第一篇：王石：萬科19年持續(xù)成長之謎

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王石：萬科19年持續(xù)成長之謎

19年來，萬科的人馬換了一撥又一撥，唯有王石，這位自稱為職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)者，由始至終沒有離開過萬科一步。作為萬科旗幟下的靈魂人物，王石帶領(lǐng)著萬科打了一場又一場近乎驚險而漂亮的戰(zhàn)役。然而比那些精彩案例更難得的，是萬科連續(xù)19年的成長。

中國企業(yè)從不缺“漂亮仗”，也不缺“高成長”，但保持10年以上的持續(xù)成長，則仿佛馬拉松長跑，需要堅強的意志、長遠的籌劃、平和的心態(tài)和理性的節(jié)奏，而這卻是那些只善于以一仗定乾坤的企業(yè)所望塵莫及的。

是的，持續(xù)成長，寥寥四字，卻飽含了太多的挑戰(zhàn)。難怪在吉姆·柯林斯眼中，群星閃耀的美國企業(yè)也只有11家得此殊榮。背后縈繞著柯林斯的驚人結(jié)論，我們收回目光，來看一看我們自己的“持續(xù)成長”，看一看王石的萬科，我們會有什么啟發(fā)？當(dāng)我們的眼神再度離開萬科時，會看到更多立志持續(xù)成長的中國企業(yè)嗎？

本刊記者原野 特約記者秋彤

【持續(xù)發(fā)展的動力何在？】

記者：有資料顯示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項的綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科是其中之一。我們知道，上市公司的資質(zhì)問題一直是困擾股民信心的頭等大事，對此你怎么看？

王石：這是一個很值得探討的問題，在此之前，還沒有人想到要問我這個問題。我對其數(shù)據(jù)的準確性無可置評，但許多與萬科同期上市的公司，其業(yè)績在下滑甚至已被ST或PT，這是事實，而萬科卻保持了持續(xù)的增長，且歷年累計增幅遠大于大多數(shù)上市公司。這里實際就提出了一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。

在我國，很多新型企業(yè)在發(fā)展時期中的某一段時間里會有很“持續(xù)”的表現(xiàn)，你會看到很多意外的驚喜，無論是在創(chuàng)意、形象、營銷上，它都會有很新的手法。但遺憾的是它們大多沒有太久的持續(xù)性。在這些企業(yè)大做廣告而引人注目的時候，人們對它的溢美之詞不絕于耳，但隨著時間的推移，五年、八年、十年以后，這些企業(yè)是不是還能夠引起人們的關(guān)注就很難說了。實際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其間的周期只有六年左右。我們看這幾年在家電市場上叱咤風(fēng)云的幾家企業(yè)，都是行業(yè)排名第一、第二位的，突然年報就報虧損了，一虧就是幾個億，而這種現(xiàn)象多年來并不少見。

【問題就出在成為第一之后】

記者：所以從這個角度來看，我覺得要討論企業(yè)如何保持可持續(xù)性發(fā)展這個問題，就更加顯得意義非常。

王石：過去我們往往只停留在談?wù)撘恍I銷手段、產(chǎn)品創(chuàng)新之類的問題上。當(dāng)然，這些問題也都非常重要，但實際上從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，我始終認為一個企業(yè)的企業(yè)文化核心才是最重要的，也就是說你的企業(yè)文化的核心目標是什么。比如說大，這是不是目標？我認為這不是目標。當(dāng)然你說企業(yè)要形成競爭力，要在行業(yè)中占龍頭地位，你不大不行。但對大的概念一定要有非常明

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確的認識。如果僅僅是為了大而大，結(jié)果往往適得其反。所以我們發(fā)現(xiàn)在一些行業(yè)中，企業(yè)真正出問題是在它排到第一位的時候，在行業(yè)中最大的時候，它發(fā)現(xiàn)自己的問題凸顯出來了。

再比如說盈利，一般的觀點是企業(yè)盈利應(yīng)該追求最大化。企業(yè)要在市場上競爭肯定要具備盈利能力，沒有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融資的可能性就會受到局限性。但如果僅僅就是為了追求利潤最大化，而忽視了公司的存在價值，即使你某段時間的盈利非常高，但你卻忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終的結(jié)果可能就是在你盈利最多的時候正是你走下坡路的開始。

這里還涉及到的一個問題是：企業(yè)為誰而盈利？現(xiàn)在有很多的說法，有的說是為了股東，有的說是為了社會，有的說是為了自己。但實際上一個企業(yè)在社會上存在，應(yīng)該是復(fù)合型、多重型的，如果僅僅是強調(diào)某一方面，恐怕它會存在問題。比如說：你是為了股東，當(dāng)然股東就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送紅股，其結(jié)果當(dāng)然是股東非常開心，而這時股票價格自然也非常高。但我們會發(fā)現(xiàn)，凡是那些曾經(jīng)有一段時間股價非常高、很受投資者追捧的企業(yè)，反而常常會顯得后勁不足。

記者：的確，這兩年股市大調(diào)整的時候，有很多股價上到50元、100多元的股票后來都嘩嘩地下來了。

王石：當(dāng)然有的時候上市公司是為了員工，員工沒有積極性你怎么來創(chuàng)造產(chǎn)品？怎么能為消費者提供最好的服務(wù)？但企業(yè)如果把為了員工強調(diào)過頭的話，就會帶來管理成本的上升。比如：我們常常看到媒體報道所謂百萬年薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，我個人認為中國職業(yè)管理階層的工作水平應(yīng)該還沒到那個程度。如果企業(yè)第一把手是百萬、幾百萬的話，你的整個工資體系一定水漲船高，顯然這個企業(yè)的管理成本就太高了。所以說，我們不能很片面地理解企業(yè)的經(jīng)營文化和經(jīng)營理念，這個核心一定是一個綜合的概念。

記者：怎樣理解這個“綜合的概念”呢？

王石：一個企業(yè)要想生存下去并且生存得好，首先要選擇一個產(chǎn)品，這是毫無疑問的，而這個產(chǎn)品一定要在行業(yè)站住腳，這個行業(yè)也一定要有持續(xù)的發(fā)展力，這是一個最基本的條件。接下來就要考慮如何形成自己的核心競爭力，這就意味著要非常清楚企業(yè)的存在價值，企業(yè)和政府的關(guān)系，和股東的關(guān)系，和員工的關(guān)系，和消費者的關(guān)系，只有均衡地發(fā)展這些關(guān)系，核心競爭力才能最終形成。如果一個企業(yè)只注重某一方面的發(fā)展，其核心競爭力自然無從談起。比如：剛才我們所說的大，有人認為核心競爭力就是大。大，可能是你有核心競爭力的一個結(jié)果，但不能把大當(dāng)成一個目標。

【萬科多元化的彎路】

記者：現(xiàn)在看來萬科在發(fā)展的過程中基本回避了這些問題。

王石：是的，也就是在很多企業(yè)強調(diào)為了做大的時候，強調(diào)一切為了最高利潤，甚至強調(diào)職工個人收入這么一個層次上的時候，萬科考慮的不僅僅是這些，而是在企業(yè)管理的核心理念方面、在其它方面，都有一個綜合平衡的發(fā)展。但萬科在發(fā)展前期同樣也走過一條很長的彎路。

記者：一條彎路？走了彎路萬科為什么還能成長得這么快？

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王石：所以說我們今天再看萬科的發(fā)展就很有意思。應(yīng)該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費服務(wù)層次去服務(wù)，其結(jié)果我們慢慢發(fā)現(xiàn)它規(guī)模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期并沒有顯現(xiàn)出來，因為當(dāng)時各個行業(yè)賺什么錢都比較容易。萬科當(dāng)時在深圳被譽為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內(nèi)心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業(yè)里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。

當(dāng)時萬科實際上可選擇的余地很多，有很多行業(yè)我們都可以賺錢，比如：零售、機電、印刷，甚至還可以考慮電影、電視、娛樂，但最后我們選擇了房地產(chǎn)。之所以作出如此選擇，主要是出于兩點考慮：第一點是這個行業(yè)還沒有形成壟斷，萬科今天在這個行業(yè)發(fā)展以至形成核心競爭力，機會成本并不是很大。第二點就是這個行業(yè)非常有發(fā)展前途。

從今天的結(jié)果來看，萬科的選擇是正確的。但相比較同是上世紀80年代中期發(fā)展起來的大公司來講，萬科在這一點上的確是走了一條彎路。

【不賺超過25%的利潤】

記者：就是說在這種情況下，萬科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持續(xù)上升的企業(yè)之一，我想這最終是與企業(yè)管理的核心理念有關(guān)。

王石：當(dāng)然，企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營理念在其間起到了至關(guān)重要的作用。比如說：萬科操守的那種在房地產(chǎn)市場價格非常高的情況下，不賺超額利潤的做法。這不是一個行業(yè)選擇的問題，這是一個經(jīng)營理念問題。你是賺眼前投機的錢？還是從企業(yè)長遠的發(fā)展角度來運作？在當(dāng)時，全國搞房地產(chǎn)都非常瘋狂，而萬科卻非常冷靜地提出：超過25%的利潤不賺。為什么？不要說在1992年的時候這句話不被人理解，即使到了今天，到了2003年，還是有很多人不能理解。

其實從經(jīng)濟學(xué)的角度來講這個道理非常簡單：社會上各行各業(yè)都有一個相對固定的平均利潤率。任何一個行業(yè)，只要它的利潤率偏高，自然會有很多的資本進去，而這個過程中，從超額利潤到平均利潤過渡時，其風(fēng)險是非常大的。如果你把握不了自己，你以超額利潤為目標投入進去，市場一旦發(fā)生變化你就會遇到很大的麻煩。為什么萬科在1993年到1997年間整個宏觀調(diào)控當(dāng)中能夠順利平穩(wěn)過渡呢？現(xiàn)在看來和它在1992年執(zhí)行的不做超額利潤的策略有關(guān)系。

記者：而在宏觀調(diào)控時期，由于房價紛紛下跌，那些追逐高額利潤，在市場火爆時高價買地、高價融資的公司，在這時的市場變化中都遭受了很大的損失。

王石：當(dāng)時很多地產(chǎn)公司都處于非常尷尬的地步，你賣不賣手里的房子？你賣，賠錢；你不賣，壓在那里也賠錢。而萬科恰好是假定社會是一個平均利潤率的這樣一個公司，在超額利潤的時候它沒有被市場所迷惑，仍然按照自己的戰(zhàn)略來部署，所以市場一旦發(fā)生變化，不但對它沒有負面的影響，相反產(chǎn)生了積極的促進作用。就是在國家整個宏觀調(diào)控當(dāng)中，萬科從一個一般的公司發(fā)展成為全國最大的房地產(chǎn)公司，實現(xiàn)了歷史的飛躍。現(xiàn)在我們回過頭來看，說這是因為萬科產(chǎn)品定位準確？不是，說萬科廣告促銷做的好？有這個因素，但最關(guān)鍵的我認為是萬科把握了市場。

【萬科如何把握擴張中的節(jié)奏？】

記者：萬科目前在行業(yè)內(nèi)的排名已經(jīng)位居老大，您以前有沒有想過要在市場上做第一名？

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王石：沒有。我為什么要做第一名？那只是一個結(jié)果，一個統(tǒng)計的結(jié)果。正如今天采訪時所問的，統(tǒng)計1995年之前上市的公司，盈利排名能夠保持持續(xù)上升的，為什么只有很少的幾家公司？為什么有那么多公司走下坡路了呢？我們常常會發(fā)現(xiàn)有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，結(jié)果呢？可能一年、二年處于第一名，但是兩年后又下去了，這種第一名有什么意義？所以說，一個企業(yè)大未必就是好事。

對一個企業(yè)來講，要想持續(xù)發(fā)展下去，關(guān)鍵還是我們一直在談的如何保持持續(xù)的核心競爭力的問題。現(xiàn)在很多年輕人一開始創(chuàng)業(yè)就恨不得“一萬年太久，只爭朝夕”，一心只想把公司做大，這是不行的。萬科之所以能走到今天就是穩(wěn)下心態(tài)，一步一個腳印。有很多事情在這個社會上是沒法超越的，不是你想多快就能多快。當(dāng)然，有時我也有很多的復(fù)雜心態(tài)，有很多不成熟的地方，重要的是你要不斷地克服自己的復(fù)雜心態(tài)，對社會要有責(zé)任感。

記者：前不久萬科將42個百萬人口城市定為企業(yè)未來五年內(nèi)發(fā)展的目標，萬科有沒有求大的心態(tài)？

王石：那只是萬科的一個戰(zhàn)略目標。我們現(xiàn)在已開發(fā)了10個城市，今后還要向哪里發(fā)展？我們把發(fā)展目標簡單地定位在百萬人口以上的城市，而目前大陸有40多個。我相信隨著城市化進程的加快，5年后，這個數(shù)字也一定在變。所以，這并不代表未來5年，我們就要進入所有這些城市。這不是求大，而是企業(yè)漸進積累的一個結(jié)果，上市公司的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)顯示出來。

記者：從1993年在13個城市開發(fā)到1999年重點投資4個城市，再到今天的新一輪擴張，萬科為什么會有這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？

王石：一開始的跨地域擴張帶有一定的盲目性、隨機性。所謂的盲目性就是當(dāng)時我們除了把上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往里投，所以帶來整個項目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪個不投哪個也就帶有一定的隨機性。比如說：企業(yè)發(fā)展部里有一個職員是鞍山人，那就投鞍山；北海市長、書記到深圳來招商，邀請萬科去，我們就去。所以宏觀調(diào)控當(dāng)中，雖然萬科常常講房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平均以30%～40%的速度遞增，但萬科本身也在調(diào)整，比如說：集中資源，就是從13個城市收縮到上海、北京、天津、深圳4個城市。

這種收縮到1998年為止。從1999年開始，萬科在這個基礎(chǔ)上又開始第二輪擴張，而這次的擴張就帶有非常明確的目標了，我們將目光放在了百萬人口以上的城市。不過，第二次擴張在實施中會是一個逐步的過程，我們選擇在原來曾經(jīng)開發(fā)過的城市先期進入，比如說：像成都、沈陽、武漢，這都是萬科以前開發(fā)的13個城市當(dāng)中的。接下來是擴展到10個城市，進而是13個城市、15個城市、18個城市，因為我們是跨地域經(jīng)營，所以產(chǎn)品一定會擴張，這是一個很自然的從擴張、到收縮、再到擴張的過程。當(dāng)然，第二次擴張與第一次擴張有了本質(zhì)的區(qū)別，就是它把握了一個非常明確的目標，把握了節(jié)奏。

【創(chuàng)業(yè)者為什么“只是”經(jīng)理人？】

記者：一直以來，您給自己的定位都是職業(yè)經(jīng)理人，但實質(zhì)上大家更傾向于把您當(dāng)成一個企業(yè)家來看。

王石：職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家絕對不矛盾，不能說職業(yè)經(jīng)理人就不是企業(yè)家，我們能說通用前CEO韋爾奇不是企業(yè)家嗎？那是企業(yè)大家，看你從哪一個角度來看。如果是從部署戰(zhàn)略規(guī)劃的角度上講，內(nèi)部學(xué)習(xí)資料

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那么我當(dāng)然是企業(yè)家，萬科是我一手創(chuàng)建起來的，而且我早已不管具體的事務(wù)，萬科現(xiàn)在有一個職業(yè)經(jīng)理人隊伍在掌管著，我僅負責(zé)在公司重大決策上的監(jiān)控來決策一些事情。

【把自己和團隊捆在一起】

記者：那您為什么愿意把自己歸為職業(yè)經(jīng)理人呢？

王石：我覺得這沒有什么本質(zhì)區(qū)別，有區(qū)別的地方就是這兩者之間，一個是所有者，一個是管理者。從這個角度來講，我是一個管理者，是個職業(yè)經(jīng)理人。

記者：當(dāng)初您放棄了做一個所有者的權(quán)利，很多人認為您很高尚。

王石：這純粹是我個人的一種選擇，和道德高低沒有關(guān)系，我自己選擇了做一個經(jīng)營者。經(jīng)營者當(dāng)然只是領(lǐng)取報酬，像我，一年的工資不過也就幾十萬。很多人認為這不可思議，認為太低了，感覺我至少應(yīng)該掙三四百萬吧，現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)不是有年薪700萬的總經(jīng)理嗎？王石再少總應(yīng)該有300萬吧！還有人說王石這個人高尚，他不是為了錢。我認為這兩點都不對。為什么呢？因為我是董事長，而且是長時間擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，只是1999年以后才把總經(jīng)理辭掉的。如果我高尚的話，我能要求下面都高尚嗎？也就是說如果我用高尚來經(jīng)營企業(yè)的話，那企業(yè)就形不成核心競爭力了。你不能把一種高尚的行為作為一種核心競爭力，因為資本的運轉(zhuǎn)有它的規(guī)律。

而前一種看法就不是關(guān)于高尚了，認為應(yīng)該提工資對不對？但作為我個人來講，我不認為我的工資低，這和高尚沒有關(guān)系，為什么呢？因為我不是個所有者，我不是億萬富翁，我是一個打工者，我屬于一個職業(yè)經(jīng)理階層，我的工資水平不能和整個團隊分離開，它應(yīng)該是一個整體。

從經(jīng)營的角度來看，整個萬科的工資體系，也就是工資的成本是不低的。你不能自己跳出來來看待一件事。如果你是一個人的話，那無所謂，50萬和300萬對利潤3個億到4個億的企業(yè)來講，其差別不很大。盡管作為個人來講差別是10倍，但從企業(yè)成本來講差別是非常小的。問題是我不是一個人而是一個團隊，我要500萬的話，下面人至少也得300萬吧，不可能我500萬他40萬，這樣沒法合作。而且就目前而言，中國的勞動生產(chǎn)率和國際工業(yè)發(fā)達國家的勞動生產(chǎn)率不能相比，所以我認為我現(xiàn)在的工資，包括整個萬科的工資體系不是低，而是中等偏上。

【招進人才也會失去競爭力】

記者：就是說你對目前的收入很滿意？

王石：你是想問我還想不想提工資吧？實不相瞞，我想，而且我還真想我工資后面再加個零，就是說不是50萬，而是500萬。但是怎樣達到呢？那就靠進一步增大萬科的盈利能力，進一步擴大經(jīng)營規(guī)模、進一步在有了核心競爭力的情況下使銷售不斷地提高。當(dāng)你企業(yè)的資本回報率不斷提高的時候，自然而然的你的工資就上去了。所以只要萬科有希望，有發(fā)展前景，我的工資一定會繼續(xù)往上漲。實際上這還是核心競爭力的問題，因為企業(yè)市場的變化是一種波浪式的前進，如果你在高峰時制訂你的工資標準，那低谷時怎么辦？我們知道人的心理，工資加上去沒有怨言，加到某種程度往下降就有一定的困難。

而一個企業(yè)的核心競爭力是綜合的，各個層面的。你要考慮和政府應(yīng)該是什么關(guān)系、和你的團隊是什么關(guān)系，怎么鼓勵他們的積極性。很多人不理解萬科，把萬科比作黃埔軍校，我們知道這是

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個既褒義又貶義的形容。褒義就是萬科培養(yǎng)了不少的人才，貶義則是很多的人才流失了，要不然為什么說你是一個學(xué)校呢？

實際上我們現(xiàn)在的社會的確是很浮躁的，年輕人創(chuàng)業(yè)很浮躁，行業(yè)當(dāng)中變化起伏也很大，很多企業(yè)為了招攬人才又不惜重金。在這種情況下，有很多萬科原先的骨干，經(jīng)不住這種誘惑，離開了萬科。作為萬科來講，不能說為了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范圍之內(nèi)。如果不在合理范圍之內(nèi)，結(jié)果就會失去你企業(yè)的競爭力。一個企業(yè)應(yīng)該是長期、連續(xù)性的發(fā)展，也就是說你的工資是可以逐步提高的，但這個提高不是隨著你的工齡的增加，而是隨著企業(yè)整體運作效率的提高而提高，這樣的發(fā)展才是穩(wěn)定的。

【為何王石休假，萬科依然成長？】

記者：大家都知道您非常喜歡戶外運動，像登山、滑翔之類，這與我們平時見到的那些忙忙碌碌的企業(yè)家截然相反，您是怎樣做到分身有術(shù)的？

王石：實際上這是一種生活方式的問題，如果有人說王石瀟灑是因為他有時間，很多企業(yè)家不瀟灑是因為他沒有時間，我覺得這種說法好像有點似是而非，并沒有說到點子上。我運動是因為我喜歡，我認為這是一種健康的生活方式。一個人創(chuàng)業(yè)、成功的目的是什么？你不能為成功而成功，為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。尤其對一個成功企業(yè)家來講，一定要非常的明確，這種創(chuàng)業(yè)是為你創(chuàng)造了更多的生活空間，你可以去享受。這種生活態(tài)度我不僅對于自己，就是對于企業(yè)我也同樣提倡。在萬科，最簡單的說法就是健康豐富人生，就是提倡大家不僅要努力工作，生活也要很豐富，要參加戶外活動，要保持身體的健康。因為只有身體的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，這是一個很簡單的管理企業(yè)的道理。

【沒有時間休假的管理者是失敗的】

王石：但很可惜目前是你所說的現(xiàn)象占了上風(fēng)——“我不是不想去，我實在抽不出時間來”。實際上這是不可能的，有時間沒時間都是相對而言。你一定要等到有時間了才去鍛煉，這本身就不對。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀巖，這些活動也是生活的一部分。正因為有了這種生活，我才覺得工作是有意義的，我才非常熱愛我的工作。也正因為這些活動，使我身體很好，能夠保持一種比較輕松的工作狀態(tài)。這是一種互動的關(guān)系，而不是說因為你有時間了，才想起去鍛煉。現(xiàn)在我們中國企業(yè)家的成功狀態(tài)還處在一個高爾夫球、卡拉OK的階段，做這些事就有時間，他會說因為那是應(yīng)酬，但打高爾夫不也是運動嗎？所以說沒有時間是不成立的，關(guān)鍵在于你選擇一種什么樣的生活方式。

記者：很多成功人士似乎更愿意將工作與休閑揉和起來，這樣既放松了又沒有把工作扔掉。

王石：那是不是太累？這還是一個生活方式和生活態(tài)度的問題。此外，從技術(shù)層面上講，還有一個工作方法的問題。確實有很多工作要做，他想離開但離不開，離開一個星期這個企業(yè)就亂了。如果是這樣就要檢討一下了，你搞企業(yè)，除非你是夫妻店，否則現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題。

【在亂中取勝的年代先行制度化】

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記者：說到制度問題，當(dāng)今很多國內(nèi)大企業(yè)都在向制度化靠攏，但我們知道這并不是一個簡單的過程，就像從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變一樣，需要很長的一段過渡時間。而在這一點上您好像又是先知先覺，萬科規(guī)范的企業(yè)制度化在社會上早有傳聞，您當(dāng)時是怎樣意識到這個問題的？

王石：所謂的制度在我們當(dāng)時來講還是一種經(jīng)營理念的問題。因為市場在從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡中，有很多灰色地帶，而在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，錢應(yīng)該怎樣賺？守法不守法？當(dāng)時無論是市場還是企業(yè)都沒有什么規(guī)范可言，甚至到底什么是規(guī)范大家也不清楚。而此時的萬科像很多的新型企業(yè)一樣，也是一個不規(guī)范的發(fā)展形態(tài)。到了1988年，萬科決定要進行股份化改造，而那時我們就面臨著要不要選擇、要不要規(guī)范的問題。

因為搞股份制無非有兩種選擇，一種是你為了籌集資金而改造；另一種就是真正的進行股份化改造。我想我們既然搞股份制改造，我們就要規(guī)范，就要守法。可當(dāng)時哪有什么規(guī)范的經(jīng)驗可借鑒？國內(nèi)沒有規(guī)范的制度，因此我們就決定參照國際上已有的一個公眾募集資金的股份化改造來進行。這個決定在當(dāng)時引起了公司管理層很大的反對，他們認為其他的新型企業(yè)都不規(guī)范，我們獨自來做規(guī)范的事情，無疑是束縛了自己的手腳，等于是坐以待斃。現(xiàn)在看來這種想法是可以理解的，因為當(dāng)時按照規(guī)范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，別人賺錢了，你怎么辦？

當(dāng)時公司管理層這種觀點是占上風(fēng)的，但我堅持自己的看法，一定要規(guī)范。我的理由講得很清楚：我們今天要做的，是對將來有好處的事情。即使我們現(xiàn)在吃虧，將來我們會處于主動地位。為什么？因為大家都講規(guī)范，而萬科是走在前面的，就是說你不但能適應(yīng)社會，而且會有很多企業(yè)向你學(xué)習(xí)，這是我當(dāng)時的觀點，而且我們也這樣做了。

記者：當(dāng)時有那么多人反對，您為什么還能堅持？

王石：我想因為我的本質(zhì)好吧(笑)！當(dāng)然，管理層的本質(zhì)也不錯，大家主要是擔(dān)心。所以為什么有人說萬科在一些關(guān)系的處理上比較淡漠，拿不到好地等等。我們不是都走過來了嗎？你拿不到地，就必須到市場去找機會，你就要想辦法規(guī)劃好，想辦法營銷好，慢慢就磨煉出了你的市場能力。反過來講如果說我不規(guī)范，我就會搞關(guān)系，拿地很便宜，地點也很好，我怎么都能賺錢，如果是這樣的話，萬科可能早完了。不知你發(fā)現(xiàn)了沒有，慢慢的隨著市場的逐步深化，很多原來需要照顧的企業(yè)，最后都生存不下去了。

為什么我們第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一旦退休，或者突然發(fā)生意外的時候，這個企業(yè)就垮了，原因就在這里，它沒有制度化。□

責(zé)任編輯：王纓

王石：我為什么熱心于納稅？

記者：對大部分人而言把握市場只是理性上的認識，一旦遇到大勢市場的時候很少有人不被誘惑。

王石：這里面就有一個經(jīng)營理念的問題，你的道德標準，你的職業(yè)操守，你的社會責(zé)任感等等，實際上都包含在里面。拿繳稅問題來說，國家現(xiàn)在開始要抓稅，抓所謂的首富、抓大腕。有沒有發(fā)現(xiàn)，原來很活躍的首富，現(xiàn)在都不怎么活躍了。我們在這里既然談到理念，就不得不對企業(yè)做一個正確的判斷：一個企業(yè)，你的發(fā)展存在的價值在哪里？如果你想要形成核心競爭力，要在行業(yè)中處

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在領(lǐng)先的位置上，就一定要清楚，你的社會價值中一個不可忽略的部分就是向政府繳稅。萬科在這點上可以說是非常明確的。

【與總理大談繳稅的企業(yè)家】

記者：這就像當(dāng)年大家都在瘋狂做超額利潤的房地產(chǎn)而萬科不做一樣，好像您這次又站到了極少數(shù)人的那一邊。

王石：我相信在這個時候能坐在你面前敢說稅的企業(yè)家并不多。一個企業(yè)把握它的經(jīng)營原則是繳稅，我們是繳稅大戶，而且是連續(xù)在繳。這里不妨講一個故事：1997年朱總理到深圳視察，深圳市委安排六家企業(yè)向朱總理作匯報，當(dāng)時作匯報的就兩類企業(yè)：一類是出口企業(yè)，一類是房地產(chǎn)企業(yè)，萬科是其中的一家。那時是1997年年底，據(jù)我所知，在黨中央和國務(wù)院來看主要擔(dān)心兩個問題：第一個是東南亞金融危機，我們的人民幣不貶值，到底受不受影響？第二個是如何擴大內(nèi)需。當(dāng)時北京的經(jīng)濟學(xué)家認為只有刺激住宅消費，才能擴大內(nèi)需。基于這兩點考慮，深圳市安排三家出口企業(yè)、三家房地產(chǎn)企業(yè)來和朱總理座談。

當(dāng)時市里安排我的發(fā)言是兩個內(nèi)容：一個是萬科的科學(xué)管理，另一個是萬科的品牌化建設(shè)。我回去考慮了一下，覺得這兩個題目是可以反映萬科一些情況，但是總理不一定感興趣。因為你是一個特區(qū)的中型企業(yè)，一個中型的既得利益者，特區(qū)改革開放優(yōu)先者，別人不能做的你卻能做，又是新興企業(yè)，你的經(jīng)驗是不是全國性的還不好說。我當(dāng)時就想：我要匯報納稅的情況，就是1992年到1997年萬科向國家繳稅的變化，談?wù)勎覍Ψ侄愓叩目捶ā?/p>

【用稅理清政企關(guān)系】

記者：總理當(dāng)時很感興趣？

王石：當(dāng)然，毫無疑問(笑)！朱總理說：你談繳稅，那分稅制度之前是什么樣，分稅制度之后又有什么變化？我說：雖然分稅之后企業(yè)繳稅繳多了，但是我愿多繳，為什么？因為我認為分稅制在中國的改革當(dāng)中是一個里程碑。

我說：我們設(shè)想一下，在分稅之前，中央和地方是什么關(guān)系？是承包關(guān)系，就是你今年給我繳多少稅，完了之后就算是你的，就是說在過去國家是不承認有地方利益的。而分稅制第一次承認了地方利益，并且從法律、行政、稅務(wù)上明確了中央和地方利益是不同的。我們試想，在這之前，如果中央利益和地方利益還沒明確的話，如何明確政府和企業(yè)的利益？又如何界定企業(yè)和個人的利益呢？所以我認為分稅的意義正在于此。過去因為中央和地方是承包關(guān)系，地方政府和企業(yè)也是承包的關(guān)系，這個承包是隨時可以換的，三年之后就不知道是誰了，所以三年之內(nèi)就盡量掏空了，反而現(xiàn)在分稅制非常清楚。要說為什么我繳稅繳多了？很簡單，過去承包我一年就繳500萬，無論賺3000萬還是賺3個億我都只繳500萬。現(xiàn)在就不是了。屬于中央稅種的，該繳多少繳多少；屬于地方稅種的，地方為了鼓勵你，它可以給你返還，但是它是非常清楚的。中央、地方、企業(yè)關(guān)系明確了，當(dāng)然企業(yè)和個人的關(guān)系也就明確了。我當(dāng)時就向總理明確表示我愿意多繳稅，而且我把我一年繳了多少稅也如實作了匯報，得到了總理的贊賞。

【繳稅，民企的責(zé)任】

記者：談起這些我能感覺到您心中的自豪，我想您可能是第一個主動談稅的企業(yè)家。

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王石：到今天也是。我始終認為這涉及到一個企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該怎么認識的問題。因為市場經(jīng)濟到了最后，更多的資源是在民營企業(yè)，在個人之間運轉(zhuǎn)，那么國家的稅收靠誰？自然而然要靠民營企業(yè)。如果你把資源占有去了，盈利了，卻不愿意繳稅，那這個社會發(fā)展會有問題。再者，對企業(yè)而言，在市場轉(zhuǎn)型的時候，你多繳點少繳點別人看不出來，但是你不能因為別人看不出來，就失去了你的責(zé)任感。等到社會處于一種有序狀態(tài)的時候，你就會處于一種被動的局面。因為你已經(jīng)習(xí)慣不繳稅，讓你繳稅你就會非常難受，被迫繳稅和主動繳稅感覺是不一樣的。

我講這些東西是想說：對企業(yè)經(jīng)營來講，核心競爭力不僅僅是你有一個什么產(chǎn)品，不僅僅是你在適當(dāng)?shù)臅r候融到了資，它是一個綜合的東西，在各個方面你都要形成你的核心競爭力。

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第二篇：王石：萬科本色

王石：萬科本色

坐在我們面前的是把世界七大洲的主峰踩在腳下的人，他就是王石。

11月14日下午，北京難得的好天氣，與隔壁朝陽公園喧鬧的氣氛相比，北京萬科中心三樓會議室的氛圍則顯得十分幽靜。

一身休閑的打扮，略顯清瘦的臉龐，須發(fā)間開始顯露出斑白，在經(jīng)歷了從企業(yè)家到探險家的轉(zhuǎn)變，以及2008年的那場**之后，王石很淡定。他說，他對人生和企業(yè)的看法不一樣，承受力也不一樣，有些東西可能看得更淡，路走得可能就更寬一些。

⊙記者 何軍 彭飛 雷中校 ○編輯 李小兵 朱建華

“醒人”王石

“萬科不能承擔(dān)奢侈的支出”

在業(yè)內(nèi)有這么一句玩笑話：不管王石同志身上有多少難處，最終總是能順利克服，回過頭想一想，一個把世界七大洲主峰踩在腳下的人，他的心態(tài)跟常人絕對不一樣。

王石是幸運的，資本市場20年給萬科帶來了很多發(fā)展機會；而萬科對證券市場的意義，也不僅在于“敢于吃螃蟹，勇于進行嘗試”，還在于其在長達20年多的經(jīng)營過程中，在證券市場及房地產(chǎn)行業(yè)樹立了一個標桿。

“萬科發(fā)展到現(xiàn)在，就是一個證券市場的產(chǎn)物”，王石對此毫不諱言。正是20多年前的國有企業(yè)股份制改革，正是通過在一次次擴股，才讓今天的中國股市誕生了萬科這樣的國有大型上市公司。如果沒有證券市場，萬科怎么可能資本擴張呢？

但讓很多人感到不解的是，資本市場也賦予了與萬科同時代的企業(yè)相同的機會，然而，很多公司融到錢反而把企業(yè)搞壞了，萬科卻為何始終能保持高增長？

在深圳證監(jiān)局局長張云東看來，這緣于王石的自我定位不一樣。萬科1988年公開發(fā)行股票，在發(fā)招股通函時用的是香港聯(lián)交所的上市標準，這不是監(jiān)管者提的要求，因為當(dāng)時沒有交易所，無所謂上市，更無所謂上市規(guī)則和上市標準，但王石給萬科定位就是香港聯(lián)交所的上市標準。因此，上市后的萬科做什么事情都是嚴格按規(guī)范來操作。

王石不無自豪地說，很多上市公司都很奇怪，為啥長期以來萬科只要一報材料，證監(jiān)會就批得很快，幾乎不用補充什么材料就通過了。

公開發(fā)行前，萬科實際上是一個大雜燴的小企業(yè)，別看企業(yè)不大，分公司、子公司多達十幾家。1989年，萬科通過募集資金拿下威登別墅地塊，從而正式進入中國房地產(chǎn)市場。1993年開始，萬科將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，期間盡管經(jīng)歷了種種波折，但王石始終堅持萬科的專業(yè)化路線。

20多年來，萬科除了規(guī)模擴張之外，還給整個房地產(chǎn)行業(yè)帶來了理念的變化、文化的變化，并使得整個行業(yè)得到了提升。人們只要一提起萬科就知道這是一個很規(guī)范、很陽光、很透明的公司。它已經(jīng)成為一張行業(yè)的名片。

王石認為，資本市場是講效率和規(guī)律的，資本市場要求萬科按資本配置的要求來發(fā)展，萬科也那樣做了，上市之后，除了自身的要求之外，法律條件和市場環(huán)境也要求萬科必須選擇這樣一條路徑。

然而，王石也曾“沖動”過。

有這樣一個例子，相當(dāng)長一段時間民航航班不像現(xiàn)在這么多，而且經(jīng)常晚點，于是王石和幾個朋友就開始想著合伙買商務(wù)機，“當(dāng)時這個事已經(jīng)進入探討階段，快操作了。”王石對記者坦言。

有一天，王石和法國里昂證券亞太市場的中國研究部門負責(zé)人李慧談起這件事，李慧當(dāng)時就撂下一句話：“當(dāng)你決定買商務(wù)機的這一天，就是我把萬科股票拋光的日子”。

李慧給出的理由很簡單，中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么，你買商務(wù)機做什么用，況且你追求的就是成本優(yōu)勢。“一句話就把我點醒了”，王石說，“購買商務(wù)機的事到此為止”。

從此，王石將“成本優(yōu)勢”一直堅持到現(xiàn)在。

2010年，萬科的銷售額預(yù)計將超過1000億元，這時又有人主動上門推銷商務(wù)機，理由似乎更加充分：萬科更有錢了；有了商務(wù)機將會更有效率；現(xiàn)在很多人都買了，像張朝陽和趙本山；跨國公司進入500強的企業(yè)，有一半是有商務(wù)機的。

而王石的道理只有一個：如果買了商務(wù)機，萬科哪里還有成本優(yōu)勢。除了成本，還有一個風(fēng)格問題，不能習(xí)慣了這種奢侈的生活，私人有錢可以買，但萬科是上市公司。

正是這種堅持讓萬科與眾不同。截至今年三季度末，萬科的貨幣資金高達315億元，在當(dāng)下很多房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流十分緊張的情況下，萬科卻做了“有錢人”。“本色”王石

“第一次股權(quán)激勵，我們拿得太多了”

有時候的王石，又像是個謎一樣的人。

當(dāng)年改制時，他反對持股拒絕當(dāng)老板，并得到了家人的支持，還留下了一句名言：“別墅會有的，但住著要舒心。”如今，萬科力推股權(quán)激勵，王石名下的股份數(shù)量，也已不是個小數(shù)目。對此，盡管外界猜測頗多，但對于其中的真實原因，王石很少公開回應(yīng)。

這次，王石面對記者，出語“驚人”。

“萬科第一次股權(quán)激勵，我們拿得太多了。”

2006年，萬科推出了三年期的限制性股票激勵計劃，其中，僅2006年完成了預(yù)定目標，同時實施了股權(quán)激勵，王石獲得了500多萬股，這也是唯一的一期；2007年公司達成了業(yè)績考核指標，但股價卻未達標，導(dǎo)致行權(quán)無法進行，公司只得通過委托的信托機構(gòu)出售原本用于激勵員工的股票；而2008年由于業(yè)績考核未達標，計劃也隨即終止。

這一事件在當(dāng)年引起了不小的轟動，公司的股價很“受傷”。

王石透露，事后他們曾經(jīng)做過自我總結(jié)，發(fā)現(xiàn)按照正常銷售，他們拿得太多了。他說，“不是我嫌錢多，而是確實多了，從分配比例上來說不應(yīng)該是這個數(shù)。這是路徑選擇的問題，并不是說放棄了就顯得我很清高。”

前不久，萬科推出了新的股權(quán)激勵計劃，其中王石被授予660萬股。

顯然，王石并不拒絕財富。

他說，他個人的選擇和團隊的選擇不一樣。當(dāng)然這不是說他已經(jīng)很滿足了，他時常想的就是把市場蛋糕做大，也樂于看到團隊能從這塊蛋糕中分到最多。

據(jù)他透露，此次的股權(quán)激勵，機構(gòu)和大股東一直在積極推動，管理層反而比較淡定，他們認為蛋糕做大了，面包會有的，別的并沒有多想。王石表示，目前這個方案，足以向外界傳達公司管理層的信心。

“凈資產(chǎn)收益率不低于14%，凈利潤復(fù)合增長率不低于20%”，對于在別人看來十分嚴格的考核標準，王石他們卻心中有數(shù)。王石放言：“萬科的基礎(chǔ)打得非常扎實，而且萬科的布局同行根本看不明白。所以說，這個標準并不是一個目標，而是萬科發(fā)展的一個必然結(jié)果。”

“淡者”王石

“已經(jīng)有了淡出的‘五年計劃’”

如今的王石，可以用“瀟灑”來形容。除了探險之外，他還抽空觸了一下電，在深圳衛(wèi)視推出了一檔《王石和他的朋友》的節(jié)目，過了一把主持人的癮。

今年虛歲已經(jīng)60歲的王石，這些年“玩”登山、做形象大使、“串”主持人，企業(yè)家的角色已經(jīng)很淡。

“未來五年，我將逐漸淡出。” 王石在這里用“淡出”傳遞“退休”的含義。

王石表示，他想用五年的時間進行調(diào)整，這五年中原則上不再接受關(guān)于企業(yè)經(jīng)營本身的采訪，而是更多地參與社會上的公益活動，像萬科公益基金、環(huán)保等，畢竟這是很好的，他將把更多的精力轉(zhuǎn)向人生的第三個階段——教書。目前他已經(jīng)受聘為香港一所大學(xué)的教授，教EMBA班。

王石打趣說，“當(dāng)然我的價值不是因為我能講，而是由于我是萬科的董事長。”

王石的另外一個計劃是推廣賽艇，在他看來，現(xiàn)在中國是亞洲的賽艇強國，清華、北大都在搞賽艇比賽，萬科目前已經(jīng)有了五只賽艇隊，因為賽艇體現(xiàn)的是一種團隊的精神。

但王石對萬科的留戀溢于言表。他認為，在20年過去之后，萬科真正利用資本市場才剛剛開始。在這一次的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，證券市場發(fā)揮的作用也才開始，接下來就是行業(yè)兼并，這留給任何一家房地產(chǎn)企業(yè)的空間都是很大的，未來必然形成幾家規(guī)模達到一定層次的房地產(chǎn)企業(yè)。而這一任務(wù)“將完全交由團隊去執(zhí)行。”

“情趣”王石

“在珠峰上，左眼一度失明”

王石愛登山在圈內(nèi)是出了名的。

在王石的計劃中，他原打算三次登上珠峰，然而，一次意外事件讓他放棄了第三次登珠峰計劃。

第二次登上珠峰后，王石和往常一樣準備拍一些照片。他的右眼原本不太好，所以他照相時是用左眼來看相框取景。然而，這一次當(dāng)他閉上右眼后，發(fā)現(xiàn)啥也看不見，一開始還以為是相機壞了，結(jié)果換了一臺照樣看不清楚，這時他才意識到，相機沒有壞，壞了的是他的眼睛——他的左眼看不見了。

于是他們趕緊往下撤，等撤到峰底強行吸氧才有所恢復(fù)，雖然恢復(fù)得不是很清楚，但可以看見東西了。事后想來，這次失明估計是在突擊頂峰的過程中缺氧造成的。

正是這次事件讓王石覺得該收手時還是要收一些。“在人生的大舞臺上，你在表演，就不要讓別人產(chǎn)生審美疲勞。可以一而再，不可再而三。”

另一方面，王石年紀也比較大了，在登珠峰過程中，家人總是擔(dān)驚受怕，“我不能太自私。”于是放棄了第三次登珠峰計劃。

盡管放棄了第三次登頂，但這并不意味著王石的探險生涯將會終結(jié)，對于接下來的探險嘗試，王石說，他會選擇帆船航海。

或許若干年以后，當(dāng)萬科的王石逐漸淡出公眾視野的時候，多了另一重身份——帆船航海玩家的王石又將再度成為關(guān)注的焦點。

即使到那時，他和萬科對于資本市場的意義仍是那么強烈。

采訪快結(jié)束時，記者還是忍不住問了王石一個很俗的問題：“登上珠峰那一刻是什么感覺？”王石的回答頗讓人意外：“沒有震撼，唯一的感覺就是疲憊，想下來。”

第三篇：萬科董事長王石談：如何選拔人才

問：您是以什么樣的標準來選拔人才的？您的新人陳志平原來是電工出身，您是怎樣發(fā)現(xiàn)并大膽提拔他的？

王石：萬科是一個管理系統(tǒng)，現(xiàn)在在萬科的高層里面，很多既不是我發(fā)現(xiàn)的，也不是我提拔的，因為形成了一個干部的一個體系，既有招聘、培訓(xùn)、使用、考核這樣的體系，剛才體的陳志平，應(yīng)該是萬科第一個房地產(chǎn)項目的物業(yè)管理的電工，被當(dāng)時的房地產(chǎn)開發(fā)公司的老總，姚偉民先生發(fā)現(xiàn)的，并是姚偉民先生一手培養(yǎng)起來的。說來慚愧，我非常認真地和他談過一次話，是在提他當(dāng)集團公司副總的時候談過，之前沒有正式談過話。在業(yè)務(wù)出來一些問題的時候，帶領(lǐng)客戶參觀小區(qū)的時候經(jīng)常見到他。

問：您能談?wù)劊男愿衽c事業(yè)之間的關(guān)系嗎？是怎么處理這之間的關(guān)系的？

王石：我沒有認真地從這個角度來看，性格和事業(yè)有什么樣的關(guān)系。確實，在人與人之間的溝通當(dāng)中，一個人的性格是非常非常重要的，而溝通又是成全事業(yè)非常重要的一部分。我這個人的性格應(yīng)該說是不大適合和人溝通的。比如說我這個人是屬于酒逢知幾千杯少，話不投機半句多。這么一個性格，要喜歡了就夸夸其談，就像今天在新浪和網(wǎng)友之間的聊天，就像水龍頭打開了，停不住了。不喜歡就一句話不說，我這個人的表情必須嚴肅，拒人于千里之外，這樣的性格對事業(yè)很不利。另外我這個人的脾氣比較大，性格是非常容易發(fā)火的。應(yīng)該說得罪了很多人，也引起了很多人的誤解。好在無論是在萬科的人還是離開萬科的人都對王石評價不錯。我脾氣又不好，又拒人于千里之外，這樣的表情，為什么人家還肯定你呢？我想主要還在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判斷能力，這是一方面。但是，我覺得僅僅這方面不夠。再一個，盡管你脾氣不好，但是你出于公心來對待別人。這是非常重要的。

比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當(dāng)董事長，總經(jīng)理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔(dān)責(zé)任，無論他是什么原因做錯了，你承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。很簡單，你重用他，他做錯了，他已經(jīng)誠惶誠恐了，你可以兩種態(tài)度，你辜負了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。這是一種態(tài)度，不是我的態(tài)度。我的態(tài)度是你做錯了，不是你的責(zé)任，是我的責(zé)任。因為首先他不適合做的事情，你信任他讓他去做，這是你用人的問題，責(zé)任在于你，而不在于他。剛才網(wǎng)友問到我的性格和事業(yè)有什么關(guān)系，我覺得，關(guān)系不是很大。你脾氣好一點，脾氣不好一點，但是如果你不善于溝通，是會很吃虧的，更重要的，在事業(yè)上首先要能干，這是非常重要的。

問：房地產(chǎn)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，您最近開發(fā)了幾萬平方米的房地產(chǎn)公司，您認為它是否能夠生存下去？

王石：應(yīng)該沒有問題。和房地產(chǎn)的特性有關(guān)。家電市場，比如隨便舉個例子，電視機、電冰箱，空調(diào)，剛剛開始都是十幾條生產(chǎn)線，幾十條生產(chǎn)線，甚至像電視機廠是上百條生產(chǎn)線，最后只剩下三四個品牌。房地產(chǎn)不一樣，是個性化，地域性非常強的產(chǎn)品，是大小并存的局面。相信將來是兩極分化，會有一批大的房地產(chǎn)公司，也有一批小房地產(chǎn)公司，小的房地產(chǎn)公司會數(shù)量非常多。大而專，小而精。大公司有大資源的掌握，專業(yè)化應(yīng)該非常強。小公司應(yīng)該做得非常精。房地產(chǎn)公司無論老新，要把握自己的發(fā)展方向，不適合做大，一定做大是不合適的。中間狀態(tài)是最難生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。

問：每天工作多少時間才有今天的萬科？

王石：我沒有計算過，你可以計算一下。

問：您的腳傷好一些了嗎？

王石：好了。我昨天已經(jīng)和萬通的馮倫，搜狐的張朝陽，和中國登山隊的幾個人登司馬臺。從早晨十點走到下午四點，我是拄著兩個登山杖走。我擔(dān)心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。

問：您太太和家庭對您的事業(yè)成功有多大的幫助？

王石：應(yīng)該是幫助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，當(dāng)時我的女兒一歲，家里非常需要我照顧，我離開廣州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，實際上女兒從幼兒園到小學(xué)，到中學(xué)，一直我太太承擔(dān)著對她的教育任務(wù)。應(yīng)該說，沒有她們的支持和理解，我全力以赴做事情是很難的。

主持人：我代表0002小股東問一個問題，他們很關(guān)心公司上半年的業(yè)績，能否介紹一下？

王石：上半年經(jīng)營很不錯，經(jīng)營規(guī)模和利潤是60%和80%，相當(dāng)不錯，已經(jīng)公布了。

問：您對姚牧民離開萬科有什么感想？

王石：姚總是88年進入萬科的，從武漢招聘到萬科的。開始是在工業(yè)，很快就被我挑選到搞房地產(chǎn)，萬科的第一個項目，一直到整個萬科跨地經(jīng)營，姚牧民一直是作為我的一個得力助手來協(xié)助，萬科的品牌建設(shè)，他扮演著舉足輕重的角色。正是因為這樣，在萬科調(diào)整成一個以房地產(chǎn)為主的情況下，在99年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時候，就由他接任總經(jīng)理。在之后，姚牧民一直能夠勝任總經(jīng)理的職務(wù)，開展自己的業(yè)務(wù)。但是由于兩個原因，一個是由于姚總在萬科的服役期間，全力以赴的工作，身體是處于不好的狀態(tài)，需要調(diào)養(yǎng)。第二，考慮到家庭，移民澳大利亞，于2000年底移民。之后，由于亮接任總經(jīng)理。即使姚總現(xiàn)在不能作為萬科第一線的老總來實際操作萬科的項目，但是姚總在2001年的6月份的股東大會上仍然參加董事會改選，仍然當(dāng)選為萬科的董事。應(yīng)該說在董事會大的決策上，姚牧民還是作為董事會的成員，積極發(fā)揮他的作用，仍然是我的一個非常得力的合作伙伴和助手。

問：我是清華建筑設(shè)計及理論的博士，會不會順利加入貴公司的職位？

問：我在萬科工作兩年了，很少休息，但是您從來沒有提過關(guān)于加班費的事。

王石：看你在哪個部門，在總部是沒有加班費的，但是在一線公司是有加班費的。至于說合理不合理，當(dāng)然一線有，總部沒有，當(dāng)然是不合理的，有很多不盡如人意的地方，當(dāng)然公司現(xiàn)在不只是考慮加班費的問題，我們還在考慮期權(quán)，現(xiàn)在我們這樣傳統(tǒng)的企業(yè)也在考慮這些問題。

問：您在二十一世紀上有稿費嗎？或者中間有廣告效益？

王石：實際上，二十一世紀上寫的王一哥手記是二十一世紀的編輯從我的網(wǎng)上的回答和主動的貼子上編出來的，盡管編輯有很多心血，但是稿費我還是收的。無論我是出去商業(yè)講演，還是各種報紙上的稿費，我都納入登山基金里。

問：你炒期貨嗎？

王石：老王不炒期貨。

問：老王，我有一個與今天相關(guān)的問題，你是共產(chǎn)黨員嗎？

王石：老王是受過黨教育多年的人。

問：你們?nèi)f科什么時候能在海外市場立足？

王石：房地產(chǎn)市場就是它的地域性，剛才講了，跨國企業(yè)直接到中國投資就很少，但是作為中國本土的企業(yè)，到海外直接投資是不明智的。所以萬科最起碼在可預(yù)見的未來是不準備到海外進行房地產(chǎn)投資的。

問：請問上次去非洲爬山順利嗎？

王石：2000年元月我去南非，爬的開普敦的桌山，山不高，但是我是一個人爬的，中間才感到害怕，因為看到指示牌上都是槍眼，好在很順利地回來了。

問：怎么看待媒體？

王石：很少有媒體說我的壞話，我還沒有做什么壞事。

問：王總您好，上次在對話當(dāng)中和您見過，請您談?wù)勥B續(xù)十次停牌的事情。

王石：實際上這是在1994年3月30日一批股東聯(lián)手起來，要求萬科召開董事大會，改組董事會，面對這樣的局面，我行使了連續(xù)三次停牌，不是十次，由于整個的過程，不是三言兩語能夠說清楚的，如果你感興趣，可以把問題繼續(xù)往萬科周刊的網(wǎng)站上提出來，我很樂意把事情的原委告訴你。

問：萬科一直有一個優(yōu)秀的管理團隊，是您個人魅力還是公司文化？

王石：在公司創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經(jīng)理的形成，應(yīng)該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險，現(xiàn)在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現(xiàn)得比較明顯，但是實際上，萬科主要是一個優(yōu)秀的團隊在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。

問：吸煙不吸煙？

王石：不吸煙。

問：您準備做到多大年紀退休？

王石：不告訴你，自己猜吧。

問：你不覺得萬科過去的多元化是一種原始積累嗎？

王石：萬科在八十年代同時成立的公司，有萬科，康佳、三

九、海爾、四通，由于不同的發(fā)展策略，結(jié)果大不相同，除了萬科，上述提到的這幾家公司，都進行了專業(yè)化，比如海爾是經(jīng)營電冰箱，四通是經(jīng)營打字機，三九是制藥，康佳是電視機，而萬科是走了多元化的道路，從現(xiàn)在來看這些公司，經(jīng)營規(guī)模最小的是萬科。所以說，走了多元化的原始資本積累，應(yīng)該說是一條不值得提倡的經(jīng)驗。

問：您的年薪是多少？

王石：大概齊六十萬人民幣。

問：王總，請問房地產(chǎn)業(yè)在網(wǎng)絡(luò)廣告上的投入很少，您怎么看？

王石：一個是房地產(chǎn)的投入是很直接的，消費者看到以后，就去樣板房，所以現(xiàn)在兩個問題，一個就是現(xiàn)在購買房的上網(wǎng)的人數(shù)現(xiàn)在還有待于提高，第二個，房地產(chǎn)開發(fā)商普遍比較保守，互聯(lián)網(wǎng)新廣告這種媒體，也應(yīng)該重新認識。第三個，it企業(yè)應(yīng)該積極地開拓和傳統(tǒng)企業(yè)的合作，引導(dǎo)他們把廣告投到互聯(lián)網(wǎng)上。

第四篇：湖南衛(wèi)視持續(xù)創(chuàng)新之謎

一個真實的段子：兩會會議間隙中，大家圍坐在湖南省代表旁邊，話題全都是湖南衛(wèi)視某某節(jié)目。一位經(jīng)濟大省領(lǐng)導(dǎo)很不是滋味，回去就找到該省衛(wèi)視臺臺長：“我給你投10個億，趕超湖南衛(wèi)視！”

結(jié)果呢？至今沒有結(jié)果。

截止2014年5月的結(jié)果是，湖南衛(wèi)視的全新季播欄目《花兒與少年》，繼《我是歌手》第一二季和《爸爸去哪兒》第一季之后，再次成為全國收視冠軍。而被其甩在身后的，是全國屏幕上俯首皆是的各路“爸爸”和蕓蕓“寶寶”。

即便如此，湖南衛(wèi)視6月登場的《爸爸去哪兒》第二季還未開播，就已在眼球和收益上成了雙料大贏家。沒有人會懷疑它即將帶來的新一輪火爆。

是的，從1997上星至今17年來，湖南衛(wèi)視給予了中國電視觀眾最純粹的快樂，留下了一連串青春常駐的足跡。同時硬碰硬的，從2003年起連續(xù)11年，穩(wěn)居“全國省級衛(wèi)視NO.1”寶座。

在一個經(jīng)濟有限的農(nóng)業(yè)內(nèi)陸省，又在現(xiàn)有行業(yè)體制的局限內(nèi)，湖南衛(wèi)視是如何實現(xiàn)脫穎而出、一飛沖天的？

在跟風(fēng)模仿肆虐的今天，實現(xiàn)創(chuàng)新已難上難，持續(xù)創(chuàng)新更近乎癡人說夢。但被百姓昵稱為“芒果臺”湖南衛(wèi)視，在一個標準的傳統(tǒng)行業(yè)里，卻如何做到了持續(xù)十多年的創(chuàng)新不輟、引領(lǐng)行業(yè)？是如何在鮮活地詮釋了“總是被模仿，從未被超越”的同時，還捎帶腳顛覆了“什么叫電影”？

在移動互聯(lián)網(wǎng)令傳統(tǒng)媒體已近草木皆兵時，為什么唯獨湖南衛(wèi)視能夠昂首維護“內(nèi)容為王”的尊嚴？并有底氣對網(wǎng)絡(luò)新軍們說“不”？

湖南衛(wèi)視的舞臺，距離我們的車間、我們的賣場、我們的實驗室，貌似有些遠。但是，錄影棚與電冰箱，有一個共同的交集，一個令所有人都夢寐以求的交集，那就是：創(chuàng)新，可持續(xù)的創(chuàng)新。而在一個并非自由競爭的領(lǐng)域，一個本質(zhì)上的事業(yè)單位，它能做到的，不更值得我們根紅苗正的企業(yè)們思考和借鑒嗎？

這一次，《中外管理》雜志將把湖南衛(wèi)視持續(xù)創(chuàng)新的秘密，第一次向中國企業(yè)家們做全景式解析。

這一次，《中外管理》雜志將把湖南衛(wèi)視持續(xù)創(chuàng)新的秘密，第一次向中國企業(yè)家們做全景式解析。管理（孫春艷楊光）

湖南衛(wèi)視的強大在于，每次考驗之后，都會迸發(fā)出更強大的創(chuàng)新力量。

甚至考驗越大，創(chuàng)新中迸發(fā)出的反彈力度越大，透著十足的霸蠻精神。

“芒果”青春之道

文/本刊記者孫春艷

時下，中國地方衛(wèi)視的領(lǐng)軍者湖南衛(wèi)視，正向視頻網(wǎng)站吹響“反擊號”。

2014年5月8日，湖南廣播電視臺黨委書記、臺長、芒果傳媒有限公司董事長呂煥斌的一段表態(tài)引發(fā)業(yè)界地震：“今后，湖南衛(wèi)視擁有完整知識產(chǎn)權(quán)的自制節(jié)目，將由‘芒果TV’獨播，在互聯(lián)網(wǎng)版權(quán)上一律不分銷，以此打造自己的互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺。”

“芒果獨播戰(zhàn)略”意味著，在視頻網(wǎng)站聲勢壯大的今天，湖南衛(wèi)視的熱門節(jié)目反而在對其他視頻網(wǎng)站說“不”。要知道，決定獨播前不久，僅是把《我是歌手》第二季網(wǎng)絡(luò)獨家播放權(quán)賣給樂視湖南衛(wèi)視就凈賺了5000萬元。

如此“霸蠻”，湖南衛(wèi)視的這一步棋走得險而絕。很顯然，這需要對自身節(jié)目的“持續(xù)創(chuàng)新能力”有十足的底氣。但是，這樣的底氣所從何來？為什么有這種底氣的，全行業(yè)內(nèi)首推湖南衛(wèi)視？

“芒果奇跡”

偉大的創(chuàng)新，往往伴隨偉大的逆轉(zhuǎn)。

回顧湖南電視十多年的發(fā)展軌跡，除了湖南經(jīng)視的《還珠格格》、衛(wèi)視的《快樂大本營》和《超級女聲》等首開時代先河的節(jié)目，近年來讓人印象最深刻的，非2012-2013的衛(wèi)視大逆轉(zhuǎn)莫屬。

2012年浙江衛(wèi)視推出全新選秀模式的《中國好聲音》后，一時聲勢驚人。“原來能把選秀節(jié)目做這么棒的，不只是湖南人！”此消彼長，一直獨占鰲頭的湖南衛(wèi)視進入2012年后卻顯得銳氣不再，當(dāng)時很多人頗有些擔(dān)心，這個統(tǒng)治業(yè)界長達十年的“娛樂節(jié)目大本營”，是否廉頗老矣？

那一段的收視危機甚至嚴重到了什么程度？到2012年四月份，早已習(xí)慣于領(lǐng)先的湖南衛(wèi)視收視率排名，竟然掉到了全國第18位！以至于湖南廣播電視臺副臺長、總編輯、湖南衛(wèi)視總監(jiān)張華立對《中外管理》念念不忘：當(dāng)時在臺內(nèi)即便是電梯里遇見的每個員工，都在“指導(dǎo)”我——湖南衛(wèi)視下一步該怎么辦！

但好戲都在后頭。和其他行業(yè)的創(chuàng)新一樣，做出一個產(chǎn)品創(chuàng)新不難，難的是持續(xù)做出產(chǎn)品創(chuàng)新，持續(xù)的組合拳才是真功夫。當(dāng)《中國好聲音》第一季的喝彩聲漸漸遠去，人們都在猜測“老大”湖南衛(wèi)視會怎樣接招時，2013年元旦剛過，湖南衛(wèi)視就一鼓作氣在上下半年陸續(xù)推出了《我是歌手》、《爸爸去哪兒》等一系列艷驚四座的全新綜藝節(jié)目，不僅一掃此前一年的頹勢，而且再次引領(lǐng)了行業(yè)潮流，甚至成為社會主流話題，成為“現(xiàn)象級節(jié)目”霸主。湖南衛(wèi)視，再度一騎絕塵。

業(yè)界毫不掩飾地群起模仿，是對創(chuàng)新者最不公正但也最公開的另類褒獎。誠如當(dāng)年的蘋果iPhone4，誠如一年半以來的湖南衛(wèi)視。于是，如同蘋果的果粉一樣，湖南衛(wèi)視憑借其品牌實力，也形成了一大批死忠粉絲，他們將湖南衛(wèi)視本來寓意魚米之鄉(xiāng)的橙黃橢圓臺標，創(chuàng)新比喻成“芒果”。“芒果臺”與“芒果粉”由是而生。

湖南衛(wèi)視創(chuàng)造的一個行業(yè)奇跡在于，雖然地處內(nèi)陸山區(qū)的湖南省在經(jīng)濟實力上僅列十幾位，但在追求時尚、投入巨大且競爭殘酷的電視行業(yè)中，湖南衛(wèi)視卻從2003年起連續(xù)11年穩(wěn)居“全國地方衛(wèi)視NO.1”的寶座。這個寶座，意味著既要叫好，還要叫座。截至2013年年底，湖南衛(wèi)視全年共獲得140多個全天收視第一；而作為湖南衛(wèi)視母體的湖南廣播電視臺，營收體量達183.4億元人民幣，而位居第二的江蘇廣電總臺營收體量為123億元，只及湖南廣電的2/3。

其實“衛(wèi)視NO.1”的位置非常難坐。不止是2012年，從2003年至今的11年里，湖南衛(wèi)視面臨過多次被超越的危險。除了江蘇衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視等同行老對手的日益強大，視頻網(wǎng)站的沖擊、熱播劇收視率的下滑等，都在考驗著“芒果”的成色。但湖南衛(wèi)視的奇跡在于，每次考驗之后，都會迸發(fā)出更強大的創(chuàng)新力量。甚至考驗越大，創(chuàng)新中迸發(fā)出的反彈力度越大，透著一股湖南人特有的霸蠻精神。

“這其中有偶然和必然因素。在湖南廣電，創(chuàng)新是一種‘遺傳’，也是一種動力。”曾一手孕育出《超級女聲》和天娛傳媒的張華立，對《中外管理》如此表示。

在中國企業(yè)普遍陷入同質(zhì)化競爭的當(dāng)下，企業(yè)創(chuàng)新難，能如湖南衛(wèi)視這般十余年持續(xù)創(chuàng)新并引領(lǐng)時代，則更難。2013年，履新湖南廣播電視臺臺長并擔(dān)任芒果傳媒董事長的呂煥斌曾多次在創(chuàng)新會議上提出：“今后湖南衛(wèi)視一年兩次的新品發(fā)布會，一定要有喬布斯風(fēng)格。要讓所有電視人、觀眾都期待湖南衛(wèi)視的內(nèi)容新品。這些產(chǎn)品必須是絕對先鋒、絕對引領(lǐng)的——這就是我們的職業(yè)追求。”

那么，“必須做絕對先鋒”、敢于搶吃螃蟹的湖南衛(wèi)視，到底有什么樣的獨特成長路徑？其背后有怎樣的創(chuàng)新機制和運營文化，在支撐“芒果奇跡”？

撞了南墻也不回頭

“惟楚有才，于斯為盛！”這句在湖南岳麓書院大門的對聯(lián)，橫亙百年時空，氣勢不減。晚清以來，湖南人一直以此為榮。從1998年至今，他們的驕傲中又多了最鮮亮的一個——那個橙黃色的“芒果”。

“湖南衛(wèi)視首創(chuàng)的‘超女’、‘快男’，引進的韓劇《大長今》、自制劇《回家的誘惑》，以及《我是歌手》、《爸爸去哪兒》等都創(chuàng)造過收視奇跡，有的節(jié)目能達到全國6%的收視率，等同于擁有中國電視觀眾的1/4！這在擁有400多個電視臺的中國電視行業(yè)里，是沒有任何一家能超越的。”湖南籍知名傳媒人、電影制片人凌平對《中外管理》如此評價。

中國電視行業(yè)經(jīng)過30多年的演進，逐漸發(fā)展成為中央臺多套衛(wèi)視頻道、省級衛(wèi)視和地方電視臺三級競爭體制，處于中間層的省級衛(wèi)視一直承擔(dān)著所屬省份新聞喉舌的政治任務(wù)，以及廣告創(chuàng)收的經(jīng)濟重任。雖然各省級衛(wèi)視頻道都在尋求特色化、風(fēng)格化的突破，但由于“雙重重任”在身，分身乏術(shù)，大多還停留在概念炒作的層面，很難抵擋市場大潮的沖擊。

“雖然這些年也有一些省級衛(wèi)視實現(xiàn)了單兵突進，一些節(jié)目獲得了很好的收視率，比如《中國好聲音》、《非誠勿擾》等，但還只是某個‘點’的突破，很難像湖南衛(wèi)視早已實現(xiàn)了由點到面的全盤布局。”凌平表示。而長期關(guān)注湖南衛(wèi)視發(fā)展的中國傳媒大學(xué)廣告學(xué)院院長黃升民，則直接給出了這樣的結(jié)論：從“進化”的層面講，湖南衛(wèi)視比其他省級衛(wèi)視進步了足足十年。舉個例子，當(dāng)同屬于“芒果森林”的湖南經(jīng)視1997年拍出《還珠格格》時，其他同行在干嘛？

因此可以說，湖南衛(wèi)視不僅承擔(dān)著雙重責(zé)任，同時還主動扛起了第三重和第四重的責(zé)任：塑造文化品牌；引領(lǐng)行業(yè)方向。

那么，哪些要素是這個“芒果”的保鮮基因和創(chuàng)新基因？

“在1990年代那個特定的時代當(dāng)口，一波尋夢的幸運者，正好趕上一波好的領(lǐng)軍者，特定的時空下產(chǎn)生了特定的化學(xué)反應(yīng)。”當(dāng)年“超女”、“快男”的直接操盤人、湖南衛(wèi)視天娛傳媒總裁龍丹妮對《中外管理》如此解析。

龍丹妮所說的領(lǐng)導(dǎo)者，就是跨世紀前后的兩任原湖南廣播電視局局長魏文彬、歐陽常林，以及現(xiàn)任臺長呂煥斌、副臺長兼總編輯張華立。在芒果人眼中，他們?nèi)I(lǐng)導(dǎo)人都有著范仲淹《岳陽樓記》所說的“心憂天下”的那份使命和情懷。

共同的靈魂，不同的角色。在芒果人眼中，這三位不同時期的領(lǐng)軍人各有千秋。魏文彬被稱作是“畫了一個圈”的人，即1997年搶占先機、迅速以娛樂突圍。“沒有老魏，就沒有今天的湖南衛(wèi)視。”張華立由衷感慨。歐陽常林則用市場化的改革思路為臺里帶來了“真金白銀”，為今后的激戰(zhàn)儲備了足夠的彈藥；而履新一年的呂煥斌，則力圖從產(chǎn)業(yè)再造層面對湖南衛(wèi)視進行升級。

黃升民對于湖南衛(wèi)視的興起也感觸良多：“三位當(dāng)家人，都有非常前瞻的產(chǎn)業(yè)化思維，且目光敏銳有勇氣、有魄力，始終堅定不移地以市場為主導(dǎo)走產(chǎn)業(yè)化道路。”

這些前瞻體現(xiàn)在17年來湖南衛(wèi)視歷次重要改革節(jié)點上的抉擇與改革：1997年，剛剛上星的湖南衛(wèi)視就在全國首創(chuàng)了“明星+游戲”的電視娛樂模式，創(chuàng)辦了至今長青的《快樂大本營》；1998 年旗下湖南電廣傳媒首批上市；2000年成立全國第一家廣電集團；2002年最早提出鎖定快樂、鎖定年輕、鎖定全國的頻道定位；2004年開始聚焦打造“快樂中國”品牌；2005年《超級女聲》第二季首掀平民選秀浪潮，并通過旗下天娛傳媒開始全面拓展娛樂產(chǎn)業(yè)鏈；2006年開始實施“兩個走出去，一個立起來”的發(fā)展戰(zhàn)略, 即從體制內(nèi)出去, 從國內(nèi)走出去。就這樣，一個脫胎于體制的新市場主體立起來了。

龍丹妮還用另一句很沖的話，道出了她所理解的芒果創(chuàng)新文化內(nèi)核：“不撞南墻不回頭，撞了南墻還不回頭！”這種倔強堅持的前提是，明白自己的使命，因此做節(jié)目時，首先問自己：為什么要做？從哪里來？到哪里去？每個人血液里都流淌著這種情懷，就構(gòu)成了湖南衛(wèi)視的精神氣場。

就是“搞不死”

說到湖南衛(wèi)視精神氣場，最現(xiàn)成的案列還是2012年的壓力。

那是自1997年“上星”以來從未有過的艱難時刻。除了同行的步步緊逼，以及自身收視率的下滑，再加上外在的上級“限娛令”強力約束，及內(nèi)部個別骨干的流失、??可謂“屋漏偏逢連夜雨”。

巴頓將軍那句關(guān)于反彈的名言，此刻用于湖南衛(wèi)視相當(dāng)恰當(dāng)。對強者而言，怨天尤人毫無意義。“因為應(yīng)對政策出現(xiàn)失誤，整個衛(wèi)視的氣場不對了，需要一個自己糾偏的過程。”張華立表示。他在5月召開的全臺動員大會上表態(tài)：一定在2013年7月1日，帶領(lǐng)湖南衛(wèi)視回到正確的軌道上來！其實，他心里還很享受這次危機：湖南衛(wèi)視天天第一名，有什么意思啊？

大會之后的一個周五晚上11點多，張華立在工作會議結(jié)束后，留下代表湖南衛(wèi)視核心構(gòu)成的三位中心部門（即創(chuàng)新研發(fā)中心、節(jié)目制作中心和總編室）主任，將一個小時前臺里做出的決策，現(xiàn)場通知他們：“宋點，你從創(chuàng)新研發(fā)中心調(diào)到節(jié)目制作中心當(dāng)主任；何小庭，你從總編室主任調(diào)到研發(fā)中心當(dāng)主任；丁誠，從節(jié)目制作中心調(diào)至總編室當(dāng)主任。”這樣跨部門、跨領(lǐng)域而且是幾大核心部門的全面人事輪崗，即使在湖南衛(wèi)視這樣比較開化的體制內(nèi)單位，也是非常罕見的。

在隨后60天開展的“五月大會戰(zhàn)”里，湖南衛(wèi)視上檔和翻新了6檔節(jié)目，翻新了《咱們約會吧》，上檔了《誰與爭鋒》、《百變大咖秀》等新節(jié)目，特別是決定上后來一炮打響的《我是歌手》。

“60天做出6檔新版節(jié)目，意味著節(jié)目生產(chǎn)連一顆螺絲釘都沒剩下，包括舞美全是新的。”湖南衛(wèi)視副總監(jiān)、時任節(jié)目制作中心主任的宋點對《中外管理》回憶。那些日子，他每天都要往返三四個片場之間，查看舞美和節(jié)目的進度。高強度度的壓力，讓他有一次讓暈倒在了《快樂大本營》的錄制現(xiàn)場。

之所以勞累，是因為宋點所在的節(jié)目制作中心，是銜接節(jié)目生產(chǎn)與制片人團隊生產(chǎn)任務(wù)的樞紐，麾下有700多人。張華立認為：作為一個省級衛(wèi)視，湖南衛(wèi)視的單頻道節(jié)目制作量，能在全國連續(xù)六七年遙遙領(lǐng)先，與節(jié)目制作中心、總編室等部門的分工協(xié)作密不可分，這是維持如此大生產(chǎn)量而不會崩潰的原因之一。

“我們有很強大的領(lǐng)導(dǎo)決策群體，大家在臺長的領(lǐng)導(dǎo)下將節(jié)目生產(chǎn)理順了，其余就是我們?nèi)齻€部門主任執(zhí)行了。”宋點表示。而自1996年湖南經(jīng)視成立以來，不斷推進的市場化改革，更強化了湖南衛(wèi)視堅持扁平化和動態(tài)管理的團隊風(fēng)格與文化。

讓人們開心的是，6檔節(jié)目的推出，讓湖南衛(wèi)視迅速奪回了收視第一的寶座。團隊氣勢上來了，整個氣場自然也回來了。

于是，向來“不拘一格降人才”的湖南衛(wèi)視決策層，再一次果斷而給力地提拔了一批在大會戰(zhàn)中作出貢獻的優(yōu)秀“中生代”：《我是歌手》第一季總導(dǎo)演洪濤，升任節(jié)目制作中心第一副主任（主持工作）、《快樂大本營》總導(dǎo)演龍梅，被提拔為節(jié)目制作中心副主任。

其實，像這樣在艱難時刻完美逆襲的經(jīng)歷，湖南衛(wèi)視經(jīng)歷過多次，比如2000年、2007年等都有這樣的時刻。“我內(nèi)心把湖南衛(wèi)視這種精神總結(jié)為‘搞不死’，像漫山的野草一樣，充滿韌性。”身經(jīng)百戰(zhàn)的龍丹妮如此總結(jié)。

“芒果人”的生命力

那么氣場之中，湖南衛(wèi)視特有的氣質(zhì)是什么？不同的芒果人會給出不同側(cè)重的回答：簡單、快樂、有擔(dān)當(dāng)。而湖南衛(wèi)視資深主持人、《星劇社》總導(dǎo)演張丹丹，給出的答案是——青春。

這樣說的第一個原因是，芒果人心態(tài)非常年輕，永遠朝氣蓬勃，嘻嘻哈哈。這與生理年齡無關(guān)，是一種向上的精神狀態(tài)。比如活躍在屏幕上的主持人何炅、謝娜等，雖然年紀一把依然童真可人。其實幕后的制片人團隊也是如此，一說起開心的事兒，歡呼雀躍得跟小孩兒似的。

這一獨特的氣質(zhì)，湖南衛(wèi)視自己也有過很精辟的總結(jié)。比如：“越成長！越青春！”的宣言，伴隨著2013年第四季度《爸爸去哪兒》的熱播而大火。這個宣言看似違背自然法則，卻傳達著湖南衛(wèi)視特有的精神氣質(zhì)。

湖南衛(wèi)視持續(xù)“青春”的第二個原因，則在于對年輕人創(chuàng)新力的保護。“我們對年輕人是真好，生怕慢待他們，生怕有才華的人沒有被發(fā)現(xiàn)。”從主持人轉(zhuǎn)型制片人的張丹丹，對此深有體會。1998年張丹丹大學(xué)畢業(yè)正趕上衛(wèi)視改革潮，通過開行業(yè)先河的全員招聘進入到湖南衛(wèi)視，很快成為《晚間新聞》主持人開創(chuàng)了“說新聞”之風(fēng)，后又被提到“七夕晚會”導(dǎo)演的位置上。

“這里要憑真本事吃飯，一人給你一畝三分地，你去種糧食，種出來的是英雄，沒種出來的你也不要去埋怨。”張丹丹言及于此有點慷慨激昂。湖南衛(wèi)視最年輕的制片人已是80后，而在不少電視臺，長出滿頭白發(fā)才熬成制片人的并不罕見。在張丹丹看來，人在年輕的時候，一旦想嘗試創(chuàng)新的心受到持久的禁錮，人到中年就基本廢了。其實人人都是天才，但若被庸俗一次次閹割、傷害，最后難免自我閹割了，自然會無所作為。湖南衛(wèi)視，在做的恰恰是不斷激發(fā)團隊內(nèi)本來就蘊藏的巨大潛能。

而員工創(chuàng)新精神的激發(fā)，絕對需要機制驅(qū)動。

據(jù)節(jié)目制作中心副主任龍梅對《中外管理》介紹：臺里每年會有幾次創(chuàng)新招標大會。大概兩種形式，一種是命題式的：“比如2014年二三季度，我們?nèi)鄙僬嫒诵泐惖摹⑿@類的，或者兒童類的節(jié)目，就由大家來投標；再有就是沒有命題，所有的人都可以去投標的，這是大范圍的，包括制片人和非制片人，甚至外臺的人都可以投標。”

作為一個獨立制片人，會鼓勵團隊中的年輕人上交創(chuàng)意方案，很有可能你的創(chuàng)意很好，就圍繞著你的創(chuàng)意組成新的團隊。

張丹丹從一個剛畢業(yè)的小姑娘，到為人妻、為人母，成為多檔重大直播節(jié)目的總導(dǎo)演，她所親歷的16年時光，臺里從硬件到軟件到人，再到節(jié)目、欄目，都變化了很多，唯一不變的就是湖南衛(wèi)視不斷創(chuàng)新的空氣、水和土壤。“這里有特別好的土壤，它能夠讓各種莊稼生長，高粱、麥子、蕎麥??甚至不知道名字的植物，也不會有人把它給拔了。讓你管理自己那一畝三分地，等突然一回頭發(fā)現(xiàn)已經(jīng)長成一大片。”她很感慨。

讓湖南衛(wèi)視保持“青春”的第三個原因，在于湖南衛(wèi)視相當(dāng)有歷史積淀的傳、幫、帶機制。據(jù)龍梅分享：最初她來臺里是與當(dāng)時的汪炳文副臺長學(xué)直播，從1997年起汪炳文是《快樂大本營》的首任制片人，后來龍梅當(dāng)了該節(jié)目的制片人后，就開始教現(xiàn)任該節(jié)目制片人羅昕。

個人的成長和創(chuàng)新，要有一片試錯的土壤。在《快樂大本營》的錄制現(xiàn)場，龍梅敢讓不太成熟的導(dǎo)演上陣。即便出了狀況，龍梅仍能泰然看待：“要讓他們成長，這樣導(dǎo)演隊伍才能生生不息”。

在湖南衛(wèi)視，做領(lǐng)導(dǎo)比較“悲催”——因為沒人把你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；但是你也會覺得很幸福——因為他們當(dāng)你是朋友。不管悲催還是幸福，確定的是他們很辛苦。韓國一位知名導(dǎo)演，看到李浩常務(wù)副總監(jiān)是如何工作后，感慨說：在韓國沒有哪個臺領(lǐng)導(dǎo)是這么個開會法兒，而且對節(jié)目介入這么深。”龍梅對《中外管理》介紹道。

臺領(lǐng)導(dǎo)之所以能把大家擰成一股繩，除了敬業(yè)，還有專業(yè)。“所有領(lǐng)導(dǎo)都是從基層干上去的，由這些一線一流的專業(yè)人士來做決策，自然服眾。這與一般單位由行政領(lǐng)導(dǎo)拍板，是不一樣的。”張丹丹說。

而張丹丹的16年湖南衛(wèi)視經(jīng)歷中，有三位老師她會一生感謝：“第一位是《晚間新聞》創(chuàng)始人潘禮平，他告訴我電視是要玩的，要直達人心，要好看；第二位是《背后的故事》的創(chuàng)始人阿義，他告訴我做電視要忘記性別，做‘雌雄同體’的強人；第三位是湖南廣播電視臺臺長助理梁瑞平（原湖南衛(wèi)視新聞中心主任），他告訴我做人一定要有‘大格局’”。

改革總是在路上

是的，格局，做人做企業(yè)都需要有大格局。

尤其在不再需要依附于傳媒傳播渠道的互聯(lián)網(wǎng)時代，單純地依賴電視熒屏，是很危險的。

據(jù)悉，呂煥斌領(lǐng)銜的湖南廣電正在啟動新一輪改革，目標是建立未來的媒體生態(tài)，并“一云多屏”地推進“芒果森林”，最終打造全媒體集團。

“國際趨勢也是如此，商業(yè)電視機構(gòu)都在向一個綜合性文化公司轉(zhuǎn)型。比如：日本的富士電視臺與湖南衛(wèi)視在中國的行業(yè)地位相近，他們把自己的傳媒功能也逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)容生產(chǎn)商功能，旗下的非廣告收入已經(jīng)占到了一半以上，有自己的馬戲團、主題餐廳和旗艦店等。”央視財經(jīng)評論員劉戈對《中外管理》表示。

轉(zhuǎn)型對電視傳媒已不是什么暢想，而是近在眼前的現(xiàn)實。眼下視頻網(wǎng)站對電視行業(yè)的沖擊，已大有咄咄逼人之勢。像阿里巴巴、百度、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)大佬，都已滲透到娛樂產(chǎn)業(yè)，且來勢洶洶。而更可怕的還不是收入本身，而是用戶量。據(jù)出身湖南衛(wèi)視的唯眾傳媒總裁楊暉介紹：他們與騰訊共同制作的騰訊視頻獨播節(jié)目《你正常嗎》，第一期的網(wǎng)絡(luò)點擊量就達到了4000萬，前三期點擊總量預(yù)計超過一個億！而電視機的家庭開機率，則在呈明顯下降趨勢。《中國視聽新媒體發(fā)展報告（2013）》稱，受個人電腦、平板電腦、智能手機的沖擊，北京地區(qū)電視機開機率從三年前70%下降至30%。很顯然，湖南衛(wèi)視未來最強大的競爭對手，不是電視同行，而是網(wǎng)絡(luò)視頻。

那么，在榮耀與強敵的共同挑戰(zhàn)下，“芒果”還能持續(xù)“保鮮”嗎？“只要改革不止步，管理層不腐朽，創(chuàng)新永遠不會止步。”張華立回答《中外管理》說。管理

責(zé)任編輯：李靖楊光

每個電視臺都想生產(chǎn)出《快樂大本營》這樣17年長盛不衰的“老產(chǎn)品”，但除了湖南衛(wèi)視，沒有誰能做得到。這需要一個組織具備“刮骨療毒”的勇氣和智慧。

第五篇：王石開啟萬科轉(zhuǎn)型時代 押寶住宅產(chǎn)業(yè)化

萬科董事長王石(微博)接受騰訊財經(jīng)獨家專訪

王石開啟萬科轉(zhuǎn)型時代 押寶住宅產(chǎn)業(yè)化

“從2016年開始，萬科會進入一個發(fā)展的新階段。”1月23日，萬科董事長王石在接受騰訊財經(jīng)獨家專訪時如是說，此時王石正在沉浸在萬科轉(zhuǎn)型的暢想中。經(jīng)歷了綠色化、住宅產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)型，“萬科真正持續(xù)的增長2016年才開始”。

近年王石淡出萬科管理層，過著近乎隱士的游學(xué)生活，王石說，痛并快樂的校園生活給他帶來了新生。他堅信，個人修行在潛移默化中，能為企業(yè)注入發(fā)展動力。在從新的角度審視萬科時，他看到了萬科未來的方向。

王石不擔(dān)心游學(xué)生涯會影響企業(yè)的發(fā)展，他對萬科多年形成的管理制度充滿信心。王透露，萬科CEO郁亮也在準備攀登珠穆朗瑪峰，自己未來的三分之一時間會作為一個大學(xué)的“教書匠”。

萬科的國際化轉(zhuǎn)型

雖然長期在海外游學(xué)，但王石一直對國內(nèi)的房地產(chǎn)市場保持關(guān)注。盡管房地產(chǎn)一直飽受調(diào)控之苦，但王石仍認為中國的房地產(chǎn)行業(yè)還有很大的發(fā)展空間，無論是巨頭還是中小公司，都有生存空間。“根據(jù)美國和日本市場的經(jīng)驗，房地產(chǎn)是非常特別的行業(yè)。比如說連鎖零售有三四家大的，其他家就沒有空間了。房地產(chǎn)是不同的。房地產(chǎn)商的地域性非常非常強。所以第一你看不到非常成熟的跨國的房地產(chǎn)公司，基本都局限在國內(nèi)。第二個你也很難看到在一個比較大的國家，一個房產(chǎn)商在任何城市都有它的影子。”王石指出，美國前五大房地產(chǎn)公司，它們的市場份額加起來占總量的16%；日本前五大的占比加起來約20%；中國前五大加起來占比8%，即使它占到20%，大頭80%還是中小房地產(chǎn)商的。

基于國外歷史經(jīng)驗，王石認為中小房地產(chǎn)開發(fā)商無需悲觀，做好專業(yè)化，能更好地度過難關(guān)。

為了能更好地拓展自己的視野，萬科也在積極推行國際化的進程。1月23日，萬科攜手新世界發(fā)展在香港拿地的消息，引來香港市場嘩然。因為，市場從未想過，萬科這么快就會在香港出手，而且是聯(lián)同新世界發(fā)展一起出擊。

王石認為，國際化對企業(yè)來說，是一個不斷地自我更新的過程。作為董事長，他用個人海外學(xué)習(xí)修為的過程來影響企業(yè)，這對企業(yè)中層是一種無形的動力，這也是萬科國際化的一個潛移默化的動力。“實際上萬科的總部人約三百人，但基本上30%是海歸，而且預(yù)計在兩年之內(nèi)總部的海歸人員上升到50%，這就是萬科國際化的一個表現(xiàn)。”王石說

事實上，萬科2012年成立的美國業(yè)務(wù)小組，2013年也會落地。國際化業(yè)務(wù)對萬科而言是一個嘗試性投資，還在不斷地摸索。

押寶住宅產(chǎn)業(yè)化

在國際化的同時，萬科住宅產(chǎn)業(yè)化、綠色化的轉(zhuǎn)型也在同時進行。“中國現(xiàn)在是全世界最大的住宅市場，也在迅速地城市化，每年有1300萬人從農(nóng)村移到城市，需要大量的建筑，需要大量的住宅，需要大量的配套設(shè)施，這樣就消耗大量的木材。”

王石意識到這樣大地消耗木材是不可持續(xù)的，他向綠色和平組織尋求建議。綠色和平組織很快安排王石參觀亞馬遜的熱帶雨林去，他在那里生活一個禮拜。在某些地方對比過去的照片和現(xiàn)在衛(wèi)星拍的照片對比，王石非常吃驚。25年前還是完全綠色覆蓋的熱帶雨林，現(xiàn)在看上去像布滿“瘡疤”。

“大家都看到必須要做綠色建筑，只不過是什么時候做。從某種角度上你得押寶，萬科先走了一步。”

2004年，萬科成立20周年，彼時經(jīng)營規(guī)模不足100億元；僅僅6年后的2010年，萬科銷售破千億元。王石不希望1000億元成為萬科的“玻璃天花板”，現(xiàn)在，這家以創(chuàng)新著稱的房地產(chǎn)公司押寶住宅產(chǎn)業(yè)化、綠色建筑。萬科倡導(dǎo)的住宅產(chǎn)業(yè)化通俗的說就像是“搭積木”，房子的柱、梁、樓梯、樓板、外墻等是在車間里完成，再運輸?shù)浆F(xiàn)場安裝。按照王石的計劃，2015年萬科整個住宅產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)將完成；2016年，萬科會因此迎來真正持續(xù)的增長。

一直熱衷呼吁環(huán)保的王石，不停地在不同場合，反復(fù)解釋住宅產(chǎn)業(yè)化之于環(huán)境的意義。他說：“我相信中國城市環(huán)境的惡化，消費者也越來越注意了。比如說最近北方的大城市，包括北京，連續(xù)長時間的霧霾，很重要的原因就是空氣污染造成的。污染來源一是燃煤，再一個是汽車尾氣，還有建筑工地揚塵。搞住宅產(chǎn)業(yè)化，在工地施工好了之后到現(xiàn)場基本都是封閉的，可以把對揚塵對空氣的污染降低一些。”

不過，現(xiàn)在這些創(chuàng)新的住宅產(chǎn)品并沒有完全被市場買賬，原因之一就是成本。此前，萬科試點推廣住宅產(chǎn)業(yè)化，也還要靠傳統(tǒng)項目攤薄成本。鑒于此，王石不斷呼吁政府為此增加補貼。他說：“在工業(yè)發(fā)達國家推廣住宅產(chǎn)業(yè)化政府給補貼的。華人居住的地方，香港、新加坡這些地區(qū)住宅產(chǎn)業(yè)化都給補貼。這兩年北京、上海、昆明、深圳一些城市也開始這樣做了，我估計下一步的力度會加大。盡管現(xiàn)在的市場不是很大，但是我預(yù)計未來三年內(nèi)，中國的住宅產(chǎn)業(yè)化、綠色建筑會有一個非常新的局面。”

“萬科山”上的王石

萬科的轉(zhuǎn)型早于同業(yè)，不管成功與否，至少萬科看到了目前的模式難以長久。而萬科能夠搶占先機，或許與王石、萬科之間的相對不甚緊密的關(guān)系有關(guān)。

諸多企業(yè)家將親手創(chuàng)辦的企業(yè)視為自己的子女，百般呵護、牽腸掛肚，然而王石與萬科的關(guān)系并非如此。對王石來說，萬科似乎只是他征服的一個又一個山峰之一，登頂之后，再無牽掛，只有下一個山峰才是他的目光所及。與真正的山峰不同的是，萬科深深地烙上了這個唯一的征服者的印記，遍覽群山的王石，賦予了萬科獨特的視野，這是萬科能在商海鏖戰(zhàn)中脫穎而出的關(guān)鍵。

1984年，33歲的王石創(chuàng)建深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，當(dāng)時王石整天被遙控電氣開關(guān)和錄像機配件環(huán)繞。1988年，他決定和家電“劃清界限”，正式涉足房地產(chǎn)行業(yè)，這一年，他開始推進公司股改，并將公司更名為“萬科”。當(dāng)時誰也不會想到，多年以后，這家公司會成為中國乃至世界房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

在萬科初涉房地產(chǎn)行業(yè)時，王石就憑借過人的眼光，幫助萬科完成了一次次跨越。1988年，萬科參與深圳威登別墅地塊的土地拍賣。王石以高于周邊地塊的住宅平均價格的樓面價格，拿下了該地塊。隨后數(shù)年的房地產(chǎn)市場的火爆，成就了王石在行業(yè)內(nèi)的第一桶金。這種在當(dāng)時看來近乎瘋狂的舉動，最終都成為王石職業(yè)生涯的神來之筆。1991年，萬科在深交所正式掛牌，成為深交所第二家上市公司。此時人們才發(fā)現(xiàn)，王石在上世紀80年代末積極推動公司股改的用意。看似無心插柳的一步棋，將同時代的房地產(chǎn)同行，遠遠拋在身后，對于資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)來說，率先擁有一個便利的融資渠道，完全可以決定競爭格局的走向。

憑借資本市場的助力和王石為萬科注入的價值觀，在上市后的20年里，萬科營業(yè)收入復(fù)合增長率為31.4.%，凈利潤復(fù)合增長率為36.2%。風(fēng)頭一時無兩。

進入新世紀以后，王石開始有意與萬科保持距離，釋放更多屬于自己的時間和空間。長久以來，萬科與王石的關(guān)系若即若離，就像一根棒子的兩端，兩者有著緊密的聯(lián)系，卻又有鮮明的距離感。

對這一點，王石并不否認，自己與萬科是一種既緊密又松散的關(guān)系。但這并不妨礙王石用自己的視野去影響萬科。事實證明，脫離王石直接管理的萬科，依舊是中國房地產(chǎn)行業(yè)的“地標”。

2012年，萬科銷售額達到1400億元，成為全球第一個銷售額超200億美元的房地產(chǎn)公司。

可以說，王石帶領(lǐng)萬科站在了世界之巔。

如今萬科依舊是萬科，但王石已經(jīng)不是以前的王石，在獲得了更多私人時間后，王石有更多的時間學(xué)習(xí)思考，正是有了思考的時間，才讓王石看到了“萬科”轉(zhuǎn)型的必要性。

避談婚變隱私

事業(yè)成功的王石無疑應(yīng)該受到肯定，而起成功的因素，讓人們開始將目光聚焦于王石個人以及他的生活。

近期王石的婚變傳言著實讓大眾狂歡了一把，似乎沒有哪一宗婚姻引起過這么多猜測，只因為男主角王石是國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)老大的老大，但王石始終選擇沉默。

“隱私問題我從來不談，以前沒有談過，現(xiàn)在不談，將來也不談。”這是王石首次對婚變和個人隱私問題表態(tài)，沒有絲毫尷尬。面對這個話題，王石表情淡然，他或者知道，一旦回應(yīng)，無論態(tài)度如何，又將成為人們茶余飯后的話題。他不愿意。

他更樂意和大眾分享他在哈佛的思考：“現(xiàn)代企業(yè)，基本來講是西方文化的一個產(chǎn)物，現(xiàn)代社會的產(chǎn)物，我們是在向他們學(xué)習(xí)。但是可能種種原因，我們更多的是向他們學(xué)習(xí)如何在技術(shù)層面、工具層面，如何去賺錢，如何去生產(chǎn)，如何達到精細的程度。實際上我到這里來不是去學(xué)習(xí)這些，我想學(xué)‘為什么他們這么做？’應(yīng)該是文化層面更深了一些，這樣你才是知其然，知其所以然。” “來哈佛之前，我會想象得非常難。到了哈佛之后，發(fā)現(xiàn)比我想象得還難，但是非常非常值得。”

他透露，在哈佛再待一學(xué)期后，秋天準備去劍橋，劍橋之后是耶路撒冷，然后是伊斯坦布爾。這位馳騁商海多年的地產(chǎn)教父，現(xiàn)下特別想做的事是教書育人。

“50歲到60歲是登山，60歲到70歲登山就告一段落，到大學(xué)去教書。實際上我從2009年就在香港科技大學(xué)簽了一年的合同。2010年的時候又簽了兩年合同。去年又簽了北大光華管理學(xué)院，這個科目簽了五年。預(yù)計今年還要簽新加坡大學(xué)，差不多三分之一的精力是到大學(xué)當(dāng)教書匠。”

在回憶起自己在哈佛當(dāng)新生的日子時，王石笑稱，就像“腦袋過去相當(dāng)一段時間不用，又嘰嘰嘎嘎開動起來了，才真的覺得意想不到的一種狀態(tài)。”

這種人人艷羨的經(jīng)歷在他看來，痛苦但享受著。萬科是未來是文化輸出

在業(yè)界看來，王石跟萬科的關(guān)系是非常特別的。他的管理模式甚至被業(yè)界當(dāng)作教科書在使用——松緊結(jié)合。松散——王石一直在海外學(xué)習(xí)、登山、參加各種社會活動；緊密——定好方向，時刻掌握總部動態(tài)。萬科就像一只風(fēng)箏，無論如何飛，線都在王石手中。

不過，隨著王石漸漸淡出萬科的日常管理，業(yè)界也對這個龐大的地產(chǎn)帝國未來的定位產(chǎn)生了諸多揣測。在大多數(shù)人看來，郁亮曾經(jīng)是一個隱藏在王石身后的蟄伏者。由于王石過于灼人的光環(huán)，此前的郁亮略顯謹慎而低調(diào)。而現(xiàn)在，他開始活躍于臺前。

在闡述未來萬科發(fā)展的方向時，王石對騰訊財經(jīng)表示，簡單來說，萬科將來如何發(fā)展，實際上企業(yè)到一定程度的時候，還不僅僅是產(chǎn)品的問題，是在推廣一種文化。這種文化不僅僅是產(chǎn)品讓消費者享受，更多的是影響著整個社會的進步。

他分析到，二戰(zhàn)之后，日本很多的企業(yè)，如索尼、松下、豐田的工作坊不僅僅是汽車行業(yè)，在其他行業(yè)也有涉及。作為萬科來講，如果它能繼續(xù)發(fā)展，希望它能成為這樣的企業(yè)，不僅僅在行業(yè)上是獨樹一幟，而是作為一個領(lǐng)跑人，作為一個標志性的企業(yè)，在跨行業(yè)當(dāng)中也能推動社會的進步。整個來講，萬科的產(chǎn)品是在建設(shè)社區(qū)，這是城市非常重要的組成部分。

而對于萬科未來的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃，郁亮此前稱，萬科對于商業(yè)地產(chǎn)有一個目標，跟城市同步發(fā)展，比如像深圳這樣，住宅供應(yīng)量很少，其他商業(yè)物業(yè)類型機會較多，所以為了順應(yīng)城市發(fā)展的趨勢，萬科也要積極參與。

住宅和商業(yè)的分歧曾被看作是王式萬科和郁式萬科最大的分歧。談及萬科未來發(fā)展的趨勢，無法避免的就是萬科未來是否應(yīng)在商業(yè)地產(chǎn)方面花更多的精力。對此，王石向騰訊財經(jīng)表示，他本人從來沒有回避過商業(yè)，但是不會把商業(yè)當(dāng)作一個主流產(chǎn)品來做，萬科主要是住宅為主。

“（如果）城市總有一天不需要住宅，那最后一套住宅是萬科做的。”王石說到。

他還特別談到了近期熱議的養(yǎng)老社區(qū)，認為該業(yè)態(tài)是屬于住宅的品種之一，萬科也會涉及。但在中國發(fā)展養(yǎng)老社區(qū)，其特點應(yīng)該包括，養(yǎng)老住宅不會獨立存在，更多的是在原來的混合社區(qū)專門開一塊給老人提供無障礙的交通設(shè)施，再提供更多醫(yī)療方面的保障和緊急救護的系統(tǒng)。

（文/騰訊財經(jīng)原創(chuàng)組）