第一篇：我國民營企業存在的問題

我國民營企業存在的問題、原因及對策分析

引言

改革開放二十年是我國的民營企業取得了蓬勃發展的二十年，也是一些民營企業經歷興衰榮辱的二十年。在這個過程中，很多民營企業付出了極為慘重的代價，他們的失敗案例時刻在警示我們：民營企業如果想避免重蹈覆轍，就必須從諸多的誤區中走出來。1我國民營企業的狀況及其問題

從我國民營企業發展的歷史軌跡中，不難發現民營企業在其發展過程中往往容易在下面一些問題上出現導向型錯誤，而這種錯誤正是制約民營企業健康、正常發展，有時甚至是導致企業衰亡、破產的罪魁。

1.1 民營企業的融資困難

雖然各級政府部門想方設法為中小企業的發展提供便利，但是由于受到中央調整存款準備金率的影響，貨幣供應量受到控制，使本來貸款環境就相對較差的中小企業因此在近幾年來的融資更加困難。據南通市企調隊對臬市91家規模以下工業隨機抽樣問卷調查顯示，企業融通的資金中僅有 29.7%的企業來源于銀行，而62.9%企業靠自有資金積累。同時，在從銀行獲取貸款難易程度中，回答困難的占到三成，一般的占到63.7%,比較容易的僅占6.6%。常州市金融機構對民營企業經濟的總貸款額僅占總額的12.2%。[1]其他地區反映的情況也大致如此。

1.2 民營企業缺乏健康的企業文化

企業文化是企業管理的精髓和內涵，也是樹立品牌優勢的資本。任何一個想成功的企業都必須認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用。在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力是成功企業攻城戰略的制勝法定。傳統的民營企業在成長過程普遍存在不適應現代市場經濟要求，違背以人為本理念的文化現象。具體表現在：濃厚的家族式經營色彩，個人獨斷專行，企業文化就是老板文化;誠信危機，打擦邊球，鉆政策空子，違反游戲規則以至惡性競爭;忽視激勵，管理層與員工關系疏遠，少有感情溝通，缺乏團隊凝聚力;管理者素質普遍不高，往往是大股東、法人代表、經營者于一身，民主管理差。這些問題如果不能引起領導者的高度重視并及時解決，將會影響企業做大做強，甚至在市場形勢變化和經營風險加大時，直接給企業帶來滅頂之災。

1.3 民營企業戰略模糊

任何一個企業的發展，都需要構造一個完善的管理體系，而這個管理體系是以企業的發展戰略為基礎的。企業發展戰略是企業管理體系的平臺。企業應當在其戰略管理的框架下加強基礎管理，從人治過渡到制度化管理。但問題是，許多民營企業的發展缺乏一個明確的戰略作支撐。企業沒有一個戰略平臺，企業容易受到內外因素的干擾，那么企業的發展與管理很容易在重大問題上迷失方向。皮之不存，毛將焉附？沒有戰略便無從談管理，這是無數成功企業的經驗之談。也許企業的發展還沒有預期的那樣壞，但是一個合理的解釋只能是：因為很幸運，但不是必然的結果。有些民營企業自認為擁有了發展的戰略，但是，實際情況不然。企業戰略是系統化的、嚴謹的，而不是一些“點子”的堆砌。因為市場與競爭的發展己經到了僅依靠個人的聰明或直覺而無法把握的程度，企業應當理性的從研究戰略開始。為數不少的民營企業老板的頭腦中，企業發展戰略目標的概念十分模糊，好多人以為賺多少錢就是企業惟一的目標，沒有戰略的危害已經在和很多企業突現，要么盲目自信、擴張無度，要么目光短淺、錯失發展的大好機遇。

1.4 民營企業沒有明確的核心競爭力

競爭力其實就是企業在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力，它可能是研發能力、制造能力、營銷能力，也可能是品牌能力等等任何一方面的能力。核心競爭力不同于一般的競爭力，它應該是企業成功和保持競爭力優勢的關鍵競爭力，是企業永葆強盛的基石。當前，我國許多民營企業家對于核心競爭力缺乏清晰的認識，要真正培養企業的核心競爭力就必須先澄清多個誤區。首先，脫離企業戰略就無從談核心競爭力，核心競爭力是與企業的發展戰略連接在一起的，它是為企業戰略服務的。其次，企業的核心產品不等于企業的核心競爭力。一個企業有了某項核心產品，并不代表它有了核心競爭力，如同樹干不同于樹根一樣。一旦企業的核心產品生命周期到了衰退期，企業就會面臨衰敗甚至導致關門破產的危險。第三，企業的局部成功因素不一定就是企業的核心競爭力。過去促使成功的因素未必能保證企業繼續獲得成功。暫時的、局部的成功因素，不一定是企業的核心競爭力。

1.5 民營企業缺乏合理的財務管理戰略

財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。企業財務戰略的選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業的經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。民營企業處在高速擴張期時，現金需求量很大，為此，基本上采用擴張型的財務戰略，需要進行大量的外部籌資，較多地利用負債。但是，由于資金主要用于基礎建設和外延性擴大生產規模，投資回收期長，同時受到行業利潤水平的限制，投資回報率下降，加上財務管理制度上的缺陷，經常是高額應收賬款與高額負債同時存在，勢必造成較大的財務風險。我們經常看到，一段時間內，民營企業的資本運作和資金流調度的成功與否，就成了民營企業能否穩定發展的關鍵。

1.6 民營企業存在嚴重的家族式經營

據相關統計，我國大多數民營企業都居于“家族企業”。中國民營企業，成也家族，敗也家族。無論在產權結構、組織基礎、權力分配，還是在決策方式上，目前很多民營企業都帶有明顯的家族化痕跡。辯證地看，家族化管理對當前民營企業來說，具有其積極合理的一面。但是，家族化的固有缺陷決定了這種管理模式很難支撐企業的進一步發展。可以選拔的人才嚴重地受到限制，企業內部缺乏公平的競爭機制，科學的管理制度難以有效地得到執行，傾向于實行人治管理，外部人員發展空間極其有限，優秀人才難以留住，造成企業在更為規范的游戲規則下面臨更大的風險。而治理的根本在于制度，建立現代企業制度，健全公司治理結構是解決之道。在企業中，這種制度包括三種：股權制度（治理制度）、組織制度與企業文化。

1.7 民營企業的人才素質偏低

人力資源是企業發展的惟一“活”資源，企業產品和管理的創新都需要合格的人才。人才缺乏導致了中小企業產品創新和管理制度跟不上時代的步伐，阻礙了我國民營企業進上步展的勢頭。據調查，江蘇省無錫市規模以下工業從業人員中，大專以上文化人數占5.9%，大專以下文化的人數占九成以上，其中，中專或高中文化程度的有23.1%，初中以下的達71%。而且，該市規模以下工業企業總經理總體文化層次也較低，受大專以上教育的占14.5%。揚州市企業經營管理者文化程度在大學本科以上占3.5%，大學專科占16.5%，中專或高中占61%，初中及以下占19%。而蘇北的宿遷市中小企業從業人員中，大學專科及以以上人員僅占1.3%，中專及高中人員占5.7%，初中及以下人員竟占93%。而中小企業整體發展較好的蘇州市，總經理受大專及以上教育的占48%。[1]人才素質低下，成為我國民營企業順利實現“二次創業”的瓶頸。

2當前民營企業存在問題的原因分析

民營企業是改革開放和發展社會主義市場經濟的必然產物。在其曲折的發展道路上，不斷地從自身的誤區中吸取教訓，從國內外成功企業中涉取經驗，不斷地為自身的成長注入新

鮮的血液。在問題的背后，深究問題出現的原因。當今形勢下，我國民營企業發展道路上遇到的挫折主要來自于以下兩個方面的原因：

2.1政府角色越位、錯位、缺位，民營企業發展缺乏良好的外部環境

企業發展最重要的是政府營造一個特別適合民營企業發展的大好環境，且提供優良的服務，特別是在于政府管理機制的改革，而改革的關鍵是解決政府職能部門越位、錯位、缺位的問題。盡管經過幾次的政府機構改革，我國也為民營企業出臺了一些政策，但對照民營企業發展的要求和WTO要求的平等競爭、高度開放的規則，我們還有問題亟待解決。民營企業的發展受外部因素制約的因素還很多，缺乏政府明確、有力的引導和扶持，政府政策不到位，存在不少領導始終對民營經濟偏見而致民營企業在人才引進、投資、融資、地方稅收等受到歧視性待遇，還受到政府一些職能部門不規范行為的干擾。有關政策環境、市場環境、服務環境等嚴重制約了民營企業的持續、健康、快速發展。

2.2企業內部思想觀念落后、管理不科學成為企業發展的瓶頸

中國民營企業面臨的主要問題是在新的形勢下如何持續發展的問題。民營企業存在的問題，既有外部的不利環境造成的，更多的是來自企業自身在思想觀念和管理理念上的落后，這些問題己成為民營企業持續發展的障礙。企業成員的思想觀念，決定著企業成員的思維方式和行為方式。在傳統的中國民營企業中，企業員工缺乏協同合作、優勢互補的思想觀念，缺乏企業就是“我家”的思想，在實際工作中往往是各行其事，而棄企業的總體戰略于不顧，顧小家而棄大家。在管理方式上，家族式管理早已在民營企業中根深蒂固。由此帶來的是企業創新機制、優秀人才引進與培養受到嚴重限制，民營企業難以在激烈的國內外市場競爭中抓住發展機遇，搞活、搞大、搞強企業，錯失發展良機。這些對于一個企業來說，無非是致命的。此外，傳統式的指令式的上級對下級的管理，尊重色彩濃厚，內部人員缺乏相互溝通的機制和動力，企業的信息很少能在應有的范圍內得到傳播，上下級之間存在著嚴重的信息不對稱現象，這一來影響員工之間的感情，二來不利于員工之間開展有利于企業業績的工作，三來直接帶來了不人本、不科學的企業文化，形成惡性循環。

3民營企業進一步發展的對策

3.1政府為民營企業創造更有利的外部條件

3.1.1加強立法建設，完善法制環境，保護民營企業的切身利益

首先，建議起草一部《民營企業法》。現行我國對民營企業的法律管理是非常零散的，作為國民經濟重要組成部分的民營企業，地位如此重要，而沒有一部專門的法律，似乎有些說不過去。其次，進一步完善各省市自行制定的有關民營企業管理的法規、條例。第三，對有關知識產權的法律進行修訂，以加大對民營企業知識產權的保護力度。

3.1.2進一步完善資本市場，改善民營企業的貸款困難問題

首先，應深化金融體制改革，解決民營企業的貸款困難問題。一方面，加速國有商業銀行經營機制的轉換，使其轉變傳統觀念，以效益為導向，設定統一的貸款發放標準，改變信貸政策對民營企業的不平等傾向；另一方面，應建立專門為中小企業、民營企業服務的金融機構，允許地方性中小企業發展銀行尤其是民間銀行的成立和發展。其次，要加大企業的投融體制改革，完善融資環境。具體可采取以下解決措施：建立中小企業基金或民營企業發展基金；組建多種形式的民營企業貸款擔保機構；改善投資環境以進一步吸引外資，并進一步放開國際風險資本直接投資我國的民營高科技企業；發展風險投資促進民營企業的產業化。

3.1.3創造一個有利于科技成果轉化、民營企業發展的政策環境

首先，在財稅政策上，國家要在對各類所有制企業公平賦稅的基礎上加大對民營企業的優惠力度，改革對一些個人獨資、合伙科技企業既征收企業所得稅又收個人所得稅的做法，減輕民營企業的負擔。此外，建議提高高新技術企業包括民營高科技企業人員免稅工資標準為3000—4OOO元/月，以利于與外企的人才競爭。其次，進一步取消對民營企業引進人才的限制。其一，進一步打破當前民營企業吸納大中專畢業生交納培養費的規定。其二，公安、人事、勞動、民政等各部門須協調解決民營企業人員的戶口、職稱評定、住房和子女入學等問題。因同是納稅人，且國家己申明所有制沒有高低級之分，故原則上民營企業應享受公平競爭的人才政策。第三，以效益為標準，平等對待各類企業，將民營企業中的部分高科技企業納入到國家政策支持的各項計劃中去，而不應只局限于國有企業范圍。第四，在經營范圍和市場準入上，要在一視同仁的基礎上，適當放寬對民營企業的政策要求，在給外企國民待遇前先給民企國民待遇才是上策。

3.1.4建立健全民營企業的綜合管理與服務體系

首先，建立專門的管理機構，加強對民營企業的統一管理。現在我國對民營企業的管理部門太多，科委、體改委、科協、工商聯、政協等都要管，往往導致政出多門，管理混亂。因此，是否可以考慮建立專門的管理機構，或仿照西方建立中小管理局的辦法建立中小企業局，并由它暫代行使對民營企業的部分管理職能。其次，完善民營企業的服務體系。構建并健全民營企業的中介服務機構。如資產評估、咨詢服務、投資中介、技術市場等等。要打破歧視，公平對待，切實搞好對民營企業的行政服務工作，徹底解除其人才引進、職稱評定、專利評審、組織關系和社會保障等方面的后顧之憂。其中，信息服務是重中之重。只有保證國家向企業提供國內外市場上及時、準確、全面的市場信息，才能使我國的民營企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：我國民營企業財務管理存在問題的探討

我國民營企業財務管理存在問題的探討

【內容摘要】借助于改革開放的春風，中國的民營企業蓬勃發展，已經積累了豐富的技術、資源、企業家人才，并培育了廣闊的海內外市場，在國內各區域都能看見民營企業，它們早就成了最活躍和發展最快的產業部門，能夠促進國民經濟持續增長，而且貢獻最大。但是它們發展相對困難，成功率低，這也是最明顯的事實，是由多個方面的因素引起的，而且財務管理方面存在的問題是非常突出的。如何制定一個合理、有效的企業財務戰略,改變過去財務管理水平低下的現狀,將直接影響到民營企業能不能創造出核心競爭力，并長期保持。本文總結分析了國內民營企業財務管理過程中存在的相關問題，并指出其財務管理中存在的問題,并進一步提出了相關的完善建議,以應對未來經濟形勢下民營企業面臨的機遇與挑戰。

【關鍵詞】民營企業；財務管理；問題及對策

一、研究背景與意義

（一）研究背景

國內市場經濟發展越來越快速，也越來越繁榮，民營企業也隨之得到繁榮發展，這些企業的發展對增長我國經濟是非常重要的，不可否認，民營企業在促進商品流通、改善民生、技術革新和促進生產力快速發展中的貢獻已不容小覷，已經逐漸成為我國各地區最為活躍、發展最為迅速的產業部門。但在發展的同時，我們也注意到民營企業要想發展成大型企業是非常困難的，而且成功率還非常低。這種情況是由多個方面的因素引起的。然而，相對于外部競爭環境的原因，中小型民營企業管理的不完善、不到位才是主要原因，其中財務管理方面存在的問題尤其突出，這給我國民營企業的發展造成了很大的阻礙。

因此，系統地分析我國民營企業財務管理中存在的問題，研究其原因的所在，并提出相應的對策，才能更好的促進民營企業的可持續發展。

（二）研究意義

企業開展財務活動中必不可少的就是財務管理，它也是可以解決財務之間關系的一項經濟管理工作，也就是資金運動和價值形狀的管理，在企業整個生產營銷過程中都充斥著財務管理，并且以其為中心，是社會經濟發展后肯定會出現的結果，也是市場經濟的客觀要求。特別是改革開放后迅速發展起來的民營企業，財務管理極為落后，因此加強民營企業的財務管理，建立良好的財務風險防范體系，是政府及社會各界需引起高度重視的。

二、我國民營企業財務管理概述

（一）民營企業概念界定

現在，學術和實踐兩個領域中，有很多專家學者對民營企業進行了定義，但也沒有一個非常確切的界限。典型代表有下面幾種：

第一：民營企業指的是與國營企業相對的一類企業，依據其實行的不同所有制形式，還能夠將其劃分成兩種，即國有和私有兩種民營企業。

第二：民營企業指的是由個體經營、私有企業經營、自然人以及私有企業控制股權或者由他們來運行的全部組織形式的企業。

第三：將民間的資金、不動產和動產當作資本的這一類企業，就稱作民營企 業。

總而言之，可以這樣來定義民營企業，即非國有和非外資兩種企業。

(二)民營企業財務管理內容

在企業管理中，財務管理是極其重要的一個組成部分，依據法律相關規章制度和財務管理方面的相關原則，以此來開展企業相關的財務活動，解決相應財務關系的一項經濟管理工作。財務管理活動大致涉及資金的五個方面，分別是籌集、投放、消費、回收以及分配。籌集會對企業的規模大小產生一定的約束性；投放對企業的發展趨勢及潛在能力是非常關鍵的；資金的消費對增強企業的競爭實力以及有效降低生產成本是有莫大關系的；回收資金會對企業償還債務的聲譽以及資金運轉能力產生直接的影響；資金的分配對于企業的消費和積累財富是有決定性作用的，還涉及多方的利益，比如投資人、經營人等。從這個方面來看，在企業管理所有的過程中，或多或少都有財務管理參與，并且所處的位置非常重要，居于中心地位，對企業今后的發展和生存都是至關重要的。

三、民營企業財務管理存在的問題

（一）財務管理觀念淡薄

從財務管理的主體方面來看，民營企業中大部分的管理人員都沒有良好的財務觀念，素質也比較低。其最大的問題就是總體管理能力相對落后。在國內民營企業之中，很多的管理人員沒有高層次的文化素質，現代化營銷管理理念也不具有；雖有有一些管理人員的素質較高，但是技術能力非常強，管理能力卻非常低。很多民營企業的經營人員都沒有清晰的財務管理理念，在這個方面的認識還停留在傳統方式上，比如“計算賬”，違反規定的行為時有發生，比如不按照相關法律來建立賬目、白條抵賬等現象。長久下去，企業財務管理秩序肯定會越變越亂，很多違反規定的行為就會出現，比如企業內部不透明的操作，這樣會導致企業的財務信息不真實，財務工作的開展越來越不符合相關規定和法律。更有甚者，在民營企業的財務主管人之中，很多都沒有較為專業的素質，上崗以后也沒有參加過什么專業的培訓學習等。

在民營企業的家族式管理中，很多的財務員工都是管理人員自己兼職，有的時候會出現一種現象，就是由出納人員來指揮財務工作。在創業剛開始的階段，存在著一定的隱患，但是不突出，不過一旦步入資本化以及規模經營之后，這些隱患的影響力就會逐漸增加，致使企業內部出現不良狀況，最終失敗或破產。

（二）財務機構設置不健全

民營企業在財務管理上多半沒有健全的會計制度，從財務會計的設置方面來看，有下面幾種表現情況：

一是企業沒有設置財務這一機構，就是想減少開銷，在有必要向上級提供報表或者是繳納稅收的時候，才會迅速尋找相關人員來集中編寫財務報表，以此來對付上級領導的檢查。

二是企業設置了財務這一機構，但是其工作人員通常情況下都是兼職人員,分工不明確，更談不上專職的財務人員，所以企業的真實營銷情況不能由財務機構集中起來使用準確的數據體現，也不能分類高精度的財務比率來掌控風險。三是企業的創建者或是所有者最終目的是收益，至于內部的機構的健全與否根本不在乎。

四是民一個企業的財會人員基本上都沒有經過專門、系統化的培訓，沒有會計專業技術職稱，屬于無證上崗，這就直接影響了企業會計信息的質量。

（三）融資困難，擔保體系不健全

由于受到資本市場和上市公司的影響，民營企業在資本市場中進行融資是非常困難的。從現在國內民營企業構建的融資體系來看，有一定的獨立性和多元性，但是其能夠選擇融資途徑還是非常少的，只能選擇在民間借貸和融資社會閑散資金，融資非常困難，沒有相應的擔保，這依舊是目前民營企業發展受阻的關鍵問題。我國金融體系以目前的狀況來看，基本上從設置到服務項目，很多的服務對象選擇的都是大型企業。而民營企業基本上屬于中小型企業，加上銀行傳統理念以及行政方面的干預影響，通常都覺得這些企業信用和資信都不好，投放資金給他們需要擔負很大的風險，因此基本上不對他們提供信貸服務或者很少提供，制約了民營企業的融資；再者因為國家沒有成立專門扶持民營企業的機構，也沒有出臺相應的優惠政策，長時間身處惡劣環境之中，融資變得越來越困難，國內中介組織不完善，專門為民營企業提供服務的擔保和金融中介組織基本上沒有，這也嚴重影響民營企業融資。

（四）資金投向不合理，科學性不足，盲目追求多元化

現在，國內民營企業的老板中，了解市場、善于交際、精通銷售的所占比例超過80%，不過善于企業內部管理的所占比例只有36%左右。換句話說，這些企業的很多老板角色至始至終都是采購員、銷售員以及公關，并不是真正的企業家或者經理。所以，這些企業在進行投資經營的時候，做決策的時候比較輕率，經常背離經濟規律，經營方式上盲目地追求多元化，只是在短時間內看到這種經營方式帶來的好處，以為這種方式能夠分散風險和迅速擴大企業的規模，沒有充分考慮企業在擴大的過程中，是不是和后備資金、技術支撐、市場拓展等方面相符合，也沒有充分考慮橫跨區域、行業、國家的多元化經營方式所需的條件。從某種意義上來講，這種經營方式能不能滿足人們分散風險的實際所需也不是很清楚，反而有時候會加大風險或者致使財務更加分散。實踐證明，在全球經濟五百強企業之中，憑借多元化經營方式生存的企業沒有幾家。

從民營企業的投資方面來看，借貸資金在其中所占的比例相對較大，投資能力不強，面臨的風險比較大，因此，民營企業都期望能夠迅速將投出去的資金收回來，因此基本不會從事長期投資，大多數的投資都是短時間的，很少考慮拓寬自己的經營范圍。并且，因為這些企業是直接面向市場，目的是為了追求最多利潤，某些投資甚至不符合國家相關的產業政策，生產投資帶有很大的盲目性和投機性，造成資金投放的短線化和投機化，沒有重點管理平常現金流動，營運資金浮動較大。大多數的民營企業根本就沒有管理現金流量的理念，也沒有對資金制定一個合理的計劃，尤其是身處經濟比較繁榮的時候，企業有大量的機會可以選擇，這時更不會注重財管管理，盲目的增加生產規模，很多財務管理方面的問題就這樣潛伏在獲利的光環下。另外，大部分企業更多的是使用日常周轉的流動資金去新增固定資產擴大規模，結果縮減了運營資金，導致流動資金變少，越來越緊張，最終致使運營資金周轉不開，企業不能正常運轉。

四、民營企業財務管理的改進措施

（一）全面更新觀念，建立現代企業制度

首先要從思想方面著手，改變傳統的企業財務管理理念，要重點認識到在企業所有管理之中，財務管理身處戰略核心地位，讓企業開展的財務管理工作主動地支配和管理再生產過程而不再是被動地服從再生產過程,使其滿足資金增值的需要。主動的財務管理首先要深入研究怎么構建晚上的會計規范體系，并以其來保證財務數據是真實可靠的以及增加會計的工作效率，同時在管理的時候，預算工具要充分使用起來，而不僅僅是做好財務數據的記錄和處理工作。將企業總體 經營目標作為出發點來進行全面預算，有著至關重要的作用，尤其是能夠激勵目標、有效獎懲等，也是財務管理的重要手段。同時，現代民營企業財務管理的核心就是構建能夠適應現代企業機制的管理模式。改革當前民營企業的財務管理模式，是其構建健全的現代企業之際以及實現企業飛速發展的重要渠道。第一，民營企業在財產上要構建一起經營關系，即“委托-代理”，讓所有權和經營權分離開，這種經營方式是現代企業制度的基礎，這樣能夠增加企業資產運營效率；第二，構建現代全新的企業財務管理制度，利用制度來合理安排，構建健全的企業財會工作人員配置，重點關注人才資本的構建，進而對企業的治理結構進行完善。

（二）完善投資行為，嚴格資金管理

民營企業由于沒有建立完善的內部控制制度，抵抗風險的能力不高，因此，在財務管理工作的時候，要注意增強風險意識，將會計對風險的預警以及防范作用充分地發揮出來，科學合理地推演環境改變對企業產生的影響。民營企業若是沒有構建健全的投資制度，基于這種背景，自身的財務部門要從各個方面來收集相關信息，對市場進行深入研究深吸，做好預算分析，將風險也充分地考慮進去，以此提出符合實際要求的投資方案。完善投資行為更要增強財務和管理兩個方面工作人員的專業知識以及風險識別能力，讓他們能夠正確認識和鑒定不同種類的風險，并且能夠正確辨別哪些風險是主要的，哪些風險是重大風險，在什么情況下應該根據何種依據來規避和掌控重大風險，進而讓企業能夠提前做好相應的預防措施，盡量將有可能遇到的風險損失減少到最小，進一步加強管理運行資金，增加資金的使用效率。

從企業所有資金中各部分資金所占的比例來看，營運資金占的比重相對較大，周轉所需時間不長、形態容易改變，是財務管理工作中最重要的一項內容。大致可以從下面這些方面來做：首先，加大現金和銀行存款的平常流動管理。嚴格按照國家的相關規章制度來制定相應的庫存核定限制額度和現金的應用范圍，施行內部分工制度，錢和賬目分開管理，出納和會計兩方面的人員相互牽制和監督。做好銀行的結算工作，周期性的清查在銀行中的存款，確保銀行存款賬目是透明的。其次，加強財產控制和存貨管理。構建完善的財產物資管理內控機制，賬目和實際情況要核實清楚，在采集物資、領用物資、出售物資以及管理物資樣品的時候，構建正規的操作流程，周期檢查核實財產，填補不足之處，確保其安全可靠。此外還要將時間過程的庫存物資進行壓縮，規避資金出現呆滯，確保存貨資金的流通性。最后，加強應收賬款管理。調研賒銷客戶的信用情況，不定時間的對其展開動態評定，周期性的核實應收賬款，建立健全的收款管理制度，嚴格按照制度進行控制，針對出現的死賬、呆賬等，找到明確證據之后，做相應的處理。

（三）優化融資環境，拓展融資渠道

民營企業在解決發展過程中出現的資金困難的時候，需要增強自身的資金管理，增加資金的有效使用率。民營企業在現行的財務管理制度下要充分認識自身的實際情況，明確運行操作所需的資金，在確保正常生產營運的情形下，爭取節約成本，正確合理的應用資金，將資金潛在能力充分挖掘出來；加快運行資金周轉速度，增加資金的使用效率，這是企業財務管理當前的重點工作。此外，國家還應該對民營企業融資環境進行優化，為他們提供公平的競爭機會。國家和某些部門不應該至始至終都存有“保大棄小”的理念，從法律上來確保中小企業的融資，這是民營企業享受公平的安全的投融資環境和地位，不再是處于被嫌棄的弱勢群體；其次，設立中小企業信用擔保基金等是新形勢下民營企業進行融資的重 要途徑，有效的信用擔保能夠使民營企業在進行融資的時候有很好的保障，從而能靈活有效的使用資金，不在是畏首畏尾。

（四）健全財務機構，構建完善的財控制度

民營企業想要健康發展，首先要建立完善的財務機構，在企業內部成立專門的財務管理部門，配備專職的財務人員，專門掌控資金的調用、財務預決算以及分析等。另外，還要建立符合要求的工作崗位，確定各自的職責權限，形成一種相互約束制衡制度；其次，要構建科學化的內控體系，健全財務活動的策劃以及操作過程，成立企業的職責權限部門和內控機制，在資金、銀行存款等方面構建比較正規的操作流程，彌補不足之處，確保資金更加的安全。此外，構建健全的存貨和應收賬款控制體系。通過構建合理的內控機制，深化財務監督，強化內部審計，迅速發現和解決問題，提升企業的整體財務管理能力，甚至是企業的整體管理能力。

五、總結

在我國民營企業的發展對于國民經濟的發展、人民生活水平的提高起到了不可替代的重要作用，是新時期衡量國民生產水平的中澳指標，但大多數的民營企業在自身發展上面卻更容易遇到瓶頸，甚至舉步維艱。因此，優化民營企業發展環境和增強民營企業自身的競爭能力是當前國家和民營企業需要重點做的工作，民營企業在財務管理方面現存的主要問題有下面這些：資金不夠，投資能力不強，融資不容易；財務控制不強，科學性也不強；管理理念比較古板，模式還是采用的傳統模式。與之相對的解決策略有：政府出臺切實相關的規章制度，迅速解決中小企業中現存的財務管理問題；民營企業在市場中進行投資的時候，需要深入研究投資項目，盡量選擇正確的投資，降低投資風險；強化資金方面的管理，加大財務控制力度；極強建設財務會計隊伍，增加企業管理人員的整體素質。

總的來講，財務管理不僅是對企業內部資金及其流轉的管理；隨著企業兼并與資本運營手段在經濟領域的運作，以及金融全球化和市場一體化的深入，人們開始關注財務管理工作在這些領域的重要職能，并且期望借助財務管理的優勢全面整合企業內、外部的一切有利經濟資源，實現企業整體價值的戰略性提升，不再只是停留于關注利潤的增長上。時代的發展賦予財務管理工作以更多、更新的內容，不僅包括籌資、投資和股利分配，也不僅只是為企業決策、計劃、控制提供參考依據，而是由后臺走向前場，由賬房先生之類的后勤服務功能演變為決定企業發展成敗的眾多關鍵支柱之一。

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第三篇：我國民營企業人力資源存在的問題及對策

我國民營企業人力資源存在的問題及對策

當今社會已經進入了知識經濟的時代，與工業經濟時代相比，人力資源已經是企業高度重視的問題。企業間的竟爭與其說是產品、技術等方面的競爭，不如說是人與人之間的較量，人才成為了企業的發展核心。在人才競爭呈現國際化、全球化的今天，我國的民營企業如何吸引人才、留住人才，是關系到企業能否實現持續、穩健發展的重要問題。而解決這個人力資源管理問題的關鍵就是要建立與完善民營企業的人力資源的管理機制，以達到吸引外來人才、留住優秀人才、激勵有用人才的作用。民營企業要想全方位提高自身的競爭力，必須改變以前傳統的人力資源管理理念，摒棄管理體制中固有的陋習，通過加強先進的人力資源管理，組建一支高素質的管理團隊，并通過持續不斷的人力資源開發，使企業的人力資本得到增值保值。唯其如此，民營企業才能在激烈殘酷的市場競爭中立于不敗之地，才能持續不斷地飛速發展做大做強。

一、我國民營企業人力資源基本情況

1．我國民營企業的重要地位及作用

隨著社會的發展經濟的進步，我國民營企業已經無可爭議地成為社會主義市場經濟的重要組成部分。首先,民營企業在經濟社會發展中,表現出了公有經濟所不可替代的作用。充分調動了生產者的積極性,促進了生產力的發展,吸收了大量的城鄉就業人員,減輕了社會的壓力。其次,社會主義市場經濟體制的建立也離不開民營企業的發展。民營企業作為非公有制經濟,它與市場經濟天然相容,互為發展條件,其一切生產經營活動都必須通過市場去實現。因此,建立社會主義市場經濟體制,決不能將非公有制經濟排斥在外。溫家寶總理在十屆人大三次會議政府工作報告中指出：“鼓勵支持和引導非公有制經濟發展。為非公有制企業創造平等競爭的法制環境、政策環境和市場環境，進一步放寬非公有制資本進入的行業領域，拓寬非公有制企業融資渠道，依法保護私有財產和非公有制企業的權益。”這個論斷十分明確地指明了民營企業在現實經濟生活中的地位。民營企業在優化資源配置、提高經濟效益以及維護供需平衡、擴大就業、穩定社會等方面的重要作用,已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

2、人力資源對民營企業的重要性

胡錦濤總書記在黨的十六屆三中全會上，明確提出要樹立和落實科學發展觀，即“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”。以人為本是科學發展觀的本質與核心。企業要健康快速發展，必須深刻認識科學發展觀的內涵，做好企業人力資源管理。如何最大限度地做好人力資源管理，調動員工的積極性，是每個企業管理者必須思考的問題。因此，人力資源是企業發展的命脈。人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，可

以說現在企業與企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。

二、我國民營企業人力資源方面存在的問題

人力資源是存在于人身上的社會財富的創造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映。當今現代化企業，尤其是大型企業，其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理，企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國部分中小型企業中，在人事管理問題上仍存在很多的問題。

1、重管理輕開發的現象普遍存在重管理輕開發的現象在我國中小型企業中普遍存在。有些單位在做人力資源的開發管理工作時，單位職工管理起來有問題，職工聽不進去，領導管理起來沒人聽。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。一旦發覺員工能力不足，便到市場上去招，舍棄對公司現有員工的培養。職工人員只有通過有效的培訓，管理起來才容易，許多大型公司都非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

2．只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高

俗話說的好：“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。管理者在管理企業的時候，如果不能將最新的理念傳達到員工哪里，員工又怎么能更好的更新工作目標，提高工作效率呢？為什么那些有高素質和高管理水平的人，能把那些即將破產的企業搞好，關鍵是管理者的問題。大量事實也證明，培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

3．企業人力資源管理與企業發展戰略脫節

企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在企業中，管理人員與企業主的關系是家人朋友占40%，經熟人介紹的占30%，有業務往來的關系戶推薦的占20%，而從市場上招聘來的僅占10%，通過這我們可以看出現代企業在用人制度上的弊端。在這樣的關系網下，工作怎么正常開展啊！在我國企業中還有一種現象，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期培訓班，也就是一些簡單的上崗前的崗位培訓。就目前企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的發展又即希望于主要領導人身上，這樣很容易形成企業管理不平蘅，從而影響企業的整體發展。

4、企業文化建設不足

我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精

神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的主要知識和能力有：A具有善于溝通的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；B具有協調解決問題的能力，一般指管理者協調雇員關系；C具有較高的語言表達能力；D能運用統計技巧闡述勞動及相關情況；E具有法規方面的知識，一般指：勞工法、雇傭標準法及相關法規；F對本公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。

在現在競爭如此激烈的當今社會，人才是企業不可缺少的寶貴資源。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，這樣才能更好的促進其成長和發展。

三、我國民營企業人力資源管理主要問題的原因分析

1．缺乏對人力資源管理的認識

目前我國民營企業缺乏對人力資源管理的認識主要表現在以下幾個方面：

對人力資源管理的職能缺乏正確認識。公司把人力資源管理部門看成單純行政職能部門。在內容上仍然是傳統的人事管理活動，僅限于人員招聘、選拔、分派、考勤、工資發放、檔案保管等較瑣碎的具體工作。績效評估、獎酬制度的設計與管理、人事制度的制定等;在性質上基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策;在地位上被視為是低檔的、技術含量低的、無須特殊專長的工作，因而人事管理工作的重要性不被重視，人事管理只屬于執行層次的工作，無決策權力可言。

對人力資源管理部門缺乏正確的認識。由于受到傳統人事觀念的影響，員工在觀念上仍將人力資源部視為一種權力性部門。人力資源部將企業員工看成是一種管理對象，而并不是作為人力資源去加以開發利用。而企業往往將人力資源開發的投資(工資、獎金、福利、培訓費等)計入生產成本，并且想方設法控制成本，使得公司的人力資源管理水平無法提高。

對“人才”缺乏正確的認識。以公司老板為首的管理層長期以來形成了錯誤的人才意識，主要表現在以下三個方面: 一,在公司需要人才時，僅僅通過“請”來的“能人”解決企業的燃眉之急，缺乏人才培養的長期戰略；二,把引進“能人”作為解決公司人才短缺問題的主要方法，忽視了公司內部人才，使得公司內部人才往往得不到重用；三,公司的老板把員工當作是出賣勞動力的打工者，不予信任，處處限制其權限，使其無法施展才華，無法融入企業家族范圍內。這種結果導致員工積極性受挫，感覺前途無望，最終只能把企業當作跳板，或只拿薪金不關心眾業的發展前途。

2． 缺乏健全的人力資源管理制度

公司對人員的配置與定價沒有科學規范的人力資源規劃。人才引

進和配置十分混亂，人力資源部負責招聘文員，保安等行政人員，總經理負責招聘管理人員。對于招聘時間和招聘對象的要求沒有統一的標準，完全是憑感覺。總體上的招聘策略是在公司出現職位空缺和感覺人手不夠的時候到人才市場上去招聘，公司在招聘上沒有一個長期規劃，忽視了對人才的戰略培養。缺少人力資源規劃。用人時不能人盡其才，發揮人才的最大潛能。最典型的例子就是公司引進了一批剛畢業的本科生，其目的是希望其通過

一、兩年的磨練可以成為公司的骨干。但由于缺乏人力資源規劃，對于這些新引進的學生既無培訓也沒有適合的崗位給予鍛煉，近半年的時間這些人處于無人管的狀態。這些學生感到公司管理不規范，看不到公司發展的前景，自己沒有發展的機會而離開。從而使得公司損失了很多成本與人才。

3．民營企業管理人員本身的問題

由人力資源狀況可以看出，公司管理人員素質偏低，普遍不具備現代管理的知識和技能并且，沒有經過正規的管理知識培訓，嚴重影響著公司的管理水平。人力資源管理的目的在于更有效地調動員工的積極性，但如何才能做到這點，企業中的管理人員的素質是至關重要的。管理人員本身既是調動下屬員工的主體，同時也是需要被調動的對象。素質不高的管理人員往往會在責任面前采取機會主義立場，往往以簡單僵化的方式方法去行使其管理職能，所有這些均會導致企業管理操作的失誤，致使管理工作效率低下。另外，公司老板自身素質不高也是公司人力資源管理混亂的主導因素。企業家本人的自身修養和文化素質強烈的影響著一個企業的文化。他們把大部分精力都放在了公司的經營上，沒有時間學習新知識和現代管理知識，就連技術方面也無法跟上發展的需要。而市場競爭越來越激烈，要求中國的民營企業家在管理觀念、知識結構、管理方式、經營理念、思想修養等方面不斷更新。一個合格的企業家首先應把自己看成是企業人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。如何開發自身的能力，是擺在公司老板面前的首要問題。

四、解決我國民營企業人力資源管理問題的對策

1． 科學解決人力資源招聘問題

人力資源開發與管理始于人才的招聘和選拔，招聘和選拔工作的質量直接關系到企業人才的素質，并直接影響到人才的培訓和使用。對于我國民營企業來說，在人力資源的招聘中存在程序不規范，方法落后等問題，尤其需要借鑒外國的經驗，結合自身實際，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，民營企業必須制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據企業的人力資源規劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學的選拔方法確保招募人才的素質和質量。可以從以下幾個方面著手：(1)制定明確的招聘標準。確定人力資源需求的數量、結構，通過工作分析，制定工作描述和工作說明書，確定對人力資源的具體要求(如身體要求、技能要求等)，然后根據這些標準進行正式的員工招聘。對應聘人員進行嚴格的面試等測試方法，為企業的成功儲備了足夠的將才。(2)完善企業招聘程序。一般而言，通常的測試方法包括面試、筆試、心理測試、技能測試等。民營企業應根據擬招

聘崗位的要求、企業的實際情況及以前的招聘成功經驗，選擇適用的測試方法。民營企業在人員招聘中，應該有選擇性地采用兩、三種方法的結合，進行綜合性的錄用測試，以獲得對應聘者的全面信息，提高招聘的成功率。(3)對招聘人員進行培訓。民營企業應該樹立這樣一種觀念，即通過組織策劃的招聘活動，既要錄用到合格的人員，同時也是對本企業的一次很好的宣傳，因此，招聘人員在一定程度上是作為企業形象代表的角色在進行招聘，企業對招聘人員的培訓也因此顯得尤為重要。對他們的培訓，要求他們掌握招聘政策、必要的招聘技巧，避免招聘中的一些印象效應、對比效應的負面影響，最后，還要明確招聘選拔中的技術責任及決策責任。

2．實現人力資源管理的專業化

實現人力資源管理的專業化主要從提高人力資源管理者的素質入手。人力資源管理的發展已經進入了深入、務實、操作、開發的階段，主要職責已由從日常性人事關系協調轉向為企業發展提供人力資源方面的行之有效的解決方案；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理；規范化、標準化代替了經驗管理，成為企業提高效率的重要手段。這些變化對人力資源管理者提出了新的素質要求。人力資源管理需要很強的專業素質和知識，稱職的人力資源管理者應該熱愛工作、具備專業知識、人際關系良好、善于與人溝通、知人善任。我國民營企業人力資源管理者的現狀說明，要實現有效的人力資源管理，必須提高人力資源管理者的素質，通過人力資源管理者素質、能力的提高，來實現人力資源管理的專業化。具體來說，我國民營企業要實現人力資源管理的專業化，要求人力資源管理者掌握人力資源管理的基本技能，還需掌握一些外圍知識，包括信息處理技術、勞動法律法規、人力資源市場動態等。人力資源管理者還需要掌握企業的基本業務，只有這樣才能作為核心經營管理層來指導企業的發展，提出具有戰略業務導向的建議。

3．建立完善的激勵機制，把物質刺激同精神關懷結合起來

有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，民營企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，不僅要給予員工合理的報酬，還要盡量改善職工的工作條件和工作環境，使職工能安心工作；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

第四篇：淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，但是，隨著我國市場經濟的日趨完善和全球化經濟的形成，民營企業的發展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業的發展，因而，如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。

民營企業人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。

人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設臵不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創造性”、引發了員工的“反抗性”。很多民營企業的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業便實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩思想渙散，可想而知企業將如何？

目標太低或沒有遠大的目標，小富即安。部分企業主在其資本經過原始積累后，便失去闖勁和風險精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發展。

誠信不夠，經營作風不踏實，缺乏企業道德和社會公德、缺乏社會責任。

近幾年，出現的許多假冒偽劣商品給社會和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數出自中小民營企業。這樣的企業又怎會有人力資源管理呢？

不遵守法律法規，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動關系。

由于一些企業主把員工視為成本而非資源，所以特別關注人工成本，薪資水平低，甚至達不到最低工資標準，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發生在中小民營企業中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務中。隨著經濟體制改革的深化，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；責、權、利不明導致“內部人”控制現象嚴重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化、制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

加強和完善民營企業人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”。可見在這些大師的經營管理理念中“人”才是企業之本。企業最根本的財富是人，而不是有多少資產。有了人，善于用人，企業就會有一切；沒有人，不善于用人，企業就會失去一切。所以我們民營企業必須轉變思想觀念，堅持人是企業之本的經營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業務性管理向戰略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發向整體性人才開發轉變；由重視顯能開發利用向重視潛能開發轉變；由重視一般能力培養向重視“創新與整合”能力培養轉變；由黃金時段開發向終身開發轉變；由近距離開發向遠距離開發轉變；由非創造效益的人事部門向創造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其

行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度。我國和民營企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發員工的積極性、責任感、使其與企業風雨同舟。加強企業文化建設。企業文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業形成強大的凝聚力和戰斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業要樹立良好的企業文化首先要了解企業自身發展的歷程，從中去發現和提煉企業職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業形象。

做好以上幾點，并在其基礎上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業人力資源管理存在的問題。

第五篇：我國民營企業發展中存在的問題及相應對策

摘要：民營經濟作為我國經濟成分中的新生代，其地位和作用日益突出。但是，目前民營企業在發展中仍存在不少問題，因此，只有克服不利因素，民營企業才會在激烈的競爭中持續發展。通過對民營企業發展中存在的對民營企業的認識上觀念落后，缺乏民營企業服務中介體系、融資困難、技術缺乏創新、企業內部缺乏有效組織管理等問題的探討，提出了相應的對策。

關鍵詞：民營企業；服務中介；融資；技術創新；組織管理

一、我國民營企業發展中存在的問題

（一）對民營企業的認識上思想觀念落后

進入21世紀以來，我國經濟迅猛發展，民營經濟在國民經濟發展中的地位日益突出，我們對民營企業發展的認識上有了一定提高，但與民營企業的發展要求相比仍有很大差距。受傳統觀念的影響，民營企業的經濟待遇與其他經濟類型企業地位不平等的現象仍然存在。在價格、稅費、融資、土地批租、原材料供應、工商管理、市場準入和資產重組等方面，還有各種各樣并非公平的限制。由于對民營經濟看法偏頗，也造成民營企業在許多經濟交往關系中陷入尷尬的境況，各級政府扶持民營企業發展的優惠政策沒法完全落實到位。目前，民營企業發展過程中的“三多三少”問題比較普遍。即低水平重復建設多，高科技含量、高附加值和高市場占有率的項目少；粗、初加工項目多，精、深加工項目少；污染環境的項目多，綠色環保的項目少。一些民營企業不是根據對資源的配置能力來確定企業規模，而是一哄而上，使得有限的資金不能合理地投入，再加之多元化經營的風險，給民營企業發展帶來許多不利因素。

（二）缺乏民營企業服務中介體系

民營企業服務中介，是一種為民營企業服務的組織。該組織可以與國家制度層面保持緊密的聯系，可以在籌措資金、職業培訓、財務管理、工會組織、法律、環保、產品出口、外事接待等各個領域為會員企業提供多樣性的服務。目前，我國各種商會、協會、聯合會、行業公會以及技術服務、認證認可、信息咨詢、人才培訓、經濟鑒證等中介組織為數不少，但相對于經濟活動的廣泛性和企業所需服務的多樣性來說，仍然遠遠不夠，特別是有些商會、協會等組織是由政府組建或政府機構轉化、派生出來的，具有濃厚的行政色彩；有些技術服務、信息咨詢、經濟鑒證等組織則利用政府部門對公共服務的授權形成對商業服務的壟斷而謀取高額利潤，由此導致社會化服務的支持系統難以形成和完善。

（三）融資困難

民營經濟籌資難是當前的普遍現象，是制約民營經濟發展的主要因素。民營經濟籌資難的原因有：在間接融資方面，以國有經濟為主體的金融部門對國有經濟的融資傾斜大，政策上使民營經濟在信貸市場上所占份額較小。對民營企業，由于貨款的風險由銀行自身承擔，不像對國有企業貸款產生的不良貸款風險由國家承擔，因而銀行大多愿意把貸款投向國有企業，對民營企業貸款較少。在直接融資方面，民營企業所占份額更小。我國一直把證券市場定位為國有企業服務，這使一直受政策限制和資金困擾的民營企業難以上市融資。民營企業不易直接融資也有自身的原因，如財務制度不健全、規模小、承擔不起融資費用等。為民營中小企業服務的中小金融機構不發達，如缺少專門的租賃公司，使民營企業不能通過融資租賃方式取得昂貴設備的使用權。加上國家對基層金融機構的整頓，關閉了與民營企業發展相適應的民間金融機構，使民營企業過去的一些信貸鏈條中斷，增加了民營企業的融資困難。

（五）技術缺乏創新

目前，民營經濟主要分布在技術含量低的第一、第三產業及第二產業的建筑業、簡單加工業采掘業等領域。至于技術含量高、附加值高的石油化工、電子電氣、機械制造等領域分

布較少，這一點在民營經濟表現得尤其突出，主要因為整個西部的產業結構還是農業型和重化型的，第一產業的技術含量本來就低，重型化的第二產業的技術又不能有效轉移，尤其是向民營企業轉移，這使民營經濟在競爭中的地位相當不利。技術含量低、信息不靈使各地重復生產，重復建設嚴重，容易出現過度競爭，企業投資的邊際效益率下降，進一步使企業不能有效進行技術和人力資本的積累，不能大規模進行技術創新、改造，陷入一種惡性循環。

（五）企業內部缺乏有效組織管理

一方面，缺乏現代企業管理制度。民營企業普遍存在粗放式經營、家族式管理模式，不能用現代企業管理制度去管理企業，缺少實用型企業管理人才。引進和使用人才的機制也不健全，企業經營管理方式落后，直接影響企業的發展和經濟效益，企業發展后勁不足。另一方面，內部組織關系不穩定，管理層次不清。民營企業在發展過程中，資金的來源多為個人或幾個人合伙出資，使得企業內部在決定發展、分配、用人、責權利分配等問題時極易發生矛盾和沖突，嚴重時會導致企業解體。此外，計劃性不強，生產、質量、財務等各種計劃的落實、檢查和調整不規范。由于民營企業權力的高度集中，導致企業的工作經常是命令代替計劃，隨意性太強。企業文化建設缺乏創新，不是照搬國外的模式，就是繼續沿用成功國企的文化觀念，甚至翻出中國古代傳統文化，不加過濾直接移植到企業管理中來，是一種簡單的模仿，企業文化的效用不能得到發揮。

二、解決我國民營企業發展中存在問題的對策

（一）進一步提高對民營企業的地位和作用的認識

民營企業在國民經濟中的地位和作用，可歸納為：一是有利于市場自由競爭和反壟斷；二是有利于技術創新和產業升級；三是有利于社會就業；四是有利于解決發展不平衡和落后地區問題；五是有利于經濟調整；六是有利于未來發展。發展民營企業，對一個國家的經濟和社會發展具有重大意義。所以，我們對發展中的民營企業應當具有全面的、長遠的、戰略性的科學認識和評價，加強對民營企業問題的戰略研究，研究家庭和家族企業等適合民營企業存在的形式，進一步揭示我國民營企業發展的規律，增強扶持民營企業發展的科學性和自覺性，完善我國民營企業健康成長的體制環境和政策體系。

（二）積極培育和發展社會中介服務體系

社會中介組織的發育程度是市場經濟成熟與否的重要標志。政府宏觀調控作用的發揮，市場公平競爭機制以及社會化服務體系的形成與完善，都需要培育和發展大量的各類社會中介組織。因此，培育和發展社會中介服務體系，首先，要逐步減少其“官辦”和“壟斷”色彩，分清政府職能與市場中介組織的角色定位，剝離公共服務與盈利性服務。其次，大量引入民間資源，培育和發展多層次、多方面滿足民營企業需求的社會中介組織，在限制一些政府機構以行政權力尋租行為的同時，公平地向所有社會中介組織提供無償或低成本的必要基礎服務，特別是可以通過適當的民辦公助形式，主動扶持民間中介機構的發展，發揮其為民營企業提供全方位服務的功能，從而逐步建立以資金融通、信用擔保、技術支持、管理咨詢、信息服務、市場開拓和人才培訓等民營企業社會化服務體系。同時，也要加強立法，有效約束和規范社會中介組織的行為，促進社會中介組織自律管理，創建社會信用體系，維護市場秩序。

（三）有效解決民營企業融資難的問題

在加強金融監管和財政風險防范的前提下，國家可以有效發揮貸款利率浮動政策的作用，引導和鼓勵各金融機構從民營企業的特點出發，開展金融產品創新，完善金融服務，切實發揮銀行內設民營企業信貸部門的作用，改進信貸考核和獎懲管理方式，提高對民營企業的貸款比重。在按照金融市場發展要求進行改組現有商業銀行體系的同時，城市商業銀行、城市信用社和農村信用社可以積極吸引民間資本和中小企業入股，增強資本實力。政策性銀行也可依托地方商業銀行等中小金融機構和擔保機構，開展以中小企業為主要服務對象的轉貸款、擔保貸款等業務，并改進對民營企業的資信評估制度，擴大貸款質押范圍，增強對民營企業貸款的靈活性。有關部門和社會中介機構應當幫助符合條件的民營企業在境內外上市、發行債券和進行項目融資，依照國家有關規定吸引國際金融組織投資，拓寬民營企業融資渠道。

（四）促進技術創新

各級政府部門應當加大對民營企業科技創新活動的支持，加快建立適合民營企業特點的信息和共性技術服務平臺，推進民營企業的信息化建設；調整財政資金的使用方式，扶持民間資本創辦科技型民營企業和科研開發機構。同時，對有助于提升我國傳統產業的成熟技術和新興支柱產業發展的先導技術，通過政府采購后無償提供給民營企業，促進科技成果轉化和技術轉讓。發揮財稅政策的調節作用，大力培育技術市場，引導和支持科研院所、高等院校與中小企業開展多種形式的產學研聯合，鼓勵國有科研機構向民營企業開放試驗室，充分利用現有科技資源，并鼓勵創辦各種為民營企業技術創新服務的科技中介組織，引導他們為民營企業提供科技咨詢、技術推廣等專業化服務，形成完整的民營企業技術創新支持體系。

（五）加強企業內部組織管理

1.重視戰略管理。樹立戰略思維是企業管理創新的靈魂和核心，任何企業的戰略都必須放眼全球。企業戰略的制訂和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足于企業核心競爭力的形成。在形成核心競爭力方面有突破性進展，使自己永遠走在前列。

2.調整組織結構，加快制度創新。一是減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理幅度，使組織結構扁平化，建立一種緊縮的橫向組織，加快信息傳遞和反饋的速度，以提高管理效率；二是通過建立臨時性組織來擺脫原有組織形式束縛，實現靈活性與多樣性的統一，實現柔性化管理；三是通過通訊網絡技術，把實現企業目標所需要的知識、信息、人才等聯系在一起，組成動態的內部資源利用綜合體，在組織上突破有形的界限，并利用一定的外部資源實現企業目標。

3.規范和完善計劃管理體系，使企業向“管理制度化，工作標準化，行為規范化，操作程序化”邁進。把統一管理與分層管理有機結合起來，這樣有利于組織責權利的分配。

4.建設“以人為本”的企業文化。在現代市場經濟條件下，企業文化也是會隨著環境的變化而變化的，目的是通過企業文化這一新型的管理方式能夠控制企業的經營活動與變化的環境相適應,保持企業持久的競爭力。

參考文獻：

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