第一篇：論民營企業的戰略和治理結構

梳理企業戰略、完善治理結構，構建持續成長能力

——論中國民營企業的戰略管理與公司治理（廣州精益事業集團有限公司 羅云君）

摘要

中國民營企業平均壽命不足3年，大多數企業戰略缺失、治理混亂，嚴重影響到企業的發展。

民營企業家主觀上需要重視企業發展戰略，通過有效制定、管理、控制和評估企業戰略，并掌握和推行科學的治理理念、建立嚴格的制度體系、打造與企業戰略相適應的企業文化，通過科學決策和有效執行，降低控制代理成本和提高企業績效，最終培育和發展起身的持續成長能力。

關鍵詞（民營企業，戰略，治理結構，成長能力）

第一部分 中國民營企業戰略和治理結構的問題，嚴重影響到企業的發展

據統計，我國民營經濟為國家GDP貢獻率近70%，為國家財政收入貢獻率達55%以上，為工業率貢獻率78.5%以上，吸納的勞動人口約占我國城鎮總勞動力的65%，民營企業對中國的發展具有重要的戰略意義。

但是，中國大多數民營企業的所有者即為管理者，他們什么都想做，缺乏戰略指導，缺乏科學決策機制和約束機制，中國的民企普遍性存在的一些問題，正在或即將嚴重影響其健康發展。

一、戰略管理意識的缺乏，企業可持續發展能力較弱

民營企業在經營活動中缺乏戰略眼光，整天忙于事務性的繁瑣的管理工作，缺乏對企業發展方向、發展目標、市場定位等大政方針的考慮。

在市場經濟條件下，戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標，關鍵就在于對經營戰略的選擇，假如經營戰略選擇失誤，那么企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以，一個企業假如不能從戰略的角度來思考，不僅難以取得成功，而且還會輕易陷入困境。只要能正確進行企業發展戰略管理，即使經營策略上有些失誤，也可以得到及時地調整。企業發展戰略管理可以確定企業未來發展的方向，幫助企業規避市場風險，促進企業內部資源的合理配置，以達到企業持續發展的目的。

二、企業治理極度不規范。

目前中國民營企業治理中，企業的所有者與經營者歸為一身，是最大的問題。

民營企業初創和小規模時期，企業規模小，所需資金不多，管理幅度不大，一般企業的所有權和控制權都歸企業的所有者所有。隨著民營企業規模的加大，企業所需資金不斷增加，管理幅度加大，這時企業的所有者無力承擔全部的管理工作，就需要從家族內或家族外引進一些管理人才，并且將一部分的管理控制權交予經營管理者，并逐步實行所有權與管理權的分離。

但事實上，目前中國多數民企都是董事長兼任總經理（或總裁），并且無法改變多年來事事親為的作風，造成責任不夠明確、工作落實不充分，中高層主管工作浮于表面，分管領導形同虛設，具體項目工作沒有詳實的工作計劃和有計劃也隨個人意志隨意更改等等。這導致企業很難建立現代企業制度、企業的決策機制科學性差、企業運行的質量和效率低下、優秀人才流失嚴重等等問題。

引導民營企業完善法人治理結構，能防止重大決策失誤給企業帶來重大的災難。唯有公司治理結構完整，中國民營企業才能夠擁有真正的價值，才能夠有更加光明的未來。

第二部分 民營企業戰略管理和企業治理的現狀和原因分析

一、我國民營企業發展戰略管理存在的問題

企業需要根據自身所面臨的外部環境和自身的優勢，基于自身利益和持續發展目標，在有效協調企業自身與外界相互關系的基礎上，對企業未來的發展方向所進行的自主選擇和自我設計。

我國民營企業在發展過程中存在著一個難以逾越的障礙——企業難以長期發展，平均生存年限僅2.9年。民營企業興衰更替加快，在某種程度上與這些企業在發展戰略管理的失誤有關?？偟膩碚f，中國的民企和民營企業，在戰略管理方面主要有以下幾個問題：

1、民營企業管理者缺乏戰略管理意識

我國大多數民營企業管理者缺乏戰略管理意識，在經營中缺乏戰略眼光。許多民企老板忙于事務性管理工作，對企業發展方向、發展目標、市場定位等戰略性問題缺乏司思考，認為發展戰略對民企、民營企業可有可無。

2、民營企業發展戰略制定的盲目性

我國民營企業的管理者在制定發展戰略時，過分相信自己的所謂經驗決策，經常忽視對企業外部環境和內部環境的分析，造成企業發展過程中盲目多元化擴張，處處開花造成企業資源配置分散。看似在不同的行業追逐合理的利潤、分散風險，實際上卻由于對新進入行業缺乏了解未能達到預期的目標，甚至產生虧損。這種忽視了企業內部條件的變化和外界環境的變化而盲目制定民營企業發展戰略的行為，往往給企業帶來了滅頂之災。

3、未能抓住最佳時機進行戰略調整

企業發展戰略并不是一成不變的，而是隨著企業經營的內部、外部環境的急劇變化而變化的。

企業內部、外部環境發生劇變后，企業必須對自己的發展戰略進行必要的調整，以適應已經發生了變化的環境要求。而我國的大多數民營企業缺乏對環境變化的敏感反應，結果坐失戰略調整的最佳時期，使企業處于被動地位。

4、忽視企業發展戰略的實施和控制

企業一旦制定發展戰略后，實施和控制是實現企業發展戰略的重要保證，戰略管理要求企業在制定戰略之后，必須形成戰略的實施機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。

我國有些民營企業雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統的實施戰略的保障機制、缺乏有效的實施機制組織機構、管理機制和糾偏機制，對自己制定的發展戰略束之高閣不執行，直到企業經營過程中出現問題，才反過來總結經驗教訓。

總的來說，民營企業的戰略問題是影響企業基業長青的根本問題。

二、除戰略外，大多數民營企業根本未建立現代企業管理制度，缺乏規范的治理結構 民營企業采用家族治理模式，在企業發展的初期，有利于增強企業的凝聚力，提高企業的穩定性，加快企業的決策速度，因而是有效率的，對企業的成長具有一定的作用。

但是一旦企業規模擴大，產業資本日益社會化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺，而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業可持續發展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現為以下幾個方面：

1、現代企業制度非常不規范，股東權利缺乏制衡，董事會、股東大會虛設。高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。

盡管企業的總體產權明晰，但在其創業的企業成員之間的產權界定不明晰，容易導致分配出現問題，并最終影響企業的穩定和長期發展。大股東一股獨大，小股東的利益難以保證，很多公司根本沒有年度報告，也不召開董事會議，監事會不健全。董事會、股東大會只是一種形式。“家長制”決策機制固化了民營企業主的“心智模式”，使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業主決策失誤的可能性。

而隨著知識經濟和信息時代的到來，企業的成長更多地依賴于知識和人力資本，依賴于人力資本在企業經營過程中的積極參與和決策。市場里的企業是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參與決策的民營企業主的“家長制”作風，必將越來越阻礙民營企業的發展。

2、家族式管理盛行，所有權與經營權不分，優秀人才外流。

由于創業的艱難，民營企業家更看重今日得來不易的成果，不相信世上真有大公無私的職業經理人的存在，表現在重要崗位上都由“自家人”料理，這種家族式管理和民營企業家的家長式作風，限制了企業的進一步發展。

同時，歷史上的成功和自身豐富的經驗，讓民營企業家過于自信甚至自負。他們一般都認為那些系統的管理思想、管理方法和管理技術沒用，那些專家、學者和顧問機構沒用，那些經理人都是夸夸其談。

基于上述原因，目前的大多數家族企業，無論是有限責任公司、股份有限公司還是上市公司，都沒有脫離家族管理模式，家族成員在企業中占統治地位，外來人員很難施展才華，很難留住優秀人才，越是優秀的人才走得越快。據有關專家測算，優秀企業的人才年流動率在15%左右，而民營企業遠遠高于這一水平，有的甚至高達50%。

3、難以找到可以信賴的專職經理人才。

從外部聘請了職業經理人的民營企業，多數并不成功，甚至有的經理人損害公司的利益。產生這種后果的成因是多方面的：一是我國公司治理結構并不完善，沒有規范的約束機制。二是職業經理人的素質不高，或者說我國遠沒有形成真正意義上的經理階層。三是民營企業盡管在形式上采取了公司制，甚至是股份公司，但包括上市公司在內，其運作機制和產權結構并沒有實質性的變化，經理人缺乏自主決策的空間，并經常受到原有家族成員的排擠、牽制，再加上缺乏約束機制，使經理人產生了扭曲的人格，進而產生損害企業的行為。

4、個人財產所有權與企業法人所有權不分。

在我國民營企業中，企業法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于民營有限責任企業而言，企業組織只是一種形式，民營企業并沒有按規范的法人企業來運作，沒有健全的企業法人制度來保證企業以獨立的法人資格存在。民營企業個人財產所有權，在企業的經營和繼承問題上，對企業法人所有權進行大量的干預和控制。

此階段，公司治理方面的問題已經成為制約企業發展的突出問題。完善治理結構才可能將企業推向規范，并從家族管理向現代化企業管理。

第三部分 關于民營企業戰略管理和治理結構規范

一、對我國民營企業發展戰略管理的思考

隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭的日益激烈，對于已完成資本原始積累的民營企業，如何進行科學的發展戰略管理、提高決策能力，需要從以下方面努力：

1、民營企業的管理者必須從思想上高度重視發展戰略的管理

企業發展戰略管理已經成為民營企業發展壯大的關鍵環節，一個持續發展的企業總是有

成功的企業戰略管理相支撐。雖然我國許多民營企業是中小企業，但是進行戰略管理對于他們而言也不是可有可無的，民營企業管理者必須要把企業發展戰略管理放在重要地位。

2、民營企業必須正確制定企業發展戰略

我們不難發現，一些曾經處于行業龍頭地位的企業因錯誤地分析和判斷外部環境中發生的變化，或是對自身企業優劣勢的不了解，最后導致企業的衰亡。

所以真正成功的企業，必須對企業所處環境中那些與企業有關的關鍵因素，哪怕是一點細微的變化都應該盡早察覺、及時分析，根據需要及時調整自己的戰略，因此在制定時要對外部環境進行科學地分析，如宏觀經濟環境，國家產業政策、地方經濟狀況、然后分析企業的優勢和劣勢，根據自身的核心優勢資源，形成自身獨特的發展戰略。

3、戰略調整體現穩定性和靈活性相結合

企業發展戰略一經制定并不是一成不變的，它必須根據企業內、外部環境的變化而變化。因此，民營企業必須在保證發展戰略穩定性的基礎上，根據內、外部環境的變化情況，及時調整，改變企業已經制定的發展戰略，修正自己的發展目標及實現目標的計劃。只有這樣，民營企業才能使發展戰略不斷完善合理，才能對其發展起到行之有效的指導作用。

4、確保企業發展戰略的正確實施、評價和控制

為了保證所選擇的戰略能夠有效的實施，民營企業應將自身的發展戰略進行細分，制定中短期計劃，使戰略更具操作性針對各種計劃、策略目標和行動目標，建立相應的組織機構、工作崗位，選擇合適的各類人才，制定企業各種規章制度，完善企業經營機制，確保企業的發展戰略的正確實施。

為保證發展戰略實施的情況與所制定的戰略目標一致，還需要對戰略的實施過程進行評價和控制，在評價和控制過程中，首先要建立評價和控制的標準，其次對實際工作中的情況和評價和控制的標準進行比較，最后分析偏差的原因，采取相應的糾偏措施，這樣才有可能使企業保持良性的發展。

二、有了明晰的戰略和戰略管理，企業還需要優化和完善自身的治理結構。民營企業治理結構的優化和完善的必要性和重要性不言而喻，但是怎么調整呢？

1、掌握并推行先進的治理理念和思路

我國的民營企業不夠成熟，引進國外先進的治理理念，能使我們的企業發展少走彎路。建議考慮以下治理理念：

1）人的治理放在第一位，積極開發人力資源。

企業治理是以人為中心的治理，它的核心是人，它把人置于組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施治理，進而達成企業目標的過程，均離不開人的參與，人的知識與技能起

到了決定性的作用。因此，我國民營企業要積極開發人力資源,就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程。

2）集權與分權相統一，注重員工的權力，采用職工參與。

企業不是孤立的，它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力，根據不同利益相關者的特點采用不同的策略。有效治理的關鍵是職工參與，企業人性化治理是一種全員參與的治理，它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考，視工作質量為己任，形成自下而上的自主工作秩序。

3）培育和發揮團隊精神。

能否培育團隊精神，把企業建成一個戰斗力很強的集體，受很多因素的影響，需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確公道的經營目標，領導者要廉潔自律，起到楷模的作用，同時強化溝通，充分發揮激勵的作用，形成科學的治理制度，調動全員參與的積極性。

4）建立的監事會，重視員工福利。

監事會是有治理決策、監控、執行的職能，是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時，董事由股東大會聘用，保障公平公道，較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度，以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定，重視員工的福利和權力。

5）組織結構要建立動態的基于團隊的矩陣組織結構。

這樣的結構比較靈活，能充分發揮各種資源來滿足整個企業和具體項目的具體要求，在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。

6）利用激勵手段發揮員工的積極性。

未來的治理模式就是要充分考慮利益相關者的權利，注重對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。

2、打造企業文化

企業文化是一個企業的靈魂，是企業的精華，包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營治理、企業發展戰略等內容，它既無形，卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。

企業文化不是隨企業誕生而來的，它是企業在生產經營活動的實踐中，不斷摸索總結，根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此，企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要：培養員工的積極人性，建立良好的人際關系，重視企業文化的培養，鼓勵創新的企業文化，注重誠信。

3、建立嚴格制度規范體系

企業在最初進行企業治理的階段，不妨從業務模式、治理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標準和要求做一個持續的改進，先從制度上將其固化給自己的企業，讓企業能夠有一個模版，先建立一個良好的根基，然后再從中尋求發展和更進一層的突破；在這個過程中由點及面地拓展開來。

第四部分 如何解決中國民企的戰略和治理問題

一、戰略管理部門的設置

1、為了提高董事會戰略決策的專業化水平，由3-4名董事組成戰略投資委員會，負責企業戰略和重大投資決策的研究。

2、為了提高企業決策的科學性，組織相應的技術專家、管理專家組成的顧問委員會，這一部分顧問多數來自企業外部，以臨時聘用的方式組織工作，采取松散的管理。

3、設立具體的執行的部門戰略發展部或戰略投資部等，負責對董事會層面的戰略管理職能進行具體的承接，為公司具體的執行部門。

二、戰略態勢分析及戰略定位：

企業發展戰略的制定不能閉門造車，要通過調研，客觀分析所在領域的機會、威脅與產業競爭狀況。

1、基于資源基礎的內部環境分析

通過客觀分析企業自身的資源、能力、核心競爭力，確定戰略要點，這是企業發展戰略的制定基石。

2、然后是基于資源基礎的外部環境分析

一般環境分析：分析經濟、政治、法律、社會人口、技術、文化、全球化等等的變化，對企業目標市場、商業模式和競爭優勢等可保持性的影響，并評估機會與威脅。

行業競爭結構分析：包括進入該領域的威脅、顧客及供應商的議價能力、替代產品的威脅、行業內部企業之間的競爭等等。

競爭對手分析：包括對競爭對手的戰略、行為模式、規模實力、動態整合和互動能力等等方面的分析。

3、根據上述調研與分析，確定企業的戰略定位。

企業根據自身情況，確立高度差異戰略、成本領先戰略等基于通用性的定位戰略，或者基于獨特性的定位戰略。企業的戰略、特別是多元化戰略，必須與資源、能力相匹配。

三、戰略的實施與企業治理：

戰略實施的主要目的就是發揮和建立競爭優勢，其中最重要的是速度和創新。戰略實施的的主要措施包括：

1、建立一個合適的治理結構。

2、建立于戰略匹配的組織結構與控制方法。

3、選擇合適的戰略領導，并制定戰略計劃體系和戰略實施保證體系。

4、建立于戰略匹配的企業文化。

四、戰略實施的控制與評價：

1、戰略評價不僅關注戰略實施的嚴格性，更關注戰略實施的速度與創新性、2、戰略控制不僅關心事后的財務控制（結果），更關心事前和事中的控制（過程）。

第五部分 結語

中國民營企業普遍存在股權集中度高、股東人數少等問題，無論是戰略的制定還是企業的治理，均有很長的路要走。民營企業特別是家族企業面臨的瓶頸，并非沒有突圍之道。

通過建立戰略管理體系，確保企業的發展走在正確的軌道之上?？v觀國內外相對成功和持續健康發展的企業，他們都是高度重視企業的戰略管理的。特別是在經濟全球化背景下，競爭日益激烈，企業的成功已經遠不能僅依賴于經營戰術的精心設計，更重要的是要在企業的戰略管理方面培養卓越的能力。

家族企業要做強做大，必須要有一個更開放的心態，營造一個更加透明、更具包容性、更能吸納各種外部資源的企業架構。逐步開放股本結構，吸納外來投資，實施內部MBO，建構一個合理的公司治理結構，導入職業經理人制度，做好企業制度的設計，建立一個“集權有道、分權有方、授權有度、監管有力”的激勵和約束機制。美國的化工巨頭杜邦、德國的汽車巨子寶馬、日本的松下電器以及香港李嘉誠的長江實業等，都是在家族企業基礎上改造成社會公眾公司的典型。

參考文獻

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第二篇：論公司法人治理結構

論公司法人治理結構

黨的十五屆四中全會通過的《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》指出：“公司制是現代企業制度的一種有效組織形式。公司法人治理結構是公司制的核心”。

一、法人產權的實質—法人治理結構命題的提出

現代委托代理關系的形成，是以代理關系的收益大于代理關系的成本為前提的。在資產所有權與經營控制全相分離的條件下，如何對所有者、經營者的關系進行制度安排，關系到委托—代理關系的發展與績效。而這在現代企業中是通過治理結構來解決的。

股份有限公司和有限責任公司都是以股東出資形成的法人財產為基礎的法人實體。由于公司的出資人即股東很多（現代大公司甚至達到幾百萬人），股份相當分散，所有權與經營控制權的分離就越來越明顯，因而公司并不是由股東直接經營管理，而是通過一系列代理關系和制度安排，由少數人進行管理的，這一系列制度安排就是公司的法人治理結構。公司法人治理結構與公司法人產權制度有著極其密切的聯系，治理結構從某種意義上說是企業法人產權制度的組織結構形式，同時，企業法人產權的有效安排又是公司法人治理結構有效性的基本前提。治理結構命題的提出，根本原因在于現代企業法人產權制度的形成。因為現代企業產權制度是一種典型的關于資產權利的委托—代理制，便有了權利的分離和相應的權利主體多元化，從而相互間的監督、制衡成為重要的問題，因此，理解治理結構首先必須把握企業法人產權的實質及特征。

1、企業法人產權的本質—對他人資產的支配權。企業法人產權是有別于原所有權但又是從所有權分離出來且有獨立意義的有關資產的權利。在現實中，以最典型的股份有限公司為例，所有權轉化為股權由股東持有；管理權作為經營管理的執行權由經理掌握；董事會的權利既不同于股東的持股權，也不同于經理的管理權，而是一種對整個公司資產組合的支配權；任何一個所有者，作為持股者只能在市場交易中支配自己的股份，但卻不能支配整個公司，只有董事會可以支配整個公司的資產。在這里，董事會權利的特點在于他所支配的公司的資產，在所有權上主要并不是隸屬于董事會成員的。盡管董事會的成員也擁有公司的股權，因而也是公司的所有者，但整個董事會成員的股份在整個公司的資產中只是一部分，并非全部。在當代股份日益分散的條件下，董事會成員的資產占公司總資產的比重越來越低，但他卻可以支配整個公司的資產，因此，所謂企業法人產權便是這種由董事會代表的對他人資產的支配權。

2、企業法人產權具有獨立性。企業法人產權雖然屬于所有權的一種委托代理權，但一經形成便有其獨立性。這種獨立性集中表現在兩方面。一方面，企業法人產權雖然是所有者委托的一種支配權，但他以企業法人為主體，一經形成法人產權便不可以任意分割，即所有者不可憑借所有權去分割企業的資產，所有者作為持股者只能在市場上交易所有權（股權），并以此來決定選擇、評價、約束公司的行為，并轉移風險，但卻不能憑借股權來分割公司法人產權。股票一經售

出不可退本，除非公司破產，按照事先確認的法律制度安排對所有者履行一定的責任。另一方面，在企業法人產權制度下，所有者一經委托，對大多數所有者來說不可能憑其所有權直接在公司內部監督、支持公司的行為，而只能是在公司外部或委派少數代表來監督、約束受托者。除非持股者作為董事進入董事會，但畢竟是少數，大多數所有者只能通過市場交易，通過股票市場的投票來評估、監督、選擇代理者。

可見企業法人產權實質上是一種受所有者委托的對他人資產的支配權。在這種委托代理制度下，關于資產權利的職能便發生了分解，權利諸方面的主體相應出現了多元化，出現了所有者、支配者、管理者之間目標、動因、利益、權利、責任的差異，相應的產生了所有權、法人產權、管理權的矛盾因而也就要求相應的治理結構來銜接并規范諸方面的利益關系。

二、公司制法人治理結構提出的現實意義

我國已形成了門類比較齊全、具有相當規模的工業體系。截止2000年，全國共有年銷售收入在500萬元以上的工業企業15.8749萬戶總資產123984億元，當年實現工業增加值23685億元，其中國有控股工業企業5.400萬戶，總資產83641億元，實現工業增加值14032億元。然而，國企改革和發展中許多深層次矛盾和問題還沒有得到根本解決。表現在：工業內部結構性矛盾十分突出，一般工業品生產能力過剩與高技術含量、高附加值產品短缺同時并存；相當一部分企業經營機制轉換滯后，創新能力、競爭能力不強，經濟效益仍然低下；企業管理落后，紀律松弛的現象比較嚴重，成本、資金、質量缺乏有效控制，重大特大惡性事故不斷發生；企業的優勝劣汰機制尚未形成，相當一批劣勢企業不能及時退出市場，低水平重復建設仍不斷發生；市場秩序混亂，信用低下，制假售假，走私和騙稅等行為屢禁不止，屢打不絕；企業富余人員多，社會負擔重的矛盾仍很突出，隨著結構調整和改革深化，職工下崗和再就業的壓力仍然很大。這就使國企改革困難重重。

回顧國有企業的改革歷程，從“放權讓利”開始到承包制，轉換經營機制，再到制度創新，都沒有根本解決問題?，F在雖然有些問題的認識基本統一了，但公司制究競怎么運行，也就是現代公司的治理問題仍沒有解決。故十五屆四中全會提出，把健全法人治理結構作為現代企業制度的核心，這是有著極其深刻的現實意義的。

三、法人治理結構的基本原則和條件

法人治理結構不規范，所建立的現代企業制度就全是假的。為此，1998年4月，由29個發達國家組成的經濟合作與發展組織(OECD)成立了一個專門委員會，以根據世界各國的公司治理經驗和理論研究成果，制定了公司治理結構的國際性準則，《公司治理結構原則》。該原則旨在為各國政府部門制定有關公司治理結構的法律和監管制度提供參考。其主要內容包括5個方面：

1、法人治理結構框架應當維護股東的權利；

2、法入治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇。如果股東的權利受到損害，他們應有機會得到有效補償；

3、法人治理結構的框架應當確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利益相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作；

4、法人治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；

5、法人治理結構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。

從0ECD，制定的標準和經驗來看，一個有效的公司法人治理結構模式，起碼需要具備以下幾個條件：一是能與該國的經濟發展和資本市場發展水平相適應；二是能保證公司實現長期的穩定增長與發展；三是能保證公司所有者對公司的經營者進行有效的調控；四是能保證公司經營者具有獨立的生產經營自主權；五是能有效地運用激勵和控制等機制全面地調控所有者、經營者和公司職工的行為，并充分地發揮各自的積極性。

上述原則和條件，為我國公司制法人治理結構提供了有益的借鑒。

四、公司法人治理結構中的組織模式

黨的十五屆四中全會提出，把健全法人治理結構作為建立現代企業制度的核心，但公司治理結構的建立并不能徹底解決問題，因為如果只有形式上的治理結構而沒有一個科學的合理的有效的公司治理機制，公司的組織者、決策者、經營者、監督者不能夠全面到位，并且互相形成一種既協作又制衡的關系，則公司制很難運轉起來。故而關鍵在于要建立一套與股權結構相適應的，權責分明的組織體系。具體地說，一是要合理設置領導機構。二是要合理確定各機構的人員構成。三是要合理劃分各機構的權責。

我國的公司治理結構中的組織模式可借鑒德國的模式。具體地說：

1、在組織形式方面，股東大會、董事會和經理會3個領導機構分設，且董事會和經理會成員不能相互交叉。

2、在權責劃分方面：股東大會的主要任務是選舉董事和完成公司章程規定的其它任務；董事會主要負責對經理層的監督以及成員的任免等；經理會主要負責公司的日常生產經營管理等。

這是因為： 股東大會擁有企業的資產最終所有權，行使股東權；由股東大會選出的董事組成的董事會擁有企業的法人財產權，行使經營決策權；由董事會聘任的總經理擁有經營決策的執行權，行使經營指揮權：由股東大會選出的監事組成的監事會對董事和經理的活動進行監督，行使監督權。這樣，股東大會、董事會、總經理、監事會之間形成了公司內部相互制衡的組織機構。

五、法人治理結構中的員工模式

作為公司員工而言，他們是公司財產的直接創造者，是社會商品的直接生產者，他們具有公司勞動者和公司股權所有者的雙重身份。因此，公司員工模式必須既要考慮發展生產力，提高公司經濟效益，又要考慮員工的經濟利益，調動員工參與公司改革和建設的積極性，充分發揮其主力軍的作用。

我國未來的公司治理結構模式應建立工人董事會制度，把公司員工放到一個重要的位置，力爭實現員工與管理的有機統一，從而充分調動員工參與公司生產經營管理的積極性。

《公司法》中明確指出“公司研究決定生產經營的重大問題，制定重要的規章制度時，應當聽取公司工會和職工的意見和建議，監事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成......監事會的職工代表由公司職工民主選舉產生”。黨的十五屆四中全會通過的《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中也指出：“堅持和完善以職工代表大會基礎形式的企業民主管理制度，實行民主評議企業領導人和廠務公開?！?/p>

工人董事參與決策，建立了執行決策的保障體系，不僅可以給予董事會的決策提供支持，而且可以動員廣大職工為董事會正確決策的執行和實施提供最大可能的力量源泉，有利于公司法人治理結構的建設和完善。國外股份公司在其長期發展的過程中，經過反復的實踐和正反兩方面的經驗積累，已經形成了比較完善的法人治理結構模式，并且已經用法律的形式加以固定了下來。我國企業在實行公司制改制的過程中，應當吸取這些成功的經驗。從中國現實著手研究中國公司法人治理結構的選擇和構建，其目的不是建立一個未來理想的模式，而是通過比較分析，試圖提出一個目前可行的模式。采用國際通行的法人治理結構的模式，反映了公司制企業發展的一般規律。盡管所提出的建議還僅是一種思路和框架，但畢竟使法人治理結構不流于形式，其科學化和規范化的治理是將人治機制轉變為法制機制。必須指出，探索中國公司法人治理結構需要有一個漸進的過程，以科學、積極的態度，在改革的實踐中不斷總結經驗，促進這一過程的發展要允許群眾的創造性發揮，允許公司制企業法入治理結構形式的多樣化。

六、現代企業法人治理結構中的制衡關系

首先論述一下股東與股東之間的關系。投資者通過認購股票成為公司股東之后，就開始了股東與股東之間的相互制衡關系。這種相互關系主要體現在兩方面：第一，有限責任制度即不管公司的經營由于決策失誤造成多大的財產責任，每個股東僅以其出資部分的金額為限承擔有限責任，通過有限責任來解決股東與股東之間的資產責任問題。第二，權利的合理分配。一是股東有根據一股一票在股東大會上投票的權利，同時股東又有權隨時轉讓自己的股份。前者稱為“用手投票”，后者稱為“用腳投票”。

下面我們討論現代公司中股東、董事會、經理人員之間的制衡關系。從法律上講，股東大會與董事會之間存在的是一種信任托管關系，董事會與高層經理人員之間是委托代理關系。

1、股東大會與董事會之間的信任托管關系。在法人治理結構中，董事是股東的受托人，承擔受托責任，受股東大會的信任委托，托管公司的法人財產和負責公司的經營，這是一種信任托管關系。其特點在于：①一旦董事受托經營公司，就成為公司的法定代表。股東既然將公司交由董事會托管，則不再去干預公司的管理事務。股東可以“用手投票”或“用腳投票”來表達自己的意愿。②受托經營的董事不同于受雇經理人員，不兼任執行人員的董事一般不領取報酬，只領取一定的津貼。③在法人股東占主要地位的情況下，大法人股往往派出自己的代表充當被持股公司的董事。

2、董事會與公司經理人員之間的委托代理關系。在一個信息不完備的經濟環境中，代理人并不總是以追求委托人最大利益作為自己行為的最高準則。所有權與經營權的分離會產生所有者（委托人）和經營者（代理人）之間的激勵不相容、信息不對稱和責任不對等等問題。由于信息的不完備、不對稱又會產生經營者的逆向選擇和道德風險。因此，受托人有必要設計恰當的激勵機制和約束機制以獲取更大的利益和經濟效率。下面我們將分析現代企業是如何實現對經理人員（代理人）的監督與激勵的。

委托人與代理人各自追求利益的差異體現在：作為委托人的董事會要求經理人員盡職盡責，執行好經營管理的職能，以便為公司取得更多的“剩余收益”即利潤；而作為代理人的高層經理所追求的，則是他們本身的人力資源資本（知識、才能、社會地位、聲譽等）的增加以及相應的經濟收益。公司將經營工作委托給高層經理人員，根據經理人員的工作業績（包括公司的盈利狀況、市場占有率、在社會公益方面的表現等）對他們實行相應的激勵就顯得十分重要了。其目的是要高層經理人員采用適當的行為，主觀上為自己的利益而工作，客觀上最大限度地為了增加所有者的利益，從而實現激勵相容。實現激勵目標的具體方法主要體現在以下兩個方面：

1、正向激勵。即所有者通過董事會制訂的報酬制度將經理人員對個人效用最大化的追求轉化為對企業利潤最大化的追求。公司支付給經理人員的固定薪金缺乏足夠的靈活性，不能隨著經理人員行為的變化而變化，因此，公司支付給經理人員的報酬還有三種形式：獎金、股權（剩余索取權）和退休金計劃。獎金的靈活性最高，它可以根據經理人員的經營業績而經常變化，但獎金很容易刺激經理人員的短期行為。股權和退休金計劃則可以在一定程度上彌補這一缺陷。股權即允諾經理人員的經營業績與公司股權的持有保持密切的聯系，具有長期的性質。退休金計劃的目的也在于激勵經理人員的長期行為，約束其短期行為。通過調整這三種形式的支付，可以在較大程度上實現對經理人員的激勵。

2、負向激勵。負向激勵就是指一種約束機制。由于所有者與經理人員之間存在著嚴重的信息不對稱，這使得經理人員有可能利用自己的信息優勢，通過偷懶或采取機會主義行為來實現自我效用最大化。負向激勵就是指所有者對經理人員采取的懲罰性約束措施。負向激勵首先表現在，在現代公司內部，盡管董事會把大部分的決策管理權授予了公司的經理階層，但董事會依然保留了對經理人員的控制（聘用與解聘），及決定他們工資水平的權利。

其次、高層經理人員還受到眾多的市場競爭機制的約束。首先是資本市場的約束，資本市場能對管理層施加壓力以保證公司的決策朝著有利于資產增值的方向。資本市場在一定程度上可以給股東提供公司經營的相對清晰的信息，如果公司的股價比不上競爭對手的價格，管理人員的無能或偷懶行為就被反映出來了。這時股東可以“用手投票”或“用腳投票”來表達其意愿，懲罰經理人員。其次，具有無限制轉讓性的剩余索取權和兼并市場對公司管理也有重要的約束作用。由于剩余索取權是可以自由轉讓以及是和經營權相分離的，“敵意性”兼并者可以越過現任的經理人員和董事會去收購有多數股權的股票而達到對公司決策過程的控制，使得原公司經理人員失去對公司的經營控制權，從而形成了對經理人員經營行為的有效約束。第三、商品市場的約束。在市場上，公司的產品和服務將受到消費者的裁決。倘若公司的產品不能占有一定的市場比例，股東們獲得此信息去調查公司的管理情況，并通過董事會對這些經理人員進行懲罰。第四、經理人員勞動力市場（職業經理市場）的約束。在有效的經理市場上，無能的與不盡職的經理人員和責任心強與極高能力的經理人員會被區別開來。由經理人員競爭構成的職業經理市場對經理人員的行為具有自我約束、自我監督的作用，并對其行為的累計結果有一種記憶功能，即無能的或不負責任的經理人員在被解雇后將會發現他們很難再找到如意的工作。

總之，在我國公司制企業的法人治理結構須具有中國特色，而這一特色有賴于我國公司制企業中全體成員的智慧和創造性的發揮。相信經過改革的不斷深入和探索，既反映公司制企業法人治理結構的共性規律，又具有我國特色的公司制企業法人治理結構一定會在我國建立和完善起來。

第三篇：15 論_法人治理結構

論“法人治理結構”

安蓉泉

(作者系杭州市委黨校副校長、副教授)

針對我國不少國有企業改制不規范、“公司制”的制度優勢發揮還不明顯的現實,十五屆四中全會《決定》指出,要突出抓好“對國有大中型企業實行規范的公司制改革??公司法人治理結構是公司制的核心?！卑选胺ㄈ酥卫斫Y構”提高到公司制度的核心地位,與公司制度的規范化程度相提并論,這在黨的文件中還是第一次。其理論和實踐意義十分重大。

一、法人治理結構的含義和地位作用

公司法人治理結構又稱公司體制結構,是公司制企業中不同職能組織機構間的制度安排,主要指公司中的股東大會(權力機構)、董事會(決策機構)、監事會(監督機構)、總經理班子(執行機構)之間相互協作和制衡關系的狀況。這種“三會一總”為機構特征的法人治理結構,形式上看大體相當于我們過去理解的企業領導體制,但內涵、功能大大豐富和現代化了。

公司制是在社會化大生產要求集中資本、分散風險的背景下產生的。但隨著資本來源多元化、所有權和經營權相分離、企業經營管理越來越成為一種專門職業被掌握特殊人力資本的職業經理人所控制,公司制在為企業提高管理效率構建了良好組織形式的同時,也出現了一些令企業內外關注的現象:一是所有者和經營者的信息不對稱,所有者授權后很難掌握了解經營者運營企業法人財產的全面真實情況;二是專家經營集團在現代經濟生活中的作用不斷提高,相形之下股東大會權力呈現弱化趨勢;三是經營集團地位作用提高后,對自身利益的要求趨高,不能合理滿足或監督不到位時往往使所有者、經營者的利益最終都受到損害(對經營者激勵約束不足可能導致工作不盡心或侵蝕股東財產,二者最終都使經營者的薪酬甚至職業生涯受到威脅)。換種說法,所有者為了追求利潤最大化不得不將自己的資產授權給掌握優質人力資本的經營者,可“委托代理制”天然地包含了經營者在追求個人目標和利益的過程中與所有者利益發生矛盾的可能性。

90年代以來,國際社會開始了一場聲勢浩大的公司治理結構運動,其要害在于針對企業人力資本(董事會成員和經理層)實際控制力加大因而經營道德風險加劇的情況,尋求董事會、經營層責任義務的規范及對各種利益相關者(主要是外部投資者、中小股東)權利的保護。因為只有提高投資者的信心,才能發揮公司制集中資本、分散風險的優勢,從而促進企業健康發展。從這個意義上說,以“三會一總”為機構特征的法人治理結構,是公司制成功與否、作用大小的“核心”所在。國際社會法人治理結構運動的基本傾向可以用兩句話概括:規范經營行為,維護各方利益。即第一,針對經營者階層地位上升、權力日重的事實,通過調整和規范相互關系,在制度上解決維護所有者最終控制權和對經營者激勵約束的問題,以保證經營者在努力關心自身利益和地位的同時,最大限度地維護所有者的權益,減少和杜絕投機行為。第二,摒棄“股東至上主義”觀念,如果說股東是以物質資本投資,經營者就是以人力資本投資,物質資本出資人全部占有剩余索取權既不可能,也不利于激勵經營者把“剩余”做大;在制度上承認、規范經營者的部份“剩余索取權”已成為一種趨勢。從這個意義上,公司法人治理結構的實際功能可做如下概括:通過激勵約束公司組織機構運作的制度安排,保證所有者(股東)權益,承認和規范經營層(董事、經理)權益,維護其他利益相關者(債權人、生產工人、供應商等)權益,使企業的發展和效率建立在各方利益相關、損益相連的“契約網”上。

二、我國已改制國企法人治理結構建設上的幾個突出問題

通過這些年來的公司制改造,不少國企已初步建立起公司治理結構。從總的情況看,這些國企公司制的制度優勢發揮還不夠理想,突出問題在于:

1、國有獨資的股本結構使公司制的前提難具備。我國由原國企改組而來的公司制企業之所以法人治理結構大都沒能有效建立起來,最為根本的原因是沒有形成真正意義上的投資主體多元化,不少已完成“改制”的國企仍保留國有獨資的形式。公司制的許多優點以其實

現投資主體多元化為前提,如果是政府一家獨資,企業吸納資本、分散風險、政企分開(一個“婆婆”的獨資國企很難隔斷政府對企業的行政干預)、分層制衡等就缺少內在動力和現實條件。十五屆四中全會《決定》分別在“調整國有經濟布局”、“推進國企戰略性改組”、“建立和完善現代企業制度”三部分中,分別、反復強調了除保留極少數必須壟斷經營的國企外,“要積極發展多元投資主體的公司”這一思想,這有著很強的針對性。

2、董事長、總經理一身兼使公司制權責關系難理順。出于減少“內耗”的考慮,也自覺不自覺為了直接經營企業一切權力方便,國有企業董、總“一肩挑”得到一些政府部門的支持?！耙患缣簟睅斫洜I者身兼所有者和經營者兩種職能、決策主體忙于日常事務、經理層失去董事會監督甚至董事長自己給自己(總經理)定工資等等職能混淆、權責混亂的情況。

3、董事會和經理層高度重合使公司制分層制衡原則難落實。不少公司制國企把經理“派入”(獨資國企很容易做到)董事會以“提高效率”、減少矛盾的做法,一方面使董事會因人數限制不可能健全輔助機構(如財務審計委員會、報酬與提名委員會等)以保證決策水平;另一方面又由于董事會中過多經理人員(內部人)的存在,使董事會對經理層的監督制衡成為空話。

4、新、老“三會”關系沒理順使公司制效率受制約。由于歷史的原因,新老“三會”并存的局面,使一些國企出現新老“三會”都有權過問公司人財物、董事會或經理層決議被職代會否決、為減少矛盾用行政辦公會取代新老“三會”等不規范做法,增加了感情上、工作中的矛盾,破壞了公司決策效率和權責對稱。

5、經營者參與“剩余分享”的觀念、體制不到位使公司制的合作關系難默契。長期“平均主義”和“資本只有物質資本”觀念的影響,使人們(包括出資人)對以人力資本投入企業的經理層甚至董事層的決定性作用估計不足,年薪、期權的試行由于缺乏配套的體制環境而舉步艱難,不少經營者處在“該拿的不敢拿,不該拿的又想拿”的矛盾心境,缺乏對企業的忠誠、對股東負責的自覺。

6、監事會產生不科學。監督缺“手段”使公司制制衡原則打折扣?，F行公司制國企的監事會成員,大部分由企業黨組織或經理層任命的黨委成員、工會委員等“內部人”組成,很難代表股東利益大膽監督董事會、經理層的行為;多數監事會的成員缺少列席會議、提議開會、提出質詢、要求查閱財務檔案等的職責壓力和素質保證,多數監事會形同虛設。

7、董事會統一決策的程序、權威未確立使公司制的核心優勢難發揮。董事長和總經理“同紙任命”、董事長和總經理一肩挑、新老“三會”關系不順、董事會成員業務不熟又缺少專家參與、董事會議事規則不健全等等問題的存在,使不少公司制國企出現董事會疏于對長遠規劃和重大決策的調研、董事會決議經理層陽奉陰違、有的經營者寧當總經理不做董事長的現象,董事會既向股東資產負責又激勵約束經理階層因而決定著企業前途命運的功能和權威尚未確立起來。

三、探索健全企業法人治理結構的有效途徑

健全公司法人治理結構,既有進一步“改制”的內容,更屬于企業內部“轉機”的需要。根據已改制企業存在的突出問題,要探索和確立的工作思路主要是:

——通過多種途徑實現企業投資主體多元化。一是可以由多個各級或各地政府組成的國有法人股東相互參股,把原來一個國有股東依法改制為國有多股的有限責任公司。二是通過債權轉股權、減持國有股等方式允許銀行持有企業股份并派出董事進入公司董事會。三是在中小型企業把一部分債權或股權經協商,通過適當方式轉給高層管理人員或職工。四是在企業并購、持股、搬遷過程中通過多種方式實現投資主體多元化。五是通過中外合資、境內外上市等手段實現股權多元化,等等。

——政府“退”到股東地位不再干預企業自主經營。對國家出資興辦擁有股份的企業,政府“通過出資人代表”、“按出資額”行使人事、決策和收益權;在國家法律法規范圍內,公司董事會決策的事項,政府不再直接干預和審批。

——嚴格按修訂后的《公司法》建立以資產為紐帶,層次分明的企業人事管理制度。首先,確保股東會對董事會、董事會對經理層(副總經理由總經理提名、董事會聘任)的選聘權;其次,除經授權部門同意或由董事會作出特殊決定,公司制企業的董事長和總經理一般要分設;此外,董事會成員與經理、副經理不得過多重合,以實現股東會、董事會、經理層之間的相互制衡。

——創造條件實現“雙向進入”。國有獨資和國有控股公司的黨組織成員可通過法定程序進入董事會、監事會,董事會和監事會都要有職工代表參加;董事會、監事會、經理層及工會中的黨員負責人,可依照黨章及有關規定進入黨委會,黨委書記和董事長可由一人擔任。

——健全和完善監事會制度。要適當增加外部監事比例,同時授予監事會有列席董事會會議、查閱財務信息、向董事會和經理層成員提出質詢、要求董事和經理糾正損害公司利益的行為等權力,以盡快扭轉目前監事會基本上起不到多大作用的局面。

——激勵和約束企業經營者。要使人們確立股東以物質資本投資、董事會和經理層人員以人力資本投資因而利益相關、都應參與“剩余分享”的觀念,確立現代經濟社會經營者人力資本的地位和價值不斷提升、能否滿足其需要直接關系到股東資本能否保值增值的觀念,在保證所有者最終控制權的前提下,加大對經營者實施產權、職位、物質、精神、市場等多種途徑的激勵約束。

——強化董事會對重大問題統一決策的作用。在董、總分設和“雙向進入”的前提下,還要注意增加董事會會議的次數(不少改制后的董事會一年只開

一、兩次會議,根本起不到重大問題的決策作用);注意增加外部董事、專家董事的比例;在董事會下設立審計委員會、提名和報酬委員會等專職委員會,以提高董事會決策的獨立性和科學性。建立和規范可以追究董事責任的董事會議事規則和決策程序,以防止董事偷懶或瀆職,保證董事會的決策水平和所有者的權能到位。

——規范公司權力、決策、執行三大機構的權責關系。明確董事會和經理層之間是決策和執行的關系,但董事長與總經理之間不是領導與被領導關系?？偨浝頁碛腥粘＝洜I管理權,但必須向董事會負責并報告工作,而不是對董事長個人負責。董事長也只能在董事會閉會期間行使董事會部份職權,未經董事會專門授權董事長不能全權代表董事會,更不能超越董事會以“一把手”自居。

第四篇：小議民營企業內部治理結構的優化

小議民營企業內部治理結構的優化

我國《公司法》中規定了公司治理的強制要求，要求公司設立股東會、董事會、監事會及經理。但在許多民營企業中，雖然按照公司法的要求建立了相應的治理機關，但只是停留在紙面上的機關，公司仍然是大股東一人管理、控制及經營，致使股東會、董事會、監事會及經理并未能發揮其實質作用，民營企業治理結構虛化。

董事會決策機制失靈，決策形式化我國民營企業雖按照公司法要求設立了董事會這一決策機構，但董事會成員大多來自企業創業者或者內部各級領導人，公司總裁或其家族成員在下屬提供充足資料的基礎上，獨自做出決策，無須經過民主討論通過，即使經過董事會討論決定，也往往是走形式，實質上董事會并未發揮其應有的作用。

監督約束機制不完善，對監事缺乏應有的激勵機制民營企業中監事在經濟利益等方面受制于公司管理層，甚至大多數監事會成員來自管理層，致使監事缺乏行使監督職能所需的必要法律保障，難以對董事和經理起到監督作用，使監事會成為了可有可無的擺設，不能有效發揮其應有的地位和作用。同時，企業缺乏對監事應有的激勵機制，使得監事不能真正履行其監督職能。

所有權與經營權合二為一，經營者權利不明確，缺乏對經營者有效約束我國民營企業存在對外部經理人的防范心態，并出于所有權與經營權分離后所帶來的高昂的監督成本和激勵成本的考慮，致使所有權與經營權合二為一的境況一直沒有改變，經理人員“有實無名”，缺乏對經理人員的約束。

完善我國民營企業內部治理結構的建議

(一)健全產權保護法律法規，引導民營企業實現產權結構多元化

解決我國民營企業內部產權不清及產權結構單一問題，依法推進民營企業法律法規建設是關鍵。對此，一要健全產權保護法律法規。針對我國目前對個人投資的所有權進行明確的法律保護，也就是個人對企業的投資所有還沒有成為真正意義上的產權的現狀，必須在現有相關法律法規的基礎上，結合《物權法》關于私有財產保護的法律規定，制定合適、合理、有效的《民營企業法》，為其產權提供完備的法律保障;更要對目前限制、影響民營企業相關所有權的法律法規進行修改與補充，加強對私權的保護，推進民營企業治理結構的轉型。二要以法律法規形式引導民營企業產權結構多元化。產權多元化，即投資主體的多元化，當前實現多元化產權的途徑主要有：引入戰略投資者，其方式主要有增資擴股、出讓產權、資產轉換;采取股票期權激勵制度。用法律法規的形式引導、肯定和推動民營企業產權多元化，使其在多元化的過程中，做到規范化、程序化、透明化。

(二)完善相關法律規定，賦予民營企業公司治理模式選擇權

公司法中關于設立三會一經理的治理機關，不符合企業的實際需要。對此，公司法應提供多種治理模式，供不同類型、不同規模的民營企業進行選擇。民營企業基于對自身的了解而選擇的治理結構，較之公司法強制設立的治理模式而言，更符合企業的需要。立法者在制定法律的過程中，應賦予企業治理模式的選擇權。

(三)建立科學、民主的決策機制，強化董事義務和董事會功能

家長制的決策機制，是民營企業廣為人詬病的弊端，往往影響民營企業持續、健康發展。民營企業應強化以董事會為核心而非以老板個人為核心的科學化、民主化決策機制，強化決策程序的規則化、制度化，有效減少決策的隨意性以及重大決策失誤的風險。同時，強化董事的勤勉盡責義務，確保公司執行權科學有效行使。如在《公司法》中明確規定公司與董事之間的信托關系，確立董事應承擔的基本義務，包括以列舉方式將忠實、盡職、勤勉義務具體化。同時，進一步完善董事會的組織體系，健全董事會的功能。

(四)完善監督機制，強化監事會成員權利及激勵機制

監事會要通過有關制度建設等措施，加強制度化建設與管理規范，變人治為法治，以制度管人、用程序管事，對董事、經營行為進行監督。對此，可以通過建立和引進外部監事制度，改變監事會成員的構成，真正發揮監事會對經營者的監督作用。同時加強監事會的權利，突出監事會享有監察權的同時，賦予其一定的起訴董事或經理的權利。通過提高監事的報酬并給予企業一定的期權激勵，對監事履行職能所需的必要費用給予足夠的支持，以此來完善監事的激勵機制。

(五)實現經理權利法定化，增加經理人員的監督激勵機制

公司經理層是公司日常運營管理的執行機構，手中必然握有一定權力，其權力行使得當與否會給公司帶來巨大影響，因此，有必要對其擁有的權利在法律中進一步明確化、法定化，讓其不僅“有實”，亦“有名”。同時，應讓民營企業認識到，所有權和經營權分離是企業發展的潮流，意味著企業的決策功能和風險承擔功能事實上發生了分離，對此應在公司法中增加對經理人員的監督機制和激勵機制，使經理人員能夠做出既實現個人利益最大化又符合所有者目標的選擇，從而使民營企業在進行有效的兩權分離時樹立足夠的信心。

結語

筆者通過對我國民營企業內部治理結構的現狀進行研究，在對我國民營企業內部治理結構的基本情況有了比較清晰的了解之上，提出民營企業內部治理結構在股權、董事會、監事會及經理等方面存在的問題，并從公司法的視角對其提出完善建議，以期解決我國民營企業發展過程中遇到的瓶頸問題，使民營企業做大做強。

第五篇：論公司治理結構的完善

論公司治理結構的完善

隨著我國市場經濟體制的發展，現代企業制度在我國公司中進一步推進，基于現代企業制度的公司治理結構也越來越受到重視。完善的公司治理結構能夠促進公司運作的制度化、規范化，提升運行效率和經營管理水平，最終體現為公司效益的增長。但現階段我國公司的治理結構還存在與市場經濟和現代企業不相適應的問題。我國的公司管理者要進一步從公司設立和存續的根本點出發，認清治理結構的本質屬性，使其適應公司運作，更好地為經營管理服務。本文將從公司治理結構、公司治理模式、我國公司治理結構現狀和問題、我國公司治理結構完善對策等方面進行淺析。

一、公司治理結構的涵義

對于公司治理結構的定義，一般認為，公司治理結構是一種對公司進行管理和控制的體系，用于保障所有權和經營權的有效分離，在股東、董事和經理層及其他利益關聯人之間分配權力與職責，說明決策公司事務時所應遵循的規則和程序，用以實現公司目標和監控經營的制度和手段。

公司治理結構包括外部治理結構和內部治理結構。外部治理結構是以競爭為主線的外在制度安排，內部治理結構是以產權為主線，公司治理是要解決兩大利益沖突，即股東管理者之間的利益不一致沖突以及大股東和小股東之間的利益沖突。

公司治理結構的實質價值在于通過合理分配公司的權力資源，建立利益制衡機制，確保企業的經濟運行效率和可持續發展，實現公司的經營目標并最終實現股東利益的最大化。

公司治理結構首先體現的是一種經濟關系，即公司的出資者、經營者、管理者、監督者之間是一種經濟關系，這種經濟關系是財產權利的直接體現。其次，公司治理機構之間權責分明、各司其職，權力機構、決策機構、監督機構和執行機構之間相互制衡、相互協調。再次，公司治理結構是以一種契約——委托代理的形式來實現的，股東大會作為縱向授權的起點，以委托人的身份將財產交董事會代理，并委托監事會進行監督；董事會作為第二層次的代理者，將公司財產委托給經理層代理。第四，委托人對代理者的激勵與制衡是公司治理結構中一個內容的兩個方面，委托人除用報酬形式對代理者激勵外，還通過一整套制衡關系對 代理者行為進行制約，以盡量避免可能發生的利益損失。因此，要達到公司的目標，就要進行相應的公司治理結構設計。

公司治理結構的意義主要體現在三個方面：一是優化公司內部的權利配置，優化公司內部的權力配置是公司治理的首要作用。二是平衡公司的利益矛盾，實現公司內外部不同主體之間的利益制衡是公司治理的本質。三是強化公司的激勵和約束機制。公司治理的激勵功能是指通過公司治理，使代理人在追求自身利益的同時，能夠更好地實現委托人的利益或目標。

二、我國公司的治理模式

受政治、經濟、法律和歷史文化等因素的影響，各國公司的治理模式差異較大。但是，各國公司治理的組織機構的類型和具體權力職責還是存在基本的共性。我國根據治理所需要的職能，將公司組織機構設立了以下四類機關。(1)權力機關，一般為股東會。股東作為公司的出資者和所有者理應對公司享有最高權力，而股東行使權力的機關即為全體股東組成的股東會。(2)決策機關，一般為董事會。董事會是由股東會選舉產生的，由董事組成的行使經營決策權和管理權的公

司機構。(3)監督機關，一般為監事會。監事會主要職責是監督董事、董事會和經理的經營行為，對其違法和不當的經營行為和其它可能侵犯公司利益、股東利益的行為進行約束。(4)執行機關，即經理。經理是由董事會 聘任的、負責組織日常經營管理活動的公司常設業務執行機關。

三、我國公司治理結構的現狀與問題

隨著社會主義市場經濟的發展，我國公司的數量在逐年增加，并且有不少公司已經發展壯大，同時這些公司也面臨著機遇和挑戰。其主要表現在以下五個方面：

(1)股權結構失衡帶來諸多問題。控股股東變動頻繁，股權結構不穩定；在股東大會上國有股東出席率最高、中小股東參會意愿不強、流通股東“用腳投票”現象嚴重。

(2)董事會結構不合理，董事會獨立、科學決策的功能受到很大限制。主要表現為：內部董事比例過高、獨立董事作用有限、董事會決策機制落后等。

(3)處于從屬地位的監事會起不到事前監察的作用，獨立監事在監事會中的比重過低。

(4)公司經理們權力不受約束，“內部人控制”問題突出。

(5)經理層激勵機制扭曲，非報酬激勵作用大于報酬激勵，高級管理人員報酬與公司經營績效相關程度不高。

四、我國公司治理結構完善對策

(1)調整公司股權結構，改變一股獨大的格局。從目前我國改制后公司的法人治理結構情況來看，國家股權處于絕對控股地位，股權所有制結構過于單一，董事會運作的方式比較封閉，公司經營者的自主經營權不能真正落實。對此狀況，就必須調整公司產權結構，減持國家股，擴大非國家股比重，實現投資主體多元化。

(2)切實落實股東大會作為公司最高權力機構的法律地位，完善股東大會決議瑕疵的救濟措施。

(3)健全董事會制度。首先要嚴格按照《公司法》規定的程序 召開股東大會，選舉董事，組成董事會。并且董事會董事成員的選舉要始終以保持董事會的獨立性為宗旨，改變傳統的由公司內部職員組成的董事會。其次，要劃分清楚董事的職責，優化董事會的結構和功能，內部分工和權力制衡也要更加細化。再次，要提高董事的經營管理水平和業務素質，完善董事對公司的義務和責任制 度，進一步明確董事的義務。

(4)進一步完善我國公司經理層的運作機制，建立有效的激勵機制、約束 機制和選拔聘任機制，這是完善我國公司法人治理結構的重點。激勵機制和約束機制的有效結合就是要既保證那些具有經營才干的高層經理人員放手經營，而又不至 于讓所有者喪失對公司的最終控制。為了實現這種有效的運作機制，首先可以根據企業的規模、性質等實際情況有區分的實行經營者持有股權。

(5)強化監事會的職能、健全監督約束機制，真正發揮監事會的作用。首先，應當嚴格按照《公司法》規定的選舉程序選舉監事組成監事會。其次，應當牢固樹立監事會對股東大會負責的法律觀念，建立和完善監事會的責任機制和約束機制，明確職權和法律責任。

(6)完善利益相關者治理機制。公司的利益相關者最主要的是公司的職工，完善其治理機制就是要調整和擴大公司職工參與管理的權利范圍。首先，應當完善公司職工代 表大會的設置。其次，要完善董事會、監事會中的職工代表制度。我國《公司法》在不同類型的企業中，對職工進入董事會、監事會都作了較為具體的規定。

(7)建立和完善有關獨立董事制度的法律體系。獨立董事是具有雙重身份的董事，他一方面代表了全體股東和公司整體利益，為股東利益最大化目標而進行工作，從而獲得自身的經濟利益;另一方面，他又是獨立于股東、公司以及一切與該公司有關聯的實體。要完善獨立董事制度主要從幾個方面著手：第一，要完善相關的法律、法規以及公司章程。具體實施如下： 對《公司法》進行相關的修改，應相應增加一些有關獨立董事在董事會成員中的比例以及權利、義務、職責、作用的法律條文。對于上市公司的章程必須載明獨立董事行權的具體內容和發揮作用的方面、方式和方法，強化獨立董事的職權。第二，要協調獨立董事與監事會的職能，使獨立董事與我國現行的公司治理結構進行“無縫接入”。在具體實踐中要界定和整合獨立董事與監事會的功能，將獨立董事的職能集中在審核、批準重大關聯交易、內部董事的提名、內部董事和經理人員的薪酬 以及公司財務信息的審核和控制等方面。第三，對于設立3名以上獨立董事的上市公司可以在公司治理改革中提出的首席獨立董事制度，設立一名首席獨立董事來領導協調獨立董事的的工作，保持獨立董事間的團結，協調針對控股股東、執行董事的立場，評價董事的業績等，將獨立董事的權力集中加強，更有效的發揮獨立董事的作用。通過上述對公司治理結構的分析思考，可以看出完善公司治理結構，提高公司經營績效是一項相當復雜的系統工程。治理完善的地方不僅僅局限于以上談到的幾點，還需要其他外部、內部機制的完善等多個方面的努力。

參考文獻：

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