第一篇：王石是偉大的企業家,但萬科不是偉大的企業

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王石是偉大的企業家，但萬科不是偉大的企業

北京錫恩管理顧問公司首席顧問 姜汝祥博士

中國有四位企業家可以稱為偉大。

一個企業做大做強，離不開優秀的企業家，特別是在中國目前的現實情況下，更是如此。企業家基本上就是企業的“第一推動”。中國有很多優秀的企業家，我對其中四位抱有崇高的敬意。

第一位是萬科王石，我們都知道就王石個人而言，是有“英雄主義性格”的，能夠爬上世界第一高峰，不是做秀可以解釋的。但王石在很多年前，就在萬科倡導職業化，而且是在萬科成功的時候倡導，這其實是他對自己的一種否定和超越。

第二位是聯想柳傳志。柳傳志在建立聯想時，始終以ＨＰ，ＩＢＭ等優秀公司為榜樣，建立了一個不依賴于個人的運營管理體制，然后從容退下。當聯想業績出現滑坡，又坦然面對失敗，勇于并購ＩＢＭ的ＰＣ部分，將聯想領入國際化軌道，的確不易

第三位是ＴＣＬ李東生。我們知道并購在國際上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不會不知道。但李東生帶領ＴＣＬ連續并購了德國施耐德與法國湯姆遜，他實際上是以壯士斷腕的意志告訴中國企業，中國企業如果關起門來進行“突圍”，其實勝算同樣也很小，因為我們的敵人是我們自己，當我們與自己作戰的時候，開放是最好的出路，這是李東生為什么總在強調以國際化視野看待問題的原因。

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第四位就是格蘭仕梁慶德。我接觸過格蘭仕的兩代梁總和不少格蘭仕的員工，雖然我對格蘭仕戰略有不同的看法，但在奮斗的層面，我對格蘭仕成長背后的樸素邏輯很是尊重。道理很簡單，在中國目前這批所謂的優秀企業中，大部分是一邊玩政治拿資源，一邊玩市場拿利潤的“市場政治家”，能夠像格蘭仕一樣完全憑著“公平報酬”的市場規律起作用，通過整合產業鏈過程“勤勞致富”的，也就是那么一兩家而已。

在我看來，中國企業家的行為很少能與“偉大”聯在一起，柳傳志在建立企業成長機制之后的急流勇退，王石反對暴利、致力于職業化建設，李東生通過并購擁抱世界，梁慶德在經營企業時追求中國文化中那些樸素的做人道理，都可以稱為偉大！

中國沒有一個企業可以稱為偉大！

對中國企業如何持續，我一直有一個困惑：中國企業如何凝聚它的員工？我們知道，一個企業做大，表面上是銷售額達到多少，但這些數字背后，其實是這個企業如何使它的員工團結在一起。因為從原則上講，企業規模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。

一直以來,每當我們談到目前存在的種種“怪現狀”時,都會在一個直觀的邏輯前獲得認同:中國企業會隨著生產力水平的發展,自然會過渡到制度化與職業化的建立。所以，我們一直有一種天真的安慰：只要大家的物質水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有過“羊吃人”的階段嗎？

這種似是而非的邏輯其實掩蓋了一個基本的事實：中國古代商業也有過極度繁榮，從《清明上河圖》中我們能夠感受到當時的景象，但為什么當時中國繁榮

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中國戰略執行力咨詢第一品牌 的物質文明沒有自然地過渡到“工業革命”，反而讓后來居上的西方列強橫行世界？

我們應當承認一點，所有世界級優秀公司之所以優秀，一定是它們對規律探索與遵從的結果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。有了規律，才有規則，有了規則，才有真正的勝負。

由此我們可以得到一個簡單的推理：那些最優秀的世界級企業可能更多反映了企業成長的真諦。放長一點視角，中國企業真正作為一個獨立的經濟主體，中國商人真正作為一支獨立的利益群體，也就是最近二十多年的事。中國歷史上從來沒有過真正意義上的工業革命，中國歷史上也沒有過真正意義上的企業家。

當我們懂得所謂現代企業經營，不過是新興工業文明甚至是信息文明的一種反映時，我們就懂得中國企業成為世界級企業，最大的阻礙不是技術的落后，也不再是教育水平的低下，而是我們骨子里的做事方式：我們大部分人可能是在用農民的方式在做企業！

所以，中國優秀企業與世界級公司之間存在著巨大的差距，這是現實，它的真實性并不需要討論。我們需要討論的是，我們是不是真正意識到，我們與世界級公司真正的差距并不完全是技術，設備等等物質層面的，我們最大的差距存在于我們的腦子中：我們并不真正理解什么是支撐現代企業的制度與管理！當年我在美國哥倫比亞大學商學院學習，一談到中國企業問題，我就常與指導教授發生爭論。在他們看來，企業競爭只不過是要素競爭的結果，而在我看來，企業競爭中要素的流動只不過是表象，真正支撐要素流動的是我們的思維。如果我們中國企業沒有在思想觀念上的現代化，設備與技術的現代化是不可能造就偉大的企業的。

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只不過這一切需要時間。也正因為如此，我們學會了“發展中的問題要在發展中解決”，先賺錢，后啟蒙。但問題終就是問題，特別是當中國加入ＷＴＯ，中國經濟在國際舞臺上的地位愈來愈重要的時候，有些問題可能是繞不過去了。

在一片對中國制造歡呼的背后，我們要看到繁榮背后的脆弱與危機。我們都知道，制造業很象是武功中的“外家功夫”，兇猛有余而內力不足。

在中國制造興盛全球的背后，相當一部分制造企業總裁的腦子里，所思所想的不過是一個“加工做坊”的現代版，而在制度文明與管理文明上并沒有什么實質性的建造，我相信這不是也不應當是中國的未來。

或者說，中國的未來，是不可能通過這類外家功夫式的“中國制造”模式來支撐。真正的制造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節似乎癡迷的追求。世界最優秀的制造文化，比如德國式制造，日本（韓國）式制造，瑞士式制造，背后都有著一絲不茍的職業文化在支撐。

所以，面對中國相當一批優秀的企業，象聯想，象海爾，象方正等等所出現的增長停滯時，我們也許就要換個角度想，這一批優秀企業所面臨的困境，可能并不僅僅是某個企業或某個人的困境，而是中國企業整體性的困境――中國企業從農業文化走向現代化，要邁過的“整體性差距”。

所以，在今天的中國，有很多偉大的企業家，但卻沒有一家偉大的企業。那怕像萬科，象聯想這樣的優秀企業，離持續百年還有很長一段路。致力于一個偉大的公司還是偉大的企業家，是一個分水嶺。

一次，方太的老總茅理翔問我，家族企業如何處理好接班問題？我的回答是，是不是把公司傳給子女并不重要，重要的是我們要反過來問自己：你留給接班人的是什么？如果是一份家業，那么留給誰這個企業都做不長，而如果留下來的是

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“經營之道”，是經營企業的原則與道理，那么，這家企業就具備了持續的“遺傳基因”。

我們看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年創立的，可沃森的兒子小沃森卻自小缺乏自信，總懷疑自己有先天缺陷。他換了3個學校，用了6年才念完高中。大學時期，他混跡于酒吧和舞廳，心善的校長盡力克制，才讓不爭氣的沃森勉強從布朗大學畢業。在得知父親要他加入并最終經營IBM 時，巨大的精神壓力使他急出了眼淚，對父親哭嚎著“我干不了。我不能為IBM 工作。” 然而，就是這個孩子最終繼承了父業，甚至超過了父親。是小沃森把IBM 和整個世界帶入了計算機時代，他意識到IBM 的未來不是打卡機那樣的19世紀技術，而是計算機。1952年就任IBM 總裁后，他請電子專家和計算機開山鼻祖給公司的工程師和科學家講課。他提拔“不安分的人”，逼他們超前思考，他實行“爭論”制度，鼓勵IBM 的經理們相互挑戰。

一個不怎么出色的繼承人，最后能夠成為歷史上最偉大的企業家，這之中的道理十分值得品味。如果沒有老沃森留下的強大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能夠自救并帶領ＩＢＭ創造了信息社會的新紀元？

吉姆柯林斯，《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者，是這樣描述IBM的：

“IBM的創始人沃森給自己定下的任務，是不但要使其事業步入正軌，而且還要創建一個偉大的公司，它的成功，以及它的價值觀將使該公司成為一種典范。沃森對待‘企業文化’這個概念的做法，與美利堅合眾國的開國者們，對待‘資本主義民主’這個概念的做法如出一轍——他創造它的現代化模式并在實踐中證實它能運行。”

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這樣的評語，在中國，有哪家企業有資格承受？而類似的公司之道，你卻可以很容易在寶潔，在惠普，在可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等等這批世界級公司中，不同程度地看到――只是表現形式有可能不同，但絕對沒有本質內涵的不同。

在看慣了太多公司曇花一現之后，我們異常渴望中國能夠真正誕生一批有持續能力的公司，能夠出現一批有牢固基礎的超大型企業。但渴望歸渴望，我們卻不要被迷惑，我的建議是不要看那些表面的財務報表和嚇人的規模，而是冷靜地看看，報表和規模背后企業家的內心真正相信和真正固守的是什么？

這就是為什么偉大的人很多，但偉大的公司卻不多。一時一地成功的企業很多，但能夠持續百年的企業卻寥寥無幾。原因就在于偉大的企業源于偉大的道理與機制，而對“偉大道理”的探索往往是需要付出血和淚的代價的。

致力于成就企業家自己，使自己成為一個英雄，還是致力于建設一個偉大的企業，我覺得這就是中國企業今天所面對的一個分水嶺！我們要相信一個簡單的邏輯，種瓜得瓜，種豆得豆，這是千百年來自然界演化的基本規律。除非你能夠證明你完成了基因突變，否則我們決不要相信那些種豆得瓜，種瓜得豆的神話。錫恩戰略定位：第一家持續領跑盈利轉型的戰略咨詢公司

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第二篇：326 萬科讓客戶微笑是萬科存在的價值-王石

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讓客戶微笑是萬科存在的價值

萬科集團董事長 王 石

我為什么選擇這個題目呢？萬科2002年我們作為一個主題管理年，今年叫客戶微笑年，像萬科每年定這種主題應該說從95年開始，其中有一年就叫客戶年，當然還有像資金年，職業經理年、企業精神年，各種年，那么2002年就是客戶微笑年，那么講這個就是實際上是講萬科在經營管理當中對客戶是怎么看待的。

我想這里不是想從公司的宣傳角度，說它怎么看待，怎么以客戶為本，怎么怎么做得好，不想宣傳角度來談這個問題，而是在客戶關系當中你到底和他是什么關系，具體到一些問題，萬科是怎么處理的，這是具體到一些問題，遇到什么問題，是怎么處理的，這我想對于同行是更有借鑒作用。

那么至于對外宣傳東西，是外界的宣傳還是電視報道等等，我并不是借著這個機會想宣傳，我想這個意思不大。

那么我想講10個，當然這10個故事很短，這10個故事來貫穿萬科和客戶是怎么回事。

公司是1984年成立到現在2002年已經走了18年這樣的歷史。從萬科的歷史來講，我想很多我們的同行都知道，萬科本身不是搞房地產出身的，是搞貿易的，在84年萬科搞貿易的時候，我們主要是進口做電機設備的，像攝像機、復印機、電腦，是做這個出身的。當時，我們主要是給國內的很多這些使用攝像機、錄像機的這些單位來引進設備，當然這也都是專業的，專業的設備像型號來講索尼、JVC、松下，光日本就這些型號，當然還有像歐洲的、美國的一些型號。我們發現很有意思，日本的型號當中索尼的極其是最貴，但是它又是最受歡迎，這個當時我們就琢磨這個事，一直沒有琢磨透，當然索尼是以高科技領先這種科技創新很有號召力，所以它的品質高、科技含量高，所以它的產品也貴。但是，我想JVC、松下也可以走這條路線，而且感覺使用上來講差別并不是很大，但是為什么索尼價格要高出很多？這個事情到了86年開始有這么一個故事給我印象特別深刻。

幾個賣專業攝像機的廠家在國內，在北京、上海大城市都建立他的維修站，索尼也有他的維修系統，我逐漸發現我們承銷索尼設備的比重差不多占了60％，當然我們在建松下和JVC的維修站也在建立索尼的，當時和索尼談判的時候，索尼他們的維修站基本維修半徑是200公里，就是索尼當時已經在全國建立了7個維修站，其中包括一個在廣州，就是說你萬科在深圳建立維修站，深圳和廣州130公里，已經在廣州的維修站之內，有索尼了就不會考慮在深圳再建一個，因為當時我們考慮主要是從促銷角度考慮的，比如說萬科促銷索尼的產品，比如說萬科有索尼的維修站，有另一個促銷的作用，當時僅僅是從促銷的角度提出的。那么索尼建立維修站像費用、設備都是索尼來提供、索尼來投資的。我們當時說建立深圳這個維修站由萬科來投資，只要你提供零配件就可以了，索尼說你有維修索尼設備的力量嗎？我說有啊，我說我們有多少工程師，從省級一些電視臺調來的，咱們不僅僅維修你索尼的，還可以為你松下和JVC的，就是就維修的力量來說。但是索尼的回答就讓我很以外，他說建立索尼的維修站一定要有我們索尼選連出來的工程師。我說我們的工程師也可以維修索尼的設備，而且不僅僅維修索尼的設備，而且維修JVC、松下都可以。索尼就說，我相信你的工程師可以維修，但是如果不是我們索尼專門的工程師來維修的話，那么可能就不會那么專業的為我們索尼的用戶來提供維修服務，那么如果沒有經過我們為你認可的維修工程師我們索尼是不同意你建立這個維修站。那么我們說怎么解決這個問題呢？索尼說兩個辦法，第一我們現在在中國維修辦班已經培訓6期了，每一期是一年時間，而且是包括在日本本土，就是日本東京他那個后末工廠在那里實習一個月，培訓時間是一年，而且這個要考試，不是說你

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送來就培訓你，是要考試認可的，差不多送來的這些各個電視臺，專門使用的電教中心，他們的培訓差不多考試通過是5：1，什么意思呢？也就是100個人考試最后選20個人，那么經過一年的培訓，有了建立索尼維修站的資格，才能建立索尼的維修站，他說現在我們培養了6期了，在全國各地的電視臺里面，他說你們就挖，你們挖過來至少有兩名有索尼維修站資格的維修培訓證書的，就可以同意你建立這個維修站，當然還有一個就是要不就你們選送工程師來參加考試，通過培訓一年再建立索尼維修站，那么這個給我印象非常深刻。就是明白了索尼為什么他的設備貴還暢銷，就是他完全著眼于從用戶實用角度來出發，他不僅是我東西賣給你了，還要從各個方面角度來考慮，我不耽誤你客戶的時間。那么后來我們按照索尼的意見，挖了兩個培訓過來的工程師，我們又選送了兩名到索尼的第7期培訓班學習維修，結果索尼的維修站是這么建立起來的。

當然，萬科實際上4年之后到了88年我們才進入房地產，顯然進入房地產的時候，我們當然就是引用了索尼的對客戶服務的這樣一個概念，當然在賣產品叫售后服務，當然我們賣這個房子移植過來叫物業管理，萬科的物業管理實際上和完全從索尼的客戶服務的概念引進過來的，這是我想講的第一個故事。

那么第二個故事，說物業管理管什么？我們知道在八十年代末、九十年代初，在中國城市的住宅小區里，我們知道那種房子都是主要搞福利房，像兵營式的一排一排的，也不講究什么綠化，甚至房子施工交工之后，房子后面的垃圾也不清理，而且當時最成風的就是丟自行車，深圳也不例外，就是你一個家庭一年丟四五輛自行車就太正常了。所以我們當時引進物業管理就提出三條，第一條就是叫萬科的小區里不丟自行車，現在我們是2002年了可能聽起來很奇怪，但是當時就是這樣，第一條就是不丟自行車，第二就是地上不見紙屑，煙頭什么的就更不見了。第三個就是綠草如蔭，那么現在來看我們這三條，第一不丟自行車就是保安，那么第二個沒有紙屑就是保潔，那么第三條就是綠化，所以可見當時是多么的初級純樸，那么我當時記得非常清楚，當時還不是房地產公司，是房地產部，那么房子已經賣出去了，就差交鑰匙工程了，那么我說第一個要求不丟自行車，第二個不能見紙屑，第三個要綠草如蔭，老總就想不通，但是老總非常能耐，老總就這樣對付我，他說第一個你不讓我丟自行車，我能做到，他說居民下班了我就用大條鏈子把自行車房鎖起來，那么我可以做到。那么第二個不見紙屑，那么我打掃了之后，居民扔垃圾，我不能保證，但是既然你老總這樣要求了，那么我在后面跟著他，他扔地下我就撿起來了。當然我覺得現在很多城市搞環境監督我覺得是有進步的，環境監督看你有煙頭了生怕你不扔，那么你扔了就罰款。我們的老總是看著你扔，扔了撿起來。他說第三個我做不到，那么我說怎么做不到，綠草嘛，他說你要求的是綠草如蔭，那么這是個文學名詞，那么你要求的綠草如蔭是什么標準，綠草是什么顏色，他說第一個除了公園不種草的，那么綠草如蔭你得給我一個標準，我說沒標準。我說那你跟我走，那么房地產公司經理就跟著我走，在我印象中深圳在很多公共場所有草地，我看到了，還有很大的棕柳樹，那么我到那兒一看，那么實際上這個草地你遠處看就很好，那么進出看就是爛草頭，那么工程部經理說你要這個我可以做到。但是我們工程部經理很聰明，那時候深圳有了第一個工程叫小兒國，他說那里頭的草地是齊整整綠綠的，我說那好，很簡單，我說就按照那個要求，那么綠草如蔭就是這么一個故事。

那么當時從反省來看當時做得最有意義的事就是從香港引進的業主管理委員會，因為我們知道在中國傳統上的計劃經濟來講，基本房產都屬于國家所有，是房產局或者是單位來進行管理。真正我們賣的商品房，雖然萬科88年進入房地產，90年開始賣房子，但是真正的現在物業管理小區由業主管理委員會組成這樣一個組織，甚至組成一個法團組織來進行聘請物業管理在國內還沒有，萬科是第一家從香港引進了這種做法，把業主組織起來，由他們來成立業主委員會和他們來進行這樣對話，而且他是一個法團。我記得當時萬科和香港的物業管理協會交流，把他們的東西拿過來，有的照抄，然后符合國情進行修改，今后有一些物業

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管理的辦法和章程都是從那里過來的，那么當時最有意義的是做了這么一件事情。這個也就是說物業管理從不丟自行車開始。

再往下第三個故事就是物業管理的標準，也就是說，我們這個萬科有這么一個特點，它的小區里都有游泳池，當時對居住小區的游泳池沒有一個專門的游泳池的檢測標準，用什么標準呢？一次記者采訪萬科的物業管理小區，還是那位老總，就是在我面前來講說綠草如蔭怎么標準的，然后他給記者介紹萬科的物業管理，他們的游泳池就跟他們說了，我們的游泳池是可以達到飲用水標準，當然不是說你人下去之后達到的，就是說在每天早晨人在下去用游泳之前，游泳池的水是可以飲用的，這個記者說，你怎么來證明他可以喝？我們這個老總就讓物業管理的人員說你給我拿個紙杯來，物業管理人員拿過來紙杯，他就當著記者的面，在游泳池來舀上來水，然后當著記者的面把一整杯水給喝了，當然這個故事現在流傳成了一個萬科物業管理的歷史上一個佳話了。當然，這個我們看來是說明兩個問題：一個顯然你在物業管理的標準上要高標準，第二個來講，是不是標準越高越好呢？你是不是游泳池水就達到飲用水標準呢？從成本上劃不劃算呢？應該說在當時來講，比較刻意的追求這種質量問題，在成本上也帶來了很多的壓力，但是很可惜萬科這種現象也被同行盲目的去模仿，實際上我們知道，物業管理方面成本顯然是困擾著我們物業管理公司和有物業管理公司的開發商的一個很大的問題，物業管理的成本過高，我們想舉這個例子并不是說質量越高越好，實際上一定要有一個性能價格比，但是總的做法上當時的用意是很好的，但是成本付出了很多的代價。當然也有另外的其他的開發商模仿，你再說游泳池水可以喝，那時候就全部弄，當時搞了一個環境景觀設計，當時在成都一個很有名的小區，就是有人來他就介紹，我們這水可以喝，說萬科游泳池的水可以喝，我這個流動水可以喝，所以這是臨時工的人具開發署的官員授予成都市長得了人具開發獎，那么其中安排的參觀項目就是參觀這個小區，老總就介紹這個，他那意思就是要當著這個聯合國開發總署的面拿紙杯把這個水當面喝下去，最后沒想到他這一介紹，聯合國開發署的官員開始挺信任他，拿紙水一舀能喝他喝了，結果他這一喝把老總緊張三天，他說他要拉肚子這不造成國際事件，他說好在沒拉肚子。這個就是講的這個游泳池的故事三。

那么我們再講故事四，剛才實際上我們從故事三上也帶來一個問題，就是說你對質量是越高越好呢？還是性能價格比上正好適中而且和他的收入結合起來，那么我們就帶來另外一個問題了？就是對客戶的服務僅僅有一種理念是不夠的，僅僅有一種愿望也是不夠的，甚至說你不惜工本往上推對你造成的成本也是相當大的，實際上服務不僅僅是物業管理公司的事情，本身是你整個公司的一個經營的管理上的一個市場把握的，包括你企業的一個發展方向，你的企業的核心競爭力，你企業往哪兒發展，你的企業人事政策等等，各方面的因素，實際上在92年萬科就提出來一個，是因為到這個程度的時候，萬科剛才介紹了84年是搞貿易出身的，88年進入房地產，實際上92年的時候萬科從事非常多的行業，房地產只是萬科的諸多行業當中的一個行業，差不多利潤占了萬科的利潤30％，還有其他的，那么就在萬科92年進行調整，決定形成自己的核心競爭力，把其他行業全部舍掉，全力以赴做房地產。當然我們知道一個企業不像打撲克，你打打打，就不打了，這個企業你投資經營一下子要停止他，或者把它賣掉不是很容易的事情。所以當時企業在92年就決定我們把多種行業當中有這樣的一個調整過程，調整到房地產。當時計劃是調整5年，從92年調整到97年，把萬科調整到一個房地產的行業。

實際上這個調整是用了9年時間，也就是看到萬科強調某種理念，在市場有某種影響力的時候他不是孤立的，那么在核心競爭力和理念結合起來，那么在眾多的行業當中我們為什么選擇房地產？當時基于兩個判斷，一個是這個市場有相當大的發展潛力，作為商品房在剛剛開始，在沿海城市才剛剛試運營的階段，全國的市場還屬于計劃經濟的產品不是商品，所以這個市場是非常非常廣闊的，這是一個判斷。第二個判斷是這樣一個廣闊的市場還沒有形

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成壟斷，這個市場非常廣泛，還沒有形成家店，但是在形成幾大家店的行業當中你萬科再想進入，就很困難。那么基于這些考慮，我們92年進行的決策，那么過了半年之后我們就開始行動。那么當時我們判斷非常清楚，就基于兩個判斷，從戰略上長遠來考慮這個行業是非常有前途的，這個行業沒有形成壟斷的行業，門檻不高，我們不是從一時一事幾年來看，我們是從幾十年來看，相對來講在這個宏觀調控當中，不僅沒有動搖加入房地產行業的信心，而且加快了速度，而且很有意思。

我們調整基本上三個層面的調整：第一個就是從多種行業向一元化過渡，當時所謂的東方不亮西方亮，企業多元化我們正好是倒過來的，多種行業向一種行業過渡。第二個戰線從過去的13個城市收縮到北京、上海、深圳、廣州四個城市，第三個房地產的多種品種向單一品種發展，這個和當時很多企業做的都是反其道而行之的，比如說當時萬科搞的酒店、寫字樓、商場、住宅，住宅包括超高層、高層、多層、別墅，萬科的調整當中就在這種多種品種當中就選擇以這種多層、小高層、城鄉結合部功能開發的這種品種。

當然這個調整過程當中還是蠻艱難的，原來預計的97年完成，實際上到97年遠遠沒有完成，但是很有意思的現象發生了，從93年到97年我們發現公司還是多元化的結構，因為很多業務你不是說賣就賣掉的，那么比如說我們的萬家到了2001年8月份才實行了整個的轉讓。即便如此，經過這5年的調整到了97年，我們突然發現，怎么從上市公司的可公布的數字來看，萬科已經排在第一位，你看很有意思，萬科絕對不是要做第一位的，當時第一位是深深房，深圳一家房地產公司，絕對是龍頭老大。當然你說怎么叫龍頭老大呢？就是1996年深深房的房地產利潤是5個億，年利潤5個億，萬科到現在也沒有達到這種程度。我們2001年的利潤是3億7千萬，我們2001年也沒有達到他96年的利潤，那你為什么97年你成第一了？他怎么了呢？我們看看這家公司96年的利潤是5個億，97年利潤是一百多萬，你看這差距多大？顯然這個企業是發生問題了，也就是從某種角度來講這個一百多萬是做出來的，很明顯的我利潤是一百萬，這個利潤一定是做出來的，沒有利潤很難看，多要也沒有，就做出來一百多萬。那么很顯然到98年這個就很明顯了，虧損了10個億這個公司，很有意思的，你在比較當中很有意思，萬科在93年開始宏觀調控收縮戰線的時候，那么深深房是倒過來的，那么深深房是專門的房地產公司，93年之后開始擴大戰線，從甚至發展到全國，經營品種開始從房地產到修機場、修橋、蓋大商場、零售業，萬科是收縮戰略，他是擴張戰略，而這期間是國家的宏觀調控，當時的這種結果是看不出來的。結果到98年就非常清楚了，我覺得這個案例非常有意思，萬科沒有刻意說我要當房地產龍頭，我們是根據如何形成自己的核心競爭力，如何把你企業賣掉，如何你盲目的擴張，收縮，你原來盲目的搞寫字樓改進停掉，改成住宅，我記得當時非常清楚，因為這種局面每個公司都面臨的差不多，我就說早變早主動，晚變晚主動，不變死路一條，你還固守著92、93年的形勢，你還希望宏觀調控趕快結束，繼續是91、92年的局面出來，是不可能的。但是如果沒有那種調整，沒有順應市場你來談什么物業管理、客戶為本都是空談。實際上在企業來講談和客戶關系的時候，最主要的一點就是要明確你企業的核心競爭力在哪里，你企業的市場目標在哪里，你企業的做法，那么融合到最后是綜合的客戶的關系。

所謂的萬科的做法就是從97年被媒體來總結的就是萬科的減法，海爾的加法，萬科的減法，兩種經營模式都很成功，現在萬科仍然在堅持他的減法，海爾還是堅持他的加法，但是由于海爾是加法，所以他現在的規模是做得非常非常的大，現在已經做到60個億了吧。萬科的減法，如果我們不把萬家零售賣掉，我們差不多營業額會有60個億，也許今年會有100個億，但是去年8月份我們把萬家賣掉，整個年的營業額就是42個億，但是規模不是很大，但是你看到由于規模不是很大，所以你作調整做得比較順，各種基礎打得比較堅實，所以具備了進一步擴張的條件。

這里我們來看看講到故事五了，已經是四個故事，故事馬上接近一半過去了。

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故事五我們就看到，我們剛才講了，萬科在13個城市收縮到4個城市，多種品種收縮到單一品種，顯然那就是說為什么要收縮呢？顯然原來帶有一定的盲目性，擴張速度過快，帶來了非常多的問題，所以在萬科剛才講了，本身物業管理的經營理念是來自于索尼的售后服務，但由于萬科這種盲目的跨地域擴張，盲目的搞這么多項目，迅速的上項目，帶來的結果顯然，比如說我們的上海城市花園，銷售非常好，為了實現這個銷售交房，整個是在一個工地同時的有多少人在這個工地上呢？是一萬建筑工人，24小時連班倒，一班10個小時，挑燈夜戰，你想想，這樣的施工速度顯然質量會出問題，顯然采購材料上面、各方面都會出現問題，那你這樣的房子交了。客戶肯定會在質量問題上這方面提出很多問題。所以這時候，萬科就提出來，叫做物業管理是萬科的最后一道防線，就是這道防線是不能破的，再破你的信譽就沒有了。由于前期的盲目開發，前期的盲目搶市場，帶來的后遺癥在交房子之后消費者這些問題顯然出來了。所以，萬科知道這時候你只有在物業管理上進行補救，只有在物業管理上全力以赴，否則你就會失信于消費者，也可以說在這個和消費者之間的象素關系上是相當痛苦的，是相當難受的，是相當尷尬的。所以很多人提到說，萬科的物業管理好，其中本身也有萬科在前期開發矛盾當中最后都由萬科物業管理來解決。所以是在這種情況下，我們有一位老總，從深圳調到上海，專門負責物業管理，專門負責解決客戶的投訴，當時這位老總姓林叫林少洲，在之后這種情況下，我們上海問題解決差不多的時候，我們北京城市花園又問題多多，我們北京的媒體曾經這樣報道過，萬科城市花園一地雞毛，顯然我們這位老總又從上海調到北京，到了北京由于在上海處理客戶投訴、維護消費者的關系處理比較好，調到北京來又提升為老總。所以，在北京的這幾年，應該是做得相當不錯的。那就是消費者在總結和萬科的關系上，就是這樣來總結的，就是說萬科的房子也有質量問題，萬科的管理也有疏漏的地方，但是有一條，萬科在那里他對你負責任。所以我們很多大家強調的那種無投訴實際上是不可能的，強調的什么什么最后就是如何優化，如何來什么，實際上都是不可能的。問題就是我覺得最主要的就是發展商是什么態度，你在處理問題上你是采取一個什么心態，你是怎么解決。

我在另外一個場合當中，有很多同行就問這個問題，說現在有這樣的問題，就是消費者投訴雖然是個別的，你也覺得說他投訴得對，但是你擔心你給他解決了連鎖反應，就問我這個問題，如果你萬科遇到這樣的問題，是拖延還是解決？解決了給你帶來多大的問題？我的回答是，我說一個發展商在發展當中和客戶遇到不愉快或者出現問題，客戶進行投訴，這都是免不了的，你必須面對，這是第一個態度。什么叫面對？敢不敢面對是完全不一樣的，你不敢面對來講你就躲著他走，他投訴你就回避，你敢于面對來講你主動的迎上去，這是一個基本態度問題。第二個顯然對于這個問題來講，我個人認為問題越拖是越被動，必須積極面對，如果是因為整個你出現的問題已經是面臨公司破產，你也去面對，因為最起碼你保住你的性命，這是非常重要的，這是我的基本態度。所以萬科在發展過程當中也有很多的問題，但是遇到問題的時候你一定要站出來積極去面對。所以實際上在物業管理本身就是在和消費者處理的問題上，萬科發展商本身問題當中，實際上你只要積極去面對，不僅你可以把問題妥善的解決，而同時又培養了一批干部，我剛才特別舉出這個干部就是在萬科出現問題積極處理去面對，反而成為萬科培養干部的來源。

故事七，我們剛才提到的，游泳池你說達到了飲用水的標準，故事當然聽著很好聽，但是從成本管理來講是不劃算的。就是萬科在初期進行物業管理的時候發現，本身中國大陸社會上就沒有這樣的物業管理專門的專業公司，所以從保安、保潔到綠化，乃至到交通、交通車、學校、幼兒園整個都由發展商解決，突然發現發展商在走計劃經濟一套的老路，就是計劃經濟的工業在搞社會化，就是把企業社會化，萬科突然發現物業管理發展商也在物業管理社會化，他承擔的完全是社會的職能。顯然，成本是相當高的，再比如說我們的那些項目當中，提供酒店式服務，什么是酒店式服務啊？酒店式解決冷熱水，一開管子里面有熱水冷水，官方下載網站：http://www.tmdps.cn

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我們小區也配套，后來發現這個成本是相當高的，我們知道物業管理得有一個收費標準，5毛錢、7毛錢、1塊2，你不能因為熱水管理就收上去，即使物價局允許你這個價格，消費者也未必付得起。所以，對萬科帶來的問題，總結萬科的問題，顯然這里面走了一條彎路，所以對萬科提出來已經把社會化的東西再重新用社會來進行社會化，什么意思呢？就是應該由社會來承擔，而不是萬科來承擔，或者是社會的專業工作來做，而不是萬科來做。所以顯然萬科到了98年以后，就開始如何檢討比如說保安有專業的保安公司來做，社會專業保安公式，清潔、衛生、運輸公司、學校都去作社會化，比如說我們過去自己來建小區的時候，因為萬科都是城建開發，本身規劃里面就是幼兒園、小學、中學，過去都是萬科來經營，當然全部賠錢。那么之后現在開始我只建學校，由專門經營這個，你哪怕公立的好、私立的好，是專門經營這個事業的人員，公司或者是政府有關部門來接手。那么這是故事七。

這就到了2001年了，萬科的四季花城，如果說萬科四季花城在深圳那個項目，在物業管理和萬科其他的物業管理有什么區別？就在于他的物業管理充分的來把它社會化，不是萬科來承擔社會的責任來社會化。其中發生了一個叫做中南巴士事件，中南巴士是深圳專營小汽車交通工具這樣一個專業的公司，專門承接深圳很多這種線路，大到大的大巴，到中巴，到小巴，這樣一個旅客傳送路線，那么這樣萬科把這個引入了城市花園，就開了這么一條線。起因就在班車的次數和點鐘滿足不了業主的要求，再加上其中和司機發生口角，以至于最后和司機扭打起來，扭打之后迅速的這些消費者業主就義憤填膺，上街攔截交通，最后把中南巴士攔住了，不讓你發車，顯然很氣憤的就是要事態嚴重，懲辦兇手，以至于到晚上幾十個業主打著標語在四季花城里游行。這個事態很明顯，非常迅速的擴展。當然這也引起了我的關注，按理講這是下面的深圳公司，深圳公司下面的一個項目下面發生的一件事情，但是這件事情鬧的很大，而且這個標語已經打出來了，嚴懲兇手的，什么血案，這個事態是非常嚴重的。當然，這個事情發生的這樣突然，實際上我們看到剛才講它的本質就是因為一個巴車的次數、鐘點不按時，再加上司機的態度，他的表現是這樣一個東西，但是實質反應什么東西呢？反應了你萬科地產和萬科物業一個是發展商的品牌、一個是物業管理的品牌在消費者當中他是認的，盡管你現在是你引進了其他品牌，他不會因為你說你引進了其他的品牌參照系不一樣，不能說你引進了中南巴士，我按照巴士的標準，我還是按照萬科的標準。所以給消費者帶來的主要的問題就是比如說剛才講的鐘點的問題、班次的問題，那么最重要的就是司機的態度，那么本來他等了兩個小時你晚點了，那么你問他為什么晚點，那么他說我不知道呀，那么如果是萬科的話，那么可能說前面塞車了或者是有什么事情解釋一下就過去了。那么本身萬科引進了社會化之后，消費者不會說你引進了其他的參照系不一樣，我還是按照原來的標準，那么標準達不到就有了意見，有意見不能及時的解決就形成了對抗。那么我們的問題在什么地方呢？萬科現在大了，我們專業化分工，分成兩個系統，一個是客戶投訴中心，這個是房地產公司來管，更多的來講是交房之后一年之內投訴的中心，那么再一個是保障中心，那么這是正常的管理，那么保潔、保安、管理，那么這是正常的管理。那么客戶不可能是投訴一次兩次的就大打出手的，投訴一次兩次，客戶投訴中心說中南巴士的事已經和我們沒有關系了，這是我們引進的，應該物業管理公司來協調，說中南巴士公司班點問題和我們沒有關系。而物業管理公司說是你地產公司引進的，說管當然是你投訴中心管，那么投訴中心屬于地產管，那么后來發現兩個系統扯皮，本身如果萬科的管理系統不官僚化的話，這事本身不難解決，所以我們檢討是檢討這幾個問題：

第一你不能引進技術參數上能不能滿足你的要求，第二還有他的服務質量、服務態度不能低于你萬科要求的服務水平。第三，就是萬科顯然企業發展大了官僚化，萬科的危機在什么地方呢？你管理一個樓房管理得好，兩個好、三個好，五個好，十個成不成呢？二十個會不會出問題呢？顯然在這兒出問題了，萬科的管理大了，科層制出來了，官僚主義互相扯皮、互相推托，還有第四個問題，為什么事態迅速擴大就是在于網絡化，因為萬科整個營造的和

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消費者直接對話、直接見面，整個網絡，萬科有各種論壇，各種消費者直接投訴，就是一個不好的事情要迅速放大起來是非常短時間內給你放大，所以就是這樣一個由于投訴釀成最后這樣毆打，最后來講是幾十個消費者拿著標語在院子里游行到街上。顯然萬科如果不進行那種改進就不會出現問題，為此，我專門為了解決這個問題，我專門站在消費者的角度來講，我說上班的高峰期和平時的低峰期來講坐那個巴士，坐完之后自己的感受和中南巴士老總進行談，這事情來的是非常迅猛，但是恰好這個事情之后，又解決的非常快，結果現在中南巴士還在運營，班點、次數、服務態度都有很大的改進。也就是如何來講給他萬科直接管的物業發展當中顯然這個現象不是獨立的現象，那么顯然這件事情如果不及時處理，顯然這個事情會很快變成一個大的事情。

第八個故事現在還沒完，從去年延續到現在，深圳有一個金色花園項目，現在消費者和萬科還處于在這個問題的解決當中，事情起因一塊公建部分的一塊公共用地，公共用地多少呢？700平方米，這是三期工程的一塊公共綠地，萬科是準備今后改革方案當中，把這個綠地架空了，什么叫架空呢？就是把它架到三層去了，也就是原來綠地變成公建，這個綠地從草地上提到三樓，架空變成兩千米，萬科理由很充分，我雖然給你架空了，但是上面我給你提供的是一個空中花園兩千米，本質就是這么一個問題。但是在消費者那兒提出了疑問，以至于疑問演化成，既然你已經把它架空了，是不是你有偷面積，原來是不是就不應該建樓的你建樓偷面積，以至于最后演變成說本人是不是三期是違反的，演變成已經不是一個綠地問題了，本質上萬科是什么問題呢？萬科的項目是18萬平方米，萬科改到現在，所要建的是多少呢？17萬，比原來還少一萬，不但改造當中的萬科沒有偷面積，還減少面積，但是一發生爭執，說一表示懷疑，這個問題就釀成對抗了，對抗到最后，消費者就認為你萬科占便宜，萬科為了維護品牌，我們過街行動萬科也會顧忌，通過過街行動來講要求萬科進行賠償，因為他認定你是違法的，顯然在這種情況下萬科以前是從來沒有遇到過這樣的問題，比如說我們以前遇到的問題是工程質量問題，趕工問題，現在突然說你這個是違法的，那么協商呢協商不下去，萬科這時候最希望第三者出現，也就是說消協，他們是保護消費者協會，消費者協會是保護消費者利益，那么在爭執問題上消費者也清楚，真正消協來他這個消費者的問題是站不住腳的。那么好笑的事情出現了，那么我們萬科找消協去了，那么關于制造商和消費者發生矛盾，我們當然愿意站出來出來維護消費者利益，但是他說是消費者請我們出來，發展商請我們出來我們還沒遇到過，所以萬科遇到的問題就很蹊蹺，那顯然在這種情況下，我們就希望推動法律來解決，所以現在當然這個法律最后還沒有判下來，但是我們總結這個是什么問題？我們認為這個和剛才舉的例子和中南巴士是完全不一樣的，就是消費者消費保護自己權益意識的提高，他已經開始從一些甚至于售樓書的一句話，他來爭取他的權利，我們在這個事件當中應該說通過律師來進行切磋，來進行了解，我們覺得我們萬科有一個地方是不對的，不對在什么地方呢？就是按照新的這種房地產方面的條例管理，就是屬于公建部分，你要進行調整，必須爭得三分之二以上業主的同意，我們看我們這個事件當中，我剛才講了我們萬科是很有理的，我18萬平方米，我改下來我是17萬平方米，你懷疑是完全多余的，我絕對沒有侵害消費者權益，那么問題是在這兒，理由在這兒，問題在你改整個并沒有征求業主三分之二以上的權益，就是公建部門的改建萬科在這個上面出了問題，也就是在如何在消費者權益意識提高的情況下，發展商如何尊重消費者權益對萬科提出了更高的要求，所以我們從表面現象來講現在和客戶存在的這種矛盾希望還是通過法律來解決。但是這個事件不是孤立的，顯然在維護消費者權益方面包括萬科本身有待重新認識、重新提高，那么顯然在現在在消費者權益認識逐步提高的條件下，發展商某一句話說得不慎，那么就會有可能演變成事態嚴重。那么現在雖然了其他的發展商還沒遇到，如果現在不提高認識的話，那么顯然很多發展商都會遇到的。

第九個故事，我們現在提到了網絡時代，網絡時代我們管理上和消費者這樣一個關系，官方下載網站：http://www.tmdps.cn

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實際上我們發現一個很有意思的現象，從2000年到2001年，顯然普遍感到萬科在管理方面出現了負面的問題，就是暴露的非常充分。剛才我們講了，中南巴士就這么一個事件，原來就是一個消費者和司機之間的扭打，最后釀成了一個事件，顯然網絡在中間扮演著一個非常重要的角色。那么我們應該看到，網絡到底起什么作用呢？顯然在這個時候，萬科物業管理就提出這樣一個爭論，我們網絡對外開放投訴萬科等等這些網站，我們是否還要建立，是否還要開展這種公開對話？到目前為止應該說根據萬科掌握的資料，像這樣直接和消費者對話的也就只有萬科獨此一家，所以我們知道你做得好的，當然理所當然，不會上網主動表揚你，但是只要一見態勢不行，就在網上反復的貼，反復的說，就造成好象很多的問題。但是我們從中南巴士看到另外一方面，正是因為這件事情無限的放大，解決的也非常迅速。反過來講，如果沒有這個網絡，可能中南巴士發生業主和司機扭打不會構成一個事件，但是這個事件就被掩飾下去了。但是我剛才講了，公司本身出現的問題和公司官僚主義發生之間的部門劃分多了，之間的互相扯皮，使得事態發展不能及時解決這個矛盾也掩蓋下去了，通過這個事件總結出來網絡是雙面刃，但是我們看到它這是一個發展趨勢，利弊權衡利大于弊，最起碼它達到了所謂公司管理的透明度，同樣發生一個很小的事情，可以同時董事長、總經理、部門經理，下面有關部門的主管和當事人會同時在網上知道，所以掩蓋都沒法掩蓋，但是如果你發生的事情它不是事實，你最后再夸大最后它還不是事實，但是反過來講反應的問題你就可以迅速的知道。所以，應該說萬科的網站上會不時的外部問題、內部問題丟出個炸彈，擠的最后你網都上不去了，所以在座有興趣的可以看萬科網，目前在公司來講它是非常別具一格，非常獨一無二的這么一個網站。也就是在管理上實際上它不僅僅是納入到物業管理，也納入到萬科整體的管理當中。當然你如果要做到這一步，就不是一件空談，就不是一個把我們所說的什么小區智能化、IT化，真正的從公司管理的透明度上，專業化、規范化、數字化的基礎上，電腦化的前提下網絡化，這樣是你的管理處在比較迅速的運轉，問題暴露的很充分，甚至比較夸大的暴露，但是可以讓公司迅速的掌握弊端在什么地方，包括解決問題，包括剛才我們提的現在正在解決當中的金色花園的事件，隨時從網上可以看到事件的進展，如果咱們代表有興趣可以看看網上萬科金色花園事件的進展情況。所以萬科就提出個口號，萬科的物業管理是在投訴中完成，你不要避諱。

最后一個故事，因為中國的房地產業發展時間很短，非常迅速，你在這種發展當中會出現各種問題和矛盾，但是你要去面對，只要你認真去對待，你本著和消費者這種共存的這樣的心態，平等對待，顯然我們就來看看最后你得的結果是什么？所以如果我們代表可以發現，我今天的發言當中沒有說萬科怎么好怎么好，恰恰是說問題，萬科是怎么認識的，怎么處理的，萬科遇到哪些苦惱，遇到哪些尷尬。

下面我們看看他給你帶來的好處是什么？這個是根據這種中介公司的一個調查，上海、北京、深圳三大城市消費者對萬科的總體評價，你們可以看到，基本調查對象就是萬科的對手、競爭對手、潛在的客戶，調查的是三組，會發現萬科的業主不是百分之百，81％業主對萬科的滿足程度是比較高的，最有意思的是什么呢？就是競爭對手對于萬科的評價比你自己還更高，因為他是從外邊看，不像從里邊很多感受來講，有一些不盡然的地方，有86％的競爭對手對萬科的滿足程度比萬科的業主還高，那么潛在的用戶是比較高的，滿足程度是3％。第二組數據你問他，你要買房子買誰的房子？你推薦買誰的房子呢？萬科的業主累計81％，推薦別人買房子買萬科的，競爭對手如果推薦是74％，潛在的客戶就比較高。

當然我們在這樣的基礎上一步一步走過來的，到了2002年，我們提出了客戶微笑年這樣一個管理年的目標。因為在這個之前有個理念，97年我們提出客戶年的時候，我們發現，對客戶每天和客戶接觸并不是王石，并不是王石的助手，而是下面像保潔員、保安這些具體的每天是和他們打交道的。我們發現為什么很多上面一些意見、一些善意得不到下面的貫徹呢？發現實際上公司要善待消費者，一定要善待你的公司職員。所以我們在客戶年那一年，官方下載網站：http://www.tmdps.cn

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就總結出來要讓客戶滿足必須要讓下面的員工滿意，重點我們就98年、99年和2000年重點的工作就是做的如何給公司員工，高層的、中層的、低層的提出這樣一些職業經理年、職業精神年、企業管理年，把公司整個管理的意識、各方面制度到了一個水平，你才能真正提出對客戶這樣一個全面提高對客戶服務的標準，所以到2002年，就提出了客戶微笑年。

我要作為發言就先講這么多，下面我想和我們代表交流就客戶的問題和企業管理的問題和市場問題有什么興趣提問我都非常愿意和各位進行交流，謝謝各位。

這三個問題問得很廣泛：一個是印象中萬科在土地儲備上有很大的手筆，萬科重要的項目毛利率和IRR回報，IRR指的是什么？內部資金收益率的回報。現在大成市發展房地產項目的合理運營率是多少？

我們先就這個問題來說說看。實際上萬科是土地儲備比較規模的應該是從2000年以后，我們在99年的時候土地儲備也就是在200萬平方米，到了2000年就是400萬平方米，到了2001年就960萬平方米，基本上是翻番的往上翻的，也就是萬科從93年調整基本上沒有完成，但是基本上逐步的顯現出專業的房地產公司的態勢，那么實際上我們判斷房地產公司成功不成功就是看他儲備的優質土地是多少，那么這是國際上一個很重要的目標，那么作為巧西服難為無米之炊呀，那么你有土地才能談蓋房子。那么在中國來講，應該說通過投標拿土地的還不是很多，很多人還是通過和政府、和有土地的公司、企業來拿地，應該說通過投標拿地他的優點就在于他非常簡潔，各種非常明晰，所以前期開發可以把時間縮短到最短，所以像萬科從不懂房地產到進入房地產，我們在深圳第一塊、第二塊土地都是通過投標拿的，進入上海第一塊、第二塊也是通過投標拿的，顯然去年我們通過投標拿地除了南京之外，還有在深圳和沈陽，也解決投標地是萬科拿土地其中的一種方式。但是，我們也可能他的一些不利點，不利點就是他前期占資金比較大，再一個中國目標各個城市關于土地這種信息的披露度、土地的規范化也還不是很夠，所以往往通過投標很高價拿到地，旁邊一塊地就是另外的發展商通過一些關系很便宜的拿到，所以往往投標拿地會帶來一個是前期占用資金大，第二個就是由于市場的不規范，帶來拿地土地成本突然的增高。所以，再加上中國現在的融資市場現在還是很局限性。所以，應該說在中國市場上來講，現在普遍通過投標拿地來講現在還不成熟，對于萬科來講也是作為一種輔助的手段。但是應該看到，現在各個政府都積極推廣這種投保土地，應該說他作為指導這個城市的房地產價格，所以現在不規范帶來的風險，但是現在政府在積極推廣，現在政府都宣布所有的土地都通過投標和拍賣來進行，實際上我個人覺得這個是不大現實的，因為你本身對土地資源的掌握和信息的披露和土地的完善全部投標來講是不現實的，比如說香港高度資本主義的土地完全投入投標來拿地的是40％，那么比如說澳大利亞他已經到了任何一個很小的土地和房子都要進行投標，他已經形成一種習慣做法，但是像美國，很多的工業發達國家更多的很多還是通過協商和協議，所以作為發展商來講應該說在積極的對應這種政府通過土地投標的政策，同時來講不要放棄，這種形式不是完全通過投標來完成的。這是說的土地投標。

至于說追求的毛利率，像萬科基本上來講，我們在計算上毛利率基本應該說是在20％左右，也有高的25％、27％，也有低的像12％的，但是再低于12％下面就沒法做了，就是毛利率來講。

第二個就是你所謂的資產回報率，基本萬科來講，我們的凈資產回報率是像萬科是2001年是在11.9％，也就是12％吧，按照萬科的目標應該做到凈資產回報做到14％、15％應該是正常的，那么為什么萬科做到12％，而且這還是2001年，2000年我們才百分之十幾點，99年也是百分之十幾點，這就在于萬科本身在多元化向一元化過渡當中，多品種向單品種過渡當中他的代價，那么在凈資產回報當中顯得還是中上，應該說根據目前中國房地產形勢當中可以說是還高一些。

第二個問題，作為一名大企業的老總，又為企業其他作廣告，您的目的是什么？

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我想這個廣告我們都看到了，它的創意就是運動和商務，摩托羅拉找到我的時候，就說出這樣的創意，我一聽我就說我是這種生活狀態，比如說我今天就是從烏魯木齊直接飛來的，飛來直接到現場，講完之后，我七點鐘就是一家商務機等著我飛廈門，我就是這么一種狀態，商務和運動，當然我不僅僅是飛機運動當中，我喜歡飛傘、喜歡登山，這是我的一種狀態。當然我去年做的廣告應該在去年年底和前年年初應該是有一些因為王石在社會上比較活躍，顯然他是在社會上比較關注的企業家，已經有兩三家企業通過公關公司找到我，希望我作為他們產品的形象代言人，我當時就一口拒絕了，但是顯然摩托羅拉找到我，我當時就一拍即合，除了剛才講的創意很迎合我之外，還考慮另外的兩個因素：第一個就是我們知道摩托羅拉它是一個國際上知名的大的做通訊器材的大公司，顯然他來找到王石、找到萬科，當然是王石萬科董事長分不開的，顯然他對王石投的信任票，對萬科投的信任票，這么一個跨國大的知名公司對你投上信任票，先這對萬科公司是很有好處的，我們知道摩托羅拉做的產品在中國全國推廣，那么我們的產品只是在某些城市推廣，那么如果王石萬科的董事長給摩托羅拉作廣告的話，他顯然是打的萬科集團有限公司董事長，那么顯然是給萬科作廣告，這是主要的一個考慮，當時是非常榮幸的，因為他是非常慎重的，經過充分調查的投的信任票，所以為什么其他的公司我都拒絕了呢？第一個來講，你對我信任，我其對你有一個信任的問題，那么對于我來講，我作你的形象代言人，你垮了，形象不也受影響嘛，那么這個是無形的提升萬科的知名度，當然還有一點我們知道這個不是免費做的，我是喜歡登山，現在不僅也是個人作為一個愛好，而且愿意作為自己的這樣一個身份把登山運動作為一種運動去推廣，我們知道你自己喜歡登山是一回事，要作為運動推廣他需要什么呢？推廣是需要錢的，他是需要資金支撐，所以顯然我們看和摩托羅拉的這樣的合作，第一個他的創意我就是這么一種狀態，當然很多人說那個創意不好，應該是你飛傘掛在樹上打電話，創意好點，這不是一舉三得，本身又推廣了。所以，這個來講，我說我對廣告費興趣不是很大，所以實際上在簽協議當中我也沒要求分錢，講明當然作為摩托羅拉也沒有愿意，一個找他作為形象代言人，同時又支持中國的登山事業，那么講明一舉三得實際上就是這個。

第三個在事業經理人的培養和招聘有何心得？

這是相當長的一個話題了，可以當做專題來談的，簡單來講，在中國缺少職業經理，中國在八十年代缺老板，缺創業家，但是在九十年代中后期之后，中國創業家是一批一批的，像王石這樣太多了，但是缺什么呢？缺職業經理，我們知道你再創業需要有一個團隊來給你做，所以沒有這樣一個團隊，社會不形成這樣一個專業的階層，這個你創業出來事業是不能做下去，企業是不能搞大的，所以中國經濟要健康的發展，顯然需要職業的經理隊伍。那么作為王石本人我自己就把自己作為職業經理人這么一個概念，雖然萬科是我創業起來的，但是在選擇上，持股權上、所有權上我放棄了，比如說萬科是88年股份化改造的時候，資產就一分為二，**開，60％歸國家所有，40％歸企業的職工所有，當然我作為當時的董事長、總經理，我這40％我可以享受到絕大部分，但是我放棄了。因為我覺得當然為什么放棄，這個錢的問題就不去展開談了。就是說我非常心安理得的做了職業經理人。在2000年的時候說王石把萬科賣了，那不是很準確的，實際上是股東之間的交易，如果說我手上有控股權我把它賣了，那么這是賣了，那么實際上是股東之間的交易，那么之間起到一種撮合作用，不是王石賣了，是股東和股東之間在賣，那么說王石賣股份不是很準確的。所以到現在來講我作為一個職業經理人是這樣來往前沖吧，而且萬科也致力培養職業經理隊伍，而且在中國的新興企業，很多有志向的企業家也在培養著職業經理人，這樣中國的企業發展才有希望。當然我放棄沒要股權有很多原因，其中有一個原因我就有示范作用，如果我是億萬富翁，我跟其他很多部下我說你不要考慮當老板，去當職業經理人，是沒有說服力的，那么說你成為了億萬富翁了，你叫我們不當老板當職業經理人。那么現在我不是老板，老板可以管可以不管，但是他所獲得的所有權分配所得。而職業經理人只有工資，那么現在我只有工資，萬科

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股票有沒有呢？有，17萬股，我萬科的股票多少呢？數量是6億3000萬，我17萬股，領頭都不到，顯然靠吃17萬的股息是維持不了我的生活的。所以，正是因為我不是所有者，所以我還是到了五十多歲的年齡我還是很有干勁，還要去做，還要做好，因為我只有做好了，而且做得更好，我拿的工資才能提高，我到年底分配的紅利才能多呀，所以我現在非常不滿足我現在的工資，不滿足我每年的花紅，那你怎么辦呢？兩條路，一條路你去吃里爬外，再一條你就努力去做。真的，很多企業到企業家做到最后，不是這個嘛，咱們舉個例子，到紅塔山的老總楚世建，我非常佩服他，你光一年的稅利200個億，那么他敬業的能力，市場的開發，他的管理我非常佩服的，但是作為一個企業家的素質，他還不全面，所以在59歲現象面前他站不住腳，不平衡了，不平衡怎么辦？不平衡有兩種辦法，一個是努力再去做，工資提高，再一個就是采取非法手段，所以最后結果就完了。所以作為我來講，我是不平衡，我不非法去撈，我還有一條路就是把企業做好，使我的待遇提高，我也有一個目標，能不能在我的五年之內，我的工資也達到任志強，我們也知道剛才任總，他曾經一年是工資是700萬的時候，我也是很羨慕，五年之內我能不能達到，而且我希望不僅僅是指某一年，每年都是這個，到那個時候大家可以說你是打工皇帝，從那個時候你做到那個程度和所有者差不多，但是我知道那個錢我是花不完的，我的目標不是再怎么享受，我到現在就已經很滿意了，那就是成功的標志。所以，萬科在職業經理人培養上有何心得，我本身就把我當成一個職業經理人的標桿在培養，其實這個很簡單，如果我這樣我下面的人他再算，說你王石穩當的一年700萬的工資，我們還沒算呢，你現在就幾十萬要算的時候，職業經理人還是你當吧，我不當了。

你這個問題就回答完了。解釋萬科的含義。萬科的含義拼的方法是WANKE，萬科的含義是VANKE，從某種程度來講你沒錯，但是萬科應該說你這個拼法是對的，但是因為萬科已經不是正規的拼法了，所以我講講萬科是怎么來的。萬科的前身叫現代企業公司，現代企業公司前身叫現代科教儀器中心，是這樣一步一步演變過來的。這個演變到現代企業公司我們88年股份化改造，名字在講，后來發現南韓有一個公叫現代化公司，那么那已經是大集團了，那么我們再發展下去可能會遇到困難的，是他改還是我改，當然是我改了。實際上改名的當中為什么從現代科教儀器有限公司改成萬科，這也是對現代的認識過程，我們從現代當中改變過來的恨不得從你的名字當中體現出來，現代科教儀器展銷中心，你干什么的性質來講名字都說出來了，顯然是計劃經濟的產物，雖然我們是市場經濟，那么改到現在，萬科改到現在改得是不錯的了。為什么這樣講呢？萬科，現代企業公司的英文全稱就是（英文），這是全稱，簡稱就是MEC，我們把前面第一個字母拿來是MEC，我們就把它當簡稱來拼，拼成什么？就是麥克，我們當時有一個電影叫大西洋底來的人，那個男主角就叫麥克，那么你公司不能叫個人名，這還不是主要的。主要的還在于這個公司名字的廣東話發音特別不好，就是“馬哈”，馬哈就是特別黑的意思，廣東話的馬哈就是特別黑，特黑，比如說你在哪兒工作，地說你在特別黑公司工作，實際上我們看，我們中國人起名字一定賦予了很深刻的含義，恰好我們商標外國起名字賦予就沒有意思，第一沒有意思，第二絕對不要一起誤會，顯然你這個麥克你用廣東話來講是絕對引起誤會。所以就MEC這個拼是不能叫的，叫什么呢？在廣東講利好，我們看有一個叫萬寶路，他英文拼并不是W打頭，是Y打頭，為什么改成W了呢？是中國人的習慣萬好記口，所以萬科就改成了萬，就麥克改成了萬，克就變成了科，所以它是很講究的，但是講究的沒有任何意思，那么英文當中為什么把W拼成了V了，就是在在俚語當中W打頭的不好，那么就改成V了，實際上我們看萬科叫法的變化是有現代意識，但是你沒意思就帶來很多意思。

深圳有一家公司叫先科，我們都知道先科是搞VCD的，搞激光唱機的，有一天鄧小平到深圳視察先科，他為什么視察先科呢？當然你說他是高科技企業，實際上先科的董事長葉華民，葉挺的老四在那兒當董事長，所以有這種淵源到那兒看看，當然他看看不是賦予說看看

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葉挺的兒子，賦予是視察先科，報紙頭版頭條，一打電話，我這一接電話，打給我了，恭喜你呀，恭喜我什么？他說鄧小平都視察你公司去了，我說沒有，我怎么不知道，那么他說你別保密了，他說你看看報紙都登了，那么我一看報紙說不是我們，是先科，那么先科不歸你萬科管。他把科都歸你名下了。那么過一些年江總書記要視察科萬，那么江總書記當機械工業部部長的時候提的名字，那么報紙上又登出來了，那么江總書記念舊就去視察去了，那么又打電話說，江總書記要視察你萬科，那么我說我怎么不知道，那么他說你看報紙去，那么我一看報紙我說是科萬，我朋友說是字印錯了。那么你名字起的有名，那么好多好事都往你身上貼。那么也會引起誤會，那么深圳有一家日本人開的富林酒店，富林在關系的俚語當中是什么意思呢？廣東話是已婚男人搞搞正，意思就是不應該尋花問柳的男人就不應該去，那么后來就想日本人在中國搞的企業怎么這樣。

那么這個問題就是媒體報道萬科在100萬人口的城市都要搞房地產，那么請問是城區人口100萬還是包括整個市的100萬人口呢？

這個很簡單，就是行政區人口。

2000年的每股收益是多少？公布了，每股收益是5毛9。

董事會持股多少人？你本人持股多少？實際這個當然都有統計，但是我沒有專門記這數字，我剛才也講了，我本人持股是17萬，應該說在董事會當中我這個持股量是比較多的。因為就個人來講，不包括那種國家股、法人股，就個人股在董事會里我持股算是比較多的。因為，萬科在88年搞股份制改我用我自己的2萬塊買了股票，那么搞的現在配股送股到現在就17萬股。

故事中當三分之二業主不同意你們的方案怎么辦？不同意的方案，剛才我們講了，我們從消費者的意見當中他不同意，不同意就回復回去，當然你說你蓋起來了就比較一麻煩了，來進行補場，或者是通過法律來判別。那么如果沒有蓋起來就很簡單。

第二個如何解決客戶的無理要求？

如何解決在業主要求發展商無法達到的要求的時候你應該怎么做？實際上在發展商和消費者來講，往往是消費者委員會來協商，那么或者是通過法律辦法來解決，這些事情在法律當中都是免不了的。

現在北京有幾個項目的操盤手都是原萬科的中層管理人員，而且銷售業績很好，風林綠洲，但萬科北京在本身銷售業績平平，經理人的離開對萬科業績是否有影響，影響多大？前幾天，報道萬科深圳金色項目由于修改原則業主提出抗議，這與萬科的客戶微笑相符合嗎？

我想讓客戶微笑絕對不是什么都答應，我們是商業系統，它的契約原則，按照契約來辦事，但僅僅是按契約辦事還是不夠的。在消費者、業主和發展商發生沖突的時候，顯然是協商解決是最好的辦法，在協商解決不好的情況下，顯然需要第三者的出現，好在中國進行改革開放這么多年，法制社會下要解決這些問題本身并不是很困難。如果消費者做一些過激的行為，作為萬科只能是感到非常的遺憾。

第二個問題提到萬科的一些管理層離開了萬科，作為目前市場經濟情況下，本身職業經理階層進行流動我們要從社會來看，這應該是個進步的表現，職業經理有權利選擇是在別家公司還是在你公司。換句話來講這本身是社會的現象，我們不僅在萬科看到，只要是比較知名的企業這種人才的流動都是正常的現象，問題不在于人才流動，而在于人才流動的比例，人才流動比例是多少。在萬科，93年到2000年的整個調整過程當中，我們剛才講了，萬科用了5年的時間來調整，實際上是用了9年，調整過程當中，我們剛才說了三個收縮，戰線收縮、行業收縮、品種收縮，收縮的結果就是坑少蘿卜多，人才流到社會上是很正常的。所以，到了2000年，2000年之后到2001年到2002年現在出現了萬科的人才回流，原來在萬科的走了，后來又回來了，原因很簡單就是萬科的坑多了。那么第二點作為人才的培養，應該看到不僅僅是一個公司的政策怎么樣，還要看到現在年輕人的浮躁心態和短期行為，比如

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說剛才舉的說有個樓盤做得不錯，我想這是當職業經理還是當老板的差別是非常非常大的，我們看到相當一部分從萬科出去的管理層他們不僅僅是當操盤手，而且本人所在的公司也有股份，當然這種回報的期望這是優秀的人才離開萬科的主要的驅動力，像這種情況我覺得是避免不了。

問題還在于一個人才的流動率，比如說我們剛才舉的是林少洲，他是在公司培育了9年，在人才使用來講我們是非常劃算的，反而在公司培養3年就離開了，反而是不劃算的，這就是我們剛才講的人才的流動率。

萬科的人才對調是否不利于萬科的本地化？有人說萬科企業現象絕不可能是一個王石個人操作和物業管理之外，別無其他優勢，請問你的看法？

第一，應該不叫人才，公司之間對調是企業進行管理的一種非常通常的方法，它不是有利或者有弊的問題，我們不要理解于本地化就一定是北京人，一定一個公司全是北京人，北京本身就是一個移民城市，北京所在的公司相當一大部分人就不是北京的，我覺得這個去談論它就意思不大了，這完全是風馬牛不相及。

第二個問題，我不知道我今天講的話題是不是在操作我，還是在談 物業管理，我們今天談的是物業管理話題，至于說有沒有其他的優勢，我只能這樣講，萬科是84年成立，經過到現在實際上我們今年雖然講物業管理，本身也講了萬科從一個多元化向專業化的這樣一個調整，調整的結果現在是萬科樹立了一個萬科地產品牌，當然這個地產品牌里包括了萬科物業，包括了王石個人的作用，這一點想否認也是否認不掉的，但是因此想借這個來詆毀也是徒勞的，這是第一點。第二點，借這個品牌他已經是選擇了一個行業，選擇了這個房地產，選擇了房地產的住宅，我們會看到，行業選擇的好壞關系重大，比如說我們知道中國現在民營企業最有名的希望集團，他們做得非常成功，選擇了飼料行業。但是，他們又不得不在這時候開始要轉型，因為飼料行業已經飽滿了。當然他們轉型得非常成功，也就是說新希望集團97年開始轉向房地產，轉型得不錯，但是反過來講我們選擇的行業做了七八年之后就轉型，顯然是不對的，我們確定了在房地產行業之后選擇的是未來二十年三十年發展潛力非常大的一個行業。第三建立了一個制度，從一個企業管理來講，一個衡量企業的標準來講，從兩方面衡量，一個就是它的企業管理，第二個就是它的業務架構，應該說萬科在企業管理方面是比較超前的，包括他的人才、管理制度，包括他的網絡應用都應該是比較超前的，但是業余他在業務上面走了彎路，所以他的這種管理上面的優勢并沒有完全發揮出來，經過這些調整萬科從2002年開始進入高速增長期，所以它的這種業務調整順利之后，它的管理的優勢會充分發揮出來的。所以，萬科企業現象絕不可能是一個王石個人操作和物業管理以外就沒有其他的優勢。

再有一個，培養一個隊伍，培養一個職業經理人的隊伍，一個品牌、一個制度、一個隊伍，這就是萬科這么幾年發展總結的這么一句話。

萬科發展中遇到的若干問題中第一位的是什么？

第一位的當然還是人力資源，萬科強調的是人力資源，但是整個發展當中的瓶頸還是人力資源，所以實際上從長遠來講致力一個職業經理人隊伍這樣的持續發展，市場不是問題，資金不是問題，業主或者消費者更不是問題，那你如何使人力資源能夠跟上發展的速度。

從筆記來看這是剛才比較挑釁的回答，剛才我已經回答他了，所以對這個問題不予理睬。

對利用業主委員會的突發事件為個人謀利益的客戶，萬科如何處理？對物業管理行業的前途你怎么看？萬科物業管理收費率有多高？對不繳費的業主怎么處理？

我只能籠統來回答，因為我本身對物業管理很多具體情況不是很清楚。

第一個問題我相信這些事情是免不了的，最好的方法就是透明度，因為他是借著業主委員會的名義為個人謀取利益，最好實際上大家都知道是透明度。當然這里還有一個方式方法的問題，對于物業管理的前途你怎么看？我覺得這個前途是相當有潛力的，但是也相當有風

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險，就在于我們現在消費者這種對你物業管理的標準有很高的要求，但是如何履行他繳納費用呢？反而這方面相對來講還沒有做到一個法制社會所正常運轉的形成下，所以物業管理正常收繳費用還有一定的難度。萬科物業管理收費率有多高？這個數字我不知道。對不繳費的業主如何處理？對萬科來講，像這種情況通過法律來解決只有通過第三者來予以解決。

萬科在全國多處城市拿地成本都會略高于周邊項目，請問這是萬科對本身地塊的價值評估過高，還是對未來產品極具信心？

我不知道是哪個人問的，你怎么知道萬科拿地都比周邊地塊高呢？但是我只能這樣說，歷史上萬科曾經有這樣的，歷史上拿的地塊都不是很好，價格偏高，當然你地塊不很好的實際上這是兩個概念，地快不好的地方可能大家認為不能搞房地產的就搞房地產，這就是地塊不高，第二價格偏高，萬科是通過投標拿地，剛才講了，投標拿地的好處就是能迅速進入市場，但是它有一個弊端，就是價格偏高，這就給人家一個印象，就是萬科拿的地比別人都高，實際上不是這樣，避實就虛，那么在別人沒有看好他的時候，你看好他價格就低。那么我們在土地拿地不規范的時候，往往抬價交易占相當比重，萬科這種可以不抬價交易，往往在深圳來講我們和一般比較先聲奪人的公司，協商拿地來講十比一，就是我們競爭對手拿10塊我們只拿1塊，顯然這種情況就令萬科處在一種非常被動的地位，如果這種情況持續下去萬科就被淘汰第了，好在我們看整個房地產的格局慢慢向規范化發展，那么現在好在很多城市歡迎你去，很多城市只要你去我給你1000畝，那么只要你去我不收錢，那么只要你投標拿地競爭可能還是比較高的地價，現在基本上很多協商拿地，現在通過規模優勢，不但拿的價格很高，而且拿的價格還比較合適。所以你就不能拿地塊不好價格高混合起來，就是這樣。再一個就是歷史上萬科由于必須高價拿地，無論你的地塊便宜但是不好，還是地塊不錯還是很高價來講，在經濟上還是有他的價值。但是現在通過尋租或者是高價土地，萬科只有從市場上高開高走，去開發當檔次的，那么在市場上尋找你的出路。所以從這個意義上來講，萬科早已經做好了進入WTO的準備，比如說在中國土地上現在還有尋租現象，很便宜的拿到土地，但是現在不符合WTO公平競爭的原則，但是隨著進入WTO以后，這種交易化、透明度都明朗化以后，顯然你以前靠尋租拿土地是站不住腳的。那么顯然舉一個例子，我剛才說的曾經是全國大哥大的公司就是有很多便宜的土地，但是宏觀調控之后他很多便宜的土地拿不到，這個身就翻不了。所以就發展的角度來講，萬科是處在歷史上最好的發展階段，你可以通過你的品牌、通過你的知名度這樣比較劃算的拿地。當然就目前萬科的發展來講，應該說土地儲備到現在發展來講，是一個比較合理的從量上來講是一個比較合理的量了。但是從質上來講還是不均勻，分布的并不是很均勻。比如說我們重點發展深圳，現在土地儲備在45萬平方米，960萬平方米才占了5％，顯然這個比例不夠，深圳還要繼續拿，比如說上海我們只有2萬平方米，這是最高的，顯然在上海可以拿。但是像其他一些城市還不是很均勻。提問： 聽說廣州有一個星河灣，聽說你最近派人去考察了，考察了之后對星河灣有什么看法？

回答：我們大家知道在番禺有很多的樓盤，我不能談很具體，我只能總體來講，廣東有很多發展商在規模開發方面在全國是獨樹一幟，無論從規劃上、物業管理上、小區配套上都非常有特色。但是，顯然這種覺得番禺那里我覺得作為廣東的綜合發展，番禺那里項目過于集中，顯然不利于這樣一個城市的均衡需求，所以顯然我覺得番禺質量消耗會有一些過剩，但是具體每個項目都很有特色，但是過于集中反而會帶來很大的問題。所以，現在廣州的發展商也許意識到這一點了，已經開始向本身廣州的北面，甚至現在到北京、上海這樣的進行發展，具體的某一個項目我還很難進行評估。

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第三篇：萬科王石：現代企業一定是制度化和職業經理化的

王石：現代企業一定是制度化和職業經理化的

萬科：“無人駕駛”

很多業內人士也低估了萬科系統的能量和價值 ■ 文 / 陸新之

許多人注意到王石天天不務正業，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經建立了一套合理規范并執行有效的現代企業制度。作為房地產行業的第一品牌，其影響力已超出行業之外，讓其他行業也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現自運轉，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

忠于制度與流程

萬科發展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環節，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現代企業一定是制度化的，一定是職業經理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。萬科的流程結構可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發進行流程上的總體規劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸；橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產品策劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產管理、測量和監控管理等全面的業務流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業務操作。

萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經理和總部在文化認同上的一致性；譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。

今天的萬科已經在房地產的項目定位、住宅產品生產、職業經理的培養、跨地域管理模式、投訴服務等環節和方面形成了很多規范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業運轉系統。項目定位與發展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統的骨架和軀干。這些規范的制度和流程，是萬科在20年的發展中一點一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產界，很多業內人士也低估了萬科一整套系統的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年。”

馮侖的這段話，對萬科的制度流程是一個極高的評價。獨樹一幟的人才機制

培養可持續發展的職業經理隊伍，萬科號稱地產界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然要以管理為生，精于管理。郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。”

所以在人才儲備方面萬科的做法是在內部形成人才梯隊，而不會設立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰略意義。

萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

現在萬科已經形成上司帶動下屬的培養方式，各個關鍵職位上的領導者都已經花費大量精力培養自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經理和郁亮的副手共30個人是他關注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領導和指導他們。

領導人的魅力和授權 比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國；他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業家中獨樹一幟。他睿智而沉穩，把萬科從當年的多元化經營，逐漸向現在專業化住宅的開發模式轉變，成為中國地產業的龍頭，并且向世界頂級住宅開發商的目標進軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業經理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競爭。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權，積極放權，鍛煉從下自上企業整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業的核心競爭力快速復制開來。

強勢的企業文化

萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值觀。

20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業不同，萬科從創立起就一直努力按照西方企業的治理結構和管理方式來運營企業，萬科的這一套集團管控體系是構架在公司充滿人文精神的企業文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎很難復制。

萬科的企業文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現，上行下效，企業文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信服。

萬科很早就有意識地把企業文化進行系統的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內部，也針對公司外部。他們把企業的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產行業的領跑者”，核心價值觀定為“創造健康豐富的人生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強？除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業文化。國內大部分企業缺的不是制度，而是制度的執行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，確保了制度與規范得以自覺和充分落實。

第四篇：王石稱鄧小平的“摸石頭過河”是最大的企業家精神

王石稱鄧小平的“摸石頭過河”是最大的企業家精神

萬科董事長王石

以下為原文：

2009年，我和一些朋友們響應一個國際環保NGO野生救援（Wild Aid）的號召，一起發起倡議拒吃魚翅。當時就有位被我們拉過來簽字的企業家說：這個我不能簽，比如我跟部長吃飯，部長要吃魚翅，我能說我不吃嗎？我的生意還要不要做了？

這位企業家朋友最后沒有簽字，但我們都簽了。三年過去，沒聽說哪位簽字的老板因為不吃魚翅而生意做不成了。姚明還給野生救援拍了廣告片──“沒有買賣，就沒有殺害”，現在幾乎婦孺皆知。我看到網上還有人拿來惡搞。似乎姚明的生意也越做越大，絲毫不受影響。

一個認為自己的飲食偏好（不吃魚翅，不喝酒）都會導致官員生氣的企業家，首先就把自己定位得矮化了。更何況，這個心理假設的前提是，政府官員們心理上都是些長不大、被慣壞的孩子──稍有不如意就會遷怒。

萬科從成立之初就有句口號，叫“不行賄”。當時也有人在說：不行賄怎么做房地產生意？結果事實證明我們不行賄不僅做成了房地產生意，還做成了全球最大的住宅開發商。個中辛酸，不足為道。

“中國企業家論壇”有一個持續的話題，就是企業家的社會地位問題。我講這兩個例子是想說明，很多時候，企業家的社會地位，與企業家對自己的心理期許有關。想要獲得社會的承認與尊重，首先要相信自己是應該獲得社會承認和尊重的。

中國的現代化，肇始于19世紀中葉。這不僅包括人們日常所關注的器物和制度層面，也包括夾在這兩層之間的社會。現代意義上的商業與商業文明，也開始于這一時期。第一代的中國“企業家”們，如胡雪巖、雷履泰等，都是出色的管理大師，但在面對公眾時卻面目模糊。他們對自己的定位就是一名 “徽商”或者“晉商”，那么社會也就認為他們僅僅是商人。

19世紀末、20世紀初以榮德生、張謇為代表的新一代企業家則顯示出完全不同的氣度。他們都不僅僅是企業家，從創業之初就自認是社會的砥柱：除了投資實業以外，他們造橋鋪路、建立公園、興辦教育、參與城市規劃、區域經濟規劃甚至是社會保障規劃的制定。他們為“實業救國”、“教育救國”的主張到處奔走。1922年，北京、上海等地的報紙聯合舉辦民意測驗，張謇當選“最受敬仰之人物”。如果榮德生和張謇們還是和他的前輩胡雪巖、雷履泰一樣，僅僅以創辦一家成功的商號為目標，我無法想象他們能獲得社會如此的承認與尊重。

在中文中的“企業家精神”，被大大局限了。因為英文中的entrepreneurship的含義要比中文中的“企業家”廣泛的多。

一個社會總是有一些傳統、規范和模式，而認識到這些模式的問題，重新組織要素，并成功為社會創造價值，這就是企業家精神。

人的天性保守：當人們已經熟悉了某種程序或方法，而這種程序和方法已經被歷史證明是有效的；要鼓勵人們采用新的、未經實踐證明的方式就會受到心理上的抵制。有時候，客觀上采取新的方式可能并不存在困難，但人們也會覺得難以接受──無論是說服人們跟隨一次創業冒險，一次管理變革，還是不喝酒、不吃魚翅、不行賄這些改變社交文化的努力。企業家精神之所以在現代社會中如此重要，主要是因為社會分工越來越細化，專業知識越來越完備，在任何領域的創新都需要團隊合作。一個發明家在自家閣樓里鼓搗出來的東西，已經很難震撼世界了。

現代科學研究早就已經過了一個教授帶著兩三個助手就能完成發明和發現的時代。任何 1

一個運轉良好的實驗室，對內需要大規模的合作與溝通，對外則要面對各利益相關方。科學研究的前途甚至比新產品、新服務的市場前途還要不確定。發現某個研究方向的價值，說服整個團隊往這個方向前進，遇到問題及時調整，同時還要游說政府、企業等資金方提供持續支持。

社會領域的創新也是如此，一個慈善項目想要獲得公眾的支持與參與，無論是公關、管理、游說，都需要企業家精神。

短短30年間，中國的民營企業從零開始，以40%的社會資源，完成了60%的GDP，承擔著80%的就業。企業家們已經是這個社會穩定與發展的砝碼。建國后的前30年，無論是城市化還是現代化的進程都被打斷了；而后30年，城市化與現代化則被大大壓縮。上一輪現代化中兩代企業家完成的蛻變，現在幾乎被壓縮在一代人的時間里。問題是，中國的企業家們做好了在一定程度上領導這個社會的準備了嗎？

我一開始提到的那位朋友是真正的企業家。他創辦的企業在過去幾十年里，從產品到技術到管理，都走在中國企業的最前沿。但在拒吃魚翅這事兒上，他沒有展現出自己的企業家才華。

企業家們最重要的能力是說服。說服人們相信你所畫下的美好藍圖，說服人們自愿跟隨你前進。企業家除了要相信自己是值得人們尊敬的，更需要以企業家的方式為社會提供價值。七八十年前，我們的前輩們提出了“實業救國”的口號，他們更以實際行動說服人們相信這一理念，并獲得了社會的尊重。現在，輪到我們思考，該如何實現我們這一代人對社會的責任？

企業家精神是當下所稀缺的：中國的改革就是一個最需要企業家精神的課題。這不僅需要領導人發現體制目前所存在的問題，還需要他們能在目前價值如此多元的社會里，團結起足夠多的共識，甚至在體制內調和各種相互矛盾的利益關系，以推動改革向更深層次發展。鄧小平的“摸著石頭過河”就是最大的企業家精神。他的“50年不變”、“不爭論”，就是在妥協，在動員，在說服。

而這都是企業家們最擅長的領域：遠見、規劃、管理、組織、協調、說服、動員、妥協。以國情而言，如果不把我們這些才能貢獻給社會，僅僅是拿出一些錢來做“慈善”，談不上是真正的“企業社會責任”。

所以，企業家對社會發揮影響力，真還不能向學者、向明星學習，僅僅是發言就算了。一個集團軍司令沒必要跟武林高手比武。企業家向這個社會輸出的正能量，恐怕就是現代的管理制度、組織機構、溝通技巧。越來越多的中國人開始投身非營利的社會組織，以推動他們認為有價值卻不太可能掙錢的事業。在這些事業中，企業家們能做的就是發揮我們在組織、動員、說服上的經驗，為“社會資本”存款。

企業家做公益項目，在管理上就要以企業的標準衡量。企業家們自己相互組織，更要走出鄉黨的小圈子，從農業社會的地緣親緣所維系的熟人關系，轉變成以共同職業、理念和使命為紐帶的組織──因為企業本身就是以理念和使命結合在一起的共同體。而企業家組織本身，更應該明確這個組織絕不能僅僅是“搞關系”、“盤資源”的平臺。

這也是我對“中國企業家論壇”這個組織的期待之一：從一個熟人網絡走向共同理念的人的平臺。比如，除了邀請經濟學界的專家之外，我們是不是能邀請其他學術界，甚至政界的朋友？無論是帶領實驗室，還是帶領改革，這些在其他領域工作的精英們，所展現的都是真正的企業家精神。

紐約的洛克菲勒中心門前，有一個阿特拉斯的雕像。這座雕像落成于1937年，當時，企業家精神這個概念在西方也是剛提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯，是紐約企業家們的自我期許──我們就是承載美國經濟與社會的巨人。從安?蘭德開始，美國社會建構起一套有關企業家的英雄敘事，這套思想的源頭來自于熊彼得：企業家精神的創造性破壞才是創新的來源，而創新才是經濟發展的根本動力。正是因為這種英雄敘事和道德勇氣，才使得美國的企業家們勇于承擔社會責任，積極投身到各種公益事業中去，并贏得社會尊重。

有這樣的自信，有這樣的自我期許，企業家才能對社會形成更大的影響力：企業家們不僅僅為社會提供就業與財富，企業家精神更是社會進步的動力。這種道德勇氣意味著更多的付出與努力，更意味著要在許多我們不熟悉的領域發揮企業家精神，去促使那些我們認為有價值的改變發生。

第五篇：王石 2次金融風暴幾大房企倒下 擔心下1個是萬科

王石 2次金融風暴幾大房企倒下 擔心下1個是萬科

王石

任志強

宗慶后

楊元慶

馮侖

梁建章

新聞導讀：在亞布力中國企業家論壇夏季高峰會上，萬科董事會主席王石表示，經過1997年及2008年的金融風暴后，前幾大房地產公司被淘汰，萬科才成為第一。他很擔心下一個倒下的就是萬科。

（原標題：王石擔心下一個倒下的是萬科）

被譽為“中國達沃斯”的亞布力論壇8月22日至24日在河南鄭州舉行。“說話放得開”、“有組織、無紀律”的自由氛圍，是已經有15年歷史的亞布力論壇仍然能夠讓中國最具影響力的企業家們高密度現身說法的重要原因。在今年的論壇上仍然不乏那些坦誠的聲音，這里有對“經濟新常態”、轉型發展、“樓市拐點”的期望與預測，也有來自企業家危機感的焦慮和思考。

宗慶后：20%的企業交了90%的稅

娃哈哈董事長宗慶后稱，中國幾千年歷史當中的改朝換代，都是因為苛捐雜稅引起的。因此要提高老百姓的收入，拉動內需，對財稅制度進行改革，要降低稅負。

宗慶后表示，由于稅負太重，不少中小企業根本承受不了。“它不偷稅漏稅根本無法生存，所以造成20%的企業交了90%的稅。而要偷稅漏稅，一部分稅收又成了政府官員的灰色收入。”他還建議將個稅起征點提高到1萬元。

馮侖：新常態下企業家地位提升

萬通控股有限公司董事長馮侖戲說“新常態”。馮侖稱，以前的常態是郭美美躺著掙錢，坐著設局，站著很牛，沒有人管，道德淪喪。現在讓她把褲子提起來，讓她坐牢，這是新常態，叫道德重建。

“常態下知道暗室操作的人能掙錢，新常態下，借助網絡生人之間可以做生意，這是很大的不同。”馮侖說，從外部環境來看，常態下政府很牛，推動一切發展，新常態下企業家地位提升。

楊元慶：互聯網不包治百病

聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶表示，互聯網概念被過分地夸大了，互聯網的確是帶動了企業各環節的變革，但互聯網并不能代替一切。“它不能代替產品的創新，不能代替技術的研發，不能代替生產制造，也不能代替供應鏈管理。”

任志強：明年9月樓市供求將惡化

華遠地產董事長任志強稱，從總的庫存量和今年減少的銷售量以及政府提供的住房銷售情況來看，今年至少到7月份為止，樓市總需求并沒有下降，但是從供應結果來看，可能到明年9月份，就會轉為供求關系惡化。

梁建章：完全放開生育政策

攜程網董事會主席兼首席執行官梁建章呼吁完全放開生育政策。他表示，人才結構決定了國家的未來。

“中國如果還是持續低生育率的話，人口結構肯定是倒金字塔形，一方面總工作人口減少，另一方面人口結構老化，規模效應減少，會帶來整個社會的老化，年輕人創新創業的活力下降。”梁建章稱，中國的偉大復興取決于創新和創業的能力，根本是取決于人才，應徹底改變人才政策，完全放開生育政策。

王石：擔心下一個倒下的就是萬科

萬科企業股份有限公司董事會主席王石稱，困惑于企業下個十年的轉型問題。“我們討論了八個月，到現在都沒有弄清楚。到年底是不是有一個結果也不知道。”他表示，很擔心下一個倒下的就是萬科。

王石回顧萬科成長史，經過1997年及2008年的金融風暴后，前幾大房地產公司被淘汰，萬科才成為第一。“但萬科已經成了大企業。老

二、老三在挑戰，我們當然是很緊張的，一緊張的話，下一步被淘汰的就是你。”