第一篇：萬科員工不愿談王石去留 員工跟投分走13凈利

萬科員工不愿談王石去留 員工跟投分走13凈利

8月23日，位于深圳福田區的深國投廣場，該廣場是印力集團目前唯一保有深國投名稱的商業地產項目。新京報記者李春平攝 ■ 觀察

在局外人看來，曠日持久的萬科股權之爭，只差一個結果。而萬科，也在“期待此次股權事件能夠盡快得到妥善解決”。寶能6月底的一紙罷免王石、郁亮等萬科現任董監事的提議，讓外界認識到股權之爭中資本的實力。情懷讓道于資本，寶能、安邦、恒大、華潤，各方資本之間的利益角力，王石等萬科管理層的命運已不掌握在自己手中。

股權之爭的負面影響，也因為寶能對管理層的罷免議案開始集中顯現，以致于萬科在2016年半年報中，稱今年上半年是“萬科32年發展史中極為特殊的半年”。而在3月份披露的2015年年報中，已經處于白熱化的“萬寶之爭”都未被提及。

萬科運營已受到沖擊

8月22日，在萬科位于深圳大梅沙的總部，萬科召開了2016年中期業績推介會。就在此前一天晚間，萬科通過公告披露了其上半年業績數據。在半年報中，萬科稱今年上半年是“萬科32年發展史中極為特殊的半年”。特殊也體現在中期業績推介會上，常年坐鎮推介會的萬科總裁郁亮因忙于處理股權事宜缺席，歷時一年之久的股權之爭對萬科帶來的影響，成為推介會上萬科高管屢屢提及的話題。

寶能的罷免議案，是標志性事件。今年6月27日，萬科公告寶能方面提請召開臨時股東會，罷免王石、郁亮等萬科現任董監事。萬科在半年報中稱，公司觀察到，6月底以來，公司合作伙伴、客戶、員工、其他中小股東對公司前景之疑惑和擔憂進一步加劇，公司的正常運營也因此受到影響。新的土地項目獲取受阻、合作伙伴和客戶信心受損、公司業務拓展受到影響、團隊穩定性受到沖擊。半年報中，萬科詳細闡述了股權之爭對公司產生的負面影響。而在3月份披露的2015年年報中，已經處于白熱化的“萬寶之爭”未曾被提及。

而除寶能的逼宮外，華潤的反戈，則讓萬科管理層籌劃大半年的資產重組幾乎陷入停滯。今年6月18日，華潤在萬科董事會上對引入深圳地鐵集團重組方案的反對投票，讓“萬寶之爭”演變成“萬寶華之爭”。

截至目前，華潤的反對態度仍未有改變，以致于萬科董秘不得不在推介會上承認，審議重組預案的第二次董事會還無時間表。

有獵頭稱并未出現萬科員工大量被挖角 團隊的穩定性受到沖擊，是萬科管理層認為的股權之爭事宜對萬科造成的最大的影響。“穩定隊伍將是公司核心要務，這也是萬科32年以來第一次把穩定隊伍作為公司未來的首要任務。”8月22日，萬科董秘朱旭表示。

萬科執行副總裁孫嘉更是直言股權之爭已導致萬科員工離職率攀升。“萬科總部今年上半年的離職率已經達到了去年全年的水平，同行和獵頭公司集中對萬科的團隊和骨干員工進行挖角。”其表示。

新京報記者從一地產獵頭處證實，萬科股權之爭爆發后，確實有地產同行想挖角萬科。“去年剛出現股權之爭的時候，有公司指定過我們去挖萬科的人。”一獵頭公司負責地產業務的人士對新京報記者表示。

不過上述獵頭公司人士也表示，挖角并不成功，目前也沒有公司指定其再去挖角萬科。“作為業內龍頭，萬科一直是獵頭公司覬覦的對象，一直被挖角。而就我接觸的情況來說，并沒有因為股權之爭而出現萬科員工大量被挖角的情況，只能說可能有一部分人受到影響。”

該獵頭表示，萬科員工在股權之爭下，還是顯得很理智，對于獵頭挖角，除自身認可萬科平臺外，挖角公司能夠提供的薪資待遇、平臺條件也是其十分看中的條件。“并不是說什么公司想挖萬科的都能挖到，而且同行也比較理智，并沒有說會給萬科的人有別于其他人的待遇。” 在萬科工作的一名員工也表示，作為普通員工，目前的工作并未受股權之爭太大影響，更多的只是心理層面的波動。“要說變動，那也是在中高層。”該人士表示。“管理層去留話題太敏感”

明年3月，萬科董事會將改選，隨著股權之爭不斷的深入，一個現實問題擺在所有萬科人面前，王石、郁亮等萬科代表性人物是去是留？

“王石是萬科的一個符號、象征，對萬科人來說，王石充滿魅力。”汪雨（化名）接受新京報記者采訪時表示。2014年汪雨以管培生（萬科稱新動力）身份進入萬科工作，萬科股權之爭爆發前離職創業。

對于萬科管理層的代表人物王石、郁亮，汪雨稱王石給其的印象是非常強勢、敏銳、有氣場。郁亮則給人典型職業經理人的印象，做事張弛有度、冷靜、有條不紊。

雖然已經離開萬科，但汪雨仍時刻關注著萬科，并與還在萬科的同事保持聯系。“萬科之所以能夠發展成為業內龍頭，成為一個知名品牌，和萬科的職業經理人制度是密不可分的，寶能要罷免王石，這并不有利于萬科的發展。” 但在各方資本占據著萬科大多數股份、萬科管理層并無多少話語權的情況下，王石等人在萬科的命運并不掌握在自己手中。

“管理層的去留不由自己決定。如果未來有一天真的發生了管理層自己很難克服的困難，那么相信大家會理解我們所做出的選擇。”萬科執行副總裁孫嘉在8月22日的業績推介會上曾表示。

而對于管理層的去留及管理層離開后普通員工的自我選擇，萬科員工也諱言。“太敏感，大家都不愿意談這個，包括假如管理層真出走自己有何打算，這些問題都不怎么談論。”汪雨對新京報記者表示。

汪雨也表示，其接觸的萬科員工都不歡迎寶能這樣的資本方成為萬科大股東，他們認為這對萬科的發展并沒有什么好處。“寶能入主大家判斷主要是為了資本獲利，大家覺得他沒法帶給萬科更多更好的資源，甚至還降低萬科的品牌價值。”

對于股權之爭結果，萬科方面則表示希望“能夠盡快得到妥善解決”。上述萬科前員工表示，“不管怎么變，王石的精神在公司就好。”

員工跟投分走萬科三分之一凈利

管理層的個人魅力，企業文化的認同，讓萬科員工毅然選擇站在萬科一邊，自2014年萬科開始實施的項目跟投制度，將萬科普通員工與這家企業捆綁在了一起。

2014年萬科推出項目跟投制度，萬科要求每個地產項目的所在區域管理層、所在一線公司管理層、項目管理人員必須自籌資金跟投，其他員工自愿跟投。汪雨對新京報記者介紹，萬科任何的地區公司都有跟投項目，跟投項目會對內進行財務披露，大家可以研究項目，覺得不錯就可以申請跟投，最低一萬元，隨著職位不同可以投資的最高額度不同。

而隨著跟投項目的實施結算，近一年，也成為了萬科員工跟投獲利的時期。萬科半年報顯示，截至今年6月30日，萬科開放跟投項目123個，跟投投資人成為項目公司的少數股東，通過轉讓股權形成少數股東權益合計37.10億元。而今年上半年，萬科實現凈利潤70.9億元，其中少數股東損益為17.4億元，占比24.54%。

這一數據較2015年大幅提升。萬科2015年年報顯示，公司開放跟投項目47個，跟投投資人成為項目公司的少數股東，通過轉讓股權形成少數股東權益合計24.72億元。而萬科2015年凈利潤中少數股東損益由2014年的35.4億元上升至人民幣78.3億元，占萬科當年凈利潤的1/3。□新京報記者李春平深圳報道

第二篇：萬科董事長王石談：如何選拔人才

問：您是以什么樣的標準來選拔人才的？您的新人陳志平原來是電工出身，您是怎樣發現并大膽提拔他的？

王石：萬科是一個管理系統，現在在萬科的高層里面，很多既不是我發現的，也不是我提拔的，因為形成了一個干部的一個體系，既有招聘、培訓、使用、考核這樣的體系，剛才體的陳志平，應該是萬科第一個房地產項目的物業管理的電工，被當時的房地產開發公司的老總，姚偉民先生發現的，并是姚偉民先生一手培養起來的。說來慚愧，我非常認真地和他談過一次話，是在提他當集團公司副總的時候談過，之前沒有正式談過話。在業務出來一些問題的時候，帶領客戶參觀小區的時候經常見到他。

問：您能談談，您的性格與事業之間的關系嗎？是怎么處理這之間的關系的？

王石：我沒有認真地從這個角度來看，性格和事業有什么樣的關系。確實，在人與人之間的溝通當中，一個人的性格是非常非常重要的，而溝通又是成全事業非常重要的一部分。我這個人的性格應該說是不大適合和人溝通的。比如說我這個人是屬于酒逢知幾千杯少，話不投機半句多。這么一個性格，要喜歡了就夸夸其談，就像今天在新浪和網友之間的聊天，就像水龍頭打開了，停不住了。不喜歡就一句話不說，我這個人的表情必須嚴肅，拒人于千里之外，這樣的性格對事業很不利。另外我這個人的脾氣比較大，性格是非常容易發火的。應該說得罪了很多人，也引起了很多人的誤解。好在無論是在萬科的人還是離開萬科的人都對王石評價不錯。我脾氣又不好，又拒人于千里之外，這樣的表情，為什么人家還肯定你呢？我想主要還在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判斷能力，這是一方面。但是，我覺得僅僅這方面不夠。再一個，盡管你脾氣不好，但是你出于公心來對待別人。這是非常重要的。

比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔責任，無論他是什么原因做錯了，你承擔責任。這是我管理者的原則。很簡單，你重用他，他做錯了，他已經誠惶誠恐了，你可以兩種態度，你辜負了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。這是一種態度，不是我的態度。我的態度是你做錯了，不是你的責任，是我的責任。因為首先他不適合做的事情，你信任他讓他去做，這是你用人的問題，責任在于你，而不在于他。剛才網友問到我的性格和事業有什么關系，我覺得，關系不是很大。你脾氣好一點，脾氣不好一點，但是如果你不善于溝通，是會很吃虧的，更重要的，在事業上首先要能干，這是非常重要的。

問：房地產市場現在競爭十分激烈，您最近開發了幾萬平方米的房地產公司，您認為它是否能夠生存下去？

王石：應該沒有問題。和房地產的特性有關。家電市場，比如隨便舉個例子，電視機、電冰箱，空調，剛剛開始都是十幾條生產線，幾十條生產線，甚至像電視機廠是上百條生產線，最后只剩下三四個品牌。房地產不一樣，是個性化，地域性非常強的產品，是大小并存的局面。相信將來是兩極分化，會有一批大的房地產公司，也有一批小房地產公司，小的房地產公司會數量非常多。大而專，小而精。大公司有大資源的掌握，專業化應該非常強。小公司應該做得非常精。房地產公司無論老新，要把握自己的發展方向，不適合做大，一定做大是不合適的。中間狀態是最難生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。

問：每天工作多少時間才有今天的萬科？

王石：我沒有計算過，你可以計算一下。

問：您的腳傷好一些了嗎？

王石：好了。我昨天已經和萬通的馮倫，搜狐的張朝陽，和中國登山隊的幾個人登司馬臺。從早晨十點走到下午四點，我是拄著兩個登山杖走。我擔心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。

問：您太太和家庭對您的事業成功有多大的幫助？

王石：應該是幫助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，當時我的女兒一歲，家里非常需要我照顧，我離開廣州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，實際上女兒從幼兒園到小學，到中學，一直我太太承擔著對她的教育任務。應該說，沒有她們的支持和理解，我全力以赴做事情是很難的。

主持人：我代表0002小股東問一個問題，他們很關心公司上半年的業績，能否介紹一下？

王石：上半年經營很不錯，經營規模和利潤是60%和80%，相當不錯，已經公布了。

問：您對姚牧民離開萬科有什么感想？

王石：姚總是88年進入萬科的，從武漢招聘到萬科的。開始是在工業，很快就被我挑選到搞房地產，萬科的第一個項目，一直到整個萬科跨地經營，姚牧民一直是作為我的一個得力助手來協助，萬科的品牌建設，他扮演著舉足輕重的角色。正是因為這樣，在萬科調整成一個以房地產為主的情況下，在99年我辭去總經理職務的時候，就由他接任總經理。在之后，姚牧民一直能夠勝任總經理的職務，開展自己的業務。但是由于兩個原因，一個是由于姚總在萬科的服役期間，全力以赴的工作，身體是處于不好的狀態，需要調養。第二，考慮到家庭，移民澳大利亞，于2000年底移民。之后，由于亮接任總經理。即使姚總現在不能作為萬科第一線的老總來實際操作萬科的項目，但是姚總在2001年的6月份的股東大會上仍然參加董事會改選，仍然當選為萬科的董事。應該說在董事會大的決策上，姚牧民還是作為董事會的成員，積極發揮他的作用，仍然是我的一個非常得力的合作伙伴和助手。

問：我是清華建筑設計及理論的博士，會不會順利加入貴公司的職位？

問：我在萬科工作兩年了，很少休息，但是您從來沒有提過關于加班費的事。

王石：看你在哪個部門，在總部是沒有加班費的，但是在一線公司是有加班費的。至于說合理不合理，當然一線有，總部沒有，當然是不合理的，有很多不盡如人意的地方，當然公司現在不只是考慮加班費的問題，我們還在考慮期權，現在我們這樣傳統的企業也在考慮這些問題。

問：您在二十一世紀上有稿費嗎？或者中間有廣告效益？

王石：實際上，二十一世紀上寫的王一哥手記是二十一世紀的編輯從我的網上的回答和主動的貼子上編出來的，盡管編輯有很多心血，但是稿費我還是收的。無論我是出去商業講演，還是各種報紙上的稿費，我都納入登山基金里。

問：你炒期貨嗎？

王石：老王不炒期貨。

問：老王，我有一個與今天相關的問題，你是共產黨員嗎？

王石：老王是受過黨教育多年的人。

問：你們萬科什么時候能在海外市場立足？

王石：房地產市場就是它的地域性，剛才講了，跨國企業直接到中國投資就很少，但是作為中國本土的企業，到海外直接投資是不明智的。所以萬科最起碼在可預見的未來是不準備到海外進行房地產投資的。

問：請問上次去非洲爬山順利嗎？

王石：2000年元月我去南非，爬的開普敦的桌山，山不高，但是我是一個人爬的，中間才感到害怕，因為看到指示牌上都是槍眼，好在很順利地回來了。

問：怎么看待媒體？

王石：很少有媒體說我的壞話，我還沒有做什么壞事。

問：王總您好，上次在對話當中和您見過，請您談談連續十次停牌的事情。

王石：實際上這是在1994年3月30日一批股東聯手起來，要求萬科召開董事大會，改組董事會，面對這樣的局面，我行使了連續三次停牌，不是十次，由于整個的過程，不是三言兩語能夠說清楚的，如果你感興趣，可以把問題繼續往萬科周刊的網站上提出來，我很樂意把事情的原委告訴你。

問：萬科一直有一個優秀的管理團隊，是您個人魅力還是公司文化？

王石：在公司創業初期，當然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業制度的建立，隨著職業經理的形成，應該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險，現在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現得比較明顯，但是實際上，萬科主要是一個優秀的團隊在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。

問：吸煙不吸煙？

王石：不吸煙。

問：您準備做到多大年紀退休？

王石：不告訴你，自己猜吧。

問：你不覺得萬科過去的多元化是一種原始積累嗎？

王石：萬科在八十年代同時成立的公司，有萬科，康佳、三

九、海爾、四通，由于不同的發展策略，結果大不相同，除了萬科，上述提到的這幾家公司，都進行了專業化，比如海爾是經營電冰箱，四通是經營打字機，三九是制藥，康佳是電視機，而萬科是走了多元化的道路，從現在來看這些公司，經營規模最小的是萬科。所以說，走了多元化的原始資本積累，應該說是一條不值得提倡的經驗。

問：您的年薪是多少？

王石：大概齊六十萬人民幣。

問：王總，請問房地產業在網絡廣告上的投入很少，您怎么看？

王石：一個是房地產的投入是很直接的，消費者看到以后，就去樣板房，所以現在兩個問題，一個就是現在購買房的上網的人數現在還有待于提高，第二個，房地產開發商普遍比較保守，互聯網新廣告這種媒體，也應該重新認識。第三個，it企業應該積極地開拓和傳統企業的合作，引導他們把廣告投到互聯網上。

第三篇：跟員工談晉升的四個秘訣

所謂職業的上移，也即晉升，由低階職位向更高階職位發展。這好似登金字塔，低階職位空間是大量的，越向上，職位越少，頂端職位空間則很小了。所以，上移的發展無論從時間和精力上，都需要付出一定的代價和艱辛努力。筆者認為：只有深得上級和是老總信任或具有特殊才能的人才有機會升移至上端位置。以下是有效登上你晉升“金字塔”的四個秘訣與演練：

1、營造良好的職業形象 獵頭網

第一：充滿信心，以敬業、負責任、勤奮肯干、注意儀表為成功鋪路；第二：找出自己之上職位能力需要，塑造自己，吻合工作上的需要；第三：幫助某有權者解決實際問題，關照周圍的人爭，取信任和友誼；第四：校對自己，使之合乎未來上司的品味，適當時機才談及設想；第五：對不同意見的表達要講求策略，不拘謹，自尊自重，恰如其分。

2、積極作好變動的準備

一是可以利用人際關系，同有關管理調動晉升的人接觸，設法使其了解你、熟悉你，力爭進入其保留的、準候選人的基本名單中。

二是培養自己工作的接替人，以使調走成為可能。作這項準備的時間把握很重要，做的太早，會使自己完全變成為多余之人，自己在工作崗位上曾有過的重要地位和作用會被遺忘；做得太晚，有可能因為無合適人選接替工作，貽誤上調的時機。所以，必須把握好恰當時機，鋪好路，要讓人產生缺你不可的感覺。

3、明確自己的位置和責任

當一個人上移之時，比較容易受到他人各種方式的傷害，例如，說你不忠于職守呀，不盡責任啦，故意指揮委派你不該擔當的工作旨在從中挑刺找毛病；或者可能有人想利用你等等。因此，訂立契約十分必要，契約中明確自己的工作職責范圍、個人義務與權力。

4、坦誠中保持職位的熱度

晉升，不僅是由低向高職位的上升，而且要能夠穩定和保持著高職位，這才是一次晉升的全過程，是晉升的成功。

其一，堅持互利互惠，不可自私自利。只顧自己，自私自利者不受歡迎；其二，重視個人關系，但不可有意利用；應在坦然中，以能力為實證；其三，關系要由他人自動認同，不可自我表白與強加。關系，向來是雙方的聯系和相互作用，是互相給予，而不是單方索取。關系確實有助于自我職業的發展，但這需要他人（特別是當權人）自動予以認可，并自愿協助才有最佳效果。