第一篇：8 王石名言

王石名言

作者:達人 日期:2011-08-08 23:16 科王石簡介 1951年1 月，王石出生于廣西省柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。

1983年，王石到深圳經濟特區發展公司工作。

1984年，組建“現代科教儀器展銷中心”，王石任總經理。1988年，中心改組發行股票，更名為“深圳萬科企業股份有限公司”。

1991年，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石任公司董事長兼總經理，1999年2月王石辭去總經理職務。

1994年，王石榮獲“深圳市第一屆優秀企業家金牛獎”。

1998年1月，王石受到國家總理朱镕基接見，朱總理對王石對房地產的市場走勢和看法給予充分肯定。

1998年12月，王石入選《中央電視臺》為紀念改革開放二十年所拍攝的大型電視人物傳記片——《20年、20人》節目。

1999年4月，王石參加世界經濟論壇——“99中國企業高峰會”，并代表中國房地產業界在論壇上做專題演講。

1999年5月，王石參加由中國房地產業協會主辦的“99中國住房發展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。

1999年9月，王石應邀出席“99《財富》論壇”，并作專題演講，呼吁21世紀的中國房地產企業走產業化、規模化的發展道路，適應新世紀、新市場的挑戰。

1999年，王石發起組織“中國城市房地產開發商協作網絡”，并被推舉為首任輪值主席。王石致力于重建行業秩序和公信力，推動中國城市住宅產業的良性發展。

2000年6月，王石發起組織“新住宅論壇”上海大會，倡導和推動“新住宅運動”。

王石現兼任中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長以及深圳市總商會副會長等職務。

為摩托羅拉做廣告，登頂世界最高峰，深圳萬科股份有限公司董事長王石活得極其瀟灑。過去，他“賣掉萬科”；現在，他禪讓權位，這就是王石，創立并領導著一家優秀的地產公司，但王石本人并非公司的所有者。

我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是干什么的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發商。我的專業是房地產，但房地產當中只是搞住宅，第二我是一個上市藍籌股，是上市公司，而且在權重股。第三是受尊敬企業。５秒鐘的介紹，就把自己做什么的、社會地位以及在社會上的責任確定下來了

登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。

其實，每次一進山我就后悔了，上到海拔四五千米，風刮著，頭疼，惡心，我就罵自己，問自己怎么犯賤又來了？可爬著爬著，還沒登頂，我又開始想下一次該登哪座山了??

“四馬”當中，馬去的阿里巴巴和馬化騰的騰訊是個人創業的上市公司，馬蔚華的招商銀行、馬明哲的平安保險均是改革開放之后創立的有國資背景的上市公司。國際資本更加認可的，是中國的改革。笑到最后，一定是抗拒了誘惑的人。

給自己留了后路相當于是勸自己不要全力以赴。你發現那些新事物自己確實不懂，就是不懂 減法，穩健，超過25%的利潤的項目不做。

這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過于自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨著《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強、有主見。這一代人，將成為萬科的潛在客戶，萬科未來的雇員也將從他們當中挑選，不認真研究這一新客戶群體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就無法適應新客戶時代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結構。

董事長是從基層業務員一步一步做起來的。我當然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這么多年過去了，我還在，原來的領導呢？

做企業比登珠峰難，登峰熬了20天，但是我搞企業熬了20年，還在熬。

有人認為登山是征服高山的過程，其實，人怎么能征服大自然？這太幼稚了。登山的過程其實是人一次次征服和挑戰自己的過程，對于一個男人來說，這是會上癮的。很多人往往把事業的成功作為目標，但我認為這僅僅是一種手段，實際上，一份成功的事業是為了讓生活更美好。萬科董事長王石近日在接受采訪時如是說。這位56歲的企業家曾在52歲那年攀登珠穆朗瑪峰，他說，他現在的時間安排則是三分法，即三分之一在工作、三分之一在登山

站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。

讓無力者有力，讓悲哀者前行；讓有力者有愛，讓幸福者沉思！眼界改變世界行走改變命運

生命無論長短，激情很重要，有激情生命才會一直很精彩。

看來最可怕的是你自甘墮落，不要當老大了。你好累，因為后面那個孫子就是哪怕你走夜路不小心歪了一下，它在陰暗角落后竄出來也要歪一下，跟著老大混沒錯，所以呢，你想退休，你就胡來。胡來的企業多了去了，你看看王安電腦就知道了。

大家對萬科很放心，買家放心，政府也隨之放心。不自覺的，就算有個什么記者們在記錄萬科的時候，行文之間，往往也飽含著善意，即便是批評，也多屬于“小罵幫大忙”性的；客戶在買房地時候，貴一些也不太介意（當然，買不起那就是另外的一回事兒了，估計要去老潘那里討個便宜了，質量差就忍著了，呵呵）；IT行業也成了規矩，聯想就要貴一些，因為它是老大而且他有柳傳志在外忽悠，軟件也一樣。下一次就是你到萬科來了，來而不往非禮也，我就算正式邀請了

我從來不培養接班人，我是培養團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。這個團隊怎么建立？我覺得團隊是綜合性的。團隊建設當中，需要把握的第一點是制度；第二，透明不黑箱；第三，規范不權謀，；第四，要講責任。第一次登山時，特別擔心自己一但睡覺了就醒不過來??這時候你就開始考慮家庭、公司的事情，人生的終極目的到底是什么。考慮的結果就是你會發現自己慢慢地把過去不能直接面對的東西現在直接面對，而且你會發現一個很有意思的事情，你面對了并不是說你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么樣來好好地度過我存在的現在。回來之后，你會更加珍惜你原來所忽略的東西。

從前我的字典里面是沒有“妥協”這兩個字的，現在我們要大場合的講，萬科能不能學習妥協，因此在這樣的一個網絡時代，資源整合不是說聽誰的，或誰對誰錯，它就是一個互相妥協的場合，如果萬科學不會妥協，這種整合能力是不具備的。作為我來講，我一直是屬于不安分守己的，我現在已經56歲了，還是屬于激情四射，還是處于理想主義的激情，很想做一番事業，大丈夫志在四方，做一番事業。

我們這個社會一直是強調抑制個性的，強調的是集體主義，完全抹殺個人主義的，而我有屬于個人表現愿望是極強的。我想如果我有一個天地，我能作主的話，我一定要實現我少年時代讀這些書時所追求的東西?? 我說很簡單，第一我比他們年輕，第二我比他們好學。萬科過去有一個每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一個月的補貼。后來覺得這樣不對，為了鼓勵休假，如果你不休假，把補貼去掉，不鼓勵你不休假。現在到了第三步，強迫你休假。這也是企業的文化，你對中層的愛護更大，顯得他的價值更大一些。現在的房地產是阿貓、阿狗都來做了。

對捐出的款項超過1000萬的企業，我當然表示敬佩。但作為董事長，我認為萬科捐出的200萬是合適的。這不僅是董事會授權的最大單項捐款數額，即使授權大過這個金額，我仍認為200萬是個適當的數額。中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成為負擔。萬科對集團內部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要慈善成為負擔。全國老百姓都不買房子，最后一套售出的一定是萬科!

樓市的拐點已經到來，現在樓市確實在從一種盲目的、帶有亢奮的、追求擔心不買價格會更貴的趨勢，而趨于理性。

給自己留了后路相當于是勸自己不要全力以赴。

你發現那些新事物自己確實不懂，就是不懂。

減法，穩健，超過25%的利潤的項目不做。

做簡單不做復雜，做透明不做封閉，做規范不做權謀，做責任不做放任。

你（孫宏斌）不可能超過萬科！

那所謂的“黑馬”（孫宏斌領導的順馳），現在只能是熬著！

實際上，你就是踏踏實實做一件事情，一定會有所成。比如說2006年的中國首富，張茵女士，她是一個收購廢紙的，她一直做廢紙，最后從廢紙回收、賣廢紙，到最后把廢紙和紙漿，合在一塊做包裝紙，她成了中國的首富。實際上她就是在做一件事情。像我來講我覺得如果從我身上，有什么可值得肯定來講，就是比較踏踏實實做一件事情。但我和張茵有點不同的是什么呢，人家就做一件事情，我曾經做了很多事情，所以在改錯誤改了很長時間。

有的企業（郭廣昌領導的復星）又做鋼鐵又做房地產，不知道到底要干什么。

如果規模不是比對方大10倍，不要輕言并購。

激勵對下面是很管用的。原來不是所有人都和我覺悟一樣高呀。

萬科到2009年才開始“咆哮”。（2009年王石又說話了：2008年把我的自大全部都打回去了。）

這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過于自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨著《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強、有主見。這一代人，將成為萬科的潛在客戶，萬科未來的雇員也將從他們當中挑選，不認真研究這一新客戶群體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就無法適應新客戶時代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結構。

董事長是從基層業務員一步一步做起來的。我當然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這么多年過去了，我還在，原來的領導呢？

做企業比登珠峰難，登峰熬了20天，但是我搞企業熬了20年，還在熬。

萬科的管理水平只相當于6500米，離珠峰還遠呢。

萬科要是總在神壇上架著，放不下身段，那就是成本啊。過去萬科是眼睛往上看，我們在行業中最好，只學習國外大公司，同行向我們學習；現在我們不是，沒問題，他們好，萬科就向他們學習。

有人認為登山是征服高山的過程，其實，人怎么能征服大自然？這太幼稚了。登山的過程其實是人一次次征服和挑戰自己的過程，對于一個男人來說，這是會上癮的。

做企業沒有奇跡而言的，凡是創造奇跡的，一定會被超過。企業不能跳躍，就一定是（循著）一個規律，一步一個腳印地走。

如果把握好節奏，順馳能夠成為一家非常優秀的公司。但現在它要為盲目擴張造就的奇跡付出代價。

（某電視臺曾經要王石寫下那一年他覺得意料之中、把握之中的事有哪些，王石只寫了：）太陽每天都從東邊升起來。

不是因為是我朋友我才把他塑造得這么高大。馮侖的忍耐力和責任心不是一般人能夠比的。

在一個尚待成熟的行業中，選擇規范是要付出代價的。但正是因為萬科始終選擇并堅持了規范的道路，才取得了今日的領跑優勢。

我只能這樣總結：面臨這么巨大的挑戰，我不得不集中調動全部精力、生活閱歷和對人生的感悟，并將它們濃縮到一起來面對珠峰，這正是恰到好處的戰術。盡管我自認為52歲的年齡不是問題，但我仍清醒地意識到自己的體力畢竟不如30歲、40歲的人，必須采取一種合適的戰術。這種戰術要求我心態必須平和，且始終以一種狀態堅持下去。

（成功登頂珠峰后面對媒體采訪）那一刻，我的虛榮心得到了極大滿足！

（張瑞敏接待任務很重，留給王石的時間只有30分鐘而已。前20分鐘基本都在寒暄客套中過去了，后10分鐘才開始進入兩人都感興趣的企業話題上來，結果意猶未盡，半小時到了，依王石的脾氣，正是興頭上，才不管什么時間不時間，時間不都是人掌握的嗎？但張瑞敏卻打住了：“真對不起，時間到了，我們以后再談吧。”。當王石走出大門，一輛轎車開到他跟前，時間一秒不差，“吱”的一聲停下來，然后“啪”一聲打開車門，待王石進到車里，車立刻就開走了，沒有一點耽擱。王石突然覺得，一旦進了海爾，就成了海爾裝配線上的一個零件。）這種感覺太可怕了。

第二篇：王石語錄

王石語錄

1、萬科過去有一個每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一個月的補貼。后來覺得這樣不對，為了鼓勵休假，如果你不休假，把補貼去掉，不鼓勵你不休假。現在到了第三步，強迫你休假。這也是企業的文化，你對中層的愛護更大，顯得他的價值更大一些。

2、但我們這個社會一直是強調抑制個性的，強調的是集體主義，完全抹殺個人主義的，而我有屬于個人表現愿望是極強的。我想如果我有一個天地，我能作主的話，我一定要實現我少年時代讀這些書時所追求的東西……

3、每個人都是一座山，世上最難攀越的山其實是自己。往上走，即便一小步，也有新高度。做最好的自己，我能。

4、不為誘惑所動的定力。

5、中國目前擁有170萬個品牌，與美國的品牌數量相差不多，近幾年，中國也出現了一批進入《財富》世界500強排行榜，有的品牌還在一些產業領域舉足輕重，但是跟世界級品牌相比還有較大差距。《商業周刊》推選《全球最具有價值品牌百強》當中，美國共有58家公司入選，而中國企業無一入選。世界級品牌價值的標桿是什么呢？世界范圍內的市場占有率達到10%以上；該品牌全世界用戶中的認知度達到10%以上。中國品牌未能夠入選也是情理之中。

6、我從來不培養接班人，我是培養團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。這個團隊怎么建立？我覺得團隊是綜合性的。團隊建設當中，需要把握的第一點是制度；第二，透明不黑箱；第三，規范不權謀，；第四，要講責任。

7、“其實，登雪山令我的生活產生很大改變。登雪山隨時伴著生命危險，這種狀態下，每次能安全地回來，最令我懷戀的是那些艱險歷程。你問我登頂的感覺怎么樣？有沒有一覽眾山小的豪邁？站在峰頂，天氣好的話，沒有云層遮擋，看著深不可測的山谷，心里很害怕，我只有一個想法：趕緊下山！因為，登頂只完成了登山的一半，更危險的還沒有來臨。若天氣不好，腳下都是云，不知能不能安全下山，更要趕快下山！”

8、從前我的字典里面是沒有“妥協”這兩個字的，現在我們要大場合的講，萬科能不能學習妥協，因此在這樣的一個網絡時代，資源整合不是說聽誰的，或誰對誰錯，它就是一個互相妥協的場合，如果萬科學不會妥協，這種整合能力是不具備的。

9、“其實，每次一進山我就后悔了，上到海拔四五千米，風刮著，頭疼，惡心，我就罵自己，問自己怎么犯賤又來了？可爬著爬著，還沒登頂，我又開始想下一次該登哪座山了……”

10、作為上市公司的董事長，個人不行賄，但是你的公司就沒有行賄的行為嗎？我想一個公司，如果從制度上確定一件事不能做，那財務上就無法支出。作為萬科來講，它是制度上不允許行賄，盡管到現在很多人不相信，但是還沒有揭發一個案例說萬科在行賄。

11、“登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。”

12、第一次登山時，特別擔心自己一但睡覺了就醒不過來……這時候你就開始考慮家庭、公司的事情，人生的終極目的到底是什么。考慮的結果就是你會發現自己慢慢地把過去不能直接面對的東西現在直接面對，而且你會發現一個很有意思的事情，你面對了并不是說你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么樣來好好地度過我存在的現在。回來之后，你會更加珍惜你原來所忽略的東西。

13、我從來不培養接班人，我給萬科建立了一個制度，培養了一個團隊，誰當一把手也差不到哪兒去。

14、我有我的正常消費需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力時我都會去做。我不能說我的收入全部都只做這一件事情，我非常樂意承擔社會責任，行善要盡早，但是我個人該要得要，比如工資獎金，該正常消費的就得消費。

15、我的志愿不是當所有者，而是當管理者。中國目前缺少職業經理階層，但現在的年輕人更想當老板，既當所有者又當管理者。我只想當后者。

16、我想中國既然面臨偶然性和荒誕性，實際上我們要走向法治社會，可以說很難，也可以說不難。比如說我們談到農民問題，多少年的農業稅，說取消，一個文件就取消了。現在我們既然談到平等，社會上更多強調的是一種生存的平等，我覺得是不夠的。要做到平等，最起碼在就業、受教育等方面，盡量取消二元化社會。農民進城，他們的子女教育、醫療保險能和我們城市人一樣，我覺得中國的未來復興就非常有希望。

17、作為我來講，我一直是屬于不安分守己的，我現在已經56歲了，還是屬于激情四射，還是處于理想主義的激情，很想做一番事業，大丈夫志在四方，做一番事業。

18、“中國房價漲得過快、升幅過大，已經出現泡沫，泡沫早晚都會破裂。”

19、“站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。”

20、健康豐盛是萬科的價值觀，希望在萬科的每一個職業經理人都能夠愉快工作、成長和收獲，無論最終選擇了怎樣的職業生涯，也希望都能夠取得成功。

21、人對自己的命運有無窮好奇的期盼，一直試圖創造生命的意義。物質生活越豐富，工作形態越超脫，事業成就越大，社會影響力越大，對這個問題的焦慮就越強烈。

22、我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是干什么的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發商。我的專業是房地產，但房地產當中只是搞住宅，第二我是一個上市藍籌股，是上市公司，而且在權重股。第三是受尊敬企業。5秒鐘的介紹，就把自己做什么的、社會地位以及在社會上的責任確定下來了。

23、“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。”

24、誘惑就像美麗的罌粟花，在你面前洋溢著芬芳……即使是毒藥你也想擁有而不能自拔而墮入陷阱。衡量一個人價值尺度，不僅在于他/她的能力，更在于

25、“比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔責任，無論他是什么原因做錯了，你承擔責任。這是我管理者的原則。”

26、“我不喜歡打高爾夫，每個人有每個人的生活方式。打高爾夫就一定安全嗎？它的時速是每小時100公里，像顆子彈一樣，我曾經有一個香港朋友滿口金牙，正好高爾夫球飛到他嘴上，很巧，飛到這兒當場斃命，滿口牙全掉了。”

27、病人比健康人更懂得什么是健康，承認人生有許多虛假意義的人，更能尋找人生的信念。

28、“登山之后的樂趣就是，離開都市的你會以全新的眼光去看待現代文明給你的東西。平常，我住在賓館里，放在屋里的果盤，我一般動都不會動。進山后，一個普通的蘋果也變得異常珍貴。從山上下來，我在賓館睡覺前洗澡時，熱水痛快地從花灑中流下來，想想自己在山上好幾天不能洗澡，我會感嘆現代文明真好！坐在馬桶上，使用著漂亮而現代的潔具，我覺得太美了。在那樣艱苦的環境下，人都能挺過來，回到都市，還有什么不能容忍的？有什么不能克服的困難呢？”

29、我想說，實際我不像你們想象的那樣很成功，盡管你發現我很自信，但實際上我還是一個普通人。

30、在1984年萬科剛成立的時候，萬科的員工手冊上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”

31、作為管理者來講，我把握三個原則。第一個，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長、總經理就失職。第二個，要誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，得承擔責任，無論他是什么原因做錯了，都得承擔責任。這是我作為管理者的原則。

32、與其說閱讀名著作者傳記是為了借鑒成功之路，毋寧說是人類的天生獵奇和窺視癖好。至于不出著作的知名歷史人物的傳記，你當真相信？權當人生游戲閱讀消遣吧。

第三篇：沈石溪名言

1.當心被束縛久了，即使肢體自由也沒了生活的方向。

2.動物小說折射的是人類社會，動物所擁有的獨特的生存方式和生存哲學，應該引起同樣具有生物屬性的人類思考和借鑒。

3.動物為了贏得種群的生存機會，用犧牲一半挽救另一半的方法擺脫困境的壯舉。斑羚在危難中所表現出來的智慧、勇氣和自我犧牲精神，會讓每一個讀過這篇文章的人早到精神的震撼的，而人類何嘗不是如此呢??

4.在動物的身上，我們也可以同樣找到人類的本性，同樣動物也可以折射出人性中的貪婪，欲望和一些美好的性格！

5.野心勃勃才是狼的本色。只有狗才逆來順受，才安于現狀。

6.動物小說關心的是人類之外的世界。一般來說，如果經濟沒有發展到一定的水平，7.一個社會是不大容易注意到人類社會以外的事情。

8.隨著時代的變遷，文化會盛衰，禮儀會更替，道德會修正，社會文明也會不斷更新，但生命中殘酷競爭、頑強生存和追求輝煌的精神內核是永遠不會改變的。

9.動物小說之所以比其他類型的小說更有吸引力，是因為這個題材最容易刺破人類文化的外殼和文明社會種種虛偽的表象，可以毫無遮掩地直接表現丑陋與美麗融于一體的原生態的生命。

10.在嚴酷的叢林法則的統轄下，生存是很不容易的。

11.蒲公英像一柄柄帶露的花傘，被春風輕輕托起，飄揚空中，金黃的如絲如繭般的花蕾在陽光下變幻著奇異的光斑。

12.當自己為之付出了全部心血的理想徹底破滅了，生活還有什么意義呢? 也許，死的滋味要比這樣負載著失敗重軛的茍活要好受得多吧? 但死神并沒有來召喚它，它還必須活下去。

13.那天黃昏，紫嵐在棲身的石洞口默黷地注視著落日。余暉變幻著色調，嫣紅、水紅、玫瑰紅，轉瞬便消失在天涯盡頭;草原被鉛灰色的暮靄壟斷了，蒼茫沉靜。

第四篇：王石如是說讀后感

好久沒有看管理類的書籍了，看的都是些雍正乾隆的小說類，今天終于完成了這本書，感覺還是不錯，跟潘石屹的有點差別，這是必須得！

可能是由于他兩的年代不一樣，我感覺的王石跟潘石屹的作風，說話的風格是完全不一樣的，潘石屹是比較接近我們年輕人的，說話風趣，時髦，王石很穩重，我對他是充滿父輩的崇敬！

老實說，我以前不了解王石，而且在汶川地震的時候，當時語文老師說了他每年登山花那么多錢，才捐多少多少的時候，王石如是說讀后感。我對這個企業家的印象就不好了，讀完了之后，我覺得我的眼界太窄，那個老師也是，因為我們沒有理解真正的王石！

所有企業家都注重誠信是一個企業家最重要的信條的時候，王石寫下的是社會責任！從這點我才知道，他作為一個企業公民來說就是最成功的。

一、經營理念

中國最規范的企業，萬科！那些標準就不一一說，我感覺的就是不行賄這條很讓人質疑，但是據說他們做的真不錯！很欽佩。超過25%利潤的誘惑的抵制不做，誠信，做強比做大重要等等，市場細分！

二、管理思想

管理靠制度不靠人，這點我很欣賞！尤其是王石那句，萬科的成功不在于王石在的時候，在于王石不在的時候也很成功!把自己定位成一個職業經理人的角色，時間分配的非常的合理！登山，工作，家庭！

欣賞那句，努力工作就是為了更好的生活的，所以更好的生活是目的，不能工作拼死拼活沒有享受，這樣違背了初衷。

董事長不能什么都管，權利的收放很重要！

三、企業戰略

精細的專業化；講的主要是萬科20多年的發展，從多元化到最后的專業做住宅的過程。

對于多元化與專業化孰是孰非的問題，這個我很難評定。但就王石而言，對于萬科，好像專業化是正確的選擇。

他提出的住宅產業化，縮短了工期，提高了資產周轉率的問題，我很喜歡，產業化，效率的提高，帶來質量的提高等。

四、員工的管理

王石沒有培養接班人，用他的話說，他建立的是制度和團隊，人才是萬科的根本，所以沒有可以去培養接班人的必要。把自己就當成是需要制度約束的人。

人性化管理。

舉賢避親，機會均等，這個事很難得的！沒有任何親戚，這個在中國式很難得的，當然要處理 的非常的好！

設專員，一票否決制等得建立！

五、資本運作與公司治理

股權一定要明晰！追求高周轉率，讀后感《王石如是說讀后感》。這點與其他的地產商的囤地等做法是很不同的，他王石的錢賺的很對得起社會的需求！

六、企業文化

企業文化是核心競爭力

職業底線的堅守，不行賄，不做暴利，<很多人說的房地產的暴利，王石也給出了相信的解釋，其實無外乎與成本的關系，我還是可以理解的>

七、社會責任

作為一個企業公民

不僅僅是捐錢，還有時間和精力的投入。

王石已經慢慢變成了一個社會活動家，為低收入階層也于英國某公司合作建立了一系列的樓。這點是很難得的，還有就是萬科也參加了環保等方面的活動，公益。對企業的社會責任這方面，國內企業越來越重視，萬科做的不錯！

八、品牌創建

王石也代言過幾個廣告，與品牌公司一起算是推銷了萬科，他登山也提高了知名度。

我以前還真以為他是被人抬到山頂的，沒想到真是他登上去的，他還接受了培訓，太讓我意外了，體質估計比一般的年輕人還好，~~~~(>_<)~~~~

九、質量是萬科的生命線，一切以質量為前提的。

十、物業管理：讓萬科在投訴中更完美!敢于面對投訴，做不到的不要去承諾！

十一、還有他的馮侖，劉元生，劉氏兄弟，褚時健的敬佩與學習吧。

十二、成功法則：光榮與夢想！他還是承認運氣的重要性，還有發家的歷程，自己的拼勁！不斷的挑戰，激情的重要性！普通人做不普通的事！

十三、個人，工作與生活！

我最喜歡這章，我覺得某些觀點是非常好的！人生很多地方要真正發的下！更好的享受生活是目的，所以應該抽空干自己真正感興趣的事情，這是很重要的，因為這樣才有持續工作的動力！比如說，登山是王石的生活，那么我們也應該有自己愛不釋手的生活！不能讓生活太單調，這樣是沒有激情的！

感覺寫完了相當于就是把書復述了一次，沒什么內涵性的東西！那個時代有特殊的背景，或許不適用現在的我們，但是某些精神還是存在的！激情是很重要的玩意兒！跟著政策走時適合企業大的戰略，適當的時候跟著預測！

他的穩重是值得借鑒的！知識面的廣是一個方面！豐富的工作經歷！有膽識，吃苦，敢于挑戰，大概是那代企業家的典型！那個年代的人發家，吃的苦是可想而知的!

發表點觀點；對于慈善這塊兒，我覺得不管怎么做，只要是幫助的那些需要的人們，就是好的，有些企業拿來宣傳提高企業的形象沒有什么不好，畢竟真正的奉獻了，總比不捐的好！就像陳光標，不管他怎么宣傳，干什么，總之幫到了一部分人，這就是好的，有些時候我們該注意結果的時候就該看到結果！

第五篇：王石的減法

王石的減法

1994年，經過十多年的發展之后，萬科進行了一次戰略大調整——做減法，開始走上專業化的房地產公司的發展道路，為后來的企業發展方向奠定了戰略基礎。1994年對于萬科來說，是發展過程中的一個大拐點。經過十多年的發展之后，在這一年，已經擁有55家附屬及聯營公司，業務遍布數十個行業和全國各地。但是，這些業務要么沒有自己的拳頭產品，要么沒有行業競爭優勢，要么沒有形成規模效益，要么有優勢但卻不賺錢，更令人擔憂的是，龐大的業務體系使得它的發展舉步維艱，萬科已經走到了一個關乎存亡的十字路口。后來，王石通過一系列市場考察和論證后，憑借一個企業家敏銳的市場直覺和高超的判斷力發現，萬科走專業化的道路才是正途。后來萬科開始了在業內非常著名的一次戰略大調整——做減法。這為后來的發展確定了前進的方向，奠定了企業發展的戰略基礎。這在萬科史上是一次特別著名也特別有戰略價值的調整，同時也奠定了王石個人在萬科企業管理上的價值和地位。這一戰略減法進行了8年之久。從1984年到1994年，萬科10年的多元化擴張，最終都被王石一棍子打死。

王石說：一個企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。

實際上我們不是沒有機會，而是機會太多，不是你會失敗，而是你會獲得各種各樣的成功，什么都賺錢，這時候你反而會發現那些進入世界500強的公司，它們的成功是它們取舍的結果，反之由于資源分散無法在某個行業形成規模優勢，不但企業持續發展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。

1992年年底，公司管理層選擇房地產為主營方向，壓縮非房地產業務。原計劃1993年開始，用5年時間到1997年完成調整，實際比計劃延長兩年直到1999年才結束被媒體稱為“減法”的行業調整。同“加法”相比，“減法”難做得多。《北京青年報》有篇“海爾的加法，萬科的減法”的報道，對萬科的行業收縮同海爾的行業擴張進行了專題比較分析，結論：兩種方式都是成功的模式。20世紀80年代，國際上的并購案，跨行業兼并是主流，但經營案例證明：這種跨行業并購的經營業績欠佳。所以到了20世紀90年代中后期的并購案中，同行業兼并成為主流。就我個人的體會：專業化經營應該是中國大陸90%的企業（未來）選擇的經營模式。

萬科按照專業化的發展戰略對非核心業務進行了調整，開創了萬科著名的“減法理論”，也就是對萬科下屬的非核心企業關、停、并、轉。至于減法，就是對（萬科下屬的非核心）企業關、停、并、轉，這個轉就是賣，盤活存量。總的來說調整的目標是：以房地產為主業，以住宅為核心，調整業務，盤活存量。

1996年萬科出售怡寶蒸餾水資產。從萬科買進怡寶到1996年，怡寶已經成為國內最大的蒸餾水生產廠，產量達到10萬噸，市場占有率位居廣東水飲料市場第一名。但為適應萬科長遠發展的需要，王石還是把它賣了。1997年，經過協議，萬科把揚聲器廠也轉讓了出去。怡寶、揚聲器都是當時很掙錢的業務，王石也承認剝離這些業務是他在萬科生涯中最難做出的決策。

與別人賣企業不同的是，萬科的幾家企業都是在贏利的情況下被賣掉的。比如，1997年協議轉讓出去的揚聲器廠，其生產的電話機喇叭占國內市場的40％，其生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

越好的企業越好賣，不好的企業要關掉，這是另外一個觀念。萬科賣掉的企業全都賺錢，而不是（因為）多元化做不下去了才賣掉。要掌握一個節奏，地產培養需要一個過程，不是一下子就能（培養）起來的，增長速度不會很快，但零售（業營業額）增長很快。如果突然把萬佳賣掉，可能營業額（會）下降??我這里最好的企業最優先，賣個好價（錢），最后，不好的關掉，也無所謂。經過產業結構調整的萬科有了明顯的變化，并逐漸超越了其他的競爭對手。

1993年萬科房地產（業務）中有75%是寫字樓，25%是住宅。1997年調整到住宅為75%，寫字樓為25%。還有一些寫字樓蓋了一半面臨調整，就把它們改成酒店，找國際財團貸款，如天津假日酒店。我們把深圳的寫字樓也改成了住宅。把5個貿易公司并成一個，還轉讓了供電廠、印刷廠，回籠現金1.3億元。產業結構調整的結果是：房地產占60%，其他占40%。地區劃分深圳占50%弱，其他地區占50%強。利潤深圳占75%，其他地區占25%。1997年中期與1996年同期相比，房地產（營收）增長60%，利潤增長95%，銷售面積13萬平方米。

有意思的是，（在）調整的過程中萬科一直在做減法，后來發現萬科反而超過了別的公司。我們的目的不是為了做大，有一種說法：海爾是加法，萬科是減法。這是一個結果，不是我們的初衷。王石認為，萬科所走過的道路對中國的新興企業來說是有代表意義的，這個代表性是因為萬科走過很多彎路，犯過不少錯誤。犯一些急功近利、自我膨脹方面的錯誤，這是新興企業普遍存在的問題。萬科從1993年開始調整，向專業化的方向進行，本來預計到1997年調整完成，實際上直到1999年才調整完畢，從管理精力上和管理資源上看，（調整完的）萬科才像是一個房地產公司。在對產業結構做減法的同時，萬科也采取同樣的方式對開展業務的地域進行了調整。

根據《萬科周刊》的資料顯示：“（萬科）1991年開始正式提出跨地區發展的業務方針。至1992年，來自特區外業務的利潤就有2000萬元，占當年集團公司利潤總額的25％。1993年，集團公司利潤總額l.7億，其中來自特區外的利潤達到5600萬元，占33％。1994年，特區外業務的利潤預計將上升到利潤總額的60％左右。跨地域進入世界500強的公司，它們的成功是它們取舍的結果。

在一次演講中，王石如此總結萬科的成功之道-----------

●無論是個人還是機構，資源總是有限的，再大的機構，也受制于這一點。

●不培養接班人，只培養制度和團隊。經營的業務已逐漸成為集團公司主要的利潤來源。

說明一流企業只需要2秒，比如，世界最大軟飲料公司，不用猜，可口可樂。介紹萬科需要多長時間？萬科遠沒有達到世界一流企業的知名度，需要6秒鐘“中國城市住宅開發商、上市藍籌、受尊敬的企業”，用6秒鐘把萬科是什么、行業地位、客戶口碑說得一清二楚了。一個公司用越短的時間說清楚，就越成熟、越有影響力。如果回到15年前，我用十分鐘的時間都介紹不清萬科是干什么的。

保持投資最長不敗世界紀錄的股神巴菲特多次在伯克希爾年報中公開談論他選股的基本標準：“我們的投資仍然是集中于很少幾只股票，而且在概念上非常簡單：真正偉大的投資理念常常用簡單的一句話就能概括。我們尋找的是一個具有持續競爭優勢并且由一群既能干又全心全意為股東服務的人來管理的企業。當發現具備這些特征的企業而且我們又能以合理的價格購買時，我們幾乎不可能出錯。”這里我們可以清晰地看見巴菲特近乎苛刻而又極其淺顯易懂的選股標準，第一，就是這個公司的商業模式必須是簡單到能用一句話就說得清楚的，做到這一點的公司除了少數巨無霸級的類似GE這樣的超級企業集團以外，一定是專注于某個明確的細分市場并在這個市場做到卓越地位的企業（其實即使是GE也是謹慎地橫跨為數不多的多個明確的產業領域而已）；第二，就是這個公司應該是具有持續競爭優勢并由一幫精明強干誠實盡責的團隊來經營的企業。試問符合這樣標準的企業豈能不持續穩定地增長，持有這樣公司股票的投資者不是很從容地分享到它的超常規的增長成果嗎？

當今中國新型企業仍喜歡做多元化，曾經業務多元化的萬科從1994年開始，致力于從多元化轉型專業化的道路。一個企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。

在萬科的長達近二十年的持續高速成長歷程中，每年的年報中一個自然人股東的名字一直在其中那么扎眼那么醒目地被眾人關注，他就是當年萬科上市時慷慨買入原始股的最牛散戶------劉元生。

劉元生是香港商人，比王石稍長。早在王石創建萬科前，他們就已經是商業合作伙伴。王石做錄像機生意時，就是由劉元生的香港仁達國際有限公司供應日本貨源。劉元生回憶：那幾年，王石經常來香港，但和其他內地人不一樣，他從來不要求去觀光，而是要我帶他去逛書店，買了很多企業管理和財務方面的書。我感覺他是個有抱負的人。自此兩人結下了深厚友誼。

劉元生沒有看走眼，真正創造出牛眼看股的奇跡-------他買入并一直長期持有至今的萬科股份已經為他創造了狂翻600多倍的紅利！當然我們必須強調一點，萬科依靠貫徹專注戰略取得的輝煌業績也絕非一朝一夕所能達到的，這個過程也是經歷了較多的波折和嚴峻的市場的考驗，超級散戶劉元生收獲的巨大碩果其實是對他高度認同萬科戰略的合理回報。