第一篇：中國民營企業現狀及存在的問題

中國民營企業現狀及存在的問題

(2010-03-17 09:08:50)轉載

標簽： 分類： 企業管理 雜談

序

前幾年，本人在北京工作期間參加了許多各種各樣有關民營企業發展的研討會和管理咨詢活動，特別是2004年4月17日在清華紫光大廈召開的中國第一屆職業經理人年會，會議研討的主題便是《中國企業家在當今市場中面臨的挑戰》，到會的中國人大、北大、清華的經濟管理學院周孝正、李強、張維迎等著名教授、企業家代表、經理人代表共300多人就中國民營企業家現狀及問題和發展方向進行了認真的研討，隨后又參加中華工商聯合會組織的中、小民營企業家與職業經理人對話活動，加之本人一直都在為民營企業服務，使我對民營企業主有了較為深層的認知和理解，對我國民營企業發展的階段性問題有一定的認識和見解。民營企業家的現狀及存在的問題

中國民營企業的發展一般分為兩個階段：第一次創業初級階段和轉折規范的第二次創業階段。

創業初級階段即最初的原始資本積累階段，其最大特點是企業家靠敏銳的市場嗅覺抓住機遇，使企業迅速成長起來。這時企業的成長和管理主要依靠企業家的個人威信和聰敏才智，投機性很強，不確定性很強，管理是粗放和隨意的，而有幸走過這一階段的企業家也是及其少有的。從某種意義上說，初級創業成功是幸運之神的眷顧。有統計表明，我國中小企業的平均生命周期只有三年多一點。談到商業威望，沒什么比長壽更值得贊許的了。

2006年6月7日胡潤再上海揭曉了《全球最古老的家族企業榜》，再上榜的100多家企業中，最長壽的已有1400多歲（日本大阪寺廟建筑企業金剛組，成立于公元578年，傳到第40代）而最年輕的也超過了225歲。遺憾的是，華人企業無一上榜。

從改革開放起創業的一大批民營企業主到了1995年，中國這第一代民營企業主們，要么已經灰飛煙滅；要么已經完成了資本的原始積累，進入了二次創業階段。

進入到第二次創業的民營企業主也出現了嚴重的多級分化，境遇各有不同：有的小農思想嚴重，小富即安，不愿繼續冒險，開始過起了得過且過的舒坦日子，企業發展緩慢，逐步遭到淘汰；有的沒有考慮顧及內、外部經營環境發生的重大變化，仍沿用創業初期的粗放式的經營與管理方法，在規模迅速擴大的同時，管理思想和水平都沒有跟上去，導致企業發展失控、翻船。

上述兩類人都沒有實現從“生意人”﹑“小業主”﹑“小老板”，向企業家的轉變。

當前，民營企業的發展主要受以下四個方面的條件的制約，一是企業老板的觀念意識和綜合素質，二是企業的法人治理結構，三是企業的文化，四是企業的戰略規則。但最為關鍵的是企業領導人的觀念、行為、價值觀、道德觀等的轉變。

正如1995年6月中旬，我國著名經濟學家吳敬璉先生到浙江省東陽市考察橫店集團，告誡民營企業家們：“千萬不要陶醉于已有的成功上。過去的成功，很大程度上得益于體制轉軌帶來的利潤空間和商業機會，這種好事今后會越來越少，市場也越來越規范。過去是掙錢，而掙錢和做企業是不一樣的。民營企業家要有決心和信心開始做現代企業。”

做現代企業與掙錢的最大不同之處在于：掙錢是個人對物質利益的占有欲望所驅動；做現代企業是團隊為實現其最高層次的追求，使命感即對他人、對社會的責任感所驅動，是個人集合具有同種理想的人組成團隊的行為。

從下海掙錢到辦公司，做大企業集團，不能只看到表面與規模的變化，而最重要的是企業家的思維及觀念要隨企業的發展而發展，不能固化創業時的一些“成功”和因經營中的一些教訓總結出的一些經驗，成為異化理論，不能讓這些異化理論和固化理念長期束縛了自己的觀念轉換和意識提升（投機取巧、過分注重策劃、過分注重勾兌）。

因此，只有那些敢于面對挑戰，敢于自我否定并全面進行管理體系建設，注重家族管理模式的轉型和規范，企業才有可能步入平穩的發展階段。

這第二階段是企業發展到了一定規模，需要做到更加強大，更加規范，更加接近現代企業模式，更加能夠抵御更大的市場風險，是企業家從個人英雄時代向團隊組織精英群體的建設和發展的階段，是企業走向成熟和國際化的階段,這也就是我國民營企業發展方向——家族資本主體加職業團隊管理（在歐美，意大利93％－99％、美國80％－90％是家族企業，但管理都是職業團隊管理）。

而當今中國民營企業中只有及其少數的幾家企業可算得上基本過關。

聯想、華為、萬向、科瑞等等，也只有能締造成功的企業，才能被尊稱為企業家。下面就四個方面條件的制約，（一是企業老板的觀念意識和綜合素質，二是企業的法人治理結構，三是企業的文化，四是企業的戰略規則。）分幾個小節來闡述。一﹑企業老板的觀念意識和綜合素質

（一）﹑民營企業家的管理理念即理論素質

回顧歷史，我們不難看到，在這二十多年的我國初級市場經濟發展過程中，無數各類體制、各種制度下的公司、企業，可謂風起云涌、潮起潮落，幾經沉浮。（河南亞細亞﹑沈陽飛龍﹑山東三株﹑山東秦池﹑珠海巨人﹑廣東太陽神﹑深圳愛多﹑北京南德等等）一大批曾為國人寄托希望，而最終以流星般墜落的公司，已給經濟學家、企業家、社會各界學者留下了太多的問題和太多的感慨。對于這些企業的失誤，學者們也總結出了各種各樣的原因和問題：產權不清，制度不全；定位不準，管理不善；機制不健全，授權不充分；激勵不到位，凝聚力不強等等。但是，我個人認為，還有一個更為重要的“簡單”問題，卻總被忽略：公司概念。我們必須從人為操縱的計劃經濟時代，完全過度到充分尊重市場體系的以自由企業為基礎的自由公司經濟體制的時代。

我們必須為公司“正名”，在正確的概念下，規范行為；在規范的行為下，運行、完善和提升。但是，現在我們很多，也可已說絕大多數企業家、老板、經理人，仍不關心公司實質的核心問題—— 公司概念既公司理論問題。

他們實質最關心的都是個人利益的最大化，這一最實際表象的問題。正因為這樣，他們的公司注定是短線的。

他們在創建公司之初，將個人狹隘的、短見觀念復制進了公司的理念中，造成整個企業發展過程中的戰略決策、戰術執行和日常工作安排、日常問題的處理，都顯現出個人意識的狹隘和短見性。

所以，目前全國私營企業的平均壽命只有3歲多。古人曰：名正言順。

沒有一個正確的公司概念，也就不可能誕生基業長青的真正意義的公司——自由企業。我們首先必須更新或改變原始的、世俗的個人狹義的公司概念即個人掙錢的機器；個人私有的財產；個人狹義目的的工具，減少自然人屬性，增強社會組織機構的法人屬性。公司是什么? 公司做什么? 公司怎樣做(運行和發展)? 這類既簡單(表面上看),又很概念化的理論性問題,很多人會不屑一顧，“問這么幼稚的問題”。但，正是這樣一個“簡單、幼稚”的問題，卻讓“現代管理之父”——彼得·徳魯克在1945年對GM(通用汽車)公司用了十八個月調研完成的一部近二十萬字的專著——《公司的概念》來闡明他對這類“幼稚”問題的重視程度和基本觀點，才第一次給世人理里清晰了公司概念。公司概念

公司無論大小，都是一種社會組織，即人文組織；公司只有按照其自身的規律辦事,才能實現為社會和個人服務的目的；公司的社會屬性決定了他的生命周期應遠大于自然人“公司是永恒的，股東才是暫時的”，生存是公司的最高法則；公司必須同時具備經濟和社會的雙重屬性,經濟目標是公司的社會基本職能和表現,社會責任是公司存在的價值和意義；公司是個人實現其社會存在和價值的平臺,個人的目標和決定必須服從于公司的利益和生存需要;公司利益包涵了股東、職業人、社會、環境、等多邊共同利益，利益的分配原則必須遵循多邊互惠、相互制恒原則，公司利益高于一切；公司是社會財富的創造者；公司是社會組織機構中最基本、最重要的組織，公司必須是社會主流文化的倡導者和執行者。經營與管理理念

正如，當今世界最前沿的思想家和科學家——歐文·拉茲洛在《管理的新思維—— 第三代管理思想》中的闡述：歸根到底，我們選擇什么樣的觀點并通過它來觀察世界并不是一種無所謂的概念游戲，而是關系決策的重大決定。理性的決斷無不受世界觀的限定，恰如所見所聞無不受文化訓練和社會經驗的限定。那種“不管理論，只顧行動”的實用主義者是不會奏效的；他只是太幼稚了，因而是個糟糕的決策者。這也就是說，管理實踐是需要管理理論的正確指導。

因此，公司要想長遠、健康的發展，首先必須理清?公司?概念，在正本清源的公司概念的指導下，建立起基業長青的公司核心理念——公司生存、發展變化的遺傳密碼；在建立和制定公司核心理念時，堅持把握人文思潮主流，將人文主導思潮中，具備恒亙悠遠的，具有真理般理性的理念，復制進公司核心理念中，使之成為公司生命遺傳密碼的“長鏈條”；堅定不移的按照核心理念制定公司階段性發展戰略，將階段性發展與長遠目標有機結合；在階段性的發展過程中，注重長遠發展戰略所必需配備與整合的軟、硬件——核心理念裂變、孵化和培育的公司文化和企業基礎設施；在公司發展的每個階段都認真解決好“三個相互依存的問題：領導問題，基本政策問題，以及運行和決策的標準問題”。

（二）﹑企業家最基本的素質

我在這里講兩個真實的案例來揭示一些最樸素最普遍的共性基礎素質。

可能我們每個人都有過美好的理想和夢想，雖理想和夢想只是一字之差，就可能是一念之差，就可能產生兩個截然不同的人生軌跡和人生碑銘。薩姆˙沃爾頓從一名小店員、小店主變成“世界五百強企業榜首”沃爾瑪商業帝國的締造者。薩姆·沃爾頓的傳世之作就是對理想變成現實的創業成功者最好的詮釋。1918年薩姆·沃而頓出生在美國俄克拉何馬的金菲舍鎮，是一個土生土長的鄉下人。他大學畢業后的第三天就在小鎮的一家連鎖超市里開始了他人生的第一份工作。幾年后，他利用工作積累下來的資金開設了自己的第一個小店，即沃爾瑪商業帝國的種子店，從此便一發不可收拾。經過50年的經營，他的店開遍了美國各州，開到了世界的大多數國家，改變了美國人的生活方式，成就了沃爾頓家族傳世的商業帝國。在他逝世后的十年里，盡管新經濟極大的改變了世界的商業版圖，卻沒有動搖沃爾瑪商業帝國的世界第一的位置，到今天他都還在不斷的擴大他的市場份額和市場占有率。

沃爾頓的成功讓無數探究商業成功秘密的研究者為之嘆服。他的簡潔理念，更是讓人稱絕。明確的目標即理想：做簡單的事，始終如一。

我們每一個人對自己都有著獨特的期許，都想扮演好自己理想的角色。但夢想和理想又有著實質的差別，只有正確切合實際并與自我能力資源相匹配的期望才有可能是理想的目標和方向，才有可能實現自己的遠大理想。

年輕時的薩姆·沃爾頓對政治﹑軍事﹑商業做過充分的權衡后，確信唯一可以實現生命價值的，就是做一家能夠改變國人生活方式的公司，而且，必須是“以正確和道德的方式來完成使命”。

薩姆·沃爾頓的成功就在于他的思想結合當時的現實實際形成的理想目標與他的行動高度一致，并且堅持一貫行為作風即“以正確和道德的方式來完成使命”，秉承“做簡單的事，始終如一”的戰略目標。

這也正應正了海爾集團總裁張瑞敏的兩句經典名言：什么是不簡單？把每一件簡單的事做好就不簡單；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。做簡單的事，始終如一。“以正確和道德的方式來完成使命”

做企業，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

我國現代不乏叱咤風云的所謂的商業領袖（河南亞細亞﹑沈陽飛龍﹑山東三株﹑山東秦池﹑珠海巨人﹑廣東太陽神﹑深圳愛多﹑北京南德等等）超常思維，雄才偉略足以與歷史上的任何英雄相媲美。可惜各領風騷三五年，便無影無蹤。反思起來，缺乏的就是這種恒定的精神。第二個案例，講講深圳華為集團總裁任正非。

任正非生于1944年，43歲即1987年10月，在深圳創建華為公司。創業初期注冊資本金21000元人民幣，員工5名；到1977年員工5600人，年銷售額41億元人民幣；到2005年員工人數近三萬，年銷售近600億人民幣，其中海外市場占到一半多，近45億美元。任正非被美國《時代周刊》評為“2005年度全球最具影響力的100人”，他是中國內地唯一一位入選的企業家，到2006年底員工近6萬、銷售總額近千億元人民幣，其中海外市場占到60%以上。從一名轉業的團級軍隊干部到全球最具影響力的企業家，任正非用了18年的奮斗時間。他的發展歷程充滿神秘的傳奇色彩。

任正非創建華為初期就確定了華為的發展目標和戰略，即做世界一流的通信設備制造企業。他向所有華為人宣稱：未來世界電信市場，三分天下，華為有其一。在僅有兩萬多元注冊資本，靠經銷別人的產品和敲敲打打的作坊式生產自己的仿制產品維持生計的時候，任正非就給華為描述了一個似乎可望而不可及的未來。但十多年后的今天，我們不得不佩服任正非作為企業家的前瞻性和深邃的洞察力。

《中國企業家》2005年第23期，在2005年度25位最具影響力企業領袖排名（國內）中，有這樣一段短文描述任正非：華為的成吉思汗。文中有這樣一段精彩的文字，讓我們一起來分享一下。

“2005年4月10日，當美國《時代周刊》將他列為?2005年度全球最具影響力的100人?（他也是內地唯一入選的一位企業家）時，據說任正飛特意囑咐手下不要搞任何形式的宣傳。但刻意的低調瞞不住精明的競爭對手。在即將過去的一年中，所有的老牌國際電信巨頭都感受到了華為這家由他一手締造的中國企業的強大壓力——不再僅僅局限于第三世界國家，也不再僅僅局限于低端設備領域——現在，無論是在他們的心臟地帶歐洲﹑美國，還是在代表未來方向的創新電信解決方案方面，他們再也不能輕視華為的存在。

因為，在今年四月份英國電信（BT）為其21世紀網絡計劃進行的100億英鎊招標中，（該項目據說是目前世界上最具革命意義的下一代網絡改革方案），華為從300多家競標者中脫穎而出，成為傳輸和接入兩個領域的優選供應商，而據估計這兩個領域一般會占到整個項目投入的70％左右。”

我們通過這一段文字描述便可看到一個中國民營企業的高點和業界對任正非的敬佩。我們現在對上述兩個案例進行分析，對不同文化背景及不同年齡段的創業者進行縱向與橫向的比較，就不難從中看到企業家普遍存在的性格特質。首先，他們都有遠大理想，然后是持續不斷向目標前進的決心。其次，他們都有堅忍不拔的毅力和超常的耐力。再次，他們都有強有力的抗誘惑能力，耐得住寂寞。另外，他們都有共同的學習觀念和超強的學習能力。

其實，每一位成功的企業家都因其具有超強的人格魅力和事業感召力吸引了一大批杰出的各類人才匯聚到身邊，而組織協調好這些人才正是企業家需要急待加強的管理觀念和管理才能。

二﹑企業的法人治理結構

第二個問題“企業的法人治理結構”，這一問題必須是在企業家對公司概念有了一個清楚和正確的認識后，才可能將企業推向規范的第一步，是民營企業從家族管理向現代化企業管理的進步。

下面我選摘我在成都晨明集團的《管理咨詢診斷案例》一文中的一段來闡述這個問題。“晨明集團應選擇一個什么樣的治理結構，及企業產權結構、權力分配，制約機制、經營運行模式？

企業的所有者與經營者歸為一身，在董事長與總裁之間的角色轉換上，是否能達到一個最佳轉換時間和效果。這是很難辦到的。往往因為角色轉換所需的時間太長，造成經營管理的實效降低。工作效率低下，這已在前一次的企業基本調研中特別突出；其

二、責任不夠明確，造成工作落實不充分，中、高層的工作浮于表面（圍繞讓一個人看了滿意上做表面文章，結果是一個人也不滿意，大家也不滿意，大家很累）；其

三、沒有分項的責任人，有，也是形同虛設，造成具體項目工作沒有詳實的工作計劃和有計劃也隨個人意志隨意更改，造成一大群人等待工作具體安排（東部汽車城項目最為突出）；其

四、責任與利益關系不明確。這一切造成一種耐人尋味的現象，即在企業內很多人對老板總是用一種阿諛的口吻表達自己的意思，以至于沒有一個反對意見，一片贊美之詞，或是保持沉默以求平安。

從長遠的觀點上看，人的創造力的解放畢竟是一種社會的進步，然而社會總是在淘汰極端者的過程中前進的，只是對于那些當事者來說，悲劇的意義過于沉重。在現代企業管理中，沒有也不應該有絕對權力，超越制度的權力。有，那就是投資者、產權者以資產損失為代價來實現。

所有權與經營管理權，有機結合與分配，是企業是否進入現代化管理的分水嶺。正如馬克思所說“沒有無權力的義務，也沒有無義務的權力”

隨著晨明集團經營的不斷擴張一個突出的問題是：我們依靠什么樣的管理模式來推進和控制這種擴張？

要不要通過多元化來實現企業的擴張，并不完全是一個經營理念的問題，而是在企業的經營業務的拓展中，這個企業是否有信心和能力將一種成功的合作秩序即運作程序在新的領域找到適合的位置對接和復制。

晨明集團是否也已將自己過去成功的運作模式和合作秩序整合為一種可以復制的標準模式？

法人治理結構即公司治理，非個人人為隨意性，是市場經濟體制中，企業的所有者（股東）、經營者（職業經理人團隊）、生產者（高、中、低級管理人員和一般員工），按照企業的“游戲規則”和社會責任形成了各自獨立、責權分明而又相互制約和依賴的法人治理結構。我們都知道，現代管理制度建設的一個重要的基點，就是要實現“少了誰都行”的防范風險機制，以及必須發揮團隊每一個人的合作機制的經濟運行和管理體系。

陳惠湘（聯想集團副總裁）先生在他的《企業團隊修煉》中提出了一個相當有分量的觀點：“當企業達到一定規模之后，沒有副手的總裁是危險的總裁，設了副手又讓副手形同虛設的總裁是愚蠢的總裁”，正如我們幼小學過的一則寓言《盲人摸象》，實際上，我們對于現代企業管理，在很大程度上無意于是“盲人”，如果我們能多幾個盲人都將各自摸到的體征匯集在一起，也能反映出更多客觀的形象來。

企業的法人治理結構，也就是為了將復雜的市場經營戰略問題，讓組成的復合式管理團隊，發揮各自的思維長項，集合為公司的綜合思維和決策能力，來實現法人機構共同的目的，它關系到企業能否正常健康的按照共同制定的程序進行，是否能有效的實現在法制監控下的有目的的運行和發展，而減少個人人為情緒下的沖動行為。

法人治理結構的核心是責﹑權﹑利一致并相互相乘，能有效利用績效考核來管理管理層的工作，讓管理層真正的負起責任來，經營的結果與個人的收益有明文的規定和考評的科學方式，這一切都以企業法律性文件界定好。只有法人治理結構才能真正解決，有人、有時間思考企業長遠發展，和現行業務有專人按照年度規劃嚴格執行。企業的各項目標都分解到人頭，大家都按照既定的基本規劃進行工作流程，也能在工作中充分發揮創造性思維的積極作用。” 法人治理結構，是強調一個團隊的管理，是專業的現代化企業管理，而不是一個人的管理，一個人的行動。

企業的管理，重要的是制度建設和創新，而所有的制度建設和創新都要求我們首先建立起對制度的正確理解和認識，建立起有利于制度形成的文化氛圍和機制，從而生成多數人都擁護的通過降低交易成本實現最大利潤的強烈渴望。只有在這種制度的建設和創新中，我們的企業才能形成健康發展的共享知識和共同的文化積淀。同時，企業一定要有一個“糾偏機制”，必須依靠法人治理結構和依靠制度來防止重大決策失誤給集團帶來重大的災難，而不能指望決策者自己迷途知返，那樣對企業的發展就太危險了（這類例子太多了！）。這也是企業法人治理結構的重要功能。三﹑企業的文化

企業文化既是一個關于企業自身的制度知識和價值觀念的不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在內部進行復制的過程。

我們發現，當剖析企業為何成功或失敗的時候，在舉出一百條經營上的原因的同時，也能舉出一百條文化上的原因，甚至如果深究下去，許多經營上的問題其實就是企業文化上的問題。考察眾多被公認為是成功的企業，我們不難發現，真正使企業久盛不衰的秘密，往往是隱含在經濟后面的文化力。其實，我國大多數中小企業的文化就是企業家個人把自己的人生觀和價值觀及行為常態放在企業這個大缸里勾對出來的可樂（至于是否可口，他們自己最清楚）。所以，企業家在做人上的風格，就是他所在企業的風格，企業家的德行就是那個企業道德水平的最高點。

大舉擴張的企業，當業務的擴張遠遠大于企業文化的張力，這種反差又長期不被引起重視的情況下，企業家的心態必然發生變異，先是失去自我，然后是失去企業。

我個人在總結公司概念時，也認為企業文化一定是應該代表著當代人文思想的主流文化。企業文化一定是以正直、公平、公證為基礎，以經營誠信為主旨。過分強調智取、巧取、或聰明，必然導致一種投機取巧的風行，這不是正確的基業常青的企業文化理念，只是一種智慧誤讀。

古人曰：大智若愚，企業文化也有大智與小慧之分。

在國外一些大公司里，企業文化被視為企業的“圣經”，在這個意義上，企業領導者的職責之一，就是要充當企業文化建設的“牧師”。

“牧師”是要凈化人們的心靈，而企業的“牧師”是要凈化企業內部的交易行為，使之陽光化。讓員工知道什么是該做的，什么是不該做的，讓員工清楚企業的發展愿景和個人的利益的一致性，充滿著激情的鼓舞著員工的工作熱情，因為公司的利益里有每一個員工的一份，企業的成功與失敗都與自己息息相關。

真正構成競爭力的是互補性的知識，互補性的知識是別人拿不走的。企業文化就是這樣的知識。互補性知識的積累是一個不斷學習的過程。

管理的最高境界是“默契”，所謂：“心有靈犀一點通”。企業內部形成默契的前提是大家有共同語言。在不確定的因素逐步增大的今天，領導好一個團隊是很不容易的，要能懂得他們的語言才行。

企業文化是軟實力，是一個企業對外的影響力和感召力，是企業中大多數優秀成員共同的文化融合。國外一流企業已提出將企業做成“魅力型企業”，這就要求企業管理者必須在企業發展戰略和企業文化上全面提升。

長命的企業即基業常青的國外百年大公司都有一個共同點，這就是重視在經營理念上形成企業的知識積累，這一點是至關重要的。在企業的實際運作中，如何處理好“虛”與“實”的關系，往往決定著企業的生存狀況和長遠發展。成功企業多屬虛實結合，既講大目標，也注重文化力；既講人才，也注重人心；并且在這幾個方面都堅持一種對稱性，真正做到虛而實之，實而虛之。

四﹑企業的戰略規劃：創業的技能 企業的戰略規劃是企業的硬實力，是企業各項體系能力的綜合實力。人力資源系統﹑信息系統﹑市場營銷系統﹑運行執行系統﹑后勤保障系統﹑規劃與決策系統等，企業的戰略規劃就如由這些“系統木板”圍做的木桶，無論你的決策者如何高瞻遠矚﹑產品如何精妙﹑市場布局如何合理﹑營銷如何得力等等，但只要有一項不得力或“短板”，那么結果就可想而知了。我們可對美國發動的海灣戰爭進行簡單的戰略規劃案例分析，從中我們體會什么是世界一流的戰略規劃……

從美國國家戰略全局來看，能源是核心……

中東地區地緣政治﹑民族宗教﹑歷史積怨﹑兩伊問題……

引子…911…基地組織…支持基地﹑大規模生化武器……—制造理由……輿論攻勢先行； 外交…組建核心團隊（英﹑日﹑韓﹑澳等北約）…外圍支持聯合國安理會……取得道義支持； 戰爭準備…情報…規劃…部署……；

戰爭進程…轟炸…電視宣傳（心里戰）…地面進攻……；

戰爭結果…有效占領…推翻現政…極小的傷亡（一千多人死亡﹑幾千人負傷）…建立親西方的新政權…基本完成戰略目標。我們再來看一看華為的戰略規劃……

任正非創建華為初期就確定了華為的發展目標和戰略，即做世界一流的通信設備制造企業。為了實現企業目標華為人制定了嚴格的戰略規劃。

根據當時的中國電信市場現狀制定了市場營銷戰略規劃…代理銷售…學習仿制…獨立創新…緊跟一流…局部超越…全面提升……

從華為發展軌跡看，與國際接軌、實現全面的國際化是華為二次創業的主要任務，是華為的管理體系、企業文化、組織架構、市場營銷、技術研發等全面提升，達到國際化水平的過程。擁有核心技術國際化的基礎和前提，管理、員工、文化、資本等要素的國際化是國際化的手段和過程，市場的國際化是最終結果，國際化過程的最大特點是開放與合作。企業的戰略規劃是一個很大的命題，今天只是拋磚引玉。下面簡要概括一下戰略選擇應考慮的四個問題： 1﹑風險評估；

2、經營結構與經營方式的均衡；

3、戰略步驟、實施方式的決策；

4、組織匹配。

綜述：

只要我們民營企業家都能認真客觀的面對上述問題，全面反思、持續改進，只要思想和觀念（內因）改變了，外在的一切都事在人為。

前幾天有一件值得大家可喜和深思的事件，我認為是可以載入我國民營企業發展史史冊的——2006年6月7日，20位中外地產巨頭齊聚上海召開2006上海國際地產大會“10＋10圓桌會議”與會地產集團總裁一致達成了“上海共識”。“上海共識”特別提到，“房地產企業無論是中國的還是外國的，都應不僅是投資者﹑參與者，還應當是建設者，我們必須承擔相應的社會責任”。

這是一次重大的進步，是一次企業家內心的自悟。我相信有了這一次的覺悟就是中國百年企業的基礎。

第二篇：中國民營企業現狀及發展方向

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中國民營企業現狀及發展方向——講稿提綱(2008-07-19 21:56:20)標簽：財經分類：企業管理

序

民營企業家的現狀及存在的問題

中國民營企業的發展一般分為兩個階段：第一次創業初級階段和轉折規范的第二次創業階段。有統計表明，我國中小企業的平均生命周期只有三年多一點。

當前，民營企業的發展主要受以下四個方面條件的制約，一是企業老板的觀念意識和綜合素質，二是企業的法人治理結構，三是企業的文化，四是企業的戰略規則。

但最為關鍵的是企業領導人的觀念、行為、價值觀、道德觀等的轉變。

一﹑企業老板的觀念意識和綜合素質

（一）﹑民營企業家的管理理念即理論素質

沒有一個正確的公司概念，也就不可能誕生基業長青的真正意義的公司——自由企業。公司是什么?

公司做什么?

公司怎樣做(運行和發展)?

公司概念

經營與管理理念

在公司發展的每個階段都認真解決好“三個相互依存的問題：領導問題，基本政策問題，以及運行和決策的標準問題”。

（二）﹑企業家最基本的素質

明確的目標即理想：做簡單的事，始終如一。

“以正確和道德的方式來完成使命”

做企業，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

企業家的前瞻性和深邃的洞察力。

我們現在對上述兩個案例進行分析，對不同文化背景及不同年齡段的創業者進行縱向與橫向的比較，就不難從中看到企業家普遍存在的性格特質。

首先，他們都有遠大理想，然后是持續不斷向目標前進的決心。

其次，他們都有堅忍不拔的毅力和超常的耐力。

再次，他們都有強有力的抗誘惑能力，耐得住寂寞。

另外，他們都有共同的終身學習觀念和超強的學習能力。

二﹑企業的法人治理結構

法人治理結構，是強調一個團隊的管理，是專業的現代化企業管理，而不是一個人的管理，一個人的行動。

法人治理結構即公司治理，非個人人為隨意性，是市場經濟體制中，企業的所有者（股東）、經營者（職業經理人團隊）、生產者（高、中、低級管理人員和一般員工），按照企業的“游戲規則”和社會責任形成了各自獨立、責權分明而又相互制約和依賴的法人治理結構。企業的法人治理結構，也就是為了將復雜的市場經營戰略問題，讓組成的復合式管理團隊，發揮各自的思維長項，集合為公司的綜合思維和決策能力，來實現法人機構共同的目的，它關系到企業能否正常健康的按照共同制定的程序進行，是否能有效的實現在法制監控下的有目的的運行和發展，而減少個人人為情緒下的沖動行為。

三﹑企業的文化

企業文化既是一個關于企業自身的制度知識和價值觀念的不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在內部進行復制的過程。

企業文化一定是以正直、公平、公證為基礎，以經營誠信為主旨。過分強調智取、巧取、或聰明，必然導致一種投機取巧的風行，這不是正確的基業常青的企業文化理念，只是一種智慧誤讀。

企業文化是軟實力，是一個企業對外的影響力和感召力，是企業中大多數優秀成員共同的文化融合。

四﹑企業的戰略規劃：創業的技能

企業的戰略規劃是企業的硬實力，是企業各項體系能力的綜合實力。

人力資源系統﹑信息系統﹑市場營銷系統﹑運行執行系統﹑后勤保障系統﹑規劃與決策系統等，企業的戰略規劃就如由這些“系統木板”圍做的木桶，無論你的決策者如何高瞻遠矚﹑產品如何精妙﹑市場布局如何合理﹑營銷如何得力等等，但只要有一項不得力或“短板”，那么結果就可想而知了。

下面簡要概括一下戰略選擇應考慮的四個問題：

1、風險評估；

2、經營結構與經營方式的均衡；

3、戰略步驟、實施方式的決策；

4、組織匹配。

綜述：

只要我們民營企業家都能認真客觀的面對上述問題，全面反思、持續改進，只要思想和觀念（內因）改變了，外在的一切都事在人為。

我更相信，在座的當中一定會涌現出優秀的企業家。分享到新浪微博 已投稿到： 排行榜 圈子 閱讀(63)|評論(2)|收藏(0)|打印|舉報

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一丁：2008-07-20 23:34:38 如果真能做到上述四點,中國就會出現象微軟、可口可樂、麥當勞。。這樣擁有幾十年甚至上百年的品牌企業了。

博主回復： 2008-07-21 10:12:03 讓我們共同努力吧.殷雨：2009-01-22 16:20:37 浙江民營企業方面的政策非常優秀。

博主回復： 2009-01-22 17:08:54 謝謝！

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第三篇：中國鈦工業現狀及存在的問題

中國鈦工業現狀及存在的問題

一、中國鈦工業的現狀

1．1 鈦白工業

中國的鈦白產量在世界排名已經是坐二望一。中國金屬鈦的生產位居世界第四。我國鈦白工業起步于1958年，自1998年以來發展迅猛，總產能從19~104 t提高到2003年的 6×105 t后，成為產能位居世界第二的國家。2005年產能又提高到9x1 05 t，2006年達到115xl04 t。鈦白產量也相應上升，已從1998年的14X104 t提高到2007年的106 t。

產量及消費量統計。2006年全國5O多家鈦白生產廠，產能超過萬噸的有3O多家。目前仍有許多在擴建或新建的鈦白粉廠，未來2～3年將新增產能超過2x1 05 t。有專家預計：到2010年我國鈦白產能將由現在的128x104 t陡增至25X10 t。國內金紅石型鈦白產品不論產量、品種和質量都難以滿足國內需求，每年需大量進口國外高檔金紅石型鈦白。鈦白進口量從2000年的14．2x104 t增加到2006的25xl04 t。出口量從2000年的5．6x104 t增加到2006年18X104 t。主要是進口高檔金紅石型鈦白，出口低端銳鈦型鈦白。近年來進口趨緩，出口大幅增加。但是，2007年國家執行一系列宏觀調控政策以來，進口增加，出口則逐步減少。

1．2 海綿鈦和鈦錠產能迅速擴大

2006年是中國鈦工業迅速崛起的一年。海綿鈦的產量及產能迅速擴大。1O家海綿鈦企業共生產海綿鈦18 037 t，比2005年增加了8 526 t，增幅為89．6％。其中遵義鈦廠10 204t。鈦錠的年生產能力達到40 6OO t。其中寶雞鈦業股份有限公司12 000t／a，鈦錠的熔煉能力以驚人速度發展。其中寶雞鈦業股份有限公司、寶鋼股份特殊鋼分公司、西部鈦業有限公司3家企業具有完整的布料混料系統和8 t以上的大型真空自耗電弧爐，為中國鈦加工業的骨干企業。

1．3 高鈦渣及四氯化鈦的產能和產量

近年來我國高鈦渣生產隨著鈦自和金屬鈦需求和生產的擴展而迅速發展。僅鈦白工業對鈦渣的需求就有35xl04 t。采用小型敞口或矮煙罩電爐熔煉鈦鐵礦生產高品位鈦渣(Tio ≥92％)，是目前我國獨有的生產富鈦料的工藝。由于這項工藝技術較易掌握，投資小，在市場需求的刺激下，近年來還在發展，有近4O家企業生產，年產能約為2xl05 t。生產企業主要集中在云南和四川攀枝花地區，最近又開始擴展至電力豐富的內蒙地區。攀鋼集團引進烏克蘭半密閉電爐熔煉鈦渣技術，將其石墨電極改為自耗電極，建成25 000 kVA電爐，采用云南鈦礦作原料，生產出含TiO 達到86％左右的鈦渣，實現了鈦渣生產電爐的大型化。高鈦渣是制取四氯化鈦原料，在東北和華北地區就有24個生產廠家，設計產能約2x10s t／a。目前全國產能已接近5x10 t／a。

二、中國鈦工業發展需關注的問題

中國鈦工業已經進入了快速發展期，海綿鈦、加工材以及甚至深加工領域都已成為國內投資的熱點。這對世界鈦工業來說是件好事，但是，由于鈦相對黑色金屬來說屬于小金屬，因此過熱投資可能會帶來許多隱患。國內投資者應予以足夠的重視。從我國可持續發展的戰略目標出發，中國的鈦工業應注意如下幾方面的問題。

(1)鈦資源的合理利用;（2）海綿鈦新型制備技術的開發;（3）海綿鈦生產中的污染問題;（4）低水平重復過度投資 ；（5）上下游企業聯合 ；（6）實用技術的研發。

第四篇：中國蜂業現狀及存在的問題

中國蜂業現狀及存在的問題

一、中國蜂業生產現狀

2005年，飼養的蜜蜂數量已達730萬群，其中西方蜜蜂約占 2／3，東 方蜜蜂約占 1／3。東方蜜蜂以生產蜂蜜為主，西方蜜蜂生產主要分為兩類：一類是生產蜂蜜為主，另一類以生產蜂王漿為主。養蜂發達地區的蜂農以生產蜂王漿為主，如江浙一帶。相對來說，中國西南部、東北部等地區以生產蜂蜜為主。

2005 年，中國蜂蜜產量為 29．3萬t、蜂王漿產量為3000t、蜂花粉產量為 5 000t、蜂膠產量為 350t、蜂蠟產量為4000t。全國現有蜂農約30 萬人，分為專業養蜂者和業余養蜂者。

中國由于疆域廣闊，植被眾多，一年四季均有蜜源植物開花泌蜜，很適合養蜂。據初步調查，現被蜜蜂采集利用的蜜粉源植物有14317種，分屬于864 屬，141科，分別占全國被子植物的 58．77％、29．32％和48．45％。其中主要輔助蜜源植物66種，主要粉源植物 24 種。中國能夠生產大宗商品蜜的全國性和區域性主要蜜源植物 50 多種。東北地區的主要大宗蜜源植物有椴樹、油菜、胡枝子、向日葵，華北地區主要有荊條、棗樹、刺槐，西北地區主要有棗樹、刺槐、百里香、老瓜頭、養麥，華中地區主要有油菜、紫云英、烏桕、黃荊、棉花、柃木，華南地區主要有荔枝、龍眼、山烏桕、蠟燭果、窿緣桉、鵝掌柴、米碎花，西南地區主要有油菜、白刺花、烏桕、黃荊、鵝掌柴、米碎花、野壩子、東紫蘇。近年來，由于農業結構調整和砍伐現象，中國的蜜源情況也相應地 發生了變化。

二、中國蜂業銷售現狀

目前，中國蜂業企業的銷售范圍主要包括蜂產品、種王、蜂藥、蜂機具等，其中大多數企業從事蜂產品的生產和銷售。

1．蜂產品加工、出口貿易、經營企業現狀據 中國蜂產品協會公布的數據顯示，目前中國蜂產品加工企業約2000 家，遍及全國各

省、自治區、直轄市，但以浙江、江蘇、北京、湖北、安徽一帶較為集中。大部分企業進行蜂產品生產并從事進出口貿易，其中外貿進出口企業占全國蜂產品企業的 2O％～25％左右。

蜂產品加工企業年產值約80億元，但年銷售額在1000萬元以上的大型企業 不超 過 100 家，中型和小型的企業居多，另外還有零散的個體銷售者。大型企業中，大部分做國內市場的企業都是以“特許加盟”的經營模式。

蜂產品的銷售具有很強的地域性。從南到北，各地都有當地比較知名的蜂產品銷售生產企業和品牌其中市場表現相 比較活躍的品牌主要有汪氏、知蜂堂、頤壽園、華興等為代表的北方品牌和寶生園、養生源、明園、神蜂等南方品牌，主要是區域強勢品牌。蜂產品市場銷售額和利潤中，蜂膠制品和蜂王漿占了大部分，蜂蜜和蜂花粉在整個蜂產品市場中所占份額較少。

目前，中國的蜂蜜有一半出口，主要出口到歐、美、日等國。50％～60％王漿出口，其中90％出口到日本。全世界的蜂王漿中有90％以上產自中國，80％～90％蜂蠟出口到國外。

2．蜂產品保健市場情況 由于蜂產品的純天然性和良好的保健效果，因而作為一種保健品，已得到消費者的認可，成為保健品市場的一個佼佼者。各蜂產品加工企業也紛紛申報保健品批號。據不完全統計，從 1996年到 2004年9月，國產蜂產品保健食品共有283 種，其中王漿產品 148種，花粉產品 69 種，蜂膠產品 66 種，王漿進口保健食品1種，蜂膠進口保健食品 4種，花粉進口保健食品1種。相對于蜂王漿和花粉保健食品而言，蜂膠產品起步較晚，但它是目前市場上最熱的蜂產品保健品。

蜂產品保健食品的劑型主要包括片劑、硬膠囊、軟膠囊、液劑、散劑和原料等。申報保健食品的功能有：免疫調節、抗疲勞、延緩衰老、耐缺氧、抗 氧化、降血糖、調節血脂、美容、改善記憶、抗輻

射等，其中以免疫調節居多。申報的保健功能比較集中，有 84．9％的產品功能集中于免 疫調節、抗疲勞、調節 血 脂、調節血糖的4種功能上，而其他9項產品總共僅占15．1％。通 過 對 消費者購買力調查結果顯示，成年人對保健食品的功能選擇最多為減肥、抗疲勞和免疫調節，其中老年人食用保健品最多的是為了延緩衰老、免疫調節和調節血脂。不同蜂產品保健食品的產地分布各不相同，以北京、江蘇、浙江、廣東等地為主。

三、中國蜂業特點及存在的問題

新中國成立后，中國蜂業已經過了50 多年的發展歷程，經歷了20 世紀 50年代的恢復發展時期、60～7O 年代的顯著提高時期和 80年代的高速全面發展時期，已經形成了自己的特點。

1．區域發展不平衡 由于歷史原因，東部地區如浙江、江蘇等省，從事養蜂生產的人員較多，養蜂技術較發達，蜂群總量也超過西部地區。西部省市養蜂發展較慢，西藏自治區目前處于起步階段。

2．蜂群發展與蜜粉源資源分布不相稱 中國的地勢為西高東低，西部多山，東部多為平原。由于區域發展不平衡。致使東部地區與西部地區資源的載蜂量不同。中國有豐富的蜜粉源植物。特別是廣大的山區，由于工業化程度較低，保存了大量的野生植物資源，其中有許多蜜粉源植物，但這些地區往往養蜂的人少，蜂群數量也少，因而中國蜂群發展與其蜜粉源資源的分布不相稱。

3．蜂群流向與蜜粉源資源開發利用不協調 由于缺乏科學的指導，蜜源情況沒有得到科學的預測預報，蜂產品的生產帶有盲目性。蜂農仍遵循以前的放蜂模式，憑經驗按照固定的路線開展養蜂生產，對一些野生蜜源的采集和利用程度不高，極易造成產量的不穩定。

4．中國養蜂業仍屬于勞動密集型產業。生產處于傳統養蜂階段，現代化水平低，養蜂生產方式落后，收成很大程度上取決于外界自然條件。由于“優質不優價 ”，因而蜂農為了追求產量，多采取“多取

蜜、勤取蜜”的轉地生產方式，生產的多為稀薄的不成熟蜜。這樣的產品在國際市場上缺乏競爭力，只能低價出售。

5．蜂產品加工企業 規模小。目前，國內絕大多數蜂產品加工企業是固定 資產小于1000萬元的小型企業，多數企業設備陳舊，廠房、生產線和工藝流程大多不符合良好操作規范(GMP)要求，因而生產的產品大都雷同。規模化、集中度、集約化程度低，經濟效益和勞動生產率不盡如人意。

6．蜂 產 品 科技 投 入 少。產品附加值低蜂業行業內知識產權意識普遍 不強，用于新產品研發的投入比例很低，對蜂產品的研究和開發仍處于比較低級的水平，蜂產品原料及粗加工產品相對過剩，而精深加工產品卻較為缺乏；蜂產品加工業技術水平和加工能力嚴重滯后于自身產業的發展：國內消費和出口的絕大多數蜂產品仍以原料型產品或經簡單加工的產品為主，產品附加值低，貿易條件持續惡化；蜂產品的加工技術較陳舊、落后，科技含量較低，高新技術在蜂產品加工中的應用很少在當今國際貿易日益 頻繁、全球經濟一體化的大背景下，中國蜂產品市場 面臨著巨大的競爭壓力。中國蜂產品要想在市場(包括國內和國際)上占有一席之地，必須加強行業的管理，建立健全蜂產品標準，提高產品質量，樹立品牌意識，建立名牌效應，進一步挖掘市場潛力，拓寬市場份額，逐步改變目前的生產和銷售狀況，提高中國蜂產品在國際市場上的聲譽和影響力，進而帶動國內蜂產品市場的良性循環。

第五篇：民營企業存在的致命問題

我國民營企業存在的問題

一、民營企業存在哪些管理機制問題

1、公司內部親屬擔任要職，部分員工勾心斗腳，工作越權，無視紀律。

2、對人才的生活不夠關心，對有能力的高層管理人員心懷疑慮，不敢真正的放權。

3、公司內部管理不規范，單線管理與雙重管理混爛，制度朝令夕改，工作效率不高，工作積極性低，激勵制度不健全。

二、企業缺乏健康的企業文化

傳統的民營企業在成長過程普遍存在不適應現代市場經濟要求，違背以人為本理念的文化現象。具體表現在：濃厚的家族式經營色彩，個人獨斷專行，企業文化就是老板文化；誠信危機，打擦邊球，鉆政策空子，違反游戲規則以至惡性競爭，忽視激勵，管理層與員工關系疏遠，少有感情溝通，缺乏團隊凝聚力，民主管理差。這些問題影響企業做大做強，甚至在市場形勢變化和經營風險加大時，直接給企業帶來滅頂之災。

三、班子問題關乎企業成敗：

班子弱化，分工不當，領導不力，思想僵化，惰性嚴重，甚至矛盾重重，是眼下一些民營企業面臨的一大難題。面對激烈而又殘酷的市場競爭，靠老板“單打獨斗”的個人英雄時代已經一去不復返了。實踐證明，運作好班子，千方百計提高班子成員的凝聚力、向心力和班子整體的領導效能，是民營企業健康發展的長策。

1、老板要肯投入，舍得花本錢，通過各種方式和渠道，努力提高班子成員的整體素質。這是民營企業具有戰略意義的一件大事，是提高企業班子領導力、凝聚力和創造力的一項前提性工作，事關民營企業的成敗與未來。

2、揚長避短，合理進行班子分工，力求產生“1+1>2” 的領導效能放大效應。現代社會，分工也能形成生產力。對公司領導班子而言，合理分工是領導力形成的源泉。

3、啟用監督與約束機制，從根本上克服監督弱、約束軟，管理隨意性大，領導行為短期化等民營企業在領導班子管理方面的通病。

4、建立并真正發揮對班子成員進行考評與獎懲機制的作用。不論考評還是獎懲工作，在企業里，最難執行的往往是對班子成員。這也是長期以來考評流于形式和獎懲無法兌現的根本原因。

5、實行全方位的職務升降機制，真正做到能上能下。實踐證明，職位激勵是員工工作的重要動力之一。

四、體制彎路

（1）企業管理體制滯后，惰性嚴重，漏洞多，嚴重地束縛了企業的發展。

（2）有些老板憑感覺，想當然，到處模仿，東拼西湊，隨意性很大，導致企業管理體制模式缺乏科學依據，運作極不規范。

（3）管理體制不順暢，關系混亂，運作中存在失控現象；相互矛盾、扯皮多。

（4）理念落后，權力缺乏相應的制衡與約束，致使企業長期“帶病”運轉。