：

民生：只有把保障和改善民生座位國家各項事業(yè)的根本出發(fā)點和落腳點時刻維護和發(fā)展群眾利益才能使當(dāng)合政府的各項決策部署和工作贏得群眾擁護和支持。從而調(diào)動一切積極因素自覺投身現(xiàn)代化建設(shè)。維度 應(yīng)該是一種“屬性、范圍、系數(shù)、承受能力”意思的包涵。在不同的對象指代不同的意思。

著力保障和改善民生是順應(yīng)人民過上更好的生活的新期待是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的時代要求。

公共安全：統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展（破解城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu) 實現(xiàn)城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會一體化）

統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展面臨的矛盾問題：農(nóng)村經(jīng)濟水平落后城鄉(xiāng)居民收入差距人稱擴大趨勢城鄉(xiāng)公共服務(wù)水平不均衡農(nóng)村社會事業(yè)發(fā)展滯后 農(nóng)村基礎(chǔ)比較薄弱農(nóng)村生產(chǎn)生活條件落后 農(nóng)民的民主權(quán)利和財產(chǎn)權(quán)力尚未得到切實保護，侵犯農(nóng)民權(quán)益問題時有發(fā)生 以工促農(nóng)以城帶想的長效機制尚未建立需進一步完善。

新目標(biāo);發(fā)展生產(chǎn)生活富裕 鄉(xiāng)風(fēng)文明村容整潔 管理民主、公共服務(wù)均等化。

政績觀（是否體現(xiàn)以人為本，是否以最廣大人民的根本利益為出發(fā)點和落腳點，是否做到了權(quán)為民所用情為民所系，利為民所謀，要體現(xiàn)經(jīng)濟政治社會全民推進，不是將GDP作為唯一標(biāo)準，是否做到協(xié)調(diào)發(fā)展五個統(tǒng)籌，是不是浪費能源資源污染環(huán)境為代價）

產(chǎn)生錯誤的原因：主觀：認識的偏差，客觀原因干部考核體系催在問題，過于偏重經(jīng)濟發(fā)展。政府職能&服務(wù)型政府（樂民之樂者，民亦樂其樂；憂民之憂者，民亦憂其憂）

政治經(jīng)濟文化社會職能 合法行政合理行政程序正當(dāng)搞笑便民城市守信權(quán)責(zé)統(tǒng)一（執(zhí)法有保障有權(quán)必有責(zé)用權(quán)受監(jiān)督違法受追究侵權(quán)受賠償）

服務(wù)型政府（是一個能夠公正透明搞笑地位群眾和社會提供優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)的政府，以人為本執(zhí)政為民是服務(wù)型政府的治理理念。特征：民主責(zé)任法制信用有限開放公正透明高效廉潔（全面推行政務(wù)公開，加快電子政務(wù)建設(shè)，增強政府工作透明度：提高行政效率，降低行政質(zhì)量，是將強政府行政能力建設(shè)的有效途徑，也是建設(shè)服務(wù)型政府的重要目標(biāo)。要大力推行政務(wù)公開。使其成為各級行政機關(guān)施政的一項基本制度。加快電子政務(wù)建設(shè)改善政府管理結(jié)構(gòu)和方式。建立搞笑政務(wù)服務(wù)體系繼續(xù)完善政務(wù)大廳推行一站式服務(wù)。積極創(chuàng)造各種條件讓社會組織企業(yè)和公民更廣泛的參與公共事務(wù)管理。群體性實踐：文化：群眾民主意識不斷增強但政治參與能力相對較弱法制觀念淡薄體制性因素：利益訴求表達機制不健全 對策：必須牢固樹立正確的政績觀，高度重視維護社會穩(wěn)定工作。必須把維護好人民群眾利益作為改革發(fā)展的出發(fā)點從源頭上加強減少群體性實踐的發(fā)生。轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)密切干群關(guān)系。必須切實加強基層組織建設(shè)，筑牢維護社會和諧穩(wěn)定的第一道防線。必須加強情報信息工作，牢牢掌握工作的主動權(quán)。必須努力掌握網(wǎng)絡(luò)等媒體的主動權(quán)。完善處置機制。（群眾利益無小事，把預(yù)防和處置群體性事件的過程變成密切聯(lián)系群眾的過程，變成疏導(dǎo)群眾情緒的過程，變成解決實際問題的過程。）政治維度是利益、尋租、交易、謊言、欺詐，已經(jīng)是五維度啦

維度是指一種視角，是一個判斷、說明、評價和確定一個事物的多方位、多角度、多層次的條件和概念。

政治是圍繞國家權(quán)力展開，表現(xiàn)為人們攫取、維護、建設(shè)、執(zhí)行、制約國家權(quán)力的全部活動。

政治緯度是指從政治的特征、形式、體制以及與經(jīng)濟、法律、道德等社會現(xiàn)象的關(guān)系等不同層次、視角的闡述。

第五篇：總結(jié)報告—維度分析

二、調(diào)查問卷分析

（一）維度分析

經(jīng)過我們的分析

1、擁有的田地畝數(shù)（問題1：您家有多少畝田？）

（1）肥東的28份有效問卷中：

① 5畝以下15家，約占55.56%，其中1畝田有4家，2畝田有2家，3畝田有5家，4畝田有4家；

② 5-10畝有8家，約占29.63%，其中5畝田3家，7畝田1家，8畝田2家，9畝田3家；

③ 10畝以上有4家，約占14.81%，10畝田2家，13畝田1家，15畝田1家。

（2）肥西的13份有效問卷中：

① 5畝以下有4戶，約占30.77%，其中2畝有2家，4畝有2家;② 5-10畝有5戶，約占38.46%，其中5畝有2家，7畝有2家，8畝有1家;③ 10畝以上有4戶，約占30.77%；其中12畝、14畝、，18畝、20畝各有1家。

（3）綜合兩地的41份有效問卷中：

① 5畝以下有19戶，約占46.34%，其中1畝有4家，2畝有4家，3畝有5家，4畝有6家；

② 5-10畝有14戶，約占34.15%，其中5畝有3家，7畝有3家，8畝有3家，9畝有3家；

③ 10畝以上有8戶，約占19.51%，其中10畝有2家，12畝、13畝、14畝、15畝、18畝、20畝各有1家。

2、受教育程度（問題2：您的受教育程度是？）

（1）肥東的28份有效問卷中：

① 小學(xué)及以下學(xué)歷的受訪者有9位，約占32.14%； ② 初中學(xué)歷的受訪者有14位，約占50.00%； ③ 高中及以上學(xué)歷受訪者有5位，約占17.86%。

（2）肥西的13份有效問卷中：

① 小學(xué)及以下學(xué)歷的受訪者有8位，約占61.54%； ② 初中學(xué)歷的受訪者有4位，約占30.77%； ③ 高中及以上學(xué)歷受訪者有1位，約占7.69%。

（3）綜合兩地的41份有效問卷中：

① 小學(xué)及以下學(xué)歷的受訪者有17位，約占41.46%； ② 初中學(xué)歷的受訪者有18位，約占43.90%； ③ 高中及以上學(xué)歷受訪者有6位，約占14.63%。

3、主要經(jīng)濟來源（問題3：您家的主要經(jīng)濟來源是？）（1)肥東的28份有效問卷中：

①以務(wù)農(nóng)為家庭主要經(jīng)濟來源的有10戶，約占35.71%； ②以個體商戶為為家庭主要經(jīng)濟來源有3戶，約占10.71%； ③以打工為家庭主要經(jīng)濟來源有15戶，約占53.57%。

（2）肥西的13份有效問卷中：

①以務(wù)農(nóng)為家庭主要經(jīng)濟來源的有8戶，61.54%； ②以個體商戶為為家庭主要經(jīng)濟來源有0戶，0.00%； ③以打工為家庭主要經(jīng)濟來源有4戶，30.77%； ④以其他為家庭主要經(jīng)濟來源有1戶，7.69%。

（3）綜合兩地的41份有效問卷中：

①以務(wù)農(nóng)為家庭主要經(jīng)濟來源的有18戶，約占43.90%； ②以個體商戶為為家庭主要經(jīng)濟來源有3戶，約占7.32%； ③以打工為家庭主要經(jīng)濟來源有19戶，約占46.34%； ④以其他為家庭主要經(jīng)濟來源有1戶，約占2.44%。

產(chǎn)量

經(jīng)濟系數(shù)

經(jīng)濟系數(shù)是經(jīng)濟產(chǎn)量與生物學(xué)產(chǎn)量之比，通常用下式表示：

經(jīng)濟系數(shù)=經(jīng)濟產(chǎn)量/生物學(xué)產(chǎn)量

經(jīng)濟系數(shù)因植物種類、品種、自然條件和栽培措施而不同。小麥的經(jīng)濟系數(shù)多在0.3～0.4間（平均為0.35），水稻在0.35～0.6之間（平均為0.47），玉米為0.25～0.4（平均為0.35）。豆類作物經(jīng)濟系數(shù)較低，大豆為0.12～0.24，平均為0.18。棉花的經(jīng)濟系數(shù)因籽棉與皮棉而異，籽棉為0.35～0.40，皮棉為0.13～0.16。塊根作物和糖料作物的經(jīng)濟系數(shù)較高，甘薯在0.60～0.78之間，平均為0.7，甜菜為0.6。由于作物產(chǎn)量形成期中的凈光合產(chǎn)物全部用于形成經(jīng)濟產(chǎn)量，其經(jīng)濟系數(shù)可取為1。經(jīng)濟系數(shù)表征有機物轉(zhuǎn)化成人們所需要產(chǎn)品的能力，經(jīng)濟系數(shù)愈大，愈符合人們栽培的目的。

根據(jù)經(jīng)濟系數(shù)和畝產(chǎn)計算——

大約一畝地可產(chǎn)375kg棉花秸稈、1800klg玉米秸稈、740kg小麥秸稈、680kg大豆秸稈。