第一篇：王石在萬科的最后講話(附郁亮講話及董事會要點)

王石在萬科的最后講話（附郁亮講話及董事會要點）

以下為王石在萬科董事會上的最后演講：你們會不會發現我顯得比郁亮平靜？我決定在這次股東大會上不再參選，離開萬科的決策層，應該說這是1個半月前決定的。決定在我有生之年，在我還清醒的時候，離開萬科，是早就決定好了的。在我沒離開之前，不會考慮以后干什么，我這個人自信，不考慮后路。作這個決定有過兩三天的糾結，后面就是外甥打燈籠——照舊。郁亮剛才對我的肯定，當然，我很受用。我就來簡單回憶創業萬科到現在，我堅持的幾句話。第一句話，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，它就流向哪里。事實上，萬科一直秉持著對人才的尊重。在這之后，萬科每年都有一個口號，讓建筑贊美生命。（有股東激昂附和）建筑不能停留在產品本身，要明確建筑是讓人感到愉悅的、美學享受的，不僅僅是庇護御寒的，更多的是一種愉悅的生活方式。我在任萬科CEO的時候說過一段話，我給萬科帶來什么，我給萬科選擇了一個行業，因為萬科是多元化起家的。第二，我們建立了一個制度，簡單來說是如何建立規模、透明的團隊，我們樹立了在行業中的一個品牌。我一直在等著這一天，但這一天是什么時候，在相當長的時間內是不確定的，正式確定之后我是懷著喜悅的心情。我的成功就是離開萬科的時候，萬科的品牌、標準、制度，在不需要我的時候還能發揮得更好。我感恩這個時代，有幸在這個轉接點上和深圳地鐵成為合作伙伴，感謝萬科團隊，感謝業主，感謝我們的合作伙伴，感謝我們的中小股東，我們風風雨雨走到今天。應該說今天是一個非常非常特別的日子，是香港回歸20年。香港回歸的時候，我從深圳趕到香港去見證回歸，我記得那是一個雷陣雨天，天氣非常特別。20年之后，今天是一個艷陽天，咱們習主席在香港見證回歸20周年，也就是在這前夕我們召開股東大會，多少有點戲劇性。昨天萬科在廣州完成一個收購任務，我看到之后不由自主地在微信上發了“精彩”之后，我跟郁亮說這怎么是像萬科給我離開的一個大禮包呢？我想說的是，我們一定明確萬科的目標，因為我的原因，我們受到了一些挑戰，受到了一些影響。我可能觀點相反，我認為過去兩年對萬科的文化、團隊是一個非常好的歷煉，如果沒有這些歷煉，很難說有現在這種結果。我們不僅僅說是在深圳特區，是在中國的，應該是在整個國際上創造影響力，不應該只是國內排第一、第二、第三。我們不忘初心，我們卓越、我們精彩，我們非常感謝中小股東風風雨雨陪伴萬科這么多年，我們相信20多年的耐心你們都忍住了，你們再有點耐心，萬科真正的黃金穩定的發展才是開始。萬億規模，并不是郁亮心里沒數，是他不想回答你，這個是要上報合規才行。我們往往高估我們現在的能力、低估我們未來的成績，對于中國的轉型、深圳的轉型，我們未來在全球扮演的角色，我們怎么高估都是不為過的。萬科走到今天，有利于深圳特區的經濟發展，有利于廣大股東的經濟利益，有利于萬科團隊的穩定發展，這幾個有利于就是最有利于王石的期望。我現在宣布這一屆股東大會圓滿結束。附郁亮演講及萬科董事會上的要點：郁亮：沒有王石主席，就沒有萬科的郁亮感恩、感激，和王石主席共事27年時間，沒有王石主席，就沒有萬科的郁亮。王石主席如同伯樂一樣發現了我。萬科在去年登頂世界五百強，帶領這家萬科繼續往前走壓力非常大，在過去兩年的股權時間中，我們的市場地位受到了挑戰，要解決轉型發展的問題，挑戰極大，第三點，王石主席在社會如同巨星般的存在，擁有眾多粉絲，在如此耀眼的光環下，壓力不可能小，我也希望大家真的喜歡王石主席的話，也給了鼓勵給我，給了掌聲給我。最后兩個詞，信心和勇氣。信心和勇氣來自股東的信任，今天的投票結果說明了這一點，過去兩年間，萬科團隊盡管處在動蕩不安，但仍然眾志成城，使得萬科走到今天，我為萬科服務到第28個年頭，我經歷了萬科從一家小公司到萬科到500強的過程，這些給了我勇氣和信心。所以我今天懷著感恩和感激之心，面對壓力，以奮斗的姿態，沿著王石主席開辟的大道，努力創造更好的業績匯報股東和社會，不辜負王石主席的期望。謝謝大家。深鐵：不會干預萬科的具體經營，也不會參與|寶能無代表參加今天下午，萬科舉行股東大會，王石為主持人，審議共21項事項，包括建議選舉郁亮為公司執行董事，建議選舉林茂德等為公司非執行董事，建議選舉劉姝威、吳嘉寧、李強為獨立非執行董事。此次股東大會，將是王石的最后一場股東大會。王石在此前已宣布不再參選新一屆董事會，“交棒”郁亮，而郁亮帶領的管理層團隊也獲得深圳地鐵 的提名和認可。新一屆董事會將把萬科帶向何方？郁亮的“萬億大萬科”計劃將如何啟航？現場注意到，萬科現任董事會四位獨董海聞、張利平、羅君美以及華生全部缺席本次股東大會。深鐵董事長林茂德出席了此次股東大會，這是他首次在萬科公開亮相，寶能并未派代表到現場參加股東大會。萬科總裁郁亮稱，當前土地儲備可以滿足未來2-3年發展需要。就在昨日（6月29日），萬科斥資551億在廣州拿地。全年銷售有望再上臺階，深圳地鐵成為萬科堅實股東，助力萬科打造“軌道+物業”的標桿。郁亮透露，深圳地鐵對萬科有4個支持：支持萬科的混合所有制結構，支持萬科城市配套服務商戰略和事業合伙人機制，支持萬科管理團隊按照既定戰略目標，實施運營和管理，支持深化“軌道+物業”發展模式。林茂德也表示，萬科已經全面展開軌道加物業的布局。有股東提問表示，寶能作為第二大股東，為什么本次董事會換屆提案沒有寶能人選。萬科是否提前與寶能有過溝通？萬科回應稱，只收到深鐵一份提名名單。深鐵董事長林茂德表示，這次換屆，我們與寶能有溝通，還有書面回應。我們深鐵集團書面發出提案，請求支持提案，他們書面回復，支持我們換屆方案。我們溝通以后已經達成一致。針對公眾關注的萬科股東大會，寶能相關負責人對記者表示：從大局出發，支持萬科換屆方案，支持萬科持續發展?，F場有記者提問，寶能在二級市場拋售的話會造成下跌，萬科有沒有考慮這個問題？王石回答，你應該問寶能這個問題。有股東提問稱，管理費用提升是什么原因？高管薪酬反而下降是什么原因？郁亮表示，管理費用提升是因為去年作了校正，其實從業務增長來看，我們的費用是下降的。我的工資下降，是因為集團員工的健康程度下降了，所以我自扣獎金20萬，整個部門罰款118萬。現場有股東提問萬科，為什么現在才選董事？萬科董秘朱旭回應稱，換屆選舉還在本年度之內，符合規定，在新任董事到任之前，本屆董事會仍有義務繼續履職?，F場有股東質疑劉姝威，之前曾抨擊過寶能，現在參選萬科獨董，是否在任職中不獨立？劉姝威回應稱，萬寶事件具有示范作用，寶能在成為萬科的第一大股東之后，馬上把目標對準格力，如果不制止的話，損害的不僅是萬科的利益，還是整體上市公司的利益。王石發言表示，我借最后作為董事長的機會，表示對華潤的感謝。同時，王石回應稱，股改之后，就決定走混合所有者道路，在改造中，第一輪確定是深圳國資，第二輪改造是華潤，央企，現在的改造，是華潤轉給了深圳地鐵，在此感謝華潤的支持，在這個中間，因為與華潤旗下的地產有競爭關系，當然合作大于競爭，現在是競爭對手了。深地鐵董事長林茂德表示，作為萬科的基石股東，堅持推進萬科健康發展的義務，不會干預萬科的具體經營，也不會參與?，F場有股東提問，在深圳地鐵受讓股權之后，深圳地鐵在國企資源這一塊，是否會給予萬科更大的支持？萬科以后的拿地是否能得到深圳地鐵的支持？郁亮表示，伸手要錢是可恥的，但我毫不懷疑深圳地鐵會拿出更多的資源跟萬科合作，萬科自己把活干好才是更重要的事情?，F場有股東提問稱，現在深圳地鐵是不是萬科的實際控制人？萬科董秘朱旭回應稱，深圳地鐵是萬科第一大股東，萬科目前還沒有實際控制人。有股東問王石，促使你退出管理層的最大原因是什么？這是不是你的本愿？王石：我不告訴你。你的提問很好，我的回答也很好，哈哈。萬科股東大會議案投票結果出爐：產生新一屆董事會，王石不再擔任萬科董事。郁亮表示，沒有王石主席，沒有萬科的郁亮

第二篇：萬科模式 王石和郁亮的新關系沖突

萬科模式 王石和郁亮的新關系沖突

2012年02月

王石和郁亮在戰略上最大的分歧，就是萬科發展速度快慢的問題。

王石離開一年，萬科正走到一個艱難的十字路口。

最近，萬科高管們忙得焦頭爛額。一方面，2月16日曝光的安信地板事件將萬科推向了風口浪尖。另一方面，始于去年11月的深圳萬科金色領域業主維權活動持續升級。

2月16日下午，憤怒的業主們來到深圳萬科梅林總部獻花圈，打出挽聯“哀悼萬科已逝的品質”。

而同一天，王石從紐約趕回來，對安信質量事件表態，積極救火，惹人遐想。

“萬科要開始進入平穩發展模式了。”王石在2月21日香港舉行的論壇上表態。但萬科公司卻表態，“公司不存在系統性風險，政策方針不會有任何變化?！狈制绮谎远鳌?/p>

種種跡象表明，失去王石的萬科，去偶像化的萬科，正在刻意褪去曾經的偉大公司的光環，正在失去以往引以為傲的信仰和榮譽感。

而老一輩“教父”王石與新生代職業經理人郁亮之間的較量還須重新考量。2012年，萬科如此微妙。

萬科總部的“花圈”

安信地板和萬科花圈兩起事件的矛頭都直指萬科的質量。“萬科出這種事情很正常?！币晃煌性~鋒犀利，“周轉太快了。”

2月20日下午2點，就“地板**”一事萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會。席間董秘譚華杰、執行副總裁周衛軍多次強調，“質量是萬科經久不衰的概念”?？偛糜袅烈嗝鞔_表示“假如不合格將全部更換并賠償損失”、“不反對第三方檢測”等等。

“不得不說萬科又做了一次漂亮的危機公關?！鼻笆鐾斜硎?。

在安信“甲醛門”一事上，萬科迅速反應、開誠布公的做法廣為人知。但鮮為人知的是，同樣在2月20日下午，金色領域小業主和萬科的周榮總經理對峙于深圳住建局至次日未果。

該維權活動已持續了3-4個月之久，事關800-1000名業主，涉及購房款約不下15億元。

據業主代表透露，業主代表本已獲允于2月20日到施工現場排查，而該日萬科卻以工程方不同意為由反悔。“等到墻一刷白，問題就被隱蓋了?！痹摌I主長嘆。

“去年12月25日我們發現了樓裂，今年1月1日做滴水試驗又發現了樓板漏水，2月13日我們拍到了地下室嚴重漏水?！绷硪粯I主代表輔以照片為證，“但專家出具報告稱不是結構性問題，監理公司說是通病，萬科有了‘護身符’，生命攸關，越不讓看就越可疑?！?/p>

據公開實錄視頻顯示，專家確實曾表示“調查地點是萬科指定的”，住建局也曾建議“在實行全面排查之前應該停工”。

但深圳萬科則表態不存在‘萬科指定’一說?！?/p>

2月18日上午11點時分，理財周報記者來到了機場東福永大道邊上的金色領域現場。施工并未暫停，但已用銀色鐵板圍起。遠處傳來起重機聲響，仰望可見樓內有施工人員在刷墻、擦窗戶，甚至是高空作業。

銷售中心門口立起了告示《關于深圳金色領域項目客戶反映質量問題的回復》，其中含“部分業主不合理維權”字樣。

進內后可見銷售略顯冷清。提及維權事件，銷售小姐簡單表示，“我們的房子質量沒有問題?！?/p>

但業主有他們的聲音?！叭f科說我們為降價維權只是幌子。我們向住建局投訴、幾次沖擊施工現場、到梅林總部抗議，都是溝通無果后無奈而為之。如果工程真的沒有質量問題，萬科為何不敢停工排查？”

對此，深圳萬科回應，“公司已與業主溝通于2月底舉辦1、2棟精裝工地開放活動?！?/p>

高周轉模式面臨終結

萬科上一次遭遇業主送花圈是在2009年，關于上海萬科金色雅筑項目。

一名接近萬科的人士向理財周報記者透露，“萬科前上海區域負責人劉愛明，主要分管質量這塊，去年他辭職的原因是當時萬科的多個樓盤出現質量問題?！?/p>

2004-2010年，是中國房地產飛速發展的7年，也是萬科高速擴張的7年。

2004年，郁亮從王石手中接過萬科的權杖，并拋出了令業界震驚的“千億計劃”。彼時萬科的銷售額只有91.6億。

6年來，萬科在規模導向中節節攀升。2010年萬科銷售額首次破千億(1026億)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地產的7.2倍。萬科創造了6年11倍的銷售神話。

“萬科是業內公認的周轉最快的公司，大量拿地，快速開工，以標準化、規模化取勝。”深圳某地產顧問表示。

據理財周報統計，7年后萬科的存貨規模已是2004年的18倍，從2004年年末的105.5億飆升至2011年的三季度末的1929.4億。而對于這一天量存貨，萬科只用了4倍于2004年的時間來周轉。

從存貨周轉率的角度來講，2005-2009年，萬科的存貨周轉率持續位列第一，年均比保利地產、招商地產、金地集團高出不下0.1倍。

“郁亮是財務出身，他更看重資產規模和周轉。”業內人士分析。

然而，萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。財報顯示，萬科2011年3季度末的2832億資產規模中，就有2236.5億元來自于負債。

萬科的習慣做法是，先以最快的速度拿地。2004年萬科的新增權益建筑面積為397萬平米，到2010年已是2215萬平米，又創下了一天文數字。

接著是以最快的速度開發。2004年萬科的新開工面積是240.4萬平方米，6年后是5倍，1248萬平米。

最后就是走量。但為了保證一定的毛利，萬科不得不壓縮成本。

王石曾生動地用“5986”來描述萬科的高周轉模式。即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出8成，產品必須6成是住宅?！?/p>

珠海某地產人士證實，“通常來講，從拿地到開盤最快要一年到一年半時間，而萬科半年到一年就可以做到?！?/p>

但萬科的這種高周轉模式遭到了同行質疑，“萬科跟恒大比較類似，項目多，定位相對普通，品質和走量畢竟是一對矛盾。從降低成本的角度來講，萬科出質量問題很正常?！?/p>

前述地產行業顧問則分析，“說到品質，就像是大超市和普通百貨有區別，萬科擅長做品牌包裝多于產品本身?！?/p>

而萬科公司的見解則不同，“產品標準化、成熟產品快速復制有利于保證產品質量?！?/p>

王郁分歧：王石重掌大權？

2月5日，王石回復微博時表示，對投訴萬科的業主，我說“對不起！我們在努力改正?！蓖跏瘜Υ|量問題的態度，似乎更透明些。

2月16日，王石游學一年歸來。雖然萬科回應“王董事長只是回來拍一個商業廣告，并且參加香港的一個中小企業論壇”，但業內普遍認為王石回國與“安信地板”事件不無關系，甚至是要對萬科的發展模式做出調整。

在2月21日的香港論壇上，王石表示，“隨著調控的威力日漸顯示，房地產企業的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉策略也不得不應勢調整?！耙郧叭f科奉行的5986現在得改成5946，開售第一個月賣4成就很不錯了?！蓖跏Q。

事實上，王石和郁亮在戰略上最大的分歧，就是萬科發展速度快慢的問題。在2010年的一個論壇上，王石甚至出言警告“如果萬科一意以利潤為導向，那么后千億時代可能面臨覆滅式的危機”。

一位接近萬科的業內人士指出，“王石對萬科的這種高負債高周轉模式是很警覺的，但是如果沒有高增長，股價就會下跌，股東的利益就會受損，所以董事會給王石的壓力不小?！?/p>

萬科對此作出回復，“公司的經營策略是由包括王石主席在內的萬科管理層共同決策的結果，也是符合股東價值的選擇，公司內部對此不存在分歧?！?/p>

2011年春節前夕，王石出國留學，被視為權力旁落、淡出萬科。對此萬科公司回應，“王董事長從沒有離開萬科，一直在履行董事長的職責?！?/p>

2011年的萬科正式進入了郁亮時代。然而，郁元年，似乎并不太平。

先是徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀四位副總裁先后離職；繼而萬科位于河北香河的歡慶城項目又陷入了違規占地**；再就是11月深圳金色領域業主發起了維權活動。

2012年也是個多事之秋。1月17日萬科重慶總經理邢鵬辭職；深圳金色領域業主維權活動愈演愈烈；2月16日安信地板事件使萬科遭遇了歷史上最大的危機。

王石口中的“后千億時代危機”，不知道是否已經到來。郁亮又是否能hold得?。?/p>

2月9日，王石在微博上寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機鏡頭對準窗外???東方，準備升起??”。句中“東方”二字包含深意。

2月16日王石歸來，王石是否會重掌萬科大權，成了最大的焦點?！巴跏赡芙柽@次質量事件復出?！睒I內不乏這樣的推測。

歷史上，也有退居幕后又重回一線的故事。萬科和聯想的歷程、王石和柳傳志的經歷，有著驚人的相似。

同樣是在2004年，柳傳志將聯想的大權移交給楊元慶，退居第二線。從2004年起，楊元慶帶領聯想進行了品牌塑造，并且在2005年收購了IBM的PC部門。

然而，隨著PC產業開始向極端價位轉型，IBM的收購使聯想陷入了重大的困境。2004-2009年，聯想拐了一個大彎甚至倒退了。

2009年2月，柳傳志臨危受命，聯想在32個月的“楊柳配”中煥發新生。

2011年11月2日，柳傳志交出了一份靚麗的成績單后，讓位后再次離去。

王石是否會學柳傳志重出江湖？萬科公司回應，“王董事長只會做短暫停留，且將留學年限從3年延長至5年。

第三篇：郁亮在萬科2014年春季例會的內部講話稿!

郁亮在萬科2014年春季例會的內部講話稿！2014-03-26 萬科周刊 地產朋友圈

【萬科周刊】上周我們發出了春季例會的側記《一張影響萬科未來10年的PPT》（詳見本平臺3月23日發布的消息），現如約發出正記——郁亮在萬科2014春季例會上的主旨講話《事業合伙人》。文本根據錄音整理，未經審閱。

事業合伙人

首先，我想從“3·30”事件說起。

1994年3月30日，君安證券聯合深圳新一代、海南證券、俊山投資和創意投資四家萬科大股東發出了《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，文中對萬科經營和管理中存在的問題，如業務透明度不足、參股申華公司無實效、房地產經營業績欠佳和股權投資利潤不穩定等進行分析，點明萬科的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重心，已經不能適應現代市場競爭，并提出了對萬科業務結構和管理層進行重組的建議。這就是“3·30”事件的發端，而這份“告股東書”的本質就是惡意收購、惡意改組董事會。

當時我很奇怪，為什么深圳新一代作為我們的母公司也會反目呢？其實，萬科B股發行后，整整8年時間都沒有超過發行價，股東不僅沒有回報，還要承擔我們做虧了業務的責任。君安提出了這個想法后，股東們看到了通過制造收購話題而促進股票上漲的機會，當然就被君安拉攏過去了，或者說為了自己的切身利益。當然君安也是持有萬科的股票，希望抬升股價來獲利。而我們有考慮過股東的利益嗎？長期以來，我們從來沒把股東放在眼里，同大股東幾乎沒有任何聯系，除了讓他們承擔責任，讓他們簽字。這個事件被外人稱為“君萬之爭”，君安在萬科前面，因為這是以股東名義發起的基于股東利益的事件。如果不是因為我們找到了君安的一個破綻，我們幾乎沒有勝算的可能，萬科可能就被這些“野蠻人”拆分了。

說到股東，萬科一直是很驕傲的團隊，盡管我們經歷了“3·30”事件的刺激，但對股東的認識依然不夠深入。舉個例子：2007年，我們業務做的不錯，制定了新的發展戰略，我帶著完整報告給華潤董事長宋林匯報工作，當我洋洋得意地講完之后，宋林董事長沉默了一分鐘，然后問了我一句話：“郁亮，你告訴我，股東在哪里？在萬科整個發展戰略里面，股東在哪里？”確實，我們整個戰略里面沒考慮過股東，從那時候開始，我們把提升ROE作為公司的主要工作，去年公司的ROE水平已經接近20%，達到了1993年以來最高的水平。

“3·30”事件是萬科歷史上的標志性事件，讓我們對股權、股東以及我們自己的變革等等都有了深刻認識，我們更加重視股東、重視股東關系，更加堅決地做變革，更加深刻地認識到要掌握自己的命運。

第二，我想給大家推薦一本書——《門口的野蠻人》，講的是1988年KKR做的一起250億美金的收購案，這起收購案的金額之大，在相當長時間內沒人超越。在KKR這單收購案之前，美國上市公司高管都很舒服，拿著高收入，擁有專用飛機，但是這些公司的股票都很低，把業務拆開來的價值比整體的價值高得多。這些高管想變革又下不了決心，所以自然而然就引起了“野蠻人”的關注。任何“野蠻人”在門口出現的時候，往往都有一些共同特征：一是股票特別便宜；二是有巨大的資源和價值潛力；三是自己過得很舒服；四是沒有動力去充分發掘自己的資源和價值。像這樣手里有好牌，卻不想利用它的價值，又習慣于舒適日子的公司，如果趕上市場低迷、投資被套住的時候，“野蠻人”就會出現。

（郁亮在演講）

對比“3·30”事件和KKR的收購案，這幾個特征在當前萬科身上體現得淋漓盡致：

一、股票很低，我們的A股從最高42元跌到了現在六七元，應該說把100%的機構投資者都套住了；

二、我們現在肥得流油，而買下萬科需要多少錢呢？200億就夠了；

三、我們十分高薪。去年公布的年報中，地產公司十大收入最高的高管，有八位是萬科的，今年估計100%都是萬科的。輿論會認可我們嗎？我們有這么好嗎？

四、我們有很多變革的思考，卻沒有變革的行動。

在這個情況下，“野蠻人”來萬科敲門是很正常的，“野蠻人”會怎么行動呢？如果能成為大股東，獲得絕對控制權，這是最簡單的，如果不能獲得絕對控制權，可以通過股東大會、董事會來搗亂，比如投反對票、利益要挾等等。面對已經上門的“野蠻人”，我們必須要拿出勇氣和力量去戰勝它，我們必須掌握自己的命運。說到這里，我想談談下一本書——《資本之王》。

（《資本之王》）

《資本之王》是講黑石如何爬上全球資本市場的食物鏈頂端。而之所以黑石、KKR能夠成為全球頂尖的機構，靠的正是合伙人機制。黑石目前擁有房地產投資、PE、對沖基金、財務顧問等幾大塊業務，是全世界最大的不動產投資機構，直接管理著2500億美金的資產。黑石在組建房地產團隊時面試了很多優秀的人才，當問及是誰推薦的時候，不少人都說是一位芝加哥的老師，于是黑石就把這位老師請來做了合伙人。普洛斯做亞洲業務時找了KKR的大合伙人和前公司的主席作為合伙人，現在普洛斯在亞洲的物流地產業務和萬科一樣大。萬科號稱的“世界最大”是因為我們太過封閉和狹隘?？梢?，合伙人制度是比職業經理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創造價值，也為自己創造回報。

事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業合伙人機制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。事業合伙人機制有四個最顯著的特點：

一、我們要掌握自己的命運。我們要設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。

二、我們要形成背靠背的信任。首先是架構扁平，我經常舉一位主管插著褲兜監督三位清潔工打掃衛生的例子，這位主管可能拿著比三位清潔工加起來還多的工資，但僅僅是履行監督的職責。再往上，可能每三個主管就會有一個經理在監督他們工作。我們有沒有可能建立一種機制，讓三位清潔工之間有一種背靠背的信任，可以彼此充分協作來完成工作，不需要插褲兜的主管，然后這位主管的收入一半留給清潔工，一半給公司，這樣改革最大的阻力來自哪里呢？一定是經理、主管。如果我們不下決心去變革，“野蠻人”就在門口敲門了。管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者都能直接聽到最底層的聲音；其次是OneTeam，是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現你死我活的斗爭，就會設第三個人來制衡。這樣的結果是公司管理更穩定了，但公司可能變得滯緩復雜了；第三是信任，我們經常會出現因為項目沒做好而彼此埋怨的情形，這樣解決問題嗎？我們總是有足夠的地方可以推卸責任，所以我們需要一個機制，真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。登山就有這樣一種機制，每個登山者輪流往上攀登，前一個人打好釘子，掛好繩子，確認結實牢靠了，下一個人再在此基礎上往上攀登，繼續打釘、掛繩。如果釘子不牢靠，一定是自己先掉下去，這就是一種背靠背的信任，因為我知道我的隊友是在拿自己的生命做試驗，如果讓一個人來指揮別人打釘、掛繩，就完全沒有背靠背的信任可言。同樣，我們的信任不只是存在于員工和員工之間，也需要存在于公司和員工之間，我們沒必要建立那么多的監察、監督機制，我們需要用事業合伙人的機制給我們建立背靠背的信任。

三、我們要做大我們的事業。我們的事業是不斷創造出來的，如何讓這些想做事的人脫穎而出，在萬科的舞臺上做的更大呢？這就需要我們搭建更大的舞臺，通過事業合伙人的機制吸引并保有更多優秀的人才。萬科現在的架構是最適合做平臺式架構的公司，萬科的文化能夠容納眾多優秀人才來施展他們的才華，我們有無盡的可能性，我們能夠把事業做大來實現我們的愿望和夢想。

四、我們來分享我們的成就。做大事業的目的之一當然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養出200個億萬富翁，以我們現在800億市值的股票，如果我們擁有10%的份額，當萬科市值達到2000億的時候，我們就有200億。市值超過2000億是什么概念呢，300億利潤，我們現在是150億。而達成2000億市值、300億利潤的目標，我們只需要做一件事情，僅僅通過運營效率的提升，我們就能實現200個億萬富翁的夢想。

（會議現場）

總之，事業合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業、分享成就。我們具體做法有兩個：

一、跟投制度，業務層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。所有真正對運營效率提升有改善的做法，將會很快被運用和完善，比如工業化技術，佛山公司工業化提效方面的實踐，已經在保證質量的前提下有效地縮減了工期，比如任何鉆空子、只顧眼前利益的不當手段將不復存在，因為這些都事關合伙人的利益。傳統業務層面是跟投制度，對于新業務，我們將采用新的機制、完全市場化的手段來解決。

二、股票機制。集團層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約兩百多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。我們要順應大勢，時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，從而把萬科做得更大、更優秀。各位作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還能愿意把位置讓給更有能力的人去創造更大的價值，因為這個機制能讓我們分享這一價值，這個機制能保證我們團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。

最后，我希望通過事業合伙人能給大家創造出一個好的機制，使大家能在萬科的平臺上實現自己的財富目標，從而實現自己的夢想。

第四篇：王石2014.04.03在外灘峰會講話實錄

王石昨天在外灘峰會講話實錄：多元化和專業化，最終是個金融問題

本文為王石4月3日參加外灘國際金融峰會永久落戶上海市黃浦區BFC簽約儀式的講話實錄，由及第行現場錄音整理，未經主辦方審核。

文/王石

各位嘉賓，各位女士各位先生，黃浦區的各位首長，上午好。

我是戴老花鏡的，這就是念一份準備好的稿子。稿子是有了，但是突然找不到了，我還是不按照稿子說了。非常高興，我記得非常清楚，在去年這個時節，也是在這里，我作為亞布力的輪值主席，在這里做了一個發言，時間過的真快，一年過去了。我已經不是主席了。還能邀請在這里講話，第一個發言，是一種榮幸。

原來想趁著廣昌還沒到調侃他兩句，現在他到了，我也繼續調侃。

在中國民營企業我們亞布力論壇上，我和廣昌既是好朋友又是好對手，好朋友來講就是王八對綠豆，對眼了。再一個來講就是針尖對麥芒，針鋒相對。對眼來講呢，我們都是上海的民營企業家，廣昌是哪年下海的，92年。某種程度來講他是92派，我是84派。按理講先有84派再有92派，但是歷史就是這么滑稽，先有了92派，84派是今年才提出來的。所以倒過來先有92派再有84派，這是中國改革的一個特點。對眼的就別說了，咱們跟廣昌其實是針尖對麥芒。我好不容易專業化了，廣昌其實是一直是多元化，我們一直爭論。其實爭論是沒有結果的，就形成了民營企業的兩種模式，一個是廣昌的多元化，一種是萬科的專業化。

我現在在香港科技大商學院和北大管理學院講企業案例課，我一直是把復星和萬科作為兩條不同的經營模式比較。一個是專業化一個是多元化，我作為一個堅持專業化的，我始終認為，我認專業化更有優勢。但是我從去年發言到今天又又重新的認識，企業無論是做專業化還是做多元化，最終是一個金融問題。顯然廣昌在黃浦和外灘這樣的一個布局他已經是在企業經營最高層次的這樣一個布局。實際上，對于關于專業化最后還是金融的問題呢，我就到了國外留學之后才有的這樣一個體會。實際上我們專業化的今天，我們在美國學習成熟房地產市場要做的就是如何從金融入手。漸漸我才發現，學哲學出身的郭廣昌果然棋高一招。

如果說我們今天三中全會提出一個混合制經濟，我們知道，這不是一個新概念，但是確實在這種情況下，在我們整個中國改革的道路上，在全部都是國營經濟體制下走民營經濟確實有一個民進國退，而現在這十年又是一輪的國進民退。其實在這樣的國進民退民退國進的情況下，首先混合制其實你中有我，我中有你就是一個未來的趨勢。但是最有效率的一點應該是金融問題。

我們去年參加這個會議的時候我都沒有想到一個阿里巴巴，一個騰訊，一個過年的賀禮紅包就把四大銀行弄的如坐針氈，最后站不住了。這就不能用國進民退還是民進國退和互聯網混為一談。郭廣昌的的多元化跟我們對面的金融系統其實來講不是隔江相望，而是融為一體。所以我們把我們的論壇放在黃浦。

說在這里我再提一句，今年是萬科成立30周年，我又在天津新出了一套書，利用暑假我就很活躍的一反常態的活躍起來公開講演。很多人說萬科不簡單啊，我說，中國改革開放是自上而下的，我在這里更多講的不是我怎么不簡單的故事，因為不簡單我已經放大10倍100倍了，我是講在深圳的這一塊特區上，政府是怎么包容怎么來支持企業發展的。

長話短說，我是致辭，我相信我們金融外灘論壇落戶黃浦，這次論壇當中黃浦區的書記親自來，我看到的不僅僅是我們上海的希望，也看到了我們中國混合制經濟在最高制高點金融方面發展的希望。我相信上海還會扮演曾經扮演的遠東金融的地位。金融說到底不是網絡，網絡只是一個工具，最后的問題還是金融問題。

第五篇：三亮三評活動講話要點

各督導組組長在開展“三亮三評”活動中講

話要點

根據上級要求，在鎮基層黨組織和全體黨員中開展以“黨員亮身份，讓黨員接受監督；依崗亮承諾，讓黨員擔當責任；服務亮形象，讓黨員發揮作用?！焙汀叭罕娫u黨員、黨員評支部、支部評黨委”為主要內容的“三亮三評”活動。我們今天在 村組織部分群眾代表、全體黨員和村“兩委”班子成員召開的這次會議，中心工作就是開展“三亮三評”工作。

一、活動意義

為確保黨的群眾路線教育實踐活動不虛、不空、不偏，促進廣大黨員干部牢記宗旨觀念，增強服務意識、切實轉變工作作風，向先進黨員學習，促后進黨員轉化，特開展以“黨員亮身份、依崗亮承諾、服務亮形象”為主要內容的活動。

二、具體要求

１、黨員亮身份具體要求

（１）黨員佩戴黨徽，設立公示欄，村黨員經“評星定級”后上墻公示。

（２）開展一次黨員集中繳納黨費活動。（３）重溫一次入黨誓詞。（４）組織開展一次民主生活會。（５）通過其他途徑讓黨員亮出身份。２、黨員亮承諾具體要求

開展黨員“評星定級”活動，全體黨員在會上宣讀自查報告，然后按照黨員自評、互評、群眾代表評議，確定出各個黨員在理想信念、黨性觀念、服務群眾、表率作用、敬業精神五個星級方面得到的星數，確定出每個星級黨員，上墻公示并亮出服務承諾。如“理想信念星”的評定標準是：有堅定的共產主義信念；樹立科學的世界觀、人生觀、價值觀；努力踐行“三個代表”重要思想，牢固樹立科學發展觀；對黨忠誠，為民負責；牢記全心全意為人民服務的宗旨；密切聯系群眾，堅持黨的群眾路線，積極幫助群眾排憂解難；在國家和人民群眾生命財產受到威脅時能夠挺身而出；正確行使黨員權利，積極履行黨員義務。“致富幫帶星”評定標準是：積極為群眾提供致富信息、資金和技術，并取得較好效果；積極聯戶扶貧，幫助1-2戶困難黨員或群眾脫貧致富。（黨員需照相，請及時通知杜旭升）３、服務亮形象具體要求

重點是加強村級黨群服務站建設，加強環境建設，打造成方便舒適的接待環境，每天要有村“兩委”班子成員或無職黨員值班，為群眾答疑解惑，方便群眾辦事，并做好值班記錄。

４、群眾評議黨員具體要求

以支部為單位召開由全體村組干部、黨員和部分群眾代表參加的黨員大會，黨員現場宣讀自查報告，然后進行民主測評，參會人員從德、能、勤、績、廉和作風建設六個方面對各個黨員逐項評價，最終評出相應的好、較好、一般、差四個等級。

５、黨員評議支部具體要求

大會由包村領導干部主持，各村支書進行大會述職，然后進行黨員評議黨支部，參會人員從思想、政治、作風建設、領導水平、工作業績、完成重點目標任務六大類對支部逐項評價，結合問卷調查，最終評出相應的好、較好、一般、差四個等級，并報黨委備案。６、支部評議黨委具體要求

發放征求意見表，征求各支部對黨委的意見建議，對黨委整體工作作出評議。

“三亮三評”工作是黨的群眾路線教育實踐活動的一項規定性動作，是一項政治任務。希望參加會議的群眾代表或者黨員，抱著對黨員負責、對支部負責的態度、實事求是、客觀公正地對黨員、對支部作出評價，不投感性票、不投恩怨票、不投糊涂票。通過“三亮三評”活動，評出先進、評出干勁、找出差距、找出不足，為黨員、為支部明確下一步努力方向，改正不足奠定堅實的基礎。各督查組近期督查工作要點：

１、各支部黨員讀書筆記至少5０００字以上，要有兩篇心得體會。

２、各支部的檔案資料是否分門別類歸檔，是否齊全。３、集中開會、學習時的會議記錄、學習記錄是否齊全。４、黨員集中學習、開會是否有簽到薄。

５、“三亮三評”工作開展情況（原始測評表是否歸檔）。６、各支部黨的群眾路線教育實踐活動第一環節學習教育征求意見環節學習小結（學習內容、學習方式、學習體會），征求意見情況報告（主要指支部班子及班子成員的報告，含征求意見的方式，征求意見建議后梳理出“四風”方面存在的問題及原因簡要分析）。