第一篇：治理結(jié)構(gòu)

關(guān)于治理結(jié)構(gòu)

一、相關(guān)資料

公司治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，公司治理結(jié)構(gòu)具體表現(xiàn)為公司的組織制度和管理制度。

1、組織制度包括股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層各自的分工與職責(zé)，建立各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的運(yùn)行機(jī)制。

2、管理制度包括公司基本管理制度和具體規(guī)章，是保證公司法人財(cái)產(chǎn)始終處于高效有序運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的主要手段；是保證公司各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的基礎(chǔ)。

3、一般來(lái)講，公司治理結(jié)構(gòu)主要包括下述四個(gè)方面：公司所有權(quán)（者）治理結(jié)構(gòu)、公司法人治理結(jié)構(gòu)、公司經(jīng)營(yíng)權(quán)（者）治理結(jié)構(gòu)、公司制度治理結(jié)構(gòu)。

3.1公司所有權(quán)（者）治理結(jié)構(gòu)：分權(quán)、制衡關(guān)系，在公司所有權(quán)治理結(jié)構(gòu)中，主要涉及股東治理結(jié)構(gòu)、董事治理結(jié)構(gòu)、監(jiān)事治理結(jié)構(gòu)和股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三會(huì)間的制衡關(guān)系。股東治理結(jié)構(gòu)主要是指股份、股東、股權(quán)三大問(wèn)題。

3.2公司法人治理結(jié)構(gòu)就是所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系。

3.3公司經(jīng)營(yíng)權(quán)（者）治理結(jié)構(gòu)：就是指經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上是一個(gè)體系，各種經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系需要界定，界定各類經(jīng)營(yíng)者之間關(guān)系的方式和方法的總和，就是指經(jīng)營(yíng)者治理結(jié)構(gòu)。3.4公司制度治理結(jié)構(gòu)：“法治”而不是“人治”：實(shí)質(zhì)就是制定公司游戲規(guī)則，明確職責(zé)權(quán)利關(guān)系，用制度來(lái)約束與制約。就是權(quán)力分配制衡機(jī)制，即明確股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他利益相關(guān)人之間權(quán)利和責(zé)任的分配，規(guī)定公司議事規(guī)則和程序，并決定公司目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)以及實(shí)施目標(biāo)和進(jìn)行監(jiān)督的手段。

4、公司治理結(jié)構(gòu)怎樣才能更合理呢？——文章分享

首先，經(jīng)理層和董事會(huì)之間必須是一種緊密的合作關(guān)系，前者必須在后者的心目中建立信心，使其相信由他們能夠?qū)崿F(xiàn)公司的目標(biāo)。特別是總經(jīng)理，他在決定如何達(dá)到公司業(yè)績(jī)目標(biāo)方面有很大的靈活性。當(dāng)然，一些重要的決策還必須征求董事長(zhǎng)的意見(jiàn)。所以，他們之間必須是一種緊密的合作關(guān)系。

通常而論，董事會(huì)代表的是公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而執(zhí)行層、經(jīng)理層則側(cè)重于貫徹董事會(huì)的精神，以執(zhí)行近期目標(biāo)為己任。董事長(zhǎng)除了主持董事會(huì)會(huì)議外，還必須發(fā)揮其它作用。如確定每一次董事會(huì)的議程，領(lǐng)導(dǎo)董事尤其是外部董事專注討論一些對(duì)公司未來(lái)發(fā)展有關(guān)的重要問(wèn)題，外部董事在這些問(wèn)題上的意見(jiàn)是必須充分考慮的。

另外，他還是股東及各有關(guān)方面與公司溝通的渠道，必須傾聽(tīng)來(lái)自各方的意見(jiàn)和建議。1 這就要求董事會(huì)是按公司法和公司章程組建的理想化的“分工型”模式，董事會(huì)和經(jīng)理班子各有明確的分工，互不干擾，既密切合作，又相互制約、相互需要。

其次，董事會(huì)與經(jīng)理層的控制與反控制關(guān)系要恰到好處，雙方的職責(zé)必須有明確界定，并且要有強(qiáng)有力的制度保證。如果不明確董事會(huì)和管理層不同的職責(zé)范圍，公司就容易出問(wèn)題。董事會(huì)和高層經(jīng)理是兩種不同的組織，其利益取向和行為方式不可能完全相同，董事會(huì)不可能在放棄控制的前提下去聘任經(jīng)理人員并向他們授權(quán)。但是，沒(méi)有經(jīng)理層的合作，董事會(huì)也不可能完成向股東大會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)的全部使命，因?yàn)楣镜膶?shí)際控制權(quán)往往掌握在經(jīng)理人員手里。所以，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層將采取任免、監(jiān)督等手段進(jìn)行控制，而經(jīng)理層則通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理能力上優(yōu)勢(shì)、時(shí)間和信息量上的優(yōu)勢(shì)，以及擁有自己的管理班子和可以直接指揮下屬的優(yōu)勢(shì)，對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制進(jìn)行“反控制”。理想的控制關(guān)系應(yīng)當(dāng)是董事會(huì)不參與公司日常運(yùn)行，只是負(fù)責(zé)制定公司大范圍的目標(biāo)和期望值，并且制定邊界；而執(zhí)行董事和總經(jīng)理則負(fù)責(zé)制定一些短期計(jì)劃，以保證公司長(zhǎng)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)要的是長(zhǎng)期回報(bào)，同時(shí)也要關(guān)注一些短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的目標(biāo)在集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)合同中都要有明確的規(guī)定。同時(shí)，董事會(huì)要規(guī)定總經(jīng)理所能采取措施的范圍，在其實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程中，董事會(huì)必須能保證檢查其工作進(jìn)展情況。

第二篇：治理結(jié)構(gòu)

建立有效的治理結(jié)構(gòu)與管理體制 ——新奧集團(tuán)的探索

《銷售與市場(chǎng)》2002年11期

中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司總裁彭劍鋒

從安然破產(chǎn)到世界通信，美國(guó)一系列的公司丑聞，讓我們看到中國(guó)企業(yè)為之模仿的美國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)和管理體制并非想像的那么優(yōu)越，也存在著致命的缺陷，而中國(guó)華晨集團(tuán)董事長(zhǎng)仰融的突然出局，又令中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的先天缺陷與組織基礎(chǔ)的稚弱問(wèn)題更加暴露無(wú)遺。中國(guó)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)應(yīng)如何思考治理結(jié)構(gòu)與管理體制，應(yīng)如何突破企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的制度與組織瓶頸。本文結(jié)合在起草新奧集團(tuán)企業(yè)綱領(lǐng)過(guò)程中思考及體會(huì)，談一談自己的一些認(rèn)識(shí)。

治理結(jié)構(gòu)

所謂治理結(jié)構(gòu)是正確處理企業(yè)內(nèi)部各種利益相關(guān)者（主要是投資人與經(jīng)理人）矛盾關(guān)系的一種制度安排，即通過(guò)科學(xué)有效的運(yùn)行機(jī)制與管理規(guī)則，保證決策的有效性，保障相關(guān)者的利益，使企業(yè)始終處于激活狀態(tài)。其核心是產(chǎn)權(quán)安排、決策機(jī)制與權(quán)力分配、動(dòng)力機(jī)制與經(jīng)理層的激勵(lì)約束。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上所要解決的主要問(wèn)題有：

一、產(chǎn)權(quán)的合法化與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

由于中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，普遍缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排，使得民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)合法化成為一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象。如一些民營(yíng)企業(yè)至今仍戴著特殊歷史發(fā)展時(shí)期的“紅帽子“(即注冊(cè)登記時(shí)是集體企業(yè)或國(guó)有企業(yè))；有的民營(yíng)企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中一直“踏著法律邊緣走路”，從來(lái)沒(méi)有付出規(guī)則成本，以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)成長(zhǎng)為數(shù)億資產(chǎn)的規(guī)模了，但從來(lái)沒(méi)有納稅記錄，由于沒(méi)有付出規(guī)則成本，使得一些企業(yè)家的心理十分脆弱，對(duì)其擁有的財(cái)富具有原罪感，加上社會(huì)認(rèn)知系統(tǒng)對(duì)企業(yè)家的偏見(jiàn)，使得富裕起來(lái)的企業(yè)家生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中。這些制度上的缺陷，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一個(gè)瓶頸。

新奧集團(tuán)從成立起始，就注重產(chǎn)權(quán)的合法性及成長(zhǎng)過(guò)程中規(guī)則成本的付出，在《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中明確提出“新奧要成為一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，新奧堅(jiān)信守法就是投資，誠(chéng)信就是資本”。新奧文化也倡導(dǎo)新奧人要“創(chuàng)造陽(yáng)光利潤(rùn)，享受坦蕩生活”。

一股獨(dú)大與股權(quán)分散的矛盾是中國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問(wèn)題，新奧在創(chuàng)業(yè)初期，新奧的股份由創(chuàng)業(yè)者一人持有，同時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)決策也是由老板一人說(shuō)了算，在管理上也主要依靠創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)即企業(yè)家個(gè)人的影響力，靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來(lái)響應(yīng)和開(kāi)拓市場(chǎng)，在文化上主要靠老板言傳身教及個(gè)人的魅力將員工凝聚在一起。這種決策和管理模式是適應(yīng)當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)和當(dāng)時(shí)的企業(yè)發(fā)展階段的。1997年新奧進(jìn)行股份制改造，吸納了一部分核心員工入股，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的規(guī)范化和明晰化，也為新奧治理結(jié)構(gòu)的形成奠定了基礎(chǔ)。2001年5月新奧燃?xì)庠谙愀蹌?chuàng)業(yè)版成功掛牌上市。2002年6月新奧燃?xì)獬晒D(zhuǎn)往香港主板市場(chǎng)上市，此時(shí)新奧初步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一化仍然是新奧產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所面臨的問(wèn)題。

為使新奧的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能為新奧未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)留空間，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出：“隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和品牌影響力的上升，新奧將逐步開(kāi)放和優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不斷提高經(jīng)營(yíng)者和骨干員工的股權(quán)比例。新奧將來(lái)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化一方面提高員工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作伙伴。”

二、有效的決策機(jī)制與權(quán)力分配

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成功在某種意義上都是基于企業(yè)家個(gè)人的成功，即憑借企業(yè)家個(gè)人的膽識(shí)與魄力，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的機(jī)會(huì)，依靠壟斷或稀缺資源，使企業(yè)迅速做大，中國(guó)成功企業(yè)的企業(yè)家都是魅力型領(lǐng)袖，如張瑞敏、任正非、張宏偉、倪潤(rùn)峰等，企業(yè)家的榮辱興衰幾乎就是企業(yè)的榮辱興衰。因此企業(yè)的決策完全是企業(yè)家個(gè)人的決策，決策具有隨意化、浪漫化、非科學(xué)化的傾向。在機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)條件下，這種個(gè)人決策模式是有效的。但在世界一體化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，民營(yíng)企業(yè)要走向持續(xù)成功，企業(yè)家個(gè)人的思維、行為模式就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即從企業(yè)家個(gè)人英雄主義走向依靠企業(yè)家團(tuán)隊(duì)（職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)），實(shí)施分權(quán)與制衡，強(qiáng)化專業(yè)化管理；從個(gè)人隨意性決策走向權(quán)利智慧化，吸納各方面的智慧，建立有效的決策機(jī)制與程序，使企業(yè)決策建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上。同時(shí)，企業(yè)還需要開(kāi)放權(quán)力結(jié)構(gòu)，搭建事業(yè)平臺(tái)，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的形成；企業(yè)還需要明確責(zé)任邊界，建立內(nèi)部秩序，樹(shù)立理性權(quán)威。

為了建立有效的決策機(jī)制與流程，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出：“新奧企業(yè)的建制原則之一就是規(guī)范決策體系，提高決策科學(xué)性和有效性，避免未來(lái)企業(yè)家個(gè)人的局限，實(shí)現(xiàn)整體決策的科學(xué)性與有效性”。為此《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出了決策的基本原則是“詳細(xì)分析、科學(xué)論證、民主決策、專家輔助、決策講求質(zhì)量，執(zhí)行重在速度”。注重按照規(guī)范的決策程序進(jìn)行決策，其要點(diǎn)包括：決策民主化、權(quán)力智慧化、裁決效率化、行動(dòng)迅速化、監(jiān)督全員化。

中國(guó)企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通常面臨一個(gè)兩難境地，一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家從宏觀到微觀事無(wú)巨細(xì)什么都管，一定管不過(guò)來(lái)，也沒(méi)有效率，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成長(zhǎng)與發(fā)展，這就需要分權(quán)，但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán)，要么就頻頻削藩，使企業(yè)處于不斷的動(dòng)蕩和分化之中。

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，新奧的創(chuàng)業(yè)者也日益認(rèn)識(shí)到新奧原來(lái)以集權(quán)為主要特征的管理體制已顯示出越來(lái)越大的局限性，新奧必須進(jìn)一步放開(kāi)高層民主以形成科學(xué)的決策體制，為此《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》提出要“實(shí)現(xiàn)職權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)行三權(quán)分立與制衡，并對(duì)集團(tuán)和成員企業(yè)逐步分權(quán)”，在發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資、重要人事任免等方面，采取集權(quán)管理；對(duì)各專業(yè)系統(tǒng)的管理除財(cái)務(wù)、審計(jì)、信息、督察及文化將直接延伸到新奧的最基層外，其他管理跨度不超過(guò)三級(jí)；將依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基層分權(quán)。

三、動(dòng)力機(jī)制與經(jīng)理層的激勵(lì)約束

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在其成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中，其動(dòng)力機(jī)制面臨兩個(gè)基本問(wèn)題，一是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力衰竭，即企業(yè)大了以后，失去創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，人員開(kāi)始沉淀，人際關(guān)系開(kāi)始板結(jié)，企業(yè)逐漸失去活力，民營(yíng)企業(yè)未老先衰，內(nèi)部機(jī)制越來(lái)越像國(guó)有企業(yè)。二是經(jīng)理層的內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)短期化，即經(jīng)理階層將自身利益超越企業(yè)長(zhǎng)期利益，將短期利益替代長(zhǎng)期利益，導(dǎo)致企業(yè)片面追求短期利潤(rùn)，犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，其問(wèn)題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的動(dòng)力機(jī)制并對(duì)經(jīng)理階層進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。從治理結(jié)構(gòu)的角度看，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)需要解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：

1．創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的相互信任。許多民營(yíng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善

治理結(jié)構(gòu)，從外部引進(jìn)了空降的職業(yè)經(jīng)理人，但企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任，其實(shí)信任就是一種最有效的控制，兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上，才談的上承諾與責(zé)任承擔(dān)。

2．人力資本與貨幣資本的價(jià)值分享。職業(yè)經(jīng)理人與投資者如何分配價(jià)值、劃分權(quán)責(zé)？如何確定職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長(zhǎng)期收益，并對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的激勵(lì)，使其行為符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的要求。

3．信息不對(duì)稱問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得比監(jiān)督者更為詳細(xì)的信息，從而

隱瞞對(duì)自己不利的信息，公布有利信息，最終導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制企業(yè)，投資人被屏蔽在外。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的問(wèn)題是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家要么撒手完全交給職業(yè)經(jīng)理人，形成企業(yè)內(nèi)部人控制，要么就是讓職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)傀儡，使其毫無(wú)自主權(quán)。解決這一問(wèn)題的與癥結(jié)在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權(quán)威，正確處理董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)責(zé)關(guān)系。

4．績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題。即如何建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)、責(zé)任、貢獻(xiàn)。

為了解決上述問(wèn)題，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中明確提出：

1、要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。新奧的股權(quán)分配要體現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，員工與企業(yè)結(jié)成利益與命運(yùn)共同體，增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識(shí)。股權(quán)分配的對(duì)象主要是在工作中做出累積貢獻(xiàn)且未來(lái)能夠做出持續(xù)性貢獻(xiàn)、能夠發(fā)揮重要作用的經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)、技術(shù)骨干。股權(quán)分配的主要評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)包括當(dāng)前貢獻(xiàn)、未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α?duì)企業(yè)文化及事業(yè)的認(rèn)同、承擔(dān)的責(zé)任等。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中適度加大內(nèi)部員工持股范圍。

2、建立有效的信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)。（1）建立統(tǒng)一、迅捷、暢通的信息網(wǎng)絡(luò)，確

保各類信息在集團(tuán)各層級(jí)、各業(yè)務(wù)單元之間的高效流轉(zhuǎn)與共享。通過(guò)建立“防火墻”和設(shè)置管理權(quán)限，保證信息安全、可靠，使關(guān)鍵信息能夠快速、準(zhǔn)確傳遞，實(shí)現(xiàn)對(duì)上級(jí)相關(guān)部門(mén)、單位和人員透明的目的。

（2）信息管理重在以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高各單位工作效率和集團(tuán)整體運(yùn)作效率；以信息集成支持重要決策集成，增強(qiáng)集團(tuán)總部掌控能力和快速反應(yīng)能力；以信息技術(shù)升級(jí)研發(fā)制造技術(shù)，加速新產(chǎn)品投放和老產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)提高；以信息共享促進(jìn)資源共享，實(shí)現(xiàn)資源開(kāi)發(fā)利用的效用最大化；以信息滲透推動(dòng)產(chǎn)業(yè)滲透，保障新業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)發(fā)和成長(zhǎng)。

3、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。（1）建立分層分類的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報(bào)

告制度，中基層員工采用季度績(jī)效考評(píng)制度，操作層員工采用月度測(cè)評(píng)制度。（2）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核要關(guān)注行為過(guò)程，對(duì)操作類員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)。（3）績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，各級(jí)干部要重視績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)下屬的工作輔導(dǎo)。（4）績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果力求符合正態(tài)分布，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。

管理體制

組織管理體制與組織運(yùn)行效率是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中的另一個(gè)核心問(wèn)題，這主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1． 非戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)，組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒(méi)有組織支 撐，無(wú)法按照戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)發(fā)展方向形成穩(wěn)定的核心業(yè)務(wù)和有效的經(jīng)營(yíng)模式。

2． 企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營(yíng)，又做管理，又做投資。要么集團(tuán)就是掛一個(gè)牌子，下面是個(gè)體戶的集中營(yíng)，要么集團(tuán)就是幾塊牌子，一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。

3． 組織規(guī)模大，但臃腫；組織實(shí)力強(qiáng)但僵化；組織局部速度快，但整體 運(yùn)行速度慢。部門(mén)設(shè)置隨意，職能邊界不清，業(yè)務(wù)流程不暢，責(zé)權(quán)關(guān)系重疊，部門(mén)間缺乏系統(tǒng)協(xié)調(diào)。

4． 組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。

5． 規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾，企業(yè)內(nèi)部要么缺少活力，要么管理失控，諸侯林立，沒(méi)有建立有效的管控模式。

6． 組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，企業(yè)內(nèi)部上下達(dá)不成共識(shí)，并存在溝通障礙，老板說(shuō)鳥(niǎo)語(yǔ)，員工干豬事，鳥(niǎo)與豬之間缺少共同的語(yǔ)言系統(tǒng)。

7． 組織缺乏內(nèi)在的自我變革能力，一旦外部環(huán)境變化，組織識(shí)別系統(tǒng)失效，無(wú)法適時(shí)進(jìn)行調(diào)整與變革。針對(duì)這些問(wèn)題，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》提出了相應(yīng)的解決思路和途徑：

1．依據(jù)新奧事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立基于戰(zhàn)略的事業(yè)組織管理體系，在集團(tuán)下設(shè)燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、置業(yè)三大專業(yè)集團(tuán)。明確規(guī)定專業(yè)集團(tuán)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，使專業(yè)集團(tuán)成為經(jīng)營(yíng)管理中心，享有日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，各專集團(tuán)業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求形成核心業(yè)務(wù)與獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，并在《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中明確專業(yè)集團(tuán)擁有的權(quán)利與應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

2.明確集團(tuán)定位，正確處理集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立與制衡，對(duì)專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)逐步放權(quán)。既強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理的統(tǒng)一性，又強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理的自主性與靈活性。新奧集團(tuán)是依據(jù)《新奧集團(tuán)章程》運(yùn)作的企業(yè)聯(lián)合體，形成以集團(tuán)總部為決策層、各專業(yè)集團(tuán)為經(jīng)營(yíng)管理層、各成員企業(yè)為執(zhí)行層的三層組織架構(gòu)。集團(tuán)總部的定位是新奧集團(tuán)總部是決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心。為了強(qiáng)化集團(tuán)董事局的作用，新奧集團(tuán)董事局逐步設(shè)立三大委員會(huì)來(lái)履行職責(zé)：策略委員會(huì)是集團(tuán)董事局的輔助決策機(jī)構(gòu)，根據(jù)董事局授權(quán)，行使戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)決算等決策權(quán)；執(zhí)行委員會(huì)是集團(tuán)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；督察委員會(huì)是集團(tuán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，按照“只查不究”原則搜集資料、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出建議。

3.建立獨(dú)特而有效的權(quán)責(zé)履行程序與方法，提高總部及戰(zhàn)略事業(yè)單位的整體運(yùn)行速度及組織系統(tǒng)的運(yùn)行效率。《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》提出集團(tuán)總部的權(quán)責(zé)采取列舉制，專業(yè)集團(tuán)的權(quán)責(zé)采取保留制，并對(duì)總部履行權(quán)責(zé)的方式和方法做了明確規(guī)定：集團(tuán)總部通過(guò)重大決策制定、產(chǎn)權(quán)管理、要員任免、財(cái)務(wù)控制、目標(biāo)管理、支持保障、業(yè)務(wù)協(xié)同、文化建設(shè)、信息掌控和督查審計(jì)等方式履行權(quán)責(zé)，使專業(yè)集團(tuán)處于正常的戰(zhàn)略管理狀態(tài)。除非專業(yè)集團(tuán)或成員企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或遇到重大經(jīng)營(yíng)危機(jī)，集團(tuán)總部一般不越過(guò)專業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行直接管理。專業(yè)集團(tuán)通過(guò)重要決策論證、計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效考核、人員配置、制度規(guī)范、職能管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、品牌推廣和檢查監(jiān)督等方式，使各成員企業(yè)處于良好的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)。

4.建立明確的管理主線與管控要點(diǎn)，使企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位恪守管理邊界，保障成員企業(yè)具有基本完整的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，確保成員企業(yè)始終保持活力和效率，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的矛盾。這是企業(yè)綱領(lǐng)獨(dú)具特色之處。如燃?xì)饧瘓F(tuán)的管理主線是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，通過(guò)把握產(chǎn)品定位、控制產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和更新產(chǎn)品技術(shù)，為用戶提供優(yōu)質(zhì)適價(jià)的產(chǎn)品。同時(shí)《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》對(duì)控股企業(yè)、參股企業(yè)、委托管理企業(yè)的管理模式也作出了明確規(guī)定：

5.建立憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯的人力資源管理機(jī)制，依據(jù)人本政策建立價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系，持續(xù)激活企業(yè)人力資源，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)與管理，引入學(xué)習(xí)型組織與機(jī)制使組織保持持續(xù)的變革與創(chuàng)新。

第三篇：公司法人治理結(jié)構(gòu)

公司法人治理結(jié)構(gòu)

公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團(tuán)體人、實(shí)體人，需要有相適應(yīng)的組織體制和管理機(jī)構(gòu)，使之具有決策能力、管理能力，行使權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任。這種體制和機(jī)構(gòu)被稱之為公司法人治理結(jié)構(gòu)，也可以稱之為公司內(nèi)部管理體制。簡(jiǎn)單釋義

公司法人治理結(jié)構(gòu)是指由股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理班子及監(jiān)事會(huì)組成的管理公司的組織結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會(huì)公眾等）之間的關(guān)系。

公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團(tuán)體人、實(shí)體人，需要有相適應(yīng)的組織體制和管理機(jī)構(gòu)，使之具有決策能力、管理能力，行使權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任。這種體制和機(jī)構(gòu)被稱之為公司法人治理結(jié)構(gòu)，也可以稱之為公司內(nèi)部管理體制。這種結(jié)構(gòu)使公司法人能有效地活動(dòng)起來(lái)，因而很重要，是公司制度的核心。組成部分

公司法人治理結(jié)構(gòu)，按照公司法的規(guī)定由四個(gè)部分組成：

1．股東會(huì)或者股東大會(huì)，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對(duì)公司的最終所有權(quán)；

2．董事會(huì)，由公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出決策，維護(hù)出資人的權(quán)益；

3．監(jiān)事會(huì)，是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)和董事。經(jīng)營(yíng)者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；

4．經(jīng)理，由董事會(huì)聘任，是經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者。

公司法人治理結(jié)構(gòu)的四個(gè)組成部分，都是依法設(shè)置的，它們的產(chǎn)生和組成，行使的職權(quán)，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定，所以說(shuō)，公司法人治理結(jié)構(gòu)是以法制為基礎(chǔ)，按照公司本質(zhì)屬性的要求形成的。

公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立應(yīng)當(dāng)遵循的原則是： 治理原則

1．法定原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司投資者、決策者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督者的基本權(quán)利和義務(wù)，凡是法律有規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)遵守法律規(guī)定。

2．職責(zé)明確原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分應(yīng)當(dāng)有明確的分工，在這個(gè)基礎(chǔ)上各行其職，各負(fù)其責(zé)，避免職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致的混亂，影響各部分正常職責(zé)的行使，以致整個(gè)功能的發(fā)揮。

3．協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分是密切地結(jié)合在一起運(yùn)行的，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，才能有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，有成效地治理公司。4.有效制衡原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)的各部分之間不僅要協(xié)調(diào)配合，而且還要有效地實(shí)現(xiàn)制衡，包括不同層級(jí)機(jī)構(gòu)之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

完善的原則和策略

目前我國(guó)大多數(shù)公司都按照《公司法》的規(guī)定，構(gòu)建了自己的治理結(jié)構(gòu)，但是上述種種問(wèn)題又確實(shí)存在。鑒于治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)管理中的重要性，我們必須要不斷地完善它，使它成為有效的、符合企業(yè)實(shí)際的，并能夠與企業(yè)管理互動(dòng)的治理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。前面我們提到，公司治理結(jié)構(gòu)包括四個(gè)部分，即股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層，而且上述問(wèn)題也圍繞這幾部分闡述，因此在提出完善治理結(jié)構(gòu)的建議和對(duì)策時(shí)也應(yīng)著重從這幾個(gè)方面入手。

原則

設(shè)計(jì)和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則。通過(guò)中華—博略對(duì)諸多案例的研究分析，這些原則包括：

（1）法定原則：這是首要的原則。公司法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司投資者、決策者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督者的基本權(quán)利和義務(wù)，凡是法律有規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)遵守法律主要是《公司法》的規(guī)定。

（2）職責(zé)明確原則：公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分應(yīng)當(dāng)有明確的分工，在這個(gè)基礎(chǔ)上各行其職，各負(fù)其責(zé)，避免職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致的混亂，影響各部分正常職責(zé)的行使，以致整個(gè)功能的發(fā)揮。

（3）協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)原則：公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分是密切地結(jié)合在一起運(yùn)行的，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，才能有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，有成效地治理公司。

（4）有效制衡原則：公司法人治理結(jié)構(gòu)的各部分之間不僅要協(xié)調(diào)配合，而且還要有效地實(shí)現(xiàn)制衡，包括不同層級(jí)機(jī)構(gòu)之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

（5）資源整合原則：公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)能充分發(fā)揮公司各方面的資源優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到資源整合、資源有效運(yùn)用的目的。

對(duì)策

我們知道，公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的組織框架，所以要從根本上提升公司的質(zhì)量和管理水平，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須依靠公司治理結(jié)構(gòu)的完善，而完善公司的治理結(jié)構(gòu)，就必須結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，從目前存在的問(wèn)題出發(fā)，找到切實(shí)解決問(wèn)題的對(duì)策。

（1）實(shí)行股權(quán)多元化和投資主體多元化

股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性，能有效地對(duì)董事、監(jiān)事和高級(jí)經(jīng)理人員實(shí)行監(jiān)督約束。針對(duì)目前我國(guó)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)集中的現(xiàn)象，應(yīng)實(shí)行股權(quán)多元化，廣泛吸收非國(guó)有資本入股，這樣，企業(yè)的老板就由一個(gè)變成兩個(gè)或多個(gè)，那么國(guó)有股東就變成多個(gè)中的一個(gè)，因此不可能再搞一言堂并負(fù)無(wú)限責(zé)任了。同時(shí)，各家股東出于維護(hù)各自利益的需要，都會(huì)極力排斥任一股東因追求自己的特殊利益，而使其他股東利益受損的行為。既便是股東份額較大的國(guó)有股東，當(dāng)他違背《公司法》和《公司章程》規(guī)定，圖謀自己的不當(dāng)利益時(shí)，也會(huì)受到其他股東的有力制約。總之，股權(quán)多元化后，包括國(guó)有股東在內(nèi)的所有股東都只能根據(jù)股權(quán)平等的原則，依據(jù)《公司法》和《公司章程》，按其出資份額行使職權(quán)，使各家股東的利益在公司的總體利益中得到實(shí)現(xiàn)。而且凡是公司股東，就可名正言順地進(jìn)入股東會(huì)依法行使職權(quán)，確保經(jīng)股東大會(huì)選舉出來(lái)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員能維護(hù)公司的整體利益。

（2）規(guī)范和完善董事會(huì)的運(yùn)作 在法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)是核心。因?yàn)閷?duì)于股東而言，董事會(huì)是受托者，接受股東的委托實(shí)現(xiàn)股東對(duì)資產(chǎn)保值增值的要求，對(duì)于經(jīng)理層而言，董事會(huì)又是委托者，授權(quán)經(jīng)理層開(kāi)展公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并對(duì)其實(shí)施監(jiān)督和控制，以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。董事會(huì)的治理水平是整個(gè)公司法人治理結(jié)構(gòu)水平的縮影，如果公司的董事會(huì)治理出現(xiàn)問(wèn)題，輕則影響公司經(jīng)營(yíng)效益，重則將會(huì)遭受滅頂之災(zāi)。例如安然事件，很多人將其主要責(zé)任推給內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)失職，其實(shí)從法人治理結(jié)構(gòu)上看，董事會(huì)失職以及對(duì)董事會(huì)考核力度不夠才是最直接的原因。因此，董事會(huì)如何定位、如何考核及如何對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束，是完善法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題。

董事會(huì)決定公司的管理層，決定高層管理的水平和結(jié)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和決策。因此，健全董事會(huì)制度，優(yōu)化董事會(huì)的決策程序，保持董事會(huì)的獨(dú)立性，建立起一種責(zé)權(quán)利相互制衡的機(jī)制勢(shì)在必行：

①嚴(yán)格按照《公司法》規(guī)定的程序召開(kāi)股東大會(huì)，選舉董事，組成董事會(huì)，徹底消除董事會(huì)產(chǎn)生的隨意性、董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理以及董事會(huì)成員與經(jīng)理層高度重合的現(xiàn)象，真正建立和完善董事會(huì)和經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系；

②優(yōu)化董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能，提高董事的經(jīng)營(yíng)管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，使董事會(huì)的組成、功能及職責(zé)如下圖所示。實(shí)行獨(dú)立董事制度，同時(shí)強(qiáng)化董事會(huì)的決策支持系統(tǒng)；確保董事會(huì)集體決策，防止內(nèi)部合謀行為，保護(hù)中小股東的利益；如圖

③建立和完善董事的信息披露制度，以確保公司法人治理結(jié)構(gòu)更加透明。基于股東會(huì)和董事會(huì)之間的信托法律關(guān)系，公司股東有權(quán)利獲悉關(guān)于董事活動(dòng)、薪酬以及商業(yè)利益的相關(guān)信息。

④完善董事對(duì)公司的義務(wù)和責(zé)任制度。董事對(duì)公司的義務(wù)因董事和公司的信托關(guān)系而產(chǎn)生，主要義務(wù)和責(zé)任有：

（1）善管義務(wù)和忠實(shí)義務(wù)；（2）競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)；

（3）借貸和擔(dān)保的限制。董事要制定公司的戰(zhàn)略和政策，確定公司的發(fā)展方向，確保經(jīng)營(yíng)與制定的政策計(jì)劃相一致，達(dá)到所要求的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，并在公司危機(jī)時(shí)刻起到安全閥的作用，防止事態(tài)進(jìn)一步惡化，挽救局勢(shì)。

除此之外，要對(duì)股東大會(huì)和董事會(huì)要進(jìn)行合理、適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，明確各自的權(quán)力和義務(wù)，同時(shí)對(duì)股東大會(huì)、股東的授權(quán)經(jīng)營(yíng)范疇及董事會(huì)的職責(zé)等要有明確的界定。

（3）強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用

監(jiān)事會(huì)如果能起到真正的監(jiān)督作用，對(duì)于保障企業(yè)的健康發(fā)展，規(guī)范公司的日常運(yùn)作，將具有深遠(yuǎn)的意義。因此，國(guó)有企業(yè)都應(yīng)按照《國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)暫行條例》的規(guī)定健全企業(yè)監(jiān)事會(huì)制度，完善監(jiān)督機(jī)制。首先，要在制度上保證監(jiān)事要知事。股東大會(huì)應(yīng)制定和完善有關(guān)的監(jiān)督制度或條例，具體規(guī)定監(jiān)事會(huì)的職責(zé)、職權(quán)，及其監(jiān)督的程序和規(guī)范。如，監(jiān)事（長(zhǎng)）參加董事長(zhǎng)或總經(jīng)理召集的工作會(huì)議進(jìn)行旁聽(tīng)的制度；財(cái)務(wù)部門(mén)定期向監(jiān)事會(huì)報(bào)送有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表等。其次，要優(yōu)化監(jiān)事會(huì)的成員結(jié)構(gòu)。要控制監(jiān)事會(huì)成員中內(nèi)部成員的數(shù)量，適當(dāng)增加外部監(jiān)事，使監(jiān)事會(huì)更具有獨(dú)立性。還要減少兼職監(jiān)事，增加專職監(jiān)事。另外，還要加強(qiáng)對(duì)監(jiān)事成員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，力求全面提高全體監(jiān)事成員的素質(zhì)，使監(jiān)事會(huì)成員精通公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法律，變?yōu)檎嬲膬?nèi)行，保證監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督治理機(jī)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（4）規(guī)范經(jīng)理層的運(yùn)作機(jī)制

“59歲”現(xiàn)象一方面反映了我國(guó)公司法人治理結(jié)構(gòu)中對(duì)經(jīng)理層激勵(lì)機(jī)制的空缺，另一方面也表明法人治理結(jié)構(gòu)中對(duì)經(jīng)理層約束機(jī)制的空缺。要調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員的積極性，使其既享有充分的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，又盡職盡責(zé)地履行義務(wù)，最大限度地落實(shí)董事會(huì)決議，實(shí)現(xiàn)股東利益，必須建立起有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。

①要切實(shí)保證經(jīng)理行使法定的權(quán)利。經(jīng)理依據(jù)《公司法》、《公司章程》和董事會(huì)決議行使公司日常經(jīng)營(yíng)管理的職權(quán)，任何組織和個(gè)人不得干涉。要落實(shí)經(jīng)理的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，最重要的是落實(shí)其人事任免權(quán)。

②要使經(jīng)理人員的利益同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果掛起鉤來(lái)。一方面要建立一套根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果決定經(jīng)理人員報(bào)酬的激勵(lì)制度，包括實(shí)行基本工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)(如股票期權(quán))相結(jié)合的薪金制度；另一方面建立對(duì)經(jīng)理人員實(shí)行以聘任制為主的市場(chǎng)約束制度，其中最基本的是商品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和經(jīng)理人才市場(chǎng)的約束，使經(jīng)理人員既有動(dòng)力和機(jī)遇，又有壓力和危機(jī)，只能恪盡職守，兢兢業(yè)業(yè)，勤奮工作。

③要完善經(jīng)理聘任制，確立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，防止經(jīng)營(yíng)者頻繁流動(dòng)，以防止短期行為，保障公司長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)與可持續(xù)發(fā)展。

（5）實(shí)行職工參與公司治理的制度

近年來(lái)，公司職工在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用日益重要。職工參與公司治理，既是人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的提高，也是緩和勞資沖突以提高公司組織效率的需要。為了充分發(fā)揮職工的主人翁意識(shí)，更應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造條件讓職工參與公司法人治理：

首先，要發(fā)揮好職代會(huì)及工會(huì)在公司中的作用。公司企業(yè)職工整體利益與國(guó)家的根本利益是一致的，但在具體利益上，由于牽扯到職工自己切身利益企業(yè)內(nèi)部可能產(chǎn)生一些矛盾，這些矛盾是正常的，也是企業(yè)必須加以解決的，因此需要有職代會(huì)、工會(huì)代表全體職工與職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行協(xié)調(diào)；其次，應(yīng)大力推行董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職工代表制。職工董事、職工監(jiān)事是職工委派自己的代表，通過(guò)股東大會(huì)進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是職工參與企業(yè)管理和監(jiān)督的重要形式，也是職工維護(hù)和保護(hù)自身合法權(quán)益的體現(xiàn)；最后，要建立保障職工參與制度的相關(guān)配套制度，使職工真正起到參與公司管理的作用。我國(guó)未來(lái)的公司治理結(jié)構(gòu)模式應(yīng)向德、日兩國(guó)學(xué)習(xí)，建立工人董事會(huì)制度，把公司員工放到一個(gè)重要的位置，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)民主管理，從而充分調(diào)動(dòng)員工參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的積極性。

（6）允許銀行等金融機(jī)構(gòu)介入公司法人治理結(jié)構(gòu)

鑒于我國(guó)目前企業(yè)大多通過(guò)外部融資渠道又以銀行貸款等間接融資為主的情況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該介入公司法人治理結(jié)構(gòu)中去。商業(yè)銀行在對(duì)公司進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，介入公司的內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行權(quán)力滲透和干預(yù)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就能促使其朝著正確的方向發(fā)展，若在經(jīng)濟(jì)狀況不好時(shí)，還可以采取一定的措施進(jìn)一步投資或接管，促使企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面，達(dá)到償債的目的。日本的主辦銀行制度、德國(guó)的主持銀行制度，都體現(xiàn)了金融機(jī)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演著重要角色，通過(guò)以上各方面的措施，可以使我國(guó)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)更加完善，并促進(jìn)其管理水平的提高。當(dāng)然，完善和改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，不是一朝一夕就能做到的。我們應(yīng)學(xué)習(xí)西方國(guó)家?guī)装倌陙?lái)公司治理的成功經(jīng)驗(yàn)，吸取其慘痛教訓(xùn)，結(jié)合我國(guó)當(dāng)前實(shí)際，探索出具有中國(guó)特色的、行之有效的公司運(yùn)作機(jī)制。

一個(gè)沒(méi)有完善治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將難以生存，一個(gè)管理水平很差的企業(yè)，也不可能走得很遠(yuǎn)。從本質(zhì)上講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部持續(xù)不斷的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)、管理水平的提升又來(lái)自于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)和有效執(zhí)行。因此優(yōu)化和完善治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展中一項(xiàng)重要的系統(tǒng)工程，是企業(yè)提升管理水平的根本所在。

第四篇：法人治理結(jié)構(gòu)

1、法人治理結(jié)構(gòu)是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會(huì)公眾等）之間的關(guān)系。

2、法人治理結(jié)構(gòu)，按照公司法的規(guī)定由四個(gè)部分組成：

1．股東會(huì)或者股東大會(huì)，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對(duì)公司的最終所有權(quán)；

2．董事會(huì)，由公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出決策，維護(hù)出資人的權(quán)益；

3．監(jiān)事會(huì)，是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)和董事。經(jīng)營(yíng)者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；

4．經(jīng)理，由董事會(huì)聘任，是經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者。公司法人治理結(jié)構(gòu)的四個(gè)組成部分，都是依法設(shè)置的，它們的產(chǎn)生和組成，行使的職權(quán)，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定，所以說(shuō)，公司法人治理結(jié)構(gòu)是以法制為基礎(chǔ)，按照公司本質(zhì)屬性的要求形成的。

三、作用

公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個(gè)基本問(wèn)題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報(bào)，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對(duì)經(jīng)理層與其他員工的激勵(lì)，以及對(duì)高層管理者的制約。這個(gè)問(wèn)題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

新醫(yī)改后醫(yī)院管理面臨的挑戰(zhàn)

新醫(yī)改到底會(huì)給我們醫(yī)院管理層面帶來(lái)什么樣的變化呢？可以肯定地說(shuō)，變化是巨大的，甚至是革命性的（和現(xiàn)行的管理模式比較），在此之前的很多醫(yī)院管理思想和方法將會(huì)發(fā)生變化。在醫(yī)院環(huán)境如此迅速變化中，計(jì)劃管理的模式必然會(huì)被打破，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)和其他的行業(yè)一樣，將會(huì)產(chǎn)生無(wú)法預(yù)計(jì)的結(jié)果。所以，完全相同的克隆型的醫(yī)院管理模式不再存在，我們需要一種新的醫(yī)院管理思想和方法，給醫(yī)院注入新的血液。醫(yī)院的戰(zhàn)略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來(lái)為醫(yī)院設(shè)立一個(gè)明確的方向，然后不斷調(diào)整細(xì)節(jié)來(lái)適應(yīng)特定事件、威脅和機(jī)會(huì)。我們把六系統(tǒng)中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括戰(zhàn)略方向。在目前幾乎所有的涉及到醫(yī)院管理（質(zhì)量管理）的模型中，戰(zhàn)略是其不可或缺的首要因素。醫(yī)院的戰(zhàn)略其實(shí)也是一種管理的過(guò)程，在復(fù)雜的環(huán)境中，我們要不斷創(chuàng)新和變化，以適應(yīng)醫(yī)院組織的發(fā)展。

在醫(yī)院管理的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理存在的很多問(wèn)題并不會(huì)按照我們的計(jì)劃而改變，醫(yī)院制定的計(jì)劃或方案，在執(zhí)行過(guò)程中就發(fā)生了變化。某些醫(yī)院管理中的關(guān)鍵因素，對(duì)醫(yī)院的業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)往往有決定性的作用。被稱為思維革命的復(fù)雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機(jī)械論和宿命論、學(xué)會(huì)欣賞并應(yīng)付聯(lián)系、物力論（dynamism）和不可預(yù)測(cè)性。”“在線性系統(tǒng)中，?負(fù)?或?衰減型?反饋主要用于使系統(tǒng)回歸均衡。”，有這樣的思維的管理者，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，當(dāng)計(jì)劃偏離時(shí)，才會(huì)采取行動(dòng)，而不是不但地尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)。“在非線性系統(tǒng)中，存在著?正放大型?反饋。”，具有這樣的思維的管理者，會(huì)認(rèn)為世界在本質(zhì)上是不穩(wěn)定的，非常小的行動(dòng)常常被放大，造成很大的后果。管理者會(huì)不斷追求變化，尋找正的放大行動(dòng)，它能夠帶來(lái)超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結(jié)果。我們?cè)趶?fù)雜的醫(yī)院系統(tǒng)中甄別出設(shè)施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產(chǎn)品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個(gè)系統(tǒng)，它們

同樣是在不斷的變化著之中，每個(gè)系統(tǒng)中的動(dòng)態(tài)變化中，存在著許多關(guān)鍵因素，只是它們?cè)诓粩嗟淖兓Ｋ裕覀冊(cè)谶M(jìn)行醫(yī)院管理的時(shí)候，就要用系統(tǒng)思想和復(fù)雜性理論的新思維，尋找正的放大的變量，進(jìn)行特別的管理，帶來(lái)醫(yī)院意想不到結(jié)果。

一位醫(yī)院管理者在一家地級(jí)市的小醫(yī)院引進(jìn)了“準(zhǔn)分子激光手術(shù)”，在但地媒人他體上投入相對(duì)比較多的廣告，還開(kāi)展了其他促銷活動(dòng)，醫(yī)院的患者非常多，經(jīng)濟(jì)效益非常好。后來(lái)，他經(jīng)營(yíng)了另外一個(gè)醫(yī)院，抱著“只要投入廣告就會(huì)效益好”的觀念，仍然采用大規(guī)模投入廣告的做法，結(jié)果卻沒(méi)有如愿以嘗。如不知，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和狀態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，在比較均衡的狀態(tài)中，結(jié)果往往非常明確。但是，在混沌狀態(tài)下，你的行動(dòng)既會(huì)有期望中的結(jié)果，也會(huì)有未曾期望的結(jié)果（有正面的也有負(fù)面的），因?yàn)樽兓蛘咭刂g復(fù)雜的相互作用會(huì)放大最終的結(jié)果。那位醫(yī)院管理者對(duì)作者說(shuō)，醫(yī)院每年的利潤(rùn)都變成了廣告費(fèi)用，醫(yī)院進(jìn)入到了自我強(qiáng)化的惡性循環(huán)之中。在之前的“準(zhǔn)分子激光手術(shù)”的廣告投入中，進(jìn)入了自我強(qiáng)化的良性循環(huán)中，所以，醫(yī)院得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。世界的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，世界金融危機(jī)毫無(wú)癥兆地出現(xiàn)了。在混沌狀態(tài)下，能夠輕易地導(dǎo)致自我強(qiáng)化的良性循環(huán)或惡性循環(huán)。所以，在競(jìng)爭(zhēng)中，作為醫(yī)院的管理者，就要發(fā)現(xiàn)和掌握微下的和臨時(shí)的優(yōu)勢(shì)，如果把它讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自我強(qiáng)化的良性循環(huán)，自己的自我強(qiáng)化的惡性循環(huán)。醫(yī)院內(nèi)部的細(xì)節(jié)管理也非常重要，一些非常不起眼的小優(yōu)勢(shì)，常常能夠被迅速擴(kuò)大會(huì)自己的自我強(qiáng)化的良性循環(huán)。所以說(shuō)，我們就不能忽視六系統(tǒng)中的任何一個(gè)微小的優(yōu)勢(shì)。

在醫(yī)院管理中，有關(guān)鍵因素。在醫(yī)院管理思想中，也有核心的管理思想，“學(xué)習(xí)力就是競(jìng)爭(zhēng)力”是我們認(rèn)為的核心的管理思想之一。在醫(yī)院管理的六系統(tǒng)中，我們采用的是過(guò)程管理的思想和方法。所以，組織中的系統(tǒng)或者系統(tǒng)中的元素，比如要通過(guò)學(xué)習(xí)達(dá)到適應(yīng)環(huán)境和組織的變化。

新醫(yī)改&法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系

醫(yī)改方案細(xì)節(jié)曝光 公立醫(yī)院探索法人治理結(jié)構(gòu)

公立醫(yī)院改革被認(rèn)為是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的核心內(nèi)容之一，也是解決百姓反映強(qiáng)烈的看病就醫(yī)難問(wèn)題的關(guān)鍵所在。陳竺說(shuō)，今后3年，公立醫(yī)院改革試點(diǎn)主要是選擇在若干城市進(jìn)行，探索建立規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制和運(yùn)行機(jī)制，形成公立醫(yī)院的改革總體思路和主要措施。

據(jù)悉，試點(diǎn)的內(nèi)容將主要集中在如下方面：界定公立醫(yī)院所有者和管理者的責(zé)權(quán)，探索建立以醫(yī)院管理委員會(huì)為核心的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，建立院長(zhǎng)任職資格、激勵(lì)約束和問(wèn)責(zé)獎(jiǎng)懲等機(jī)制；改革公立醫(yī)院的補(bǔ)償機(jī)制，政府負(fù)責(zé)其基本建設(shè)和大型醫(yī)用設(shè)備購(gòu)置、重點(diǎn)學(xué)科發(fā)展、住院醫(yī)師培訓(xùn)等，對(duì)其公共衛(wèi)生服務(wù)給與轉(zhuǎn)型補(bǔ)助，在此基礎(chǔ)上，取消藥品加成政策。醫(yī)院由此減少的收入或形成的虧損，通過(guò)增設(shè)藥事服務(wù)費(fèi)、調(diào)整部分技術(shù)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和增加政府投入解決。藥事服務(wù)費(fèi)納入基本醫(yī)療保障報(bào)銷范圍。此外，適當(dāng)提高技術(shù)勞務(wù)型服務(wù)價(jià)格，降低藥品、醫(yī)用耗材、部分大型診療設(shè)備偏高的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

衛(wèi)生行政部門(mén)設(shè)立醫(yī)院監(jiān)管機(jī)構(gòu)，建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)估管理體系和醫(yī)療質(zhì)量安全評(píng)價(jià)管理體系，嚴(yán)格控制公立醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模，嚴(yán)格控制特需醫(yī)療服務(wù)比例。部分公立醫(yī)院可有計(jì)劃、按步驟地進(jìn)行優(yōu)化

重組，包括遷建、轉(zhuǎn)型、改制、整合。

會(huì)上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設(shè)計(jì)完善中，屆時(shí)，組建國(guó)家基本藥物委員會(huì)，制定并頒布國(guó)家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規(guī)模、不同級(jí)別衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的基本藥物配備率和使用率。業(yè)界關(guān)心的招投標(biāo)辦法和定價(jià)機(jī)制也在研究制定中。

第五篇：民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

專業(yè)：工商管理（市場(chǎng)營(yíng)銷方向）班級(jí)：20100722

學(xué)號(hào)：2010072212

姓名:陸漫珍

學(xué)科：民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 教師：孫健靈老師

民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

摘要：我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中持續(xù)、快速、健康發(fā)展不可或缺的推動(dòng)力量;是解決我國(guó)國(guó)民就業(yè)問(wèn)題的主要渠道;是我國(guó)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的生力軍;是將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的重要力量;是所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化的重要依托。但隨著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的迅速發(fā)展,其自身存在的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái),特別是民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題已制約了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。鑒于此,本文針對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了分析與闡釋,希望本文的研究能夠?yàn)橄嚓P(guān)領(lǐng)域提供一些指導(dǎo)和幫助。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善建議

引言

由2012年暑假期間到浙江義烏市王紅圣誕工藝品有限公司（簡(jiǎn)稱王紅）打工時(shí)，所見(jiàn)王紅公司存在的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題以及國(guó)美黃光裕與陳曉的內(nèi)斗事件而引發(fā)的思考。王宏公司寧犧血本培育家族下一代作為接班人，也不愿吸收外部人才；香港新地鴻基地產(chǎn)公司（簡(jiǎn)稱新地）郭氏家族內(nèi)耗，導(dǎo)致公司陷入危機(jī)；國(guó)美創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人斗爭(zhēng)，使國(guó)美與蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)處于弱勢(shì)等實(shí)例。都在表明，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在著很多問(wèn)題，而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展社會(huì)經(jīng)濟(jì)上又有著舉足輕重的作用，為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展而探討出一條合理的治理模式是急急迫切的。

1、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

1.1企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概念

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)多角度多層次的概念，本文指所有者，主要是果凍在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理的配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。它是一種聯(lián)系股東、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問(wèn)題的制度框架。

1.2企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式

在我國(guó)大陸、臺(tái)灣和香港等地區(qū)，許多民營(yíng)企業(yè)主要采用家族是治理模式和委托代理的聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的治理模式。而不管是哪種治理結(jié)構(gòu)模式，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在產(chǎn)權(quán)、委托代理和董事會(huì)這三方面上存在許多問(wèn)題，這些問(wèn)題制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。下面我們以案例解說(shuō)這兩種模式在運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。

1.2.1家族治理模式

家族治理模式，體現(xiàn)了主要所有者對(duì)公司的控制。在這種治理模式寫(xiě)，主要股東的意志能得到直接體現(xiàn)，也稱為股東決定直接主導(dǎo)型模式。它的特點(diǎn)為：所有權(quán)主要有家族控制、企業(yè)決策家長(zhǎng)化、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化、企業(yè)員工管理家庭化、來(lái)自銀行的外部監(jiān)督弱、家族集成的風(fēng)險(xiǎn)較大、家族企業(yè)社會(huì)化、公開(kāi)文化程度低等。

家族治理模式的優(yōu)點(diǎn)有：第一，企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源投資少，員工培訓(xùn)低，且能確保員工的整體素質(zhì)高；職工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第二，內(nèi)部人際關(guān)系緊密。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈的惡性事件。第三，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。

家族治理模式的優(yōu)點(diǎn)甚多，但其缺點(diǎn)也是明顯的，它不會(huì)輕易相信外人，更不會(huì)吸收外部人員進(jìn)入董事會(huì)，如王紅公司不愿聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，花重金培育家族繼承人，而其繼承人學(xué)業(yè)不精，終究是無(wú)法繼承家族事業(yè)，致使王紅公司日愈衰敗；新地集團(tuán)因?yàn)榧易逍值懿缓停瑺?zhēng)奪產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致管理層瓦解，公司運(yùn)營(yíng)不順。還有，更有甚者憑自己在家族的地位與權(quán)利，而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工的怨言。因而這類企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。

1.2.2委托代理的治理結(jié)構(gòu)

委托代理治理治理結(jié)構(gòu)是民營(yíng)企業(yè)中，為尋求企業(yè)的發(fā)展，吸收外來(lái)人才，對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人，可如同對(duì)待家族人員一樣，有職業(yè)經(jīng)理人代替大股東管理企業(yè)。這種治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：它吸收人才，利用人才，能更好地管理企業(yè)，發(fā)展企業(yè)。但近年來(lái)職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)度一直是受人們懷疑的，這樣，大股東很難不可能完全信任職業(yè)經(jīng)理人，總是還需要其他的監(jiān)督之未來(lái)制約職業(yè)經(jīng)理人，如此就增加了管理成本。就如近段時(shí)間出現(xiàn)的國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉的斗爭(zhēng)，職業(yè)經(jīng)理人反大股東，野心想進(jìn)入董事會(huì)，就極大的反映了委托代理中的忠誠(chéng)問(wèn)題。這就導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在民營(yíng)企業(yè)中不被信任，以致職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法很好發(fā)揮自己的才能。

2、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題

2.1企業(yè)治理極度不規(guī)范

目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理中，企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者歸為一身是最大的問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)和小規(guī)模時(shí)期，企業(yè)規(guī)模小，所需資金不多，管理幅度不大，一般的企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)都?xì)w所有者有。但隨著規(guī)模的加大，管理幅度加大，就需

要引進(jìn)一些管理人才，逐步實(shí)行所有權(quán)與管理權(quán)的分離。

2.2現(xiàn)代企業(yè)中，股東權(quán)利缺乏制衡，董事會(huì)、股東大會(huì)虛設(shè)

盡管企業(yè)的總體產(chǎn)權(quán)明晰，但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不明晰，容易導(dǎo)致分配出現(xiàn)問(wèn)題，并最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。

2.3資本結(jié)構(gòu)單一。

據(jù)中國(guó)社科院非公經(jīng)濟(jì)組織課題組調(diào)查，被調(diào)查私營(yíng)企業(yè)中，有限責(zé)任公司占80%左右，但私營(yíng)企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)，資本結(jié)構(gòu)單一。有72.6%的企業(yè)業(yè)主和家庭成員擁有的股權(quán)比重占90%以上。家族中一個(gè)或幾個(gè)核心成員所擁有的絕對(duì)權(quán)力是企業(yè)發(fā)展過(guò)于依賴核心成員個(gè)人能力，增加決策風(fēng)險(xiǎn)；另一方面導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。

2.4家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，優(yōu)秀人才外流。

家族式管理和民營(yíng)企業(yè)家的家長(zhǎng)式作風(fēng)，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位，外來(lái)人員很難施展才華，因此很難留住優(yōu)秀人才。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才年流動(dòng)率在15%左右，而民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的甚至高達(dá)50%。

2.5員工結(jié)構(gòu)二元化，私營(yíng)企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)存在“二元性”。

即民營(yíng)企業(yè)存在一個(gè)家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。民營(yíng)企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內(nèi)部成員之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，感覺(jué)不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)。

3、完善民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建議

3.1構(gòu)建有效和高效的董事會(huì)，提高董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員的獨(dú)立性和職業(yè)素養(yǎng),促使其實(shí)現(xiàn)社會(huì)化、知識(shí)化和職業(yè)化。

選擇董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員,在增強(qiáng)其獨(dú)立性的同時(shí),還必須重點(diǎn)考察其專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)判斷能力以及決策、監(jiān)督、執(zhí)行水平,促使其向社會(huì)化、知識(shí)化和職業(yè)化的方向發(fā)展；董事、監(jiān)事應(yīng)是股東代表、機(jī)構(gòu)投資者、相關(guān)公司代表、有經(jīng)驗(yàn)的非相關(guān)公司經(jīng)營(yíng)者、法律財(cái)務(wù)專家、技術(shù)專家和社會(huì)知名人士等；董事、監(jiān)事應(yīng)具備法律、經(jīng)濟(jì)、金融、財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí),應(yīng)通過(guò)有效的培訓(xùn)提高專業(yè)素養(yǎng)；董事、監(jiān)事和經(jīng)理人員應(yīng)形成職業(yè)階層,并實(shí)行資格認(rèn)證。

3.2高級(jí)管理人員的激勵(lì)與約束，使董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員能夠確實(shí)履行勤勉盡責(zé)、誠(chéng)實(shí)信用的義務(wù)。

沒(méi)有規(guī)矩不能成方圓，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力。因此，要建立有效的激勵(lì)與制約機(jī)制。在細(xì)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層各自職責(zé)的基礎(chǔ)上,建立科學(xué)的評(píng)價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn),從公司業(yè)績(jī)、決策質(zhì)量、是否勤勉盡責(zé)、是否誠(chéng)實(shí)信用、投入的時(shí)間與精力、親自出席會(huì)議的次數(shù)、是否充分發(fā)表意見(jiàn)等方面對(duì)董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員應(yīng)該對(duì)其工作作出自我評(píng)價(jià)和述職報(bào)告,并接受股東大會(huì)或董事會(huì)的責(zé)問(wèn)和考評(píng)。

3.3充分發(fā)揮高級(jí)管理層作用，形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層之間職責(zé)分明、相互制衡的權(quán)力運(yùn)作體系。

為建立民主、法制化和規(guī)范化的議事機(jī)制,可以從很多方面加以探討與改進(jìn)：對(duì)大股東修改董事會(huì)的決議,應(yīng)規(guī)定須征得至少與會(huì)1/2中小股東同意；對(duì)關(guān)聯(lián)交易應(yīng)該制定嚴(yán)格的審批程序,并嚴(yán)格執(zhí)行就關(guān)聯(lián)事項(xiàng)進(jìn)行表決時(shí)關(guān)聯(lián)人應(yīng)予以回避的制度；應(yīng)充分發(fā)揮獨(dú)立董事在戰(zhàn)略投資、業(yè)績(jī)考評(píng)、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)審計(jì)等方面的作用；應(yīng)規(guī)定董事會(huì)通過(guò)某些重大決議,須經(jīng)2/3以上董事同意；應(yīng)規(guī)定凡董事會(huì)就關(guān)聯(lián)交易、抵押擔(dān)保、收購(gòu)出售資產(chǎn)、對(duì)外投資、資產(chǎn)減值計(jì)提及核銷、募集資金改投、發(fā)行新股方案等事項(xiàng)召開(kāi)會(huì)議的當(dāng)日,監(jiān)事會(huì)應(yīng)召開(kāi)會(huì)議,進(jìn)行充分討論、形成決議,并按規(guī)定進(jìn)行信息披露；應(yīng)該確保在進(jìn)行決策時(shí)每位董事、監(jiān)事已掌握充分的相關(guān)信息；應(yīng)保障董事、監(jiān)事能充分、獨(dú)立行使發(fā)言權(quán)、表決權(quán),同時(shí)對(duì)從不發(fā)表意見(jiàn)或從不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性發(fā)言的董事、監(jiān)事應(yīng)視同不能履行職責(zé)；在關(guān)聯(lián)交易、抵押擔(dān)保、收購(gòu)出售資產(chǎn)、對(duì)外投資等方面,可以考慮授予經(jīng)理層一定的權(quán)限,以使董事會(huì)集中精力研究解決公司的重大問(wèn)題；決策過(guò)程中應(yīng)經(jīng)過(guò)專家或決策委員會(huì)進(jìn)行論證并出具專門(mén)意見(jiàn)后,才能進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的決策會(huì)議。

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