第一篇：從資料員向造價員轉變

從資料員向造價員轉變

很多人都說，自己在工地現場做了一段時間施工員了，能不能轉成造價員啊？感覺造價的薪資待遇各方面都比資料員要好一些。然后環境的話可能相對來說會更加協調一點。換句話說就是：你覺得從資料員轉成造價員的方向到底可不可行？兩者之間有什么聯系跟區別嗎？

俗話說得好，透過現象看本質，資料員跟造價員其實在某種意義以及程度上還是有一定關聯的。只是兩者的分工職責不太一樣，你要想轉行，從資料員到造價員，肯定有很多東西是要從新開始接觸和學習的，我們可以通過進行對比說明，看下資料員跟造價員的區別到底在哪，再下手看看資料員轉造價員合不合適。

首先的話，我們都清楚建筑業從業人員中最為重要的人員分為“五大員”，也就是：資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員。資料員占其中之一，可見資料員對于建筑行業來說還是非常重要的不可或缺的一種角色。那么資料員主要是做些什么的？資料員其實主要就是負責工程項目資料的編制、收集、整理、檔案管理等內業管理工作的技術人員，資料員需要通過國家相關部門組織的崗位資格考試，取得相應的證書后方能擔任相關崗位的工作，一些用人單位不設立獨立資料員職位。

資料員的考試的報名工作由省住建廳或直轄市住建委組織，具體考試報名時間參考當年建委的文件通知，各地報名考試時間不一，考試合格后，頒發由住建廳或住建委印制的資料員崗位資格證書。

而資料員的主要崗位職責呢就是負責工程項目的資料檔案管理、計劃、統計管理以及內業管理工作：

1.負責工程項目的所有圖紙的接收、清點、登記、發放、歸檔、管理工作。

在收到工程圖紙并進行登記以后，按規定向有關單位和人員簽發，由收件方簽字確認。負責收存全部工程項目圖紙，且每一項目應收存不少于兩套正式圖紙，其中至少一套圖紙有設計單位圖紙專用章。

（本圖片來自網絡）

竣工圖采用散裝方式折疊，按資料目錄的順序，對建筑平面圖、立面圖、剖面圖、建筑詳圖、結構施工圖等建筑工程圖紙進行分類管理。2.收集整理施工過程中所有技術變更、洽商記錄、會議紀要等資料并歸檔。

也就是負責對每日收到的管理文件、技術文件進行分類、登錄、歸檔。負責項目文件資料的登記、受控、分辦、催辦、簽收、用印、傳遞、立卷、歸檔和銷毀等工作。負責做好各類資料積累、整理、處理、保管和歸檔立卷等工作，注意保密的原則。

來往文件資料收發應及時登記臺帳，視文件資料的內容和性質準確及時遞交項目經理批閱，并及時送有關部門辦理。確保設計變更、洽商的完整性，要求各方嚴格執行接收手續，所接收到的設計變更、洽商，須經各方簽字確認，并加蓋公章。

設計變更(包括圖紙會審紀要)原件存檔。所收存的技術資料須為原件，無法取得原件的，詳細背書，并加蓋公章。作好信息收集、匯編工作，確保管理目標的全面實現。

那么除此之外呢，資料員還要參加某些分部分項工程的驗收工作，總體開過為以下五大類：

1.負責備案資料的填寫、會簽、整理、報送、歸檔。

2.監督檢查施工單位施工資料的編制、管理，做到完整、及時，與工程進度同步。

3.按時向集團檔案室移交:在工程竣工后，負責將文件資料、工程資料立卷移交公司。

4.負責向市城建檔案館的檔案移交工作。

5.指導工程技術人員對施工技術資料(包括設備進場開箱資料)的保管:指導工程技術人員對施工組織設計及施工方案、技術交底記錄、圖紙會審記錄、設計變更通知單、工程洽商記錄等技術資料分類保管交資料室。

第三點就是資料員要負責計劃、統計的管理工作：

1.負責對施工部位、產值完成情況的匯總、申報，按月編制施工統計報表。2.負責與項目有關的各類合同的檔案管理:負責對簽訂完成的合同進行收編歸檔，并開列編制目錄。作好借閱登記，不得擅自抽取、復制、涂改，不得遺失，不得在案卷上隨意劃線、抽拆。

3.負責向銷售策劃提供工程主要形象進度信息:向各專業工程師了解工程進度、隨時觀注工程進展情況，為銷售策劃提供確實、可靠的工程信息。

然后第四點就是要.負責工程項目的內業管理工作，即：

1.協助項目經理做好對外協調、接待工作。2.負責工程項目的內業管理工作。3.負責工程項目的后勤保障工作。

最后一點就是還要完成工程部經理交辦的其他一些任務。說了這么多，是不是覺得資料員的工作特別的繁瑣復雜呢？可能在很多其他人看來，資料員的工作相對來說會比造價員更輕松，其實真的不是啊，資料員的工作繁瑣復雜，各個細節都要顧及到，是一件特別需要耐心的工作。

那么造價員呢？造價員的主要涉及工作方面又是哪些？ 造價員是指通過造價員資格考試，取得《全國建設工程造價員資格證書》，并經登記注冊取得從業印章，從事工程造價活動的專業人員。原指概預算人員。

造價員最最最主要的還是專業要過關，能熟悉圖紙，對現行的價目表、綜合及各種定額、建材的價格必須熟悉，另外對工程量的計算公式、工程的結構做法、隱蔽工程、變更等專業要熟悉運用，分析材料及計算工程材料。

對定額中的子目，套項熟悉，能夠與甲方、監理、審計等部門進行溝通。投標時能夠綜合的對工程的概算及投標的規則掌握。決算不漏項，如何的在工程量、取費、子目等方面的控制最為關鍵。并掌握相關專業的知識像審計、會計、材料、設計等方面，要求能力比較全面。2016年1月13日國務院常務會議決定，在此前分四批取消211項職業資格的基礎上，再取消61項職業資格許可和認定事項。全國建設工程造價員資格位列其中之一。

相比較起資料員的復雜繁瑣工作來說，雖然造價員的工作也不輕松，但是相對來說，工作內容可能沒資料員那么大雜燴，崗位職責總結成以下幾點：

1、能夠熟悉掌握國家的法律法規及有關工程造價的管理規定，精通本專業理論知識，熟悉工程圖紙，掌握工程預算定額及有關政策規定，為正確編制和審核預算奠定基礎。

2、負責審查施工圖紙，參加圖紙會審和技術交底，依據其記錄進行預算調整。

3、協助領導做好工程項目的立項申報，組織招投標，開工前的報批及竣工后的驗收工作。

4、工程竣工驗收后，及時進行竣工工程的決算工作，并報處長簽字認可。

5、參與采購工程材料和設備，負責工程材料分析，復核材料價差，收集和掌握技術變更、材料代換記錄，并隨時做好造價測算，為領導決策提供科學依據。

6、全面掌握施工合同條款，深入現場了解施工情況，為決算復核工作打好基礎。

7、工程決算后，要將工程決算送審計部門，以便進行審計。

8、完成工程造價的經濟分析，及時完成工程決算資料的歸檔。

9、協助編制基本建設計劃和調整計劃，了解基建計劃的執行情況。

通過以上這些對比來講，資料員在某些方面比造價員需要更多的細心與耐心才能夠把事情完整的做好。而且可能在人際交往方面，資料員估計的要更多一些，比如你要跟監理、甲方搞好關系，你要跟之間方搞好關系。

同時你還要確保工程資料簽證的通過率之類的。你必須要清楚現場試驗、試件送檢、資料制作、簽證、報告、隱蔽圖等等一系列的流程，每一份資料的簽字順序，每一份資料數據來源的邏輯關系，你都要搞清楚。

所以說，資料員真的也很不容易！

那么，當你決定要從資料員想造價員轉變的時候，也不是不可行。某種意義上來講，你做了資料員這么久，所以很多跟工程類相關的東西，你已經很熟悉很熟悉了，所有的流程，包括其中的一些隱蔽性的東西，這些對你來說都是有利的。

包括資料員所熟知的一些規范法規，包括你的一些對土建所有流程的了解程度，這些都是有利的。但是，有一點就是，從資料員轉造價員，有很重要的一個因素就是你不會做定額，不會做預算這些，這個將是你今后轉行以后最最主要的學習目標。

但是，資料員轉造價員的好處就是：

第一點，你長期在工地待過，你對土建的施工工藝比其他人來說都更熟悉，所以，可能組清單定額對你來說也不算難事； 第二點，做過資料員的人都清楚施工單位的一些彎彎繞繞，可以推算出工程進度以及材料差價之類的，所以，這也是你在今后做造價預算的優勢之一；

第三點，現場施工經驗越多，對你以后做造價來說是會幫助越大的。

從當前的大體環境來說，資料員這個行業不缺人，也從來不缺職位。總體來說還是一個比較長久而興的行業。但是，畢竟做資料員有某些局限性。另外一點，就是按照目前的市場形勢來分析，造價員的薪資待遇確實比資料員要高，最主要的是對于那些不想長期待在工地的人來說，也是一個進階的機會。

但是，最重要一點，人家說活到老，學到老。從資料員進階到造價員，你會發現要學的東西還有很多很多，包括預算、定額、識圖等等。所以，對于上進心比較高的人來說，也是件好事。可以激發你不斷努力進取。

所以，資料員轉造價員，如果你準備好了，如果你不怕即將未知的一些挑戰的話，那就轉吧。大體環境下，造價員的待遇還是相對較好的。

第二篇：施工員 造價員 資料員 培訓

學造價,預算去建達-培訓的王牌學校

成都工程預算造價土建零基礎培訓班火熱招生

一、行業背景：

建筑業是我們國家國民經濟的五大支柱產業之一。隨著建筑市場的快速發展和造價咨詢、項目管理等相關市場的不斷擴大,社會各行業如房地產公司、建筑安裝企業、咨詢公司等對造價人才(包括造價員和造價工程師)的需求不斷增加,建筑從業人員的需求量與日俱增。工程造價專業正是順應了這一要求。作為近十幾年才發展起來的新專業,人才需求的缺口很大,這方面的職位是技術含量非常高的。

建設工程造價員(預算員)：

造價員,在我國未加入wto時又稱概(預)算員,是對工程項目所需全部建設費用計算成果的統稱。在不同階段,其名稱、內容各有不同。總體設計時叫估算；初步設計時叫概算；施工圖設計時叫預算；竣工時叫結算。

二、培養目標：

培養具備工程造價專業必需的專業理論知識、技能及造價工程師的基本素質,具有獨立應用計算機軟件進行工程預算、結算及工程造價計價與控制能力的高級技術應用型人才。我校是成都唯一一家從事工程造價正規教育培訓的專業學校。

三、教學師資：

授課師資全部是由既具有實操經驗,又具備豐富的授課經驗的師資主講。

四、教學特色：

學校強烈反對照本宣科,而是全程貫穿多個精典案例教學,緊密結合實際,注重學以致用,把強調學生的實際動手能力作為突破口,絕非簡單的短期考前培訓,承諾學生畢業后能在實際工程中獨立進行相應的安裝、裝飾和土建等預(結)算工作。我校開設的工程造價專業,可以為將要從事建筑造價行業人員,在提高其從事工程造價工作能力方面,可以助一臂之力；對想要參加全國造價員考試人員,提高應試能力,順利通過全國造價員執業資格考試。特別說明,我校開設的工程造價專業,不僅僅是應付造價員考試的,而是一種實戰講解。學員通過在我校學習,畢業后可以達到獨立編制一套完整的施工圖預(結)算書,即編制招標工程量清單,編制投標報價書,編制招標控制價(標底)和結算書。

五、就業方向：

畢業后主要在施工、建設、工程造價主管部門、工程造價中介機構等企事業單位,從事工程造價計價與控制等崗位工作。

六、報名條件：

想高薪就業的社會人士,剛畢業的應屆大中專學生,想該行立刻改變目前現狀的社會各界人士,建設工程造價人員,建筑工程項目管理者等。

1、高中(含高中)、中專(含中專)及以上學歷,不能夠識圖；

2、已取得全國建設工程造價員職業資格證書人員和取得全國注冊建設工程造價師證書人員；

3、擬從事工程造價專業的其它人員；

4、工程造價及相關專業人員。

建設工程全國造價員考試報名均在省、市造價站報名,考試完畢,成績合格者由全國建設工程造價管理協會頒發《全國建設工程造價員資格證書》,全國通用。

學校地址：

咨詢熱線：***（唐老師）

QQ：2355253973

第三篇：從管理者向領導者的五個轉變

從管理者向領導者的五個轉變

2008年04月15日 星期二 03:08 A.M.從管理者向領導者的五個轉變

作者：曼尼庫特《決策》2003年10－12月刊

從管理者向領導者的轉變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓、導師等傳統方式對這一轉變并沒有多大幫助。因此，簡單地以為加大對傳統管理的投入就可以培養領導者是不現實的想法，從一個管理者向領導者的轉變涉及五個層面的轉變過程。

一直以來，組織都非常關注培養管理者，但在培養領導者方面投入不多（這是現實）。這主要因為與培養管理者比較，組織對培養領導者所需的技術、個性塑造等方面缺乏正確的認識。大

多數企業幾乎都認為，培養管理者的過程實際上也在促進領導者的培養。然而，經驗告訴我們，事實并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養領導者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學院派的培訓課程，就某一個領域所需要的領導力的概念和研究結果提出來討論；參與群體性的體驗式培訓課程，了解如何做一個領導者并評估自己的能力。有意思的是，很多培訓項目中都有對領導者特點或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養和發展這些特點，你也會成為一位領導者。”（現在很多商學院開設了種種CEO課程，特點是短平快，實質：圈錢）。

但，在現實生活中，這種情況是不會發生的。領導力是一個內在發展的過程，而這些培訓項目提供的卻是被動的外部指導。領導力的發展是一個強烈的個人的發展過程，盡管外部的投入還是很有價值，但除非針對內在發展設置了補充項目，否則這些培訓課程仍然是無效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領導力，但卻不能有效地踐行領導者的職責。（知易行難）。領導力需要有高度的靈活性去調和各種標準，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經學習、掌握到的很多東西。從一個管理者向一個領導轉變，需要做出下述五個層面的轉變。

轉變一：從 “事實”和“數據”管理向“情感”管理轉變（數據＆事實在管理和決策中的重要性勿庸置疑，但是怎么處理數據和直覺等情感的關系是領導者的必修課之一）。

美國國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數據處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數據，并進行非常嚴謹的分析。然而，盡管擁有數據的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰略和一個牢固的核心價值觀。

許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結果的關鍵是如實又不帶情感地分

析，情感不應該帶到決策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當一個工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發現回答這些問題非常困難。

管理培訓是不會為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數以百計的人有益這點，無法對工人的質疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

管理和經營責任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領導力所必須經歷的過程。

轉變二：從一個“情感管理者”到“情感觸動者”

要成為一位領導者，管理現有的情感是不夠的，引發合適的情感才是不可或缺的。引發這些情感并不需要經過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結束時給予巨額獎金就可以產生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規劃現實的情節，而是創造希望和夢想。

領導者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫學院在伊娃·斯庫德的領導下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務”的理念開始經營醫院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統下進行的，而領導者是在激發熱情的基礎上工作，這種情況下人們樂于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。

這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領導者需要一個跳躍深淵式轉變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅使下工作，沒有熱情可言。而領導者是在熱情的驅使下工作，不是憑借對環境的現實理解，也不是這樣做對其個人意味著什么的準確計算。領導者首先需要能夠由目標驅使迅速進入狀態，然后必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什么多數時候領導者容易失敗：就是因為他們不僅無法感染他們自己，也不能驅動其他人的熱情。

領導者怎樣才能成功地調動其他人呢？首先，他們必須找到一個能激發他人的目標因素，激發并忠于這個因素，而且領導者要通過創造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現這個因素。其次，領導者必須精確估計追隨者對他們的所做會有什么樣的反應。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領導者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。轉變三：從一個標準的跟隨者到標準的制定者

有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領導者而言卻是錯誤的。領導者有能力看到一個新的愿景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現狀的創造性破壞。從這個意義上說，領導者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統標準的破壞者。這對一個渴望成為領導者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經被訓練遵守規則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領導者對現狀會產生一定程度的不安并提出一種設想，他/她必須決定應該怎樣以及什么時候表達自己的不安及設想。這些不安和設想可能會給組織和個人的生活、職業帶來混亂。整個職業生涯被有效地制約著，大多數管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。

轉變四：從一個現實主義者到一個夢想者

在組織內，一直以來管理者都被教育自己應該是一個現實主義者，一個“實踐”者，同時也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什么樣的現實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個“現實”的角度看問題，而且開始習慣性地摒棄新的思路和指責提出創造性思想的人。

領導者不必然是現實主義者或很“實際的”人。領導者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想卻不是管理者訓練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處于靜止狀態下，什么也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發了很多熱情但卻只完成了一點點。

轉變五：從一個完美主義者變成妥協者

管理教育假定從一開始管理者的職責就是最優化利潤、收益、股東價值等經濟參數。在上面提到的三個參數中，可能出現的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價值最大化。舉例來說如果一個產品(如某種藥物)經過長時間的高成本研發后，最后發現這種藥物可能有副作用，這時公司是繼續推出產品，干脆否認；或者繼續投入資金去試驗、研究；還是退出產品線？這就是短期利益和長期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業早期的行動不也是為了他們的股東嗎？

這里并不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個折中的妥協。而那些接受了傳統管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現實。的確，最終還是要做出選擇，結果也必須去面對。所不同的是，領導者必須持續把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。

這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關系、企業與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現在和對以后的影響。對一個步入領導角色的人來說，把握好這種權衡的尺度非常困難。領導者要表現出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責任。

管理者的角色轉變

以上提到的五點是對管理者向領導者轉變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學習的需求。傳統管理教育和培訓的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰略管理等，本質上還是采用一些理性的分析推理，以“事實”和“數據”為基礎的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎發展已經出現危機。

經驗也不是一個可靠的指導。如同歌德曾經寫到，“經驗只是其中的一半，另一半依賴于經驗的詮釋，以及與目前環境相關的因素。”所有對事實的解釋其實都是被主觀化了的。因此，我們對經驗應該采取的態度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領導者應該具備的認識。

然而，一個管理者怎樣去應對角色轉變成為一個領導者呢？答案其實就在自身的發展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復雜和個人化的過程，需要一個有激情的領導者的不斷努力。

努力嘗試這一轉變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發現自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責，公正、不帶偏見地正視自己！

轉變的第二步是“變成你自己”，人們表現出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自我，失去自己的特點。在組織內一段時間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自我是領導力至關重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產物，那么就更應該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領導者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關聯。這要求一個反省的對比：一個人是什么、要成為什么？在另一個層面，一個人要成為什么、實際上能夠成為什么樣的？

第四篇：民生銀行：從傳統管理模式向現代管理模式轉變

民生銀行：從傳統管理模式向現代管理模式轉變

日期:2006-9-12 14:31:18 來源: 作者:網上收集 點擊:

作為國內最大的民營銀行，民生銀行正實現從傳統經營管理模式向現代商業銀行經營管理模式的徹底轉變。

民生銀行行長董文標多次講到，民生銀行的發展要經歷三個階段。第一階段是生存階段，第二階段是調整與提升階段，第三階段是成熟階段。從2004年開始，民生銀行就進入了調整與提升階段。在這個階段里，通過調整組織機構、業務流程、營銷模式、人力資源管理模式，民生銀行正邁向一個全新的發展時期。

這種調整所帶來的提升是如此顯著：2005年以來，民生銀行的業務結構發生了很大變化。在2005年，零售業務的增長速度第一次超過了對公業務的增長速度，中間業務與收費業務收入大幅度增長。同時，通過調整業務結構，改變收入方式，削弱了風險資產對資本的稀釋能力，民生銀行的資產質量繼續維持業內最好的水平，而對風險資產的管理和控制能力也在持續不斷地增強。截至2005年9月末，民生銀行的不良

貸款率僅為1.35%。

在轉型的過程中，國外先進銀行的零售業務經驗也帶給民生銀行很好的啟示。民生銀行的零售業務沒有走公司業務的老路，而是把業務定位、目標客戶標準厘清，在機構建設、團隊打造、財務投入上下功夫。董文標曾指出，零售銀行業務將推行事業部制度。近兩年民生銀行的儲蓄、按揭等零售業務發展非常迅速，這與生產方式、方法的調整有著直接關系。

而在對公業務方面，民生銀行絲毫沒有放松。對于公司業務的調整，主要是通過推行中小企業金融事業部、成立進出口貿易融資部以及以新的模式發展票據業務這三方面工作的全面鋪開來推動整個對公業務的提升。

除了大力發展零售業務和推進公司業務調整以外，民生銀行還在考慮進入新的業務領域。董文標表示，當前民生銀行正在加速新的業務機構的研究和推進工作。主要包括兩個內容：一個是加快基金管理公司的籌備工作，這個基金管理公司與市場上其他基金管理公司是有區別的，主要是為銀行理財、組合投資提供

一個強大的平臺。另一個是加大力度推進投資銀行業務。

作為國內最早引入戰略投資者的銀行，民生銀行在公司治理方面為其他銀行提供了豐富的可供借鑒的經驗。2003年開始，董事會著手設置了五個委員會，分別是戰略發展與風險管理委員會、審計委員會、關聯交易委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，這五個委員會從各方面不斷規范公司的管理；民生銀行從成立之初就在董事會中設置了獨立董事，但在引進戰略投資者之后，增加了兩名獨立董事為民生銀行帶來了先進的思想和理念，對民生銀行的戰略結構調整起到了極大的推動作用。而對于任何一家企業，其戰

略決策的正確性決定了未來發展的良好態勢，也決定了公司的盈利能力。

第五篇：從單位制黨建向區域化黨建的轉變

從單位制黨建向區域化黨建的轉變

【內容提要】 隨著政治社會化、社會多元化及黨員結構的變遷，以“單位制黨建”為依托的垂直型、封閉式黨建模式，逐漸凸現出時代局限性。“區域化黨建”作為“單位制黨建”模式的延伸與拓展，日漸成為基層黨建謀求轉型發展的重要趨勢。本文擬從“區域化黨建”的特征功效分析入手，梳理其與“單位制黨建”的相互關聯及特征，探究其內在邏輯，分析其功效與運行路徑，以期為促進基層黨建科學轉型提供某種借鑒。

【關 鍵 詞】區域化黨建

模式

轉型

運行路徑

在中國社會轉型過程中，依托行政建制設置黨組織、以縱向控制為主要特征的“單位制黨建”模式，由于傳統單位轉制、新經濟組織和新社會組織的大量涌現及黨員結構的變遷，致使其原有對黨員的教育和管理功能削弱，團結、動員群眾的整合力逐漸下降，由條與塊的基層黨組織各成系統、單一封閉和垂直的組織體系與運作機制，已難以適應基層黨建組織化的要求。如何通過基層黨建框架體系的重構及黨領導和組織社會的功能結構的轉型，實現從固化封閉、單向推進為主的傳統黨建模式向條塊結合、優勢互補、共駐共建的區域化黨建模式調整和轉移，在促進基層黨組織與基層社會協調發展的同時，有效增強黨領導和組織社會的工作覆蓋和資源優勢，已日漸成為新形勢下基層黨建面臨的前沿性課題。

一、背景與問題：來自多元社會的整合挑戰

（一）社會治理空間變化使黨建框架體系呈現社會化特征

改革開放以來，隨著社會轉型帶來的經濟社會的深刻變革，社會空間形態發生了結構性變遷，由形態固化、主體單

一、相對封閉的傳統社會結構逐漸向形態開放、主體多元、協作互動的現代性社會結構轉變，這使城鄉基層組織治理運行的地理空間不再局限于原有的行政轄區邊界內，而是隨著社會經濟發展需要不斷地進行調整與擴展。現代社會空間治理的基本特征和首要事務之一是突破行政區域的狹隘界限，以形成跨區域的互動與協調。

就農村而言，2000年以來，在蘇浙、山東等沿海經濟比較發達的地區，開始進行了大規模的村莊撤并，促進小型村、自然村合并和空心村撤除，推進“大村莊制”模式，這使村級組織管理幅度得到擴張，黨組織普遍呈升格趨勢。這種擴張性對村級黨組織設置、黨的領導方式、運行機制和黨員管理、黨員活動等方面提出了新的要求。與此同時，鄉村邊界的擴張造成的鄉村之間的對接，推動了這些相鄰村莊謀求跨邊界的治理合作；農村新社區建設（包括多村聯建、中心村、連線成片式的新農村建設、集中遷建等形式）則適應了農村人口結構失衡、精英大量外出、公共服務匱乏的現實，試圖通過治理合作打破行政邊界的阻礙，為農村發展吸收更多的資源，并實現資源的共享。這種跨邊界的治理合作，既對區域內黨的組織設置、領導方式和公共服務平臺搭建等方面提出了新的要求，也對區域內各自治組織間的合作運行、自治決策及群眾民主參與等方面提出了諸多挑戰。

就城市而言，城市社區治理也日趨多元化。突出表現為：（1）治理空間由原來單位化的居委會向區域化的社區居委會轉變；（2）治理關系由原來緊密型的行政從屬關系向區域內松散型的平等合作關系轉變；（3）空間形態由原來以單一的行政單位為主向城市社區、商業圈塊、功能區塊、集中安置區塊等多形態并重轉變。顯然，城市社會管理雖然仍舊是以地理轄區為空間基礎，然而越來越多的地方治理已經超越了行政單位邊界，逐漸形成了區域化的治理空間。在這種治理空間中，形成了比以往更為多元的治理主體和更為復雜的治理關系，此種社會關系重構與區域共治對仍按行政單位管理體制實施治理的模式帶來了很大沖擊。如何根據治理空間和治理關系的變化重構組織體系、領導體制與運行機制，有效發揮黨組織在區域內的領導核心作用；如何在現有體制框架內找到區域內各類社會組織間更加有效的共建、共創、共享、共贏機制，實現多元主體的合作共治，在推進基層黨組織與基層社會協調發展的同時增強黨的社會基礎和基層社會的發展活力，成為基層黨建需要探索的新課題。

（二）社會流動性增強使黨建對象管理呈現開放式特征

與改革前相比，由于社會日益開放多元和城鎮化的蓬勃推進，整個社會流動性顯著增強。在數量龐大的流動群體中，流動黨員的數量和比例急劇增加，并呈現在地區間、產業間、企業間不斷遷移多變的特點。截至2008年3月底，31個省（區、市）和中央有關部門為205.6萬名流動黨員發放了《活動證》，占流動黨員總數的93.7％。此外，市場經濟之競爭性、復雜性對社會生活和企業生產帶來了諸多波動和沖擊，這種沖擊和波動促使社會組織形態的變動的頻率不斷加快，使各類經濟和社會組織出現“朝增夕減”態勢。這種黨員的頻繁流動性和組織的快速變動性，使大量黨員的生活圈、居住區與工作地相分離，形成戶籍在農村、工作在企業、居住在城市的狀態，導致黨員組織關系空掛，或將組織關系遷出卻不及時接轉的現象大量發生，黨員管理盲區呈擴大趨勢。這使傳統上依靠垂直型行政從屬關系發揮領導核心作用的治理結構產生了較大變化，以往主要依托系統和單位的黨員管理渠道和組織活動方式，在不少場合下難以為繼。一些農村、社區黨組織在普遍升格以后，黨員人數劇增，且分布范圍更廣，類型、要求也不一，在活動地點、時間、內容和方式上難以求得一致，如按照傳統模式編制在一個支部內活動，不利于黨組織作用的發揮。這些變化，必然要求突破原有地域、產業和行業的狹隘局限，在基層黨組織設置模式和活動方式作出相應的轉變，形成基層黨建跨區域的協調與互動，推動各類基層黨組織轉型升級，這不僅成為擴大黨的組織覆蓋和工作覆蓋的迫切需要，也成為新形勢下夯實黨在基層執政基礎的現實要求。

（三）單位制式微及功能分化使黨建資源依托呈現彌散性特征

在學術上，“單位制”是指“由單位這一實體所構成的社會調控體系”。① 在城市具體表現為與社會資源提取和再分配結構相契合的“單位－街居”組織，在鄉村則具體表現為農村的村社組織。長期以來，中國共產黨的領導核心作用的發揮是以具有嚴密組織的行政一體化的單位為載體，憑借國家權力直接擁有并分配社會各類資源，由此取得對社會的控制力與動員力。隨著市場經濟的逐步建立和計劃經濟體制的終結，由于國家行政力量不再直接承擔資源配置的功能，原來建立于單位體制之上的國家對城鄉基層社會縱向控制模式的基礎出現松動。一方面，許多原來由政府和企業承擔的職能逐步分離、轉移到社會，行政管理體制由政府領導的單一管理模式向黨委領導、政府負責、社會協同、公眾參與的新型管理體制轉變，各種社會治理資源包括社會政治和組織資源迅速發展和壯大，并呈現為彌散型的分布格局。另一方面，私營、個體、外資企業等不同于傳統單位的新經濟組織迅速崛起，愈來愈多的經濟組織突破了“單一化”的組織形態，跨部門、跨地區、跨所有制的經濟主體不斷涌現。由于利益、職權和資源的相互交叉，垂直配制的執政資源難以形成橫向的流動，橫向的融合能力也不能撼動行政體制，社會資源的擁有方式逐漸向個人與社會組織傾斜，這導致了基層黨建尤其是兩新組織黨建的資源依托出現困難。一是資源多元化配置方式直接削弱了黨對各種單位和組織的行政約束力，許多單位和組織從“計劃全控型”結構中分離出來，黨的力量因脫離了行政體系而逐漸失去資源依托與支撐，工作難以有效展開；另一方面，在“計劃全控型”結構外生成的兩新組織，因為黨建資源和基礎先天不足，形成了黨在基層工作中的大量“空白點”現象。如何形成多元化的資源整合形式，從基層社會的利益需求中為各類基層組織互助合作乃至黨的建設尋找新的動力，倡導條塊結合、優勢互補、共駐共建的領導方式，最大限度地實現組織資源與社會資源的整體互動，日益成為基層黨建亟待破解的重大問題。

上述跡象，既充分表證了城鄉社會和經濟結構體系的深刻變革，也使傳統“單位制黨建”模式面臨嚴重挑戰。如何突破“單位制黨建”模式下條線框架的束縛和行業、區域限制，從戰略上構建具有較強社會整合力的縱橫相連的區域化黨建模式，形成條塊結合、兼容開放、優勢互補的組織構架，日漸成為基層黨建謀求轉型發展的重要趨勢。

二、內涵與功效：由內循環到內外一體化循環

“區域化黨建”是基于經濟社會結構轉型背景下產生和形成的一個獨具內涵的黨建新理念。從空間上看，“區域化黨建”破除原有地域、產業和行業的局限，以“兩新”組織和流動人口較為集中的區域或行業，作為構筑黨組織的基本單元，對區域內基層黨組織設置、黨的活動和黨員教育管理進行統籌謀劃，變點狀推進為塊狀規劃，促進區域內黨建目標、機制和行動的深度融合；從層級上看，“區域化黨建”以區域化視野對基層黨建工作實行“中觀管理”，以恰當的層級抓黨的組織與工作的雙向覆蓋，克服了宏觀管理的不便與微觀管理的缺位，有利于實現與一線工作和上級黨組織的銜接；從功能上看，“區域化黨建”與社會形態相互契合，致力于整合區域內各類黨建資源與社會資源，變內循環為內外一體化循環，強化互動共商，倡導自主管理，從而能夠為基層黨建工作拓展新的平臺與空間。

區域化黨建和以往傳統單位黨建模式相比，具有開放性、地域性、整合性、多元性、網絡性的特點，其主要功效表現為：

（一）優化結構功效

傳統“單位制黨建”具有明顯的全控性和計劃性特征，即依托于行政體系來構筑黨的組織體系，通過在每個行政單位設置黨的組織，實現組織的全面覆蓋，并依托行政權力對社會成員施加有效影響。隨著改革開放的深化，經濟社會迅猛發展，非公有制經濟日益壯大，“兩新”組織不斷涌現，人員流動性不斷增強，日益眾多的“單位人”轉變成“社會人”，單純按照傳統的單位建黨模式，在很大程度上已難以實現組織和工作的全覆蓋。而引入區域化黨建的理念，在“兩新”組織和外來流動人口相對集中的區域和行業中，按“組織共建、黨員共管、設施共享、活動共辦”的原則，對黨的基層組織設置進行動態調整，統一考慮基層組織設置，對黨建陣地建設、黨員發展和教育管理工作進行統籌規劃，以“區域不變”應“單位萬變”，通過建立點面結合、縱橫融合、互補互促的網絡化組織體系，使組織結構更趨完善，和社會形態更相契合，有利于形成全覆蓋、廣吸納、強有力的基層黨建新格局。

（二）整合社會功效

傳統“單位制黨建”主要是政黨內部自我建設，在實現黨對社會各個領域的有效領導上，發揮作用不夠。區域化黨建順應了城鄉社會結構轉型性變遷的趨勢，通過重構開放性的組織結構與合作型的黨組織外聯渠道，搭建符合不同利益需求，滿足不同社會群體訴求的服務平臺，黏合協調溝通區域內的各類社會基礎單元，成立一定區域內各種社會組織和社會成員共創、共建、共享、共贏的運行機制，從而贏取更多的區域發展的動力要素。同時，通過充當基層社會的組織主體和領導力量，提高社會組織化程度和有序運作水平，有利于基層黨組織占領工作制高點，更好地發揮總攬協調的職能，及時協調各階層利益，提高政黨對社會的縱深影響力和擴大支持面，從而使政黨、國家與社會的互動實現良性的運轉。

（三）統籌資源功效

以往“單位制建黨”模式，各個單位黨組織建設各自為政，導致黨建設施建設重復投入，黨建工作力量分散弱化。尤其在新經濟組織中，由于產權結構、組織結構和運行機制的特殊性，黨建工作所依托的環境、條件發生了深刻的變化，在活動經費來源、陣地設施建設等方面很大程度上受制于業主，經常處于“人在屋檐下，不得不低頭”的兩難困境。區域性黨建模式，以區域作為一個整體，在黨建工作資源和力量配置上，秉承“區域統籌、集中配備、集約共享”的理念，依靠區域統籌，充分調配與挖掘社會性、區域性公共資源，提升黨的組織資源對配置、激活和優化各類社會資源的作用，促進組織資源和社會資源之間的良性互動，有利于在區域內實現各類資源的共建共享，避免基層黨建設施重復建設的浪費，因而有利于基層黨建工作的全面推進、整體提升。

三、“區域化黨建”的運行路徑探析

（一）在組織體系構架上，突破傳統的“單位建黨”限制，向“區域統籌、動態靈活”方向轉變。應對經濟區域化、人才集聚化、人員社會化趨勢，必須突破傳統組織體系與治理結構，以“區域不變”應“單位萬變”，在“兩新組織”和流動黨員較集中的農村、社區、商務樓宇、工業園區、專業市場地域，構筑“縱橫結合、機制開放、覆蓋廣泛”為特征的區域化組織網絡。在城市，應選擇增強街道對“兩新組織”領域黨組織的整合程度作為突破口，優先加強對居民區黨支部、“兩新組織”黨支部的整合，確立社區黨組織網絡化框架，然后去包容、滲透轉制后的原公有制企事業單位黨組織，逐步形成以街道黨工委為核心、社區黨組織為基礎、其他基層黨組織為結點的網絡化體系。在農村，應逐步從過去以單一村為空間單位向以中心村為節點單位、行政村為基礎單位加強農村基層組織建設轉變，通過村村聯建、村企聯建等形式，形成以中心村黨組織為龍頭的網絡化組織體系。這種以區域性黨組織為紐帶的黨建模式突破了傳統縱向控制為特征的“單位建黨”限制，有利于把隸屬不同系統、掌握不同資源、聯系松散的黨組織聯結為緊密型的黨建共同體，形成全覆蓋、廣吸納、動態開放的城鄉基層黨組織體系，有利于實現區域內黨建工作目標、機制和行動的一致性，也有利于黨在新時期獲得更為廣泛的社會資源、政治資源。

（二）在黨建平臺建設上，突破傳統的“小而散”組和陣地配置方式，向“區域統籌、集約共享”方向轉變。為解決基層黨建陣地分散建設、功能不全的問題，應以推進黨員服務中心建設為依托，打造區域共享的黨建綜合平臺。一是調整設置優化布局。在建好市、縣、鄉三級服務中心的同時，集中財力，整合資源，在區域化黨建推進較快的城市商貿區、中心村、產業園區、專業市場等重點區塊建成一批區域性黨員服務中心，將服務半徑擴大到整個區域。二是強化服務功能。堅持黨員服務中心與黨員干部現代遠程教育站點、黨員咨詢服務熱線同步建設，通過“有形”設施與“無形”網絡互補聯動，無償為區域內基層黨組織和黨員群眾提供黨員教育培訓、組織關系接轉以及黨代表接訪、議事協商、法律咨詢、糾紛調解、困難幫扶等“一站式”貼心服務。三是廣泛服務群眾。以黨員服務中心為主陣地，建立黨員志愿者隊伍，統一開展服務活動，實現黨員聯系服務群眾的常態化。

（三）在黨員教育管理機制上，突破單位分割、封閉單一的傳統模式，向“區域一體、動態開放”方向轉變。應充分發揮區域性黨組織和黨員服務中心的組織優勢，探索建立黨員動態教育管理機制。一是實施黨員IC卡管理。依托黨內信息管理系統，將黨員基本情況、參加活動、日常表現等項目錄入IC卡，黨員持卡簽到，參加黨的活動，黨組織即時記錄、實時統計、定期分析，對黨員參加活動等情況監督預警。二是深化黨員分類量化管理。出臺黨員考核積分管理細則，推行“黨員教育學分制”和“黨員奉獻積分制”，對黨員參加組織生活、教育培訓和志愿服務等情況，以積分的形式進行量化考核，并根據農村、社區、“兩新”組織黨員以及離退休黨員、流動黨員的不同特點，分類設置考核項目和分值，提出考核管理的最低積分要求，提高黨員教育管理的針對性。三是開展開放式組織生活。以區域為單位組織開展組織生活，區域內的黨員根據活動主題和時間安排自主選擇，獲得相應學分，實現黨員教育管理從單位封閉向區域開放轉變，黨員發揮作用的空間也從單位拓展到了區域。

（四）在黨建工作運作方式上，突破單純依靠行政指令的傳統做法，向“區域共建、互動推進”方向轉變。適應基層黨組織功能轉型的需要，應加強區域協商議事組織建設，以區域黨組織為核心，建立區域共建聯系協調會、片區和諧促進會等組織，定期聽取轄區單位和各層面代表的意見建議，協商解決區域重大事項，以群策群力的方式，共抓黨建、共謀發展、共促和諧，實現互利共贏。

【注釋】

① 劉建軍著：《單位中國——社會調控體系重構中的個人、組織與國家》，天津人民出版社2000年版，第48頁。

（作者系寧波市委黨校副教授）