第一篇：商業銀行治理結構分析

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商業銀行治理結構分析

在中國金融體系中，占據主體地位的商業銀行的經營效率，不僅影響到商業銀行體系的經營狀況和市場競爭力，而且還在宏觀上影響到金融資源的配置效率和經濟增長的潛力與質量。而在影響商業銀行經營效率的眾多因素中，公司治理結構問題已經成為關鍵性因素之一。但擺在我們面前的事實是，隨著我國金融體制改革的深化發展，特別是加入世貿組織后中外銀行業競爭態勢的加劇，我國商業銀行公司治理結構中存在的問題正日益突顯，有些則成為制約其進一步發展的瓶頸。因此，研究國外商業銀行公司治理結構的成功案例，對優化我國商業銀行公司治理結構具有一定借鑒意義。

一、國外商業銀行公司治理結構

公司治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構，一般泛指公司管理與激勵約束的方法。由于經濟、社會和文化等方面的差異以及歷史演進軌跡的不同，不同國家和地區商業銀行的公司治理結構是有差異的，從世界范圍來看，目前主要有兩種典型的模式：一種是以英國和美國為代表的市場導向型公司治理結構，另一種是以德國和日本為代表的控制導向型公司治理結構。

(一)兩種模式的比較

1、英美模式由于英國和美國的股市比較發達，銀行的中小股東較多且高度分散、股市流動性強，銀行資產結構中股市的地位舉足輕重，因而英美模式的公司治理更多地依賴于銀行外部市場的力量和相應完善的立法及執法機制，強調銀行財務數據的充分公開，增強透明度，禁止內部人交易，用股票市場監督經理活動。

2、德日模式德國和日本等控制導向型的公司治理則由于銀行資本主要來自于占據支配地位的財團，因而更多地依靠債務約束和經營者的“團隊精神”，以及法人股東在銀行非正常狀態下的控制力。

客觀地說，上述兩種模式在不同國家、不同的環境下均發揮了相當重要的作用，促進了各自國家經濟的快速發展。而且，隨著經濟金融全球化進程的加速，近年來，兩種模式也在不斷互動、不斷融合，以進一步提高治理結構的有效性。具體來說，英美模式中，機構投資者開始成為主導性的投資者，并且更為積極地參與公司事務，監督公司管理層。德日模式中來自外部的監督也在增強，養老基金、共同基金等機構投資者在穩步發展，許多大型公司也開始公開上市，信息披露在不斷加強，中小股東的合法權利不斷增多。

(二)典型案例

從我國商業銀行社會定位看，更傾向于德日模式。因此，下面的介紹將以德日模式的典型代表——德意志銀行為例。

德意志銀行成立于1870年，是德國最大的商業銀行，從事全能銀行業務，在國際銀行業中占據顯著地位。

德意志銀行公司治理的目標是立足于提升和強化現有的及潛在的股東、消費者、雇員和在國內以及國際市場上的一般社會公眾的信任度。

1、組織結構與制衡機制德意志銀行公司治理的組織結構由股東大會、監事會、執行董事會和經理層組成。監事會是公司股東和員工利益的代表機構和決策機構，主要是負責任命、監督執行董事會，并為執行董事會提供咨詢。執行董事會負責日常銀行的經營管理，向監事會報告和負責，向股東大會和其他利益相關者提供必要的信息。監事會對執行董事會的工作只有監督的權利，可以提出具體的建議，但不能直接干預執行董事會的日常工作，如果執行

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董事會和監事會之間存在爭議，可以由股東大會來裁決。

2、股權結構在股權結構中，德意志銀行擁有戴姆勒—奔馳公司24.4%的股份，但也有少量大公司和其他機構投資者擁有其54%的股份(見表1)，形成相互交叉持股。

3.激勵機制從對董事、經理以及員工的激勵機制看，德意志銀行監事會負責決定執行董事會成員薪酬的多少及結構。對于董事的報酬，基本工資依據國際同行業的可比標準產生，獎金則與公司業績掛鉤，主要是按照利潤率來支付，在全部工資構成中占據主要份額。為了有利于對董事們的長期激勵，該行設置了股權激勵和延期付息股票計劃。另外，為激勵分布在全球范圍內的員工廣泛參與銀行的公司治理，2001年該行股東大會通過了全球持股計劃，根據這一計劃，允許工作滿一年的員工購買該行一定數量按市場價格打折的股票，并附有相應的期權，所附期權允許員工以后再購買相同數量的股票。

(三)特點分析

德意志銀行的運營情況表明，該行是一家效益和信用度非常好的銀行，有著較完善的公司治理結構。其公司治理的特點表現為：

1、公司治理的目的突出了共同治理的理念，強調銀行的經營目標首先是要履行其社會義務，之后才是服務于股東。

2、在風險管理的基礎上構建了執行董事會負責的模式。監事會的作用除了對執行董事會提建議以及監督之外，按照國內和國際標準，要確保審計官的獨立性。

3、對監事的要求比較高，要求監事要具備專業知識、管理技能、實踐經驗和國際業務經驗，并且要求有足夠的時間來履行自己的職責。監事會不應該有兩個以上的原董事會成員。

4.為避免利益沖突，要求執行董事會成員應該向監事會主席披露在交易過程中的個人利益，避免執行董事會成員為了追求個人利益而損害公司利益，同時執行董事會成員不能利用公司的業務機會為個人牟取利益。

5.特別重視風險管理體系的建設，并強調隨著時間推移不斷對風險管理體系的有效性進行審定。

二、我國商業銀行公司治理結構的缺陷

在比較了當前國際上商業銀行公司治理結構的兩種模式、介紹了德意志銀行公司治理結構案例、分析了德意志銀行公司治理結構的特點后，反觀我國商業銀行公司治理結構的現狀，可以比較清晰地看出我國商業銀行在公司治理結構上存在著一系列缺陷。

(一)治理目標單一

從政治經濟學角度來分析，我國商業銀行公司治理目標在追求效益最大化的同時，更應突出社會整體利益。與此相反，我國商業銀行尤其是股份制商業銀行公司治理目標卻一味追求效益最大化，忽視了社會整體利益。

(二)產權過于集中

長期以來，我國政府幾乎都是國有獨資商業銀行產權的惟一主體，在股份制商業銀行中，絕大多數也是國有股占控股地位。產權高度集中，政府的干預和影響力大，不利于商業銀行市場化和商業化經營，不利于建立現代企業制度。按照委托代理理論，政府作為所有權的主體，是委托代理關系的最終接受者，委托代理人(董事會、經理)經營。政府以產權主體的名義實施轉委托，卻無須對代理人的經營結果向所有者承擔責任，最終會產生“產權主體虛位”，進而導致“代理人缺位”的問題。

(三)組織結構不健全

目前，我國國有獨資商業銀行基本上都沒有建立起完整的公司治理組織架構，股份制商業銀行形式上雖然建立了“股東大會——董事會/監事會——經理層”的治理結構，但實際上卻普遍缺乏良好公司治理的基本要素，獨立董事制度尚未建立，董事和高級管理人員人選 2頁共2頁

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很大程度上受政府或上級管理部門影響(見表2)這種不健全的組織結構很難保證其功能的正常發揮。

(四)激勵機制不合理

一是國有獨資商業銀行內部的權利配置結構中，控制權和剩余索取權在很大程度上是錯位的，國有獨資商業銀行的高級管理層作為經營管理者，對銀行擁有一定的控制權，但沒有剩余索取權，收入水平基本上是事前固定的，與業績水平的相關程度并不明顯。這種控制權和剩余索取權的不對稱使高級管理層有可能利用有限的控制權為自己謀求隱性收入，造成“內部人控制”現象。二是對廣大員工的薪酬激勵、職位激勵機制不合理，表現在商業銀行內按基數分配、按工齡、職稱和級別分配薪酬的現象較為普遍，競爭上崗推行的層面較低、公正性不足、透明度低，廣大員工參與公司治理的積極性不高。

(五)管理流程不科學

現代商業銀行高效率的扁平化和矩陣式管理模式要求上下級行間管理層次少，管理鏈條短，總部的管理職能突出，省行、二級行管理職能都放入經營職能中。而目前我國商業銀行總行對省行，省行對二級行，都存在著直線式管理部門和職能，縱向管理鏈條多，管理職能弱化，管理的漏洞很多，這也是多年來基層行案件發案率高的重要原因之一。

(六)信息披露制度不完善

金融信息的正確、及時披露，是強化市場約束、增強商業銀行經營透明度、保護客戶權益的重要手段。成功的公司治理越來越將開放和透明的信息披露作為實施有效投資關系戰略和宣傳公司優勢的重要方式。過去，我國商業銀行基本上沒有進行過公開的信息披露。中國銀監會成立后，已明確要求商業銀行做好信息披露工作，但披露信息的范圍、及時性以及某些信息的真實性等都還需要進一步提高。

三、改善我國商業銀行公司治理結構的建議

我國商業銀行有效公司治理結構的構建，會涉及到眾多的利益主體，既要充分借鑒國際經驗，也要立足于我國的實際狀況，采取切實可行的措施。

(一)合理定位治理目標

單一的效益最大化目標有悖于我國的國情，因此，應該對我國商業銀行公司治理的目標進行合理定位，當前，注重社會整體利益的實現應該是我國商業銀行尤其是國有獨資商業銀行公司治理的首要目的，同時，要正確兼顧好經營效益最大化，使兩種目標協同并進。

(二)積極推動產權多元化改革

公司治理的理論依據之一是產權理論，它認為所有權規定了公司的邊界，是控制公司權利的基礎。所以，建立明晰的多元化的產權結構，積極吸引外資資本、民營資本，擴大各種資本來源，加大股份制改造力度，將有利于促進我國商業銀行的各項改革，從源頭上解決好“產權主體虛位”、“代理人缺位”的問題。

(三)建立健全公司治理組織結構

首先，要建立健全股東大會、董事會和監事會，明確股東大會、董事會和監事會以及高級管理人員之間的職責和權利，完善公司治理的組織體系，形成有效的制衡機制。其次，要確定董事的任職資格和構成，尤其是要引入獨立董事，實行董事責任追究制度，充分發揮獨立董事的作用，以避免國有股控股可能帶來的效率損失。

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基數分配、按人員分配以及按級別分配等做法，推進隱性福利貨幣化，根據業績和貢獻進行激勵，如將高級管理人員收入與部門業績掛鉤、將員工收益與銀行的長期效益聯系起來等，形成現代商業銀行以工資、獎金、社會保險、公積金以及股權等多種方式在內的、科學合理的收入分配新機制。此外，還要不斷拓寬競爭上崗的層面，真正做到競爭的公開、公平和公正。

(五)加快管理流程的整合再造

管理流程整合再造是公司治理中非常重要的一個環節，通過對我國商業銀行管理流程整合再造，徹底打破原有的直線式管理模式，實行扁平化和矩陣式管理，全面構筑風險管理體系，將能顯著提升我國商業銀行綜合競爭能力。

(六)逐步完善信息披露制度

完善我國商業銀行信息披露制度，一方面，要求商業銀行對其資產質量、盈利狀況等情況進行完整、詳細、準確、及時的信息披露。另一方面，商業銀行也要隨著我國通信技術的發展，努力開展信息管理手段創新，逐步實現信息搜集、處理和傳遞的標準化，提高信息的處理效率，降低信息成本，促進信息在商業銀行內部的傳播。

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第二篇：商業銀行資產結構分析

商業銀行市場營銷現狀分析

隨著我國加入WTO，特別是近年來金融市場供求關系變化，市場營銷成為商業銀行謀求發展和提高經營效益的必然選擇。目前，盡管我國的商業銀已對服務的重要性有了深刻的認識，近年來也不斷調整自己的定位，加大了市場營銷的力度，采取了一系列營銷策略，取得了一些成果。然而，與發達國家商業銀行市場營銷相比，我國商業銀行市場營銷無論是系統理論方面，還是在具體實踐方面，都還存在很多不足，需在借鑒西方商業銀行市場營銷發展經驗的基礎上，正確認識自身的狀況和特點，制定適應新環境的市場營銷策略

報告具體內容如下：

一、中國商業銀行的市場營銷現狀

（一）市場營銷認識不到位

目前我國的商業銀已對市場營銷的重要性有了深刻的認識，近年來也不斷采取各種營銷手段，開展各種營銷活動，取得了一定的成果。但很多銀行往往只將市場營銷作為孤立的技巧、方法看待，而未將其看作是影響銀行全部經營理念的哲學，還未完全樹立“以顧客為中心”的營銷觀念，很多商業銀行的營銷人員專業知識水平有限，總是從銀行的角度考慮，把推銷產品放在首位。在對客戶介紹相關項目服務時，一般只強調服務的益處，而沒有對客戶可能遇到的風險進行適當的提示和講解。在經營策略上，雖然也借用了營銷概念，但往往把營銷簡單地當作推銷，零星使用廣告、宣傳、公關等方式，忽視了客戶真正的需求。

（二）市場細分、目標市場選擇和市場定位不準確，自主創新的品牌較少

我國商業銀行缺乏從長遠角度來把握對市場的細分、選擇與定位，而是簡單地跟隨金融市場競爭的潮流被動零散地運用促銷、創新等營銷手段，缺乏對現實顧客和潛在顧客的需求特點及變化趨勢的系統分析，從而無法科學的進行市場細分和選擇目標市場，無法充分發掘和展示其在各種資源方面的優勢。目前，盡管我國商業銀行對營銷業務進行了創新，推出了不少新的金融產品，但推出的金融產品在業務功能、客戶定位上大致一樣，缺乏特色定位，使營銷行為趨于同化，形成獨特品牌的少，沒有在客戶心中形成一家銀行有別于其他銀行的獨特形象，使廣大客戶覺得無論到哪家銀行都一樣，影響了銀行的吸引力。

（三）缺乏對目標客戶的研究，忽視服務的質量近年來，我國商業銀行所開展的網絡銀行、手機銀行和各種銀行卡業務的實際應用效果并沒有事先預期的那樣好。最根本的原因是銀行不重視對目標客戶的研究，沒有根據客戶文化層次、消費水平以及潛在需求來細分市場，導致提供的產品針對性不強，更重要的是目前我國商業銀行非常注重服務范圍的拓展，卻忽視了服務質量的提高。比如國內很多商業銀行在工作期間無視眾多顧客排隊等候取錢，明明有10個窗口卻只開4個左右來辦業務，拿存折的民眾只得在營業大廳苦等，相信很多人都有這樣的經歷，目前這種情況雖然會影起客戶的不滿，但卻別無選擇，但隨著外資銀行的進入，外資銀行提供的高質量的服務，對國內商業銀行可能會造成巨大影響。

（四）忽視形象經營的內涵建設

隨著商業銀行競爭日趨加劇，越來越多的銀行重視形象經營，理性地架構自身的形象識別系統。例如，導入CI形象設計，統一標識、統一形象、規范員工行為等。但我國商業銀行在形象經營方面明顯地存在著將形象經營作為銀行的化妝品，而忽視內涵建設的問題，不能有效地把形象經營滲透或延伸到銀行組織內部，不能形成覆蓋經營管理各個方面、具有深厚底蘊的銀行企業文化，影響了商業銀行形象識別。

二、我國商業銀行服務營銷和環境分析

（一）樹立“以客戶為中心”的服務意識，培養客戶忠誠度

現代銀行隨著新技術的推廣應用、新產品的不斷開發及消費者的日臻成熟，爭取新客戶的成本在不斷上升，據國外學者研究表明，吸引新客戶的成本可能是保持現有客戶滿意成本的5倍，一家銀行只要比以往多維持5%的客戶，則利潤可增加25%－85%。這是因為銀行不但節省了開發新客戶所需的廣告和促銷費用，而且隨著客戶對銀行的某種產品的信任度和忠誠度的增強，可誘發客戶成為你的其他相關產品的擁有者，同時通過帶動和影響他周圍的人成為你的客戶，盡管有時你的金融產品可能比別人的“價格”高，但由于你的服務周到、具有親和力，客戶在你這里會覺得舒服，所以會繼續使用你提供的產品。

（二）商業銀行市場營銷環境分析

商業銀行營銷環境是指對其營銷及經營績效起著直接或間接潛在影響的各種外部因素或力量的總和。商業銀行營銷環境是一個多因素，多層次與動態發展變化的多維結構系統，按影響范圍的大小不同，可分為宏觀環境和微觀環境因素。微觀環境因素：是由商業銀行本身市場營銷活動所引起的與金融市場緊密相關，直接影響其市場營銷能力的各種行為者，是決定商業銀行生存和發展的基本環境。主要包括：金融市場環境，客戶環境，競爭環境。宏觀環境因素。是指影響商業銀行微觀環境的各種因素和力量的總和，由人口，經濟，自然，科技，政治與文化六大要素構成。

（三）以客戶需求為導向，注重市場細分

在客戶需求多樣化，以及需求不斷演變的今天，銀行應強化市場細分工作，實行針對性強的服務。澳大利亞聯邦銀行根據年齡分為不同的組別，按照各年齡段的具體需要向個人客戶提供不同的金融產品和服務。從客戶出發，為客戶提供全面、終身服務。以儲蓄為例，為小朋友推出兒童零用錢賬戶，這項業務雖不會為銀行帶來多少收益，但這能使客戶從小認識、了解銀行，隨著小客戶的成長不斷提供適當的產品和服務，有效地提高了客戶的忠誠度，減輕了銀行拓展新客戶的壓力，節省了相關的成本和費用，對青年人設立手機銀行、網絡銀行；為老年人保留最原始的儲蓄存折。

三、我國商業銀行市場營銷的發展對策

對我國商業銀行來說，要加快市場營銷的發展，最要緊的莫過于更新觀念，樹立現代商業銀行的市場觀念。因此，商業銀行必須認識到：第一，商業銀行營銷管理的中心是顧客。商業銀行的營銷管理師圍繞著顧客開展的一系列活動。顧客的需求是銀行開展營銷活動的根本出發點。對他們的需求進行認真地分析研究，才能制定出與市場相符的營銷戰略，提供讓顧客滿意的服務，最終實現銀行的經營目標。第二，商業銀行營銷不等于銀行推銷。那種認為商業銀行營銷就是將商業銀行的產品推銷出去以獲取贏利的觀點是狹義片面的營銷觀，因為推銷只是營銷的一個手段，而不是全部。現代商業銀行營銷理論則要求商業銀行把更多的精力集中于市場，靈活運用各種資源，千方百計的滿足顧客需要。因此，商業銀行營銷的含義要遠遠高于商業銀行推銷。

我國商業銀行要立足于現代市場營銷的基本原理，制定相應的營銷策略，才能使自己在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。這里我們不妨以有著一招鮮，吃遍天的美譽的招商銀行為例進行簡述。

（一）積極樹立良好的品牌形象

在不斷創新產品和服務的同時，商業銀行還應注意樹立自己的品牌形象。產業界對品牌形象早已經達成共識，企業的競爭是產品競爭，最終是品牌競爭。同樣，銀行的競爭與發展也是以提高金融產品質量為起點，以品牌競爭和培養為最終表現形式。因此銀行在金融服務定位創新出特色業務以后，還要創造出能夠反映本行業務特色的品牌形象。金融品牌的開發，管理和銷售過程中，以優質金融產品，金融服務的良好c1系統為依據塑造的品牌。這些年來，招商銀行堅持，科技興行的發展戰略和-因您而變的經營服務理念，立足于市場和客戶需求，充分發揮全行統一的電子化平臺的巨大優勢，領先開發了一系列高技術含量的金融產品與金融服務，打造了，“一卡通，一網通”等知名金融品牌，樹立了技術領先型銀行的良好社會形象。通過在全國范圍內多次開展立體市場營銷活動，把“一卡通”，一網通品牌形象深深地植入消費者心中，在適應人們對銀行服務更高要求的同時，也改變著人們 傳統的理財方式和消費觀念，并極大地影響著國內其他銀行此類業務的發展。近年來，招行“一卡通。一網通”一直是其它銀行學習借鑒的對象。

（二）建立通暢的分銷渠道

隨著銀行業中諸如政策，信息技術；競爭，產品創新等各種因素的變化，銀行產品的分銷渠道也越來越復雜化，多元化，總的來說，分銷渠道主要包括直接分銷和間接分銷渠道。其中，直接分銷渠道以分機構為主，間接分銷渠道主要是指隨著科技的發展而產生的新形勢的分銷渠道，如信用卡，銷售點終端，店內分行，電話銀行，自動柜員機等。網絡營銷是近年來隨著互聯網的發展而興起的一種新型的營銷方式。比起傳統的營銷方式，網絡營銷不僅成本低，而且簡潔、迅速、準確、具有互動功能。從目前來看，網絡營銷已經為許多國際著名的銀行所采用，并且大有成為主要營銷渠道的趨勢。招商銀行是我國山商業銀行中網絡營銷最為成功的，其代表性產品“一網通”，即招行網上銀行是由網上企業銀行、網上個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的較為完善的網絡銀行服務體系。客戶通過互聯網絡或其他公用信息網將辦公室或家中電腦連接到招行網站。足不出戶即可完成銀行賬戶查詢、轉賬、繳費、網上支付等金融理財，目前，招行網上銀行無論是在技術的領先程度或是在業務量方面均在國內同業處于領先地位，被國內許多著名企業和電子商務網站列為首選或唯一的網上支付工具。目前招行網上銀行企業用戶數3萬戶，累計交易量超過2萬億元。

（三）進行整合營銷

整合營銷包括兩方面的含義，首先，各種營銷職能-廣告、產品管理、營銷調研必須能夠從顧客的觀點出發彼此協調；其次，營銷部門必須與其他部門彼此協調，決不能把市場營銷看作只是營銷部門的事。營銷部門的工作，營銷計劃的執行要依賴于銀行組織中的每一個部門。營銷部門的工作，營銷計劃的執行要依賴于銀行組織中的每一個部門。營銷部門與其他部門之間是相互作用、互相影響、任何一個部門的行動或舉措都將影響到其他相關部門乃至整個系統。全行各個部門、各個員工都必須彼此協調，加強溝通，使得全行營銷工作實現有機組合，有序開展。為此，建立由相關部門人員參加的各級營銷工作委員會，有利于協調各級行內部的營銷工作、明確責任，加強溝通、相互配合、共同促進，實現計劃和執行的完美統一；也有利于集思廣益、從多個層次、多種角度思考問題，明確重點，改進方案，更好地為顧客服務。招商銀行在市場營銷的過程中，一方面根據市場需要加大產品創新的力度，在全國范圍內增設分支機構和商業網點，并通過廣告，銷售促進和公共關系等促銷手段不斷擴大其市場；在另外一方面，招商銀行堅持穩健經營，進行科學管理，提出并推行質量是發展的第一主題的經營理念，大力營造以風險文化為主要內容的管理文化。經過不懈的努力，招商銀行不僅在經營業績上取得了長足的進步，而且管理水平不斷提高，核心競爭力也逐漸增強。相信隨著我國商業銀行市場營銷 實踐的不斷深入，營銷理論的不斷豐富和發展、一些新的業務領域將不斷得到發掘，一些新的金融產品將會不斷涌現，我國商業銀行在新的形勢下應對各種挑戰的能力將會越來越強，我們建設有中國特色社會主義商業銀行的步伐會越走越穩，道路會越走越寬。

四、商業銀行市場細分和市場競爭策略

（一）商業銀行市場細分的基本原理

商業銀行市場細分是指商業銀行按照客戶需要，愛好及對金融產品的購買動機，購買行為，購買能力等方面的差異性和相似性，運用系統方法把整個金融市場劃分為若干個子市場。市場細分的目的是為了選擇更有利可圖的目標市場和設計更為合理的市場營銷組合，提供更有效的服務，同時也為了使商業銀行有限的資源更集中地運用于選定的市場部分，發揮更好的效果市場細分是有一定客觀條件約束的，這包括兩個方面，其一是客戶需求的差異性。這種差異性的存在正是市場細分的基礎。其二是客戶需求的相似性。這種相似性的存在，才導致了市場的出現。

（二）加大創新力度

創新是形成和培育核心競爭力的關鍵。商業銀行創新主要體現在業務創新和服務創新兩個方面。要在條件具備的情況下加強對儲蓄新業務的研究與開發，加快存款業務的多元化建設。同時，要大力發展中間業務，特別是能形成自己獨特品牌的業務。商業銀行的服務必須順應虛擬化潮流和便捷的要求。商業銀行業務需要從柜臺服務、等客上門向3A（任何時間、任何地點、任何方式）服務轉變。必須把網點優勢轉化為網絡優勢。發展電子銀行業務，提高資源的利用效率，降低營銷成本。另外，要通過信息網絡吸引客戶，在ATM、P0s網絡中不斷推出個人理財業務、家庭銀行業務、工作地存取業務等。在工資批發業務上，利用電子數據交換系統（EDI）等開展非常先進的銀行營銷業務，建立百貨公司型的“金融超市”，提高適應市場和客戶的能力。

（三）商業銀行市場細分的作用及原則

商業銀行市場細分的作用：1它是選擇目標市場與制定營銷組合的基礎，有利于商業銀行制定科學的營銷戰略。2能更好地滿足社會各階層對金融產品的需要。3有利于發揮競爭優勢，提高商業銀行的經濟效益。商業銀行市場細分的原則：1可量性原則。即各細分市場的規模，效益及可能帶來的業務量的增加是可以具體被測量的，各考核指標可以量化。2可入性原則。即市場細分后，能通過合理的市場營銷組合戰略打入細分市場。3差異性原則。即每個細分市場的差別是明顯的，每個細分市場應對不同的促銷活動有不同發應。4經濟性原則。即所選定的細分市場的營銷成本是合理的，市場規模是合適的，金融企業介入該市場必須有利可圖。

（四）商業銀行市場競爭策略 競爭策略，是商業銀行依據自己在行業中所處的地位，為實現競爭戰略和適應競爭形勢而采取的各種具體的行動手段和方式。根據商業銀行在行業中所處的位置，可具體分為市場領先者競爭策略，市場挑戰者策略，市場追隨者競爭策略和市場補缺者競爭策略。

1.市場領先者競爭策略 市場領先者是指在行業中擁有最大的市場占有率的營銷者，在價格變動，新產品開發，分銷覆蓋面和促銷強度方面都起著主導作用，有三種主要的競爭策略可供選擇：擴大市場總規模的競爭策略；保持現有市場份額競爭策略；擴大市場份額的競爭策略。

2.市場挑戰者競爭策略 市場挑戰者是市場占有率居市場領先者之后，而在其他的競爭對手之上的金融企業。其實力僅次于市場領先者，是市場中最具進攻性的企業。市場挑戰者可以采取兩種不同的競爭策略：其一是進攻策略，即向市場領先者發起進攻，以奪取更多的市場份額。其二是固守策略，通過一定措施來固守自己的地位，使自己不容易被其他競爭者攻擊。

3.市場追隨著競爭策略 市場追隨者是指那些模仿市場領導者的產品，市場營銷因素組合的金融企業。市場追隨者的競爭策略的主旨是保持現有份額，因此，它不是以擊敗或威脅領導者為目的，而僅僅是模仿領導者的行動，依附于領導者，從中取得高額利潤。

4.市場補缺者競爭策略 市場補缺者是指那些專門為被大的金融企業所忽略或不肖一顧的更小的細分市場提供產品或服務的金融企業。作為市場補缺者的金融企業，由于其補缺的作用，可以使大的金融企業集中精力經營主要產品。

五、個人總結

我認為：市場營銷是商業銀行自我發展的需要。商業銀行自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的要求必然使商業銀行由原來的以服從宏觀調控、注重社會效益為主，逐步轉向以服務市場需要、注重經濟效益為主。市場成為商業銀行關注和競爭的焦點，市場化原則成為商業銀行選擇資金買賣對象、提供完全金融服務、獲取最大限度利潤的直接動機和決策依據。市場經濟的要求，迫使商業銀行不能再全盤沿用傳統的管理理念和經營手段，需要尋找到一種有效的市場促動機制，作為自身發展的新的契機和條件。我們認為，商業銀行及時導入市場營銷的經營理念，運用市場營銷組合，加強客戶市場的調研和預測，分析把握營銷環境和重點，對于從根本上轉換服務方式，大力拓展市場份額，具有十分重要的現實意義。市場營銷是參與激烈市場競爭的需要。在計劃經濟體制下，專業銀行依靠政策分工，保持相對狹窄的服務對象和經營領域，有著相對固定的客戶群體，市場競爭尚不激烈。隨著市場經濟體制的建立，銀企關系開始向松散型、市場化的方向轉變，一家企業可能與多家銀行保持著結算、信貸關系，要求商業銀行平等互利地與企業開展交往；經濟結構的變化，經濟增長速度的加快，大量的社會閑散資金游離于傳統的 信用工具之外，尋找最佳的投資渠道和方式，客觀上需要商業銀行加大籌集和使用資金的力度；新的商業銀行的不斷設立，打破了原有四大專業銀行的壟斷優勢，最明顯的表現就是新老銀行間不遺余力地爭奪市場份額，新成立的商業銀行沒有不良資產的包袱，運用靈活的經營機制，從傳統的市場占有中挖走客戶，令四大專業銀行措手不及。商業銀行要適應上述種種變化，必須在不斷擴大資金實力、優化信貸結構的同時，發揮市場營銷的功能優勢，細分市場資源，合理服務定價，擴大分銷渠道，加強公共關系，以完善的服務吸引和培植新的客戶群體。

第三篇：商業銀行薪酬結構分析

一.中國商業銀行薪酬結構分析

鍛造商業銀行核心員工_專題之五_薪酬管理_孫健

中美大型商業銀行薪酬激勵機制比較_林麗

中小商業銀行薪酬制度激勵機制初探_侯愛敏

中國上市銀行薪酬激勵與銀行績效_宋增基

國有商業銀行人力資源管理戰略探析_兼談某商業銀行的薪酬戰略_唐寧玉

[2002]

二.中國商業銀行薪酬結構的影響因素

基于EVA的華夏銀行薪酬激勵分析_吳昊[2013]

三.高管薪酬的有效性

上市商業銀行高管薪酬影響因素的實_省略_行2002年至2009年面板數據_劉星河(1)

行長薪酬_薪酬差距與銀行績效_宋增基【2011】

上市銀行高管股權激勵設計_以招商銀行為例_吳金旺

四.中國商業銀行薪酬結構的問題和對策

城市商業銀行薪酬管理存在問題與對策研究_以某城市商業銀行為例_曹海萍

[2008]

中美大型商業銀行薪酬激勵機制比較_林麗

中小商業銀行薪酬制度激勵機制初探_侯愛敏

第四篇：農村商業銀行公司治理情況分析

《農村商業銀行公司治理情況分析》

（1）農村商業銀行基本情況介紹

農村商業銀行(Rural commercial bank)前身是農村合作信用社，經改革之后成為由轄內農民、農村工商戶、企業法人和其他經濟組織共同入股組成的股份制的地方性金融機構。

截止2014年末，我國全國農村信用社資格股占比已降到30%以下，已組建農村商業銀行約303家、農村合作銀行約210家，農村銀行機構資產總額占全國農村合作金融機構的41.4%。另外，還有1424家農村信用社已經達到或基本達到農村商業銀行組建條件。中國銀監會合作金融機構表示，我國將全面取消資格股，鼓勵符合條件的農村信用社改制組建為農村商業銀行，不再組建新的農村合作銀行，農村合作銀行要全部改制為農村商業銀行。（2）農村商業銀行股東情況分析

農村商業銀行根據股本金來源和歸屬設臵了自然人股、法人股。股東組成部分主要有轄內農民、農村工商戶、企業法人和其他經濟組織等。

由于股權結構設計不合理，當前農商行股權分配呈現普遍失衡狀況。法人股東持股比例過高，中小股東持股比例較低。國有法人股在持股比例上仍然占據主導地位，控股股東權力趨向集中；而大部分農商行因保留大量小額持股，以民營資本和自然人為代表的此部分中小股東，結構比較分散，持股比例較低，話語權也相對較小。

持續探索股權分配的后續改革之路是當前擺在農商行面前的一個難題。改制之初，農信機構計劃建立“資本自聚，資本自籌，經營自主、盈虧自負、風險自擔”的機制，并按照現代金融企業要求，進一步改善股權結構，如自然人股(包括社會自然人股與員工自然人股)要有所下降，企業法人股有一定幅度上升。這就要求農商行必須進一步優化股權結構，具體可從以下五個方面著力改進：

一、吸引和建立一批有實力、講信用、認同機構經營哲學和價值理念的投資者群體，實現股東利益與機構價值共同增長;

二、建立包括投資者、董事會、高級管理層等在內的雙向溝通渠道，確保全體股東有平等獲得信息的機會;

三、嘗試建立以縣級農商行(或地級)為單位的股金(權)轉讓平臺，讓股金能夠像在股市一樣正常地流動，體現股東的投資價值，確保股金合規、有序轉讓。

四、合理選擇、引進優質法人股東，逐步引入在股東的價值取向和機構自身價值取向相對一致的投資者入股，注重引進有助于公司治理建設和長遠發展的積極、專業的股東。

五、積極進行機構股權改造，加大產權轉型力度，清退資格股，增加投資股，減少小股東，提高法人股占比，適當減少股東人數，通過股份回購等方式優化股權結構;當然也要充分考慮其中存在的潛在風險，要形成相關監督機制。（3）農村商業銀行 “三會一層”簡要分析

在股份制改造后，農商行通過清產核資、增資擴股消化了歷史包袱，提高了資本充足率，建立了較合理的股權結構和組織架構。實行了股東大會、董事會、監事會“三會”分設，基本確立了董事長、監事長、行長經營下的“高級管理層”的“三會一層”管理模式。但是，公司治理結構在具體的落實中，存在著諸多不足與缺陷，具體表現如下：

其一，農商行公司治理結構與行政管理之間存在博弈及矛盾。現在的農村商業銀行的董事長、行長及監事長大部分仍然沿用原農村信用社的行政管理模式，干部的任免等均受相關行政管理機構的制約。所謂股東大會的選舉及推舉，流于形式。

其二，運營機制還不健全。“三長”的職責表面上是清晰的，但尚沒有形成明確的實質性分工，董事長“一言堂”的情況比比皆是。

其三，由于高層管理人員任期的不確定性，使得管理層普遍注重短期利益的回報而忽略長期發展戰略的考慮，由此也會導致忽視資本充足率指標，進行高額分紅等問題。

其四，資產規模較大的農商行在公司治理結構的落實情況上較規模小的農商行要略好，較發達地區的農商行在公司治理結構的落實方面要優于欠發達地區的農商行。一些中小規模的農商行，基本上還是以董事長為核心的“一言堂”的管理模式，公司治理結構形同虛設，這種情形需要有意識地進行改進及優化，不然，輕則影響作為現代股份制商業銀行主體的健康發展，重則將可能產生區域性的金融風險。

（4）分析農村商業銀行之公司治理可能存在的問題，評價農村商業銀行之公司治理水平

隨著農金改革不斷深化，越來越多的農信社改制為農商銀行，這既是農金領域發展的必然趨勢和要求，也是規范及完善農金市場，使之真正適應城鎮化進程及金融市場整體發展需要的必由之路。在這種改革的過程中，從傳統的農信社的運作體系到現代股份制商業銀行的管理運營架構，重要的一步是建立并完善作為股份制商業銀行必須具備的公司治理結構。就當前一些已經改制并運作的農商行來看，從運作體制上，均有相應的公司治理結構要求，但是，由于大量的農商銀行還處于改制后的初期，并沒有形成一定的規模及影響，同時基于整個農金體系還不夠合理及完善，農商行的公司治理結構體現出諸多的“矛”與“盾”的沖突。

首先，就農商行公司治理結構的發展沿革來看，公司治理結構執行上的欠缺會導致農商行業務決策上的風險。簡而言之，就是當一家農商行的決策權過于集中在一兩個人手里，也就是我們常說的“一言堂”的決策模式，這將可能形成“萬事只看一人”的局面，而這個核心人物的能力、經驗以及道德等幾乎左右了這家農商行的命運。當這個“絕對權威”的人物突然“被調離”后，這家農商行的發展又將成為一個未知數，這種情形可能帶來的風險及問題可想而知。

其次，公司治理結構執行上的缺失，還會導致整個農商行的激勵機制出現較大的問題。管理及決策權分配不合理，權責不夠清晰，造成整個團隊工作方向很迷茫，甚至會形成人浮于事的工作懈怠。

再者，公司治理結構落實的不到位，可能影響一家農商行的健康及良好的工作文化地形成。多家農商行基于自身的發展的需要，一些農商行從其他股份制銀行、城市商業銀行等機構“請”來一些有經驗的專業人才。但是普遍來說，這些專業人士很難在一家公司治理結構不完善的農商行持續工作下去，究其原因，工作文化的巨大差異將導致這些“空降兵”早早地逃離。很顯然，對于良性企業文化地破壞，必然造成大量人才流失，最終還是會影響農商行自身的可持續發展。

誠然，公司治理結構執行上的不足帶來諸多不利于農商行的發展因素，但從非結構化及規則化的角度而言，農村商業銀行需要在農商行內部建立“均衡”及“包容”的理念。

所謂“均衡”體現在管理與決策的分權。這種“均衡”要建立在良性的激勵機制的前提下。雖然“三長”的職責分權是公司治理結構的根本，但是大家圍繞的核心及目標不是某個人的權利，更主要的是股東的利益以及業務的成長需要。其中，這種“均衡”的建立需要關鍵人物的胸懷及遠見。所謂關鍵人物，當前主要是董事長這個角色。試想一位有遠見、德才兼備的董事長對于一家農商行的確是至關重要的，但是更需要的是這位董事長意識到“均衡”的重要性，無論自己多么強大，總會有薄弱之處，更何況要運作一家區域性的股份制銀行，絕非易事。因此，“均衡”的理念是解決當前農商行公司治理結構不完善的重要前提。這包括落實公司治理結構的相關規則，引入有益于農商行發展的獨立董事，日常決策及管理的職責明確清晰等。

所謂“包容”將體現在文化層面。文化的因素就像“一只無形的手”，潛移默化地影響著一家農商行的發展。其實公司治理結構與文化的表征是相得益彰的，包容性文化對于一家成長中的農商行是至關重要的。某些農商行甚至還在搞準軍事化管理，基本上屬于“命令型”的管理方式，這與現代股份制銀行的發展模式絕對是格格不入的，這種管理方式基本上不存在包容與吸收，會導致一家農商行的僵化，甚至倒退。

綜上所述，當前農商行的公司治理結構存在諸多亟待完善和改進的因素。

第五篇：2018金融考研核心內容之商業銀行治理結構

2018金融考研核心內容之商業銀行

治理結構

在中國金融體系中，占據主體地位的商業銀行的經營效率，不僅影響到商業銀行體系的經營狀況和市場競爭力，而且還在宏觀上影響到金融資源的配置效率和經濟增長的潛力與質量。而在影響商業銀行經營效率的眾多因素中，公司治理結構問題已經成為關鍵性因素之一。但擺在我們面前的事實是，隨著我國金融體制改革的深化發展，特別是加入世貿組織后中外銀行業競爭態勢的加劇，我國商業銀行公司治理結構中存在的問題正日益突顯，有些則成為制約其進一步發展的瓶頸。因此，研究國外商業銀行公司治理結構的成功案例，對優化我國商業銀行公司治理結構具有一定借鑒意義。

一、國外商業銀行公司治理結構

公司治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構，一般泛指公司管理與激勵約束的方法。由于經濟、社會和文化等方面的差異以及歷史演進軌跡的不同，不同國家和地區商業銀行的公司治理結構是有差異的，從世界范圍來看，目前主要有兩種典型的模式：一種是以英國和美國為代表的市場導向型公司治理結構，另一種是以德國和日本為代表的控制導向型公司治理結構。

(一)兩種模式的比較

1、英美模式由于英國和美國的股市比較發達，銀行的中小股東較多且高度分散、股市流動性強，銀行資產結構中股市的地位舉足輕重，因而英美模式的公司治理更多地依賴于銀行外部市場的力量和相應完善的立法及執法機制，強調銀行財務數據的充分公開，增強透明度，禁止內部人交易，用股票市場監督經理活動。

2、德日模式德國和日本等控制導向型的公司治理則由于銀行資本主要來自于占據支配地位的財團，因而更多地依靠債務約束和經營者的“團隊精神”，以及法人股東在銀行非正常狀態下的控制力。

客觀地說，上述兩種模式在不同國家、不同的環境下均發揮了相當重要的作用，促進了各自國家經濟的快速發展。而且，隨著經濟金融全球化進程的加速，近年來，兩種模式也在不斷互動、不斷融合，以進一步提高治理結構的有效性。具體來說，英美模式中，機構投資者開始成為主導性的投資者，并且更為積極地參與公司事務，監督公司管理層。德日模式中來自外部的監督也在增強，養老基金、共同基金等機構投資者在穩步發展，許多大型公司也開始公開上市，信息披露在不斷加強，中小股東的合法權利不斷增多。

(二)典型案例

從我國商業銀行社會定位看，更傾向于德日模式。因此，下面的介紹將以德日模式的典型代表——德意志銀行為例。

德意志銀行成立于1870年，是德國最大的商業銀行，從事全能銀行業務，在國際銀行業中占據顯著地位。

德意志銀行公司治理的目標是立足于提升和強化現有的及潛在的股東、消費者、雇員和在國內以及國際市場上的一般社會公眾的信任度。

1、組織結構與制衡機制德意志銀行公司治理的組織結構由股東大會、監事會、執行董事會和經理層組成。監事會是公司股東和員工利益的代表機構和決策機構，主要是負責任命、監督執行董事會，并為執行董事會提供咨詢。執行董事會負責日常銀行的經營管理，向監事 會報告和負責，向股東大會和其他利益相關者提供必要的信息。監事會對執行董事會的工作只有監督的權利，可以提出具體的建議，但不能直接干預執行董事會的日常工作，如果執行董事會和監事會之間存在爭議，可以由股東大會來裁決。

2、股權結構在股權結構中，德意志銀行擁有戴姆勒—奔馳公司24.4%的股份，但也有少量大公司和其他機構投資者擁有其54%的股份(見表1)，形成相互交叉持股。

3.激勵機制從對董事、經理以及員工的激勵機制看，德意志銀行監事會負責決定執行董事會成員薪酬的多少及結構。對于董事的報酬，基本工資依據國際同行業的可比標準產生，獎金則與公司業績掛鉤，主要是按照利潤率來支付，在全部工資構成中占據主要份額。為了有利于對董事們的長期激勵，該行設置了股權激勵和延期付息股票計劃。另外，為激勵分布在全球范圍內的員工廣泛參與銀行的公司治理，2001年該行股東大會通過了全球持股計劃，根據這一計劃，允許工作滿一年的員工購買該行一定數量按市場價格打折的股票，并附有相應的期權，所附期權允許員工以后再購買相同數量的股票。

(三)特點分析

德意志銀行的運營情況表明，該行是一家效益和信用度非常好的銀行，有著較完善的公司治理結構。其公司治理的特點表現為：

1、公司治理的目的突出了共同治理的理念，強調銀行的經營目標首先是要履行其社會義務，之后才是服務于股東。

2、在風險管理的基礎上構建了執行董事會負責的模式。監事會的作用除了對執行董事會提建議以及監督之外，按照國內和國際標準，要確保審計官的獨立性。

3、對監事的要求比較高，要求監事要具備專業知識、管理技能、實踐經驗和國際業務經驗，并且要求有足夠的時間來履行自己的職責。監事會不應該有兩個以上的原董事會成員。

4.為避免利益沖突，要求執行董事會成員應該向監事會主席披露在交易過程中的個人利益，避免執行董事會成員為了追求個人利益而損害公司利益，同時執行董事會成員不能利用公司的業務機會為個人牟取利益。

5.特別重視風險管理體系的建設，并強調隨著時間推移不斷對風險管理體系的有效性進行審定。

二、我國商業銀行公司治理結構的缺陷

在比較了當前國際上商業銀行公司治理結構的兩種模式、介紹了德意志銀行公司治理結構案例、分析了德意志銀行公司治理結構的特點后，反觀我國商業銀行公司治理結構的現狀，可以比較清晰地看出我國商業銀行在公司治理結構上存在著一系列缺陷。

(一)治理目標單一

從政治經濟學角度來分析，我國商業銀行公司治理目標在追求效益最大化的同時，更應突出社會整體利益。與此相反，我國商業銀行尤其是股份制商業銀行公司治理目標卻一味追求效益最大化，忽視了社會整體利益。

(二)產權過于集中

長期以來，我國政府幾乎都是國有獨資商業銀行產權的惟一主體，在股份制商業銀行中，絕大多數也是國有股占控股地位。產權高度集中，政府的干預和影響力大，不利于商業銀行市場化和商業化經營，不利于建立現代企業制度。按照委托代理理論，政府作為所有權的主體，是委托代理關系的最終接受者，委托代理人(董事會、經理)經營。政府以產權主體的名義實施轉委托，卻無須對代理人的經營結果向所有者承擔責任，最終會產生“產權主體虛位”，進而導致“代理人缺位”的問題。

(三)組織結構不健全

目前，我國國有獨資商業銀行基本上都沒有建立起完整的公司治理組織架構，股份制商業銀行形式上雖然建立了“股東大會——董事會/監事會——經理層”的治理結構，但實際

獨立董事制度尚未建立，董事和高級管理人員人選很大程度上受政府或上級管理部門影響(見表2)這種不健全的組織結構很難保證其功能的正常發揮。

(四)激勵機制不合理

一是國有獨資商業銀行內部的權利配置結構中，控制權和剩余索取權在很大程度上是錯位的，國有獨資商業銀行的高級管理層作為經營管理者，對銀行擁有一定的控制權，但沒有剩余索取權，收入水平基本上是事前固定的，與業績水平的相關程度并不明顯。這種控制權和剩余索取權的不對稱使高級管理層有可能利用有限的控制權為自己謀求隱性收入，造成“內部人控制”現象。二是對廣大員工的薪酬激勵、職位激勵機制不合理，表現在商業銀行內按基數分配、按工齡、職稱和級別分配薪酬的現象較為普遍，競爭上崗推行的層面較低、公正性不足、透明度低，廣大員工參與公司治理的積極性不高。

(五)管理流程不科學

現代商業銀行高效率的扁平化和矩陣式管理模式要求上下級行間管理層次少，管理鏈條短，總部的管理職能突出，省行、二級行管理職能都放入經營職能中。而目前我國商業銀行總行對省行，省行對二級行，都存在著直線式管理部門和職能，縱向管理鏈條多，管理職能弱化，管理的漏洞很多，這也是多年來基層行案件發案率高的重要原因之一。

(六)信息披露制度不完善

金融信息的正確、及時披露，是強化市場約束、增強商業銀行經營透明度、保護客戶權益的重要手段。成功的公司治理越來越將開放和透明的信息披露作為實施有效投資關系戰略和宣傳公司優勢的重要方式。過去，我國商業銀行基本上沒有進行過公開的信息披露。中國銀監會成立后，已明確要求商業銀行做好信息披露工作，但披露信息的范圍、及時性以及某些信息的真實性等都還需要進一步提高。

三、改善我國商業銀行公司治理結構的建議

我國商業銀行有效公司治理結構的構建，會涉及到眾多的利益主體，既要充分借鑒國際經驗，也要立足于我國的實際狀況，采取切實可行的措施。

(一)合理定位治理目標

單一的效益最大化目標有悖于我國的國情，因此，應該對我國商業銀行公司治理的目標進行合理定位，當前，注重社會整體利益的實現應該是我國商業銀行尤其是國有獨資商業銀行公司治理的首要目的，同時，要正確兼顧好經營效益最大化，使兩種目標協同并進。

(二)積極推動產權多元化改革

公司治理的理論依據之一是產權理論，它認為所有權規定了公司的邊界，是控制公司權利的基礎。所以，建立明晰的多元化的產權結構，積極吸引外資資本、民營資本，擴大各種資本來源，加大股份制改造力度，將有利于促進我國商業銀行的各項改革，從源頭上解決好“產權主體虛位”、“代理人缺位”的問題。

(三)建立健全公司治理組織結構

首先，要建立健全股東大會、董事會和監事會，明確股東大會、董事會和監事會以及高級管理人員之間的職責和權利，完善公司治理的組織體系，形成有效的制衡機制。其次，要確定董事的任職資格和構成，尤其是要引入獨立董事，實行董事責任追究制度，充分發揮獨立董事的作用，以避免國有股控股可能帶來的效率損失。第三，要進一步強化監事會的功能，確保監事的獨立性，以此來增強對銀行董事會和高級管理層的監督。第四，要盡可能減少政府的外部干預，提高銀行經營自主性。

(四)盡快建立有效的激勵機制

有效激勵機制的建立首先要有明確的業績考核與評價體系，準確衡量決策機構、高級管理人員以及員工個人對于銀行所做的貢獻。為此，要在科學衡量業績的基礎上，改變原有的 按人員分配以及按級別分配等做法，推進隱性福利貨幣化，根據業績和貢獻進行激勵，如將高級管理人員收入與部門業績掛鉤、將員工收益與銀行的長期效益聯系起來等，形成現代商業銀行以工資、獎金、社會保險、公積金以及股權等多種方式在內的、科學合理的收入分配新機制。此外，還要不斷拓寬競爭上崗的層面，真正做到競爭的公開、公平和公正。

(五)加快管理流程的整合再造

管理流程整合再造是公司治理中非常重要的一個環節，通過對我國商業銀行管理流程整合再造，徹底打破原有的直線式管理模式，實行扁平化和矩陣式管理，全面構筑風險管理體系，將能顯著提升我國商業銀行綜合競爭能力。

(六)逐步完善信息披露制度

完善我國商業銀行信息披露制度，一方面，要求商業銀行對其資產質量、盈利狀況等情況進行完整、詳細、準確、及時的信息披露。另一方面，商業銀行也要隨著我國通信技術的發展，努力開展信息管理手段創新，逐步實現信息搜集、處理和傳遞的標準化，提高信息的處理效率，降低信息成本，促進信息在商業銀行內部的傳播。