第一篇：新版人力資源管理三級 基礎知識總結

基礎知識復習

一、勞動經濟學

1.勞動力市場是研究市場經濟制度中的勞動力市場現象和勞動力市場運行規律的科學。*2.勞動力資源三個屬性：相對稀缺性、絕對性、本質表現為支付手段和支付能力的稀缺

3.個人追求的目標是效用最大化，即在個人可支配資源的約束條件下，使個人需要和愿望得到最大限度的滿足。企業追求的是利潤的最大化。

4.就業量和工資的決定是勞動力市場的基本功能。

5.勞動力市場的功能是通過商品的供給和需求來決定價格的機制，實現、調節資源的配置；解決生產什么，.如何生產和為誰生產這一經濟社會的基本課題。

7.勞動經濟學的主要任務就是要認識勞動力市場的種種復雜現象，理解并揭示勞動力供給、勞動力需求，以及工資和就業決定機制對勞動力資源配置的作用原理。

*8.勞動經濟學是研究勞動力市場現象及其運行規律的科學

9.勞動經濟學的研究方法有兩種，主要是實證研究和規范研究。

*10.實證研究是認識客觀現象，向人們提供實在、有用、確定、精確的知識的方法，其重點是研究現象本身“是什么”的問題。主要步驟是確定研究對象，設定假定條件，提出理論假說，驗證四個步驟。11.規范研究方法往往成為為政府制定社會經濟政策服務的工具。*12.勞動參與率是衡量、測度人口參與社會勞動程度的指標。13.總人口率參率＝ 勞動力 /總人口×100％

14.年齡（性別）勞參率＝ 某年齡（性別）勞動力/該年齡（性別）人口 ×100％

*15.勞動力供給增加量變動對工資率變動的反應程度被定義為勞動力供給的工資彈性，簡稱勞動力供給彈性。16.供給無彈性 E＝0 無論工資率如何變動，勞動力供給量固定不變。17.供給有無限彈性 E＝～ 工資率給定，勞動力供給量變動的絕對值大于0。

18.單位供給彈性 E＝1 在這種情況下，工資率變動的百分比與勞動力供給量變動的百分比相同。*19.供給富有彈性 E>1 勞動力供給量變動的百分比大于工資率變動百分比 *20.供給缺乏彈性 E<1 勞動力供給量變動的百分比小于工資率變動百分比 *21.勞動力參與率的生命周期： 1、15～19歲年齡組的青年人口勞動參與率下降。

2、婦女勞動參與率呈上升趨勢。

3、老年人口勞參率下降。4、25～55歲年齡段男性成年人的勞動參與率保持較高程度，沒有什么變化。22.附加性勞動力經濟假說認為，在經濟總水平下降的時候，由于衰退，一些一級勞動力處于失業狀態。此時，為了保證家庭已有收入水平，二級勞動力走出家庭，以期尋找工作。因此，二級勞動力參與率與失業率存在著正向關系：失業率上升，二級勞動參與率提高。

23.悲觀性勞動力經濟假說認為，失業率上升，二級勞動參與率下降。

24.在假設其他條件不變的情況下，勞動力需求與工資率存在著如下關系：工資率提高，勞動力需求減少，工資率降低，勞動力需求增加。1.需求無彈性：E＝0 2.需求無限彈性：E＝～

*27.AP與MP的交點為AP的最大值。*28.當MP=0時，總產量取得極大值

*29.在完全競爭條件下，短期企業勞動力需求決定的原則是：MRP=VMP=MP*P=MC=W 30.勞動力市場的性質：

3.單位需求彈性：E＝1 4.需求富有彈性：E>1

5.需求缺乏彈性：E<1 *26.第一階段，AP遞增；第二階段，MP遞減；第三階段，MP為負值。（總產量絕對減少）

1、勞動力市場是社會生產得以進行的條件。

2、勞動力是一種等價交換。

3、勞動力市場的交換決定了勞動力的價值——工資。工資是實現和決定這種交換行為的必要手段。

4、通過勞動力市場的交換，實現勞動要素和非勞動要素的最佳結合。

31.局部均衡分析方法的代表人物是A 馬歇爾，一般均衡分析方法的代表人物是 L 瓦爾拉。*32.勞動力市場均衡的意義：

1、勞動力資源的最優分配。

2、同質勞動力獲得同樣的工資。

3、充分就業。

33.人口規模的不斷擴大，使勞動力供給增加；如果勞動力需求不變，其結果必然是均衡工資率下降。*34.人口年齡結構對勞動力供給的影響主要表現在兩個方面：通過勞動年齡組人口占人口總體比重的變化，影響勞動力供給；通過勞動年齡組內部年齡構成的變動，影響勞動力供給內部構成的變化。35.生產要素分為四類：土地，勞動，資本和企業家才能。

*36.均衡價格論是新古典學派創始人，現代微觀經濟學的主要代表A。馬歇爾在七所著《經濟學原理》中提出的，同時它也是局部均衡分析方法的代表人物 *37.一般均衡分析方法的代表人物是瓦爾拉

38.工資形式的關鍵是以何種方式準確地反映和計量勞動者實際提供的勞動數量。39.工資形式：基本工資＋福利

40.基本工資是以貨幣為支付手段，按照時間或產量計算的報酬，是工資構成的主要部分。41.工資率就是單位時間的勞動價格。

*42.實際工資＝貨幣工資/價格指數.若貨幣工資不變，實際工資隨商品價格變動發生反方向變動。*43.計時工資和計件工資是應用最普遍的基本工資支付方式。計件工資只是計時工資的轉化形式。*44.貨幣工資＝計件工資率（計件單價）×合格產品數量 *45.貨幣工資=工資標準*實際工作時間

46.福利是工資的轉換形式和勞動力價格的重要構成部分。福利和基本工資之和構成立了勞動報酬。*47.福利支付方式分為兩大類：實物支付和延期支付。48.延期支付：保險支付、如退休金、失業保險等。

49.實物支付可以降低企業按基本工資支付的法定保險金，從而降低人工成本；變相的提高了個人所得稅的納稅起點；從社會的角度看，實物支付可以增加就業，改善居民的生活質量。50.延期支付當員工具備享受資格時，獲得使用權。

*51.福利的特征：1.福利支付以勞動為基礎，但并不與個人勞動量直接相關

2.法定性 3.企業自定性和靈活性

52.所謂就業或勞動就業一般是指有勞動能力和就業要求的人，參與某種社會勞動，并通過勞動獲得報酬或經營收入的經濟活動。

*53.均衡國民收入＝總需求＝總供給＝消費＋儲蓄＝消費＋投資 Y＝C＋S＝C＋I *54.總供給=消費+儲蓄=各類生產要素相應的收入的總和=各類生產要素供給的總和

55.所謂失業是指勞動力供給與勞動力需求在總量或結構上的失衡所形成的，具有勞動能力并有就業要求的勞動者處于沒有就業崗位的狀態。

*56.正常性失業： 摩擦性失業（勞動者在就業崗位之間的變換所形成的失業）、技術性失業、結構性失業(由于經濟結構的變動，造成勞動力供求結構上的失衡所引致的失業)、季節性失業

*57.非正常性失業（需求不足性失業）： 周期性失業（最常見，最嚴重，最難對付），增長差距性失業。*58.總需求不足是造成非正常失業的主要原因

59.對非正常性失業，政府通過宏觀財政政策，貨幣政策，結合產業政策，推行積極的勞動力市場政策，來緩解需求不足性失業，進而實現充分就業。

*60.失業率＝ 失業人數/社會勞動力人數 ×100％ *61.常用的反映失業程度的指標有兩個：失業率和失業持續期

*63.失業給家庭和社會的負面影響：１．失業造成家庭生活困難；２．失業是勞動力資源浪費的典型形式；

３．失業直接影響勞動者精神需要的滿足程度。

*64.政府支出包括各級政府支出的總和，主要分為政府購買和轉移支付兩類。*65.勞動力市場的制度結構要素：

1、最低勞動標準：最低工資標準（又稱最低工資率，是指國家依法規定的單位勞動時間的最低工資數額），最長勞動時間標準（包括國家通過立法規定的工時制度、延長工作時間《加班加點》的條件及最高限額、休息休假制度）

2、最低社會保障（是以國家或政府為主體，依據法律規定，通過國民收入再分配，對勞動者在暫時或永久喪失勞動能力以及由于各種原因生活發生困難時給予物質幫助，保障其基本生活的制度）

3、工會。（工會在其發展中承擔著多重功能，最基本的是與雇主或雇主組織進行集體談判，參與決定基本勞動條件，并對各項勞動條件標準的實施進行監督。）

*66.對就業總量影響最大的宏觀調控政策是 財政政策，貨幣政策和收入政策。*66.1 財政政策是指政府運用財政預算來調節總需求水平，以促進充分就業、??

*67.擴張性的財政政策是通過采取擴大政府購買，增加政府轉移支付，降低稅率等措施

*68.貨幣政策是指政府以控制貨幣供應量為手段，通過調節利率來調節總需求水平，以促進充分就業、穩定物價和經濟增長的一種宏觀經濟管理對策。

*69.擴張性貨幣政策是通過增加貨幣供應量、降低利率，來刺激投資和消費，以增加總需求的宏觀經濟政策。*70.政府實施貨幣政策的主要措施包括：調節法定準備金率、調整貼現率和公開市場業務。*71.收入政策在社會經濟中具有如下重要作用：

1.有利于宏觀經濟的穩定。2.有利于資源的合理配置。3.有利于縮小不合理的收入差距 4.有利于限制收入分配不公問題及其危害 *72.收入差距的衡量指標——基尼系數（最常用的）

73.基尼系數用來判斷某種收入分配平等程度的一種尺度，亦即社會居民或勞動者人數與收入量對應關系的計量指標。

74.當基尼系數接近0時，收入便接近與絕對平衡，接近1時，則接近絕對不平衡。基尼系數越大，表示收入越不平衡。通常基尼系數在0.2~0.4之間。*75.基尼系數小于0.2時，表示收入差距非常小

*76.收入政策措施：

1、調控收入與物價關系的措施：（1）制定工資—物價指導線。（2）在物價和工資增長過快、影響宏觀經濟穩定的情況下，對物價和工資進行管制以至于凍結。（3）實施以稅收為基礎的收入控制政策，約束企業工資發放過度的行為。

2、收入平等化措施：（1）個人所得稅制度；（2）對遺產，贈與，財產等征稅；（3）

發展社會保障事業（解決失業保險，個人的救濟等方面的支出。

這是財政的“轉移支付”部分）。

*77.勞動力市場的主體由相互對立的兩極構成:其一為勞動力的所有者個體,其二為使用勞動力的企業.*78.勞動力市場的客體是勞動者的勞動力,即存在于勞動者身體之內的體力和智力的總和——勞動能力。*79.影響貨幣工資的因素：貨幣工資率，工作時間長度和相關的工資制度安排

*80.在現代經濟學中，對于收入差距的衡量指標，有洛倫茨曲線、基尼系數、庫茲涅茨比率、人口（或家庭）

眾多組分布頻率、帕累托定律等。

二、勞動法

1.俠義的勞動法僅指勞動法律部門的核心法律。

*2.廣義的勞動法則是調整勞動關系以及與勞動關系密切聯系的其他一些社會關系的法律規范的總和。*3.勞動法的基本原則的特點：指導性、綱領性的法律規范；反映了所調整地勞動關系的特殊性,反映了勞動法律部門的本質和特點；高度的穩定性；高度的權威性。

*4.基本原則的內容在明確性程度上顯然低于調整勞動關系的具體規定,但是基本原則所覆蓋的事實轉臺遠遠大于具體規定.*5.勞動法基本原則的作用:1.指導勞動法的制定,修改和廢止,保證各項勞動法律制度的統一,協調.2.指導勞動法的實施,正確適用法律,防止出現偏差.3.有助于勞動法的理解、解釋，*6．勞動法律基本原則的內容：

1、保障勞動者勞動權的原則。2.勞動關系民主化原則。3.物質幫助權原則 *7.保障勞動者的勞動權是勞動法的首要原則。

*8.勞動權包括平等的勞動就業權、自由擇業權、勞動報酬權、休息休假權、勞動保護權、職業培訓權。*9.平等的就業權和自由擇業權是勞動權的核心。

*10.勞動權受到國家的保障，這種勞動權保障具體的體現為基本保護，全面保護，優先保護等方面。*11.基本保護是對勞動者的勞動權的最低限度的保護,即基本權益保障.保障勞動權首先就是要保障基本利益 *12.全面保護是對勞動者權益和權能的保護,包括人身權益和財產權益、法定權益和約定權益。

*13。所謂優先保護是指勞動法對勞動關系當事人的利益都給予合法保護的同時，優先保護在勞動關系中事實上處于相對弱勢地位的勞動者。（應當堅持安全重于生產的原則）

*14．勞動關系民主化原則的具體內容是：1。勞動者有依據法律的規定享有參加和組織工會的權利；2。平等協商的權利；3。集體協商權和共同決定權；4。三方原則：政府、工會和雇主協會（企業家協會）。5。用人單位對勞動者進行重大處罰等事項應當通過一定形式聽取工會意見；6。工會享有參與權、知情權和咨詢權等。*15。社會保險作為物質幫助權實現的主要方式，還具有以下特征：社會性、互濟性、補嘗性。*16。憲法是國家的根本大法，具有最高的法律效力。*17。勞動法律是勞動法的最主要的表現形式。

*18。國務院勞動行政法規是當前我國調整勞動關系的主要依據。

19．我國憲法規定了勞動者的基本權利，如勞動權、報酬權、休息休假權、勞動安全衛生保護權、物質幫助權、培訓權、結社權等。

20．勞動法律包括《中華人民共和國工會法》、《中華人民共和國勞動法》。

21．國務院勞動行政法規：《工傷保險條例》《企業勞動爭議處理條例》《職工獎懲條例》《勞動保障監察條例》《女職工勞動保護規定》《國務院關于建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》等。*22。勞動和社會保障部發布的規范性文件成為勞動規章

*23。正式解釋：根據解釋主體的不同，正式解釋分為立法解釋、司法解釋、行政解釋。*24。勞動（雇傭）合同是雇員與雇主確立勞動關系、明確雙方權利義務的協議。

*25。集體合同是通過工會與雇主或雇主協會按照合法的程序，經過集體談判達成的關于一般勞動條件的協議。26。集體合同整體性地規定了工會會員和雇主的權利和義務，對勞動雙方具有法律約束力。27．集體合同分為產業集體合同、行業集體合同。

*28。習慣法是以法律共同體的長期實踐（習慣）為前提，以法律共同體的普遍的法律確信為基礎。*29．勞動標準制度包括工作時間和休息休假制度、工資制度、勞動安全衛生制度以及女職工和未成年工特殊保護制度等。

*30。勞動法所規定的勞動標準為最低勞動標準，一般屬于強行性法律規法，以絕對肯定的形式予以規定，具有必須嚴格執行的法律約束力，具有單方面的強制力，不能由當事人協議予以變更。

*31。依照法定程序延長工作時間，在正常情況下，每月也不能超過36小時。

*32。社會保險制度在于保障勞動者的物質幫助權，其功能是使勞動者在年老、患病，工傷，失業和生育等情 況下能夠獲得幫助和補償。

*33。社會保險制度的主要內容包括；社會保險的體制，社會保險的項目，種類，社會保險的適用范圍，享受社會保險待遇的資格條件和標準，社會保險待遇的支付原則以及社會保險基金的籌集、運營和管理等。*33。促進就業法律制度——對社會特定人口群體如婦女、殘疾人員、少數民族人員、退出現役的軍人等的專門促進就業措施。

*34。職業培訓制度：發展培訓事業和開發勞動者職業技能方面的職責、管理權限、職業分類、通用標準和職業技能考核鑒定制度。

*35．勞動爭議處理制度：為了保證勞動實體法的實現而制定的有關勞動爭議處理的調解程序、仲裁程序和訴訟程序的規范??

*36。勞動法的監督檢查的內容既包括《勞動法》各項規定的實施狀況，也包括勞動法律部門各項勞動法律規范的實施狀況。

*37。勞動體系劃分為：國有企業，集體企業，股份制，私營企業和個體經營單位，外商投資企業——勞動法律制度

*38。勞動法律關系是指勞動法律規范在調整勞動關系過程中所形成的勞動者（雇員）與用人單位（雇主）之間的權利義務關系，即雇員與雇主在實現現實的勞動過程中所發生的權利義務關系。

*39。勞動關系轉變為勞動法律關系的條件有二：其一，存在現實的勞動關系；其二，存在著調整勞動關系的法律規范。

*40。勞動關系的產生是以勞動條件的分離為其條件

*41。勞動關系法：勞動合同法，集體合同法，用人單位內部勞動規則制定法，職工民主管理法，勞動爭議處理法

*42。勞動法體系：勞動關系法、勞動標準法、勞動保障法、勞動監督檢查法。*43。勞動標準法：工作時間法，工資法，勞動安全衛生標準法

*44。勞動保障法：促進就業法，職業培訓法，社會保險法，勞動福利法

45。勞動法律關系的當事人必須服從國家的意志，在確定勞動關系各方面的內容以及勞動關系當事人各自的行為時，如工時、工資、勞動條件等，以及變更、解除和終止勞動關系時，必須服從國家的意志的制約。*46。勞動法律關系與勞動關系的最主要區別在于勞動法律關系體現了國家意志。

*47。勞動法律關系的種類：勞動合同關系、勞動行政法律關系、勞動服務法律關系。

*48。勞動合同關系即雇員與雇主在勞動過程中的權利義務關系。勞動合同關系為勞動法律關系的主要形態。*49。勞動行政法律關系是勞動行政主體與勞動行政相對人之間，為實現和保障勞動關系的運行而依據勞動法律規范和有關行政法律規范所形成的權利義務關系。

*50。勞動服務法律關系是勞動服務主體與勞動關系當事人一方或雙方之間，在勞動服務過程中依據勞動法律規范和有關法律規范形成的權利義務關系。

3。勞動法律關系是雙務關系。4。勞動法律關系是具有國家強制性。

*52。勞動法律關系是以法律上的權利義務為紐帶而形成的社會關系，運用勞動法的各種調整方式將勞動關系轉化為勞動法律關系是勞動法對勞動關系的第一次調整。

*53。勞動法律關系是一種雙務關系，雇主、雇員在勞動法律關系之中既是權利主體，又是義務主體，互為對價關系。雇員的權利即為雇主的義務，而雇主的權利也即雇員的義務。*54。勞動法律關系的構成要素分別是勞動法律關系的主體、內容、客體 *55。主體：雇主與雇員；工會是團體勞動法律關系的形式主體。

*55.1 勞動者享有的權利：平等就業和選擇職業的權利，取得勞動報酬的權利，休息休假的權利，獲得勞動安全衛生保護的權利，接受職業技能培訓的權利，享受社會保險和福利的權利，提請勞動爭議處理的權利以 *51。勞動法律關系的特征：1。勞動法律關系是勞動關系的現實形態，2。勞動法律關系的內容是權利與義務。及法律規定的其他勞動權利。

*55.2 勞動、工資、保險福利、工作時間、休息休假、勞動安全衛生——客體 *56．勞動者成為勞動法律關系主體的前提條件是必須具有勞動權利能力和行為能力。*57。法律通常將自然人分為完全勞動行為能力人、限制勞動行為能力人和無勞動行為能力人 *58。完全勞動行為能力人是指身體健康，有完全行為自由，18周歲以上的男性勞動者。

*59。各類用人單位成為勞動法律關系主體的前提條件是必須具備用工權利能力和用工行為能力。*60。勞動法律關系的內容是指勞動法律關系主體依法享有的權利和承擔的義務。*61。勞動法律關系的客體是指主體權利義務所指向的事物 *62。勞動法律事實：勞動法律行為、勞動法律事件

*63。勞動法律行為：是指以當事人的意志為轉移，能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅，具有一定法律后果的活動。

*63.1 勞動法律行為成立的一般要件，應符合以下基本要求：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖，即包含追求一定法律效果的意圖（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

*64。勞動法律事件：指不以當事人的主觀意志為轉移，能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅，具有一定法律后果的活動。

三、現代企業管理

*1．企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

2．企業戰略具有全局性、系統性、長遠性、風險性和抗爭性的特征。

3．微觀環境是指市場和產業環境。宏觀環境是指間接影響企業活動環境因素，包括經濟環境、政治環境、法律環境、技術環境。

*4。企業外部環境調研的方法：獲取口頭信息、獲取書面信息、專題性調研。

*5。經營環境的微觀分析：現有競爭對手的分析、潛在競爭對手分析、替代產品或服務威脅的分析、顧客力量的分析、供應商力量的分析。

*6。政治法律環境是影響企業戰略決策的首要外部條件。

7．資源是企業擁有或控制的有形資產和無形資產。資源分析的具體內容包括：物質、人力、財務、技術、管理、無形——資源狀況。

*8。企業資源優勢具有相對性和時間性。

9．能力是指企業將其資源進行組合、歸集、整合形成產品和服務、以滿足顧客需要的一種技能。資源的開發和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。

*10。基本活動：生產加工，成品儲運，市場營銷，售后服務。

*11。支持活動：采購管理、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。12．企業能力的分析方法：縱向分析、橫向分析、財務分析。

13．在分析企業能力時，效率和效果是兩個重要的指標。所謂效率是指實際產出和實際投入的比率，所謂效果是指實際產出達到預計產出的程度。

*14．企業內部條件和外部條件的綜合分析——運用SWOT分析方法。（O機會，W劣勢，T威脅，S優勢）WO：扭轉戰略（第二象限）SO：增長戰略（第一象限）

WT：防御戰略（第三象限）ST：多種經營戰略（第四象限）*15。企業的總體戰略有進入戰略、發展戰略、穩定戰略、撤退戰略。16。一般競爭戰略有低成本戰略、差異化戰略、重點戰略。*17。差異化戰略制定的原則：效益原則、適當原則、有效原則。

*18。企業主要的撤退方式有：特許經營，分包，賣斷，管理層與杠桿收購，拆產為股/分拆，資產互換與戰略貿易，*19．重點戰略與其他的競爭戰略不同，它是選擇行業內或某一些細分市場作為其目標市場的競爭的領域，以充分滿足這個領域的市場需求的戰略。

*20。成熟行業的特點：銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇；成本和服務成為競爭的中心內容；行業利潤水平下降；行業生產能力增長緩慢

*21。衰退行業的戰略制定：1。領導地位戰略；2。合適定位戰略；3。收獲戰略；4。迅速退出戰略 *22。企業經營戰略的實施是戰略管理工作的主體

23．企業經營戰略的實施：建立和實施經營戰略相適應的企業組織；合理配置資源，制定預算和規劃；調動群眾的積極性，實現戰略計劃；建立行政支持系統，實現有效地戰略控制。*24。戰略評價標準是指預定的戰略目標或標準，是戰略控制的依據。

25．企業戰略控制由企業最高層控制，其方法分為事前控制、事中控制和事后控制。

*26。決策科學化的要求：合理的決策標準、有效的信息系統、系統的決策觀念、科學的決策程序、決策方法科學性。

27．科學的決策程序：確定決策目標、探索可行方案、選優決策三個階段。

28．決策方法科學化：兩條基本途徑：按常規辦事、不必事事重新決策；建立健全專門的組織機構，賦予其專門處理某類決策的權力和責任，分工明確。

29．新的方法：硬技術得到了迅速發展和廣泛運用，軟技術也使決策越來越科學化。

30．確定性決策方法：量本利分析法，是將企業的總成本分為固定成本和變動成本，觀察產品單價和單位變動成本的差額，若前者大于后者，則存在“邊際貢獻”。量本利分析的主要問題是找出盈虧平衡點，尋找的方法有圖解法和公式法。

31．安全余額＝實際（預計）銷售額與盈虧平衡點的差額 *32。安全余額越大，經營越安全，銷售額緊縮的余地越大。

*33。經營安全率是安全余額與實際銷售額的比值，經營安全率在0～1之間，越接近于1就越安全。當經營安全率低于20％的時候，企業就要作出提高經營安全率的決策。

34．風險型決策方法：是一種隨機決策，要具備5個條件：

1、有一個明確的決策目標；

2、存在2個以上可供選擇的方案；

3、存在著不以決策人意志為轉移的各種自然狀態；

4、可測算不同方案在不同自然狀態下的損益值；

5、可測算出種種自然狀態發生的客觀概率。

*35。決策樹的分析程序：繪制樹形圖，計算期望值，剪枝決策。*36。決策樹的構成有四個要素：決策點，方案枝，狀態節點和概率枝 37．不確定性決策方法：

*38．悲觀決策標準————————————————————————華德決策準則 樂觀決策標準————————————————————————赫威斯準則 中庸決策標準————————————————————————中庸決策標準 最小后悔決策標準——————————————————————薩凡奇決策標準 同等概率標準（機會均等標準）————————————————拉普拉斯決策標準 39．編制經營計劃的方法：滾動計劃法、PDCA循環法、綜合平衡法

*40．現代企業計劃職能具有的重要作用：使決策目標具體化，有利于提高企業的工作效率，為控制提供標準 41．滾動計劃法計劃期可長可短，若是年度計劃則按季度滾動，若是中長期計劃在按年度滾動。

*42。PDCA循環法就是按照計劃（PLAN）、執行（DO）、檢查（CHECK）、處理（ACTION）四個階段的順序，周而復始地循環進行計劃管理的一種工作方法。43．綜合平衡法是指綜合考慮影響企業生產經營活動中的各項因素，通過反復測算制定科學的計劃，對企業經營活動進行指導、監督、控制和協調，從而實現企業綜合平衡的要求，取得最佳經濟效益。*44．目標管理的特點：

1、它是一種系統化的管理模式。

2、要求有明確完整的目標體系。

3、更富于參與性。

4、強調自我控制。

5、重視員工的培訓和能力開發。*45。建立合理有效的目標體系或目標網絡是企業完成計劃任務的關鍵。

46．市場營銷是關于構思、貨物和服務的設計、定價、促銷和分銷的規劃和實施過程，目的是創造能實現個人和組織目標的交換。

*47。市場營銷活動不僅局限于生產與消費之間的流通領域，而且還滲透到生產領域和消費領域之中，成為企業經營管理的中心環節。

*48。按交換對象不同可分為商品市場、服務市場、技術市場、金融市場、勞動力市場和信息市場等等。*49。服務，具有不可儲存，無法轉售，不可觸知等無形特征，必須采取相應的營銷措施。50．按買方類型可分為消費者市場和組織市場。

51．按活動范圍和區域不同可分為世界市場、全國性市場和地方市場等等。

*52。消費者市場是指所有為了個人消費而購買物品或服務的個人和家庭所構成的市場。*53。影響消費者購買行為的主要因素：社會、文化、個人和心理等因素。

*54。消費者參與購買的角色：倡議者，影響者，決策者，購買者，使用者，*55。根據參與者的介入程度和品牌間的差異程度，可將消費者的購買行為分為四種：1。習慣性購買行為；2。化解不協調的購買行為；3。尋求多樣化的購買行為；4。復雜的購買行為

*56。購買者的購買決策過程的構成：引起需求，收集信息，評價方案，決定購買，買后行為 57．學習指由于經驗而引起的個人行為的改變。

*58。組織市場是由各組織機構形成的對企業產品和勞務需求的總和：產業市場、轉賣者市場、政府市場。*59。產業市場具有一些顯著特點：1。產業市場上的購買者多為企業單位，數量較小，購買規模較大。2。產業市場上的購買者往往集中在少數地區；3。產業市場的需求具有派生性；4。產業市場的需求缺乏彈性；5。產業市場的需求有較大的波動性；6。專業人員購買；7。互惠；8。直接購買；9。產業購買者往往通過租賃方式取得產業用品；

*60。產業購買的決策參與者（采購中心）：使用者，影響者，采購者，決定者，信息控制者

*61。直接重構：即企業的采購部門根據過去和許多供應商打交道的經驗，從供應商名單中選擇供貨企業，并直接重新訂購過去采購的同類產業用品。

*62。影響產業市場購買者購買決定的主要因素：環境、組織、人際、個人因素。

63．市場營銷的管理過程：分析市場機會；選擇目標市場；設計市場營銷組合；執行和控制市場營銷計劃。64．設計市場營銷組合的四個基本變量（4P）： 產品（product）、價格（price）、地點（place）、促銷（promotion）65．產品組合的關聯性是指一個企業的各個產品大類在最終使用、生產條件、分銷渠道等方面的密切關聯程度。

*66。產品大類是產品類別中具有密切關系的一組產品，又稱為產品線

*67。產品項目是指某一品牌或產品大類內由尺碼，價格，外觀及其他屬性來區別的具體產品。*68。產品組合的深度是指產品大類中每種產品有多少花色、品種和規格

70。品牌是指用來識別商品或勞務的名稱、記號、圖案、顏色及其組合，包括品牌名稱和品牌標志兩部分。*71。商標是指已獲得專用權并受法律保護的一個品牌或一個品牌的一部分。

72．一般來說，對于不是以生產企業而是以規格劃分質量的均質產品，如電力、鋼材等產品，消費者習慣上不認商標。

73．包裝的作用主要是保護商品，便于運輸、攜帶和保存。

*74。包裝策略主要有以下幾種：相似包裝策略，差別包裝策略，組合包裝策略，復用包裝策略，附贈品包裝 策略

75．產品生命周期分為投入期、成長期、成熟期、衰退期。

76．投入期企業的營銷重點是提高新產品的生命力，使產品盡快為顧客所接受，促使其成長期過渡。以下幾種營銷策略可供企業選擇：快速掠取策略，緩慢掠取策略，快速滲透策略，緩慢滲透策略

*77。在成長期，產品成長期的營銷重點是擴大市場占有率和鞏固市場地位，采取以下營銷策略：1。改進和完善產品，2。開拓新的市場。3。樹立產品形象。4.增強銷售渠道功效 5。適時降價 *78。產品改良：品質改良，特色改良，式樣改良，附加產品改良，*79。服務策略按營銷過程可以分為售前服務和售后服務。*80。售前服務:提供咨詢，協助選購，提供資料

*81。售后服務：安裝調試，提供維修，提供零件，質量三包，技術培訓，特種服務 *82。定價的方法有三類：成本導向定價法，需求導向定價法，競爭導向定價法。

*83。折扣和折讓定價策略：數量折扣，功能折扣，現金折扣，季節折扣，推廣折讓和補貼，*84。心理定價策略：整數定價策略，尾數定價策略，聲望定價策略，招徠定價策略，分級定價策略 *85。銷售渠道是指產品由企業（生產者）向最終顧客（消費者）移動過程中所經過的各個環節，或企業通過中間商（轉賣者）到最終顧客的全部市場營銷結構

*86。渠道的長度是產品在從生產者流向最終顧客德整個過程中所經過的中間層次或環節

*87。影響銷售渠道選擇的因素：產品因素，市場因素，企業因素，企業的營銷意圖，國家的法律約束，中間商的特性等

*88。企業實力是指企業的聲譽，人力，物力和財力

*89。獨家性分銷：即企業在一定地區，一定時間內只選擇一家中間商經銷或代理其產品

*90．促銷策略：廣告（是企業以一定代價，通過各種傳播媒介，向可能的購買者傳遞企業產品或勞務信息，以增加影響，擴大銷售的一種手段），人員促銷，營業推廣，宣傳

91。價格是影響產品銷售的最直接、最重要的因素之一。產品的最高價格取決于市場需求，最低價格取決于該產品的成本費用。

92．目標收益率＝1/投資回報率×100％

93．需求導向定價法：以顧客為基礎的差別定價；以地理為基礎的差別定價；以時間為基礎；以產品為基礎； 94．逆向定價法的特點。不是單純考慮產品成本，而是首先考慮需求狀況。特點是：價格能反映市場需求情況，有利于加強與中間商的友好關系，保證中間商的利潤，使產品迅速向市場滲透，并可根據市場供求關系狀況及時調整，定價比較靈活。

95．最佳分銷渠道的選擇要解決三個問題，是否使用中間商、確定中間商的數目、中間商的選擇。

四、管理心理與組織行為

1．能力差異：心理學所指的能力，其一是指個人在某方面所表現出的實際能力，即“所能為者”，其二是指個人將來有機會通過學習，在行為上表現出的能力，即“可能為者”。前者稱為實際能力或“成就”，后者稱為潛在能力或性向。

2．大五人格特征：情緒穩定性、外向、開放性、宜人性、責任感。

*3．態度是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。*4。工作滿意度：是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態度。

*5。影響工作滿意度的因素：富有挑戰性的工作，公平的報酬，支持性的工作環境，融洽的人際關系，個人特征與工作的匹配

*6。組織承諾的三種形式：感情承諾，繼續承諾，規范承諾

*7。最早提出組織承諾的是貝克爾。組織承諾與缺勤率和流動率成負相關

*8。社會知覺是指個體對其他個體的知覺，即我們如何認識他人。類型有：首應效應《最先印象對人的知覺 產生的強烈影響》，光環效應《是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據此推論其他方面的特性》，投射效應，對比效應，刻板效應《是指對某個群體形成一種概括而固定的看法后，會據此去推斷這個群體的每個成員的特征》。

*9。歸因，就是利用有關的信息資料對認的行為進行分析，從而推論其原因的過程。內因，外因，穩因和非穩因。

*10．人的多重需要和組織的報酬形式：成就需要，權力需要，親和需要，安全需要，地位需要。

11。最初，金錢被認為是唯一的報酬形式（以科學管理理論為代表），過一段時間以后這種外部誘因又包括了工作環境、安全感或者民主管理的風格。然后，更為穩定的工作動機又被認為是“更高層次”的需要，如自尊和自我實現（以人本主義心理學為代表）、責任、贊賞、成就和進步、以及個人成長和發展，因而組織所設計的報酬形式要更多地滿足人的內在需求，如晉升、發展、創造等。*12。組織公正與報酬分配的原則：分配公平、程序公平、互動公平。*13。第一個將期望理論運用于工作動機并將其公式化的人是：弗洛姆 *14。第一個對學習中的強化做出理論分析的是心理學家愛德華*桑代克

*15。組織行為矯正的具體步驟：1。識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為。2。對這些關建行為進行基線測量。3。做功能性分析。4。干預行為。

*16。團隊的有效性由四個要素構成：績效、成員滿意度、團隊學習、外人的滿意度。

17．邊界管理：指一個團隊與自己團隊之外的人們進行合作的方法。邊界管理是團隊運作的主要范疇之一，在創造和維護團隊有效性方面起著關鍵性的作用。

*18．團隊過程的主要范疇（關鍵過程）是溝通、影響、任務和維護的職能、決策、沖突、氛圍和情緒問題。*19。團隊的任務職能幫助團隊成員設定團隊議事日程，讓團隊始終瞄準目標，做出高效決策和提出解決問題的替代方案而不是扯皮。

*20。維護職能則關注于人際關系，它讓團隊成員結合在一起，使大家能夠繼續相處甚至有某種樂趣。*21。影響群體決策的群體因素：群體多樣性（群體異質性），群體熟悉度，群體的認知能力，群體成員的決策能力，參與決策的平等性、群體規模、群體決策規則。

*22。群體決策有如下優點：1。能提供比個體更為豐富和全面的信息；2。能提供比個體更多的不同的決策方案；3。能增加決策的可接受性；4。能增加決策過程的民主性

*23。群體決策存在的明顯不足: 1.要比個體決策需要更多的時間；2。由于從眾心理會妨礙不同意見的表達；3。如果群體由少數人控制，群體討論時易產生個人傾向；4。對決策結果的責任不清

*24．人際關系的發展階段：選擇或定向階段，試驗和探索階段，加強階段，融合階段，盟約階段。

25．周哈利窗模型是對溝通風格進行評估與分類時最常用的模型。根據周哈利窗，要想提高溝通的有效性，就要從兩方面進行努力。一方面時增加自我暴露的程度，縮小隱藏區，擴大開放區，讓對方了解自己多些，誠實坦率地與對方分享信息；另一方面，提高他人對自己的反饋程度，縮小盲區，擴大開放區。

*26。根據這種分析，可以把個體的溝通風格劃分成四種類型。自我克制型，自我保護型，自我暴露型，自我實現型。

27．領導的特質：內驅力，自信心，創造性，領導動機，隨機應變的能力。

*28。對領導行為的早期研究顯示出以下兩個維度：關懷維度《領導者尊重和關心下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關系》，結構維度《領導者更愿意界定自己和下屬的工作任務和角色，以完成組織目標》

*29。領導行為的權變理論的種類有：1。費德勒的權變模型2。領導情境理論3。路徑—目標理論4。參與模型 *30。費德勒在20世紀50年代提出了第一個綜合的權變模型

*31。在常規性任務為主的生產部門，高結構的領導行為與生產效率成正比，關懷的領導結構與生產效率成反比。而在非生產部門情況則剛剛相反。32．費德勒的權變模型：任何一種領導行為可能是有效的，也可能是無效的，關鍵是它是否適合于特定的領導環境。

*33.以下三個情境因素是決定領導行為有效性的關鍵:領導者與被領導者的關系；任務結構；領導者的職權 34．在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的領導都會比“關系取向”的領導更有效。“關系取向”的領導者在中等有利的情境中工作績效會更好。

*35。領導情境理論：由赫塞與布蘭查德開發的理論，把下屬作為權變的變量，即認為下屬的成熟水平是選擇領導風格的依賴條件。

*36。而被領導者的成熟度包括以下兩個方面：工作成熟度（被領導者的知識和技能），心理成熟度（工作的意愿和動機）。

*37。路徑—目標理論認為 領導者的主要任務是提供必要的支持以幫助下屬達到他們的目標，并確保他們的目標與群體和組織的目標相互配合、協調一致。

*38。路徑目標理論中，有四種領導行為：指導型（結構維度），支持型（關系維度），參與型，成就導向型 *39。”領導者參與模型”是把領導行為風格與下屬參與決策相聯系，并在具體情境和工作結構下討論如何選擇領導方式和參與決策的形式以及參與的程度

*40。缺乏情感智力的個體可能擁有出色的受教育經歷，長遠的遠景規劃的新想法，但是依然難以成為優秀的領導者。在高層管理崗位上，優秀者與業績平平者相比，有將近90%的差異歸因于情商，而不是智商 41．領導理論中的新觀點：情商與領導效果，領導替代論，領導技能和職業發展計劃。42．優秀的領導者在以下五個情感智力因素上表現突出：

（1）自我情緒認識能力，即對自身狀態的感知力；

（2）情緒控制力，即針對具體情況以及恰當的方式表達情緒的能力；（3）自我激勵，即樹立目標并努力去實現它的能力；

（4）認識他人情緒的能力，即正確地判斷、了解和分享他人情感的能力；（5）處理人際關系的能力，即能充滿情感地與他人建立聯系的能力。43．領導替代論：領導行為并不是在所有情況下都有效。

*44。領導技能和職業發展計劃：加速站，輔導，按需培訓，確定領導技能的范疇。

45．有效領導的四個范疇：參與性和人際關系（如支持性溝通和團隊建設）、競爭性和控制能力（如決斷性、實施權力及影響）、創新性和企業家精神（如創造性地解決問題）、維持秩序和理性（如管理時間以及做出理性決策）。

*47。心理測量，就是將人的智力，人格，興趣，情緒等心理特征按一定規則表示成數字，并賦予這些數字一定解釋的過程。

*48。心理測驗是心理測量的工具。測驗是測量的一個行為樣本的系統程序。*49。心理測驗的類型：

*按測驗的內容可分為：能力測驗，人格測驗 *按測驗的方式：口頭、紙筆、操作、情境 *按測驗的人數：個體，團體

*按測驗的目的：描述性測驗、診斷性測驗、預測性測驗 *按測驗應用領域：教育測驗、職業測驗、臨床測驗 *心理測驗的技術標準：信度，效度，難度，標準化，常模

*50。信度，又稱為穩定性或可信性，指一個人在同一心理測量中幾次測量結果的一致性。

*51。效度，指一個測驗的測驗結果與被測驗者行為的公認標準之間的相關程度，也就是一個測驗希望測量的心理特征的有效性和準確性。

*52。標準化的步驟：1。選定所需要的測驗題；2。抽樣選定標準化樣本進行試測；3。施測程序標準化；4。從施測結果中建立常模

53．信度越高，測驗越可靠。通常信度在0.90以上的能力測驗，0.80以上的人格測驗視為是好的測驗。*54。心理測驗對應聘者進行評價和篩選時有三種策略：擇優策略，淘汰策略，輪廓匹配策略。*55。測量方法在培訓與開發中的作用主要體現在：

1、它是培訓需求分析的必要工具

2、為培訓內容和培訓效果提供依據。

3、它是員工職業生涯管理的重要步驟

五、人力資源開發和管理

*1。人性，即人的本性。人具有自然屬性（生物屬性）和心理屬性。

2．自然屬性（生物屬性）是指人生來就有的先天之性。心理屬性即人的感覺、知覺、記憶等一切心理現在的總和。這是人性的重要構成部分，是人性的本質。

*3。人性的特征：能動性、社會性、整體性、兩面性、可變性，個體差異性。

*4。西方的管理理論中，存在著四種人性假設，也有四種不同的管理方式。經濟人、社會人、“自我實現人”、復雜人。

*5。經濟人，又稱唯利人，實利人

*6。美國哈佛大學教授埃爾頓梅奧是 社會人 假設說的代表人物。

7．對以上幾種人性假設應當予以正確的評價：

1、四種人性假設是歷史發展的必然，它隨著歷史的發展而先后出現，反映了對人和人性認識的逐步深化和社會的進步。

2、四種人性及以其為基礎所提出的許多管理主張、措施有其合理性、科學性的一面，至今仍有借鑒意義。

3、四種人性假設也有其片面性、非科學性的一面。

4、四種人性假設雖然隨歷史進步一次產生，但是我們不能武斷地完全否定前者，以后者取代之，應當科學、審慎地分析每一種人性假設，構建現代企業人力資源管理模式。

8．所謂人本管理，即以人為根本的管理。其基本含義：

1、企業中的人是首要因素，企業是以人為主體而組成的。

2、企業為人的需要而存在，為人的需要而生產，為人的需要而管理。

3、人本管理不是企業管理的又一項工作，而是現代企業管理（包括人力資源管理）的一種理念、指導思想、管理意識。

*9。人本管理原則：

1、人的管理第一。

2、滿足人的需要，實施激勵。

3、優化教育培訓，完善人、開發人、發展人。

4、以人為本，以人為中心構建企業的組織形態和機構。

5、和諧的人際關系。

6、員工個人和組織共同發展。

*10。人本管理的機制。

1、動力機制；

2、約束機制；

3、壓力機制；

4、保障機制；

5、環境優化機制；

6、選擇機制。

11．人力資本，是指通過費用支出（投資）于人力資源，而形成和凝結于人力資源體中，并能帶來價值增值的智力、知識、技能及體能的總和。

*12。人力資本具有一般資本的共性，但是，與物質資本相比，它呈現出以下自有特征：

1、人力資本存在人體之中，它于人體不可分離。

2、人力資本以一直無形的形式存在，必須通過生產勞動方能體現出來。

3、人力資本具有時效性。

4、人力資本具有收益性。

5、人力資本具有無限的潛在創造性。

6、人力資本具有積累性。

7、人力資本具有個體差異性。

13．所謂人力資本投資，是指投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高人的智能和體能，這種勞動能力的提高最終反映在勞動產出增加上的一種投資行為。

*14。人力資本投資的特征：連續性、動態性、投資主體和客體具有同一性、人力資本投資的投資者與收益者不完全一致、投資收益形式多樣。

*15．人力資本投資支出分為三類：實際支出或直接支出、放棄的收入或時間支出、心理損失。

（機會成本，社會成本和私人成本，邊際成本，沉淀成本）（人力資本投資一旦發生便不可回撤，此時面臨著投資資金喪失的危險，即成為“沉淀成本”。）

16．人力資本培訓投資支出發生在三個層面上，國家對公共服務系統人員的培訓支出、企業為增進人力資本 投資的培訓支出和個人培訓支出。

*17。影響私人投資收益率的因素包括：1。個體偏好及資本化能力2。資本市場平均報酬率；3。貨幣的時間價值及收益期限；4。勞動力市場的工資水平；5。國家政策 18．人力資本投資收益率變化規律：

1、投資和收益之間的替代和互補關系。

2、人力資本投資的內生收益率遞減規律：隨著受教育年限延長，技能與知識邊際增長率下降，從而使邊際增長速度放慢，因而影響到內部收益率；邊際教育成本的快速增長；人力資本投資與人的預期收益時間有關。19。人力資源開發目標的特性： 開放目標的多元性；開發目標的層次性；開發目標的整體性。

*20。人力資源開發目標的多元性：人力資源開發目標社會發展需要的多元性，人力資源開發目標個體發展需要的多元性；不同員工的發展需求不同；員工的發展需求可能改變

*21.1 人力資源開發目標的整體性：目標制定的整體性，目標實施的整體性，目標不相互孤立

*21。人力資源開發的總體目標： *促進人的發展是人力資源開發的最高目標；開發并有效運用人的潛能是根本目標；

*22。人的發展具有下列特征：一是充分發展的可能性；二是發展方向的多樣性；三是發展結果的差異性； 23．人的潛能包括生理潛能和心理潛能。人的心理潛能是有限的，而人的心理潛能卻是無比巨大的。24。個體或群體的潛能值PV＝ID 其中，I智力，D動機

25．所謂人力資源的心理開發，主要是運用心理學和行為科學發展的成果。

26．開發人力資源的前提是保護人力資源，要保護人們在勞動過程中的人身安全和身心健康。

*27．人力資源的生理開發要研究溫度、濕度、氣壓、毒物、噪聲、振動、輻射等環境的生理效應，以便采取有效措施，加以防護。

*28。調動人的積極性主要有四個途徑：需要激勵，目標激勵，行為激勵，綜合激勵

*29。人力資源創新能力的運營體系可分為三個部分：創新能力開發體系，創新能力激勵體系，創新能力配置體系。

30．影響人力資源創新能力的因素：天賦、知識和技能、個人的努力、文化、經濟條件。

31．人力資源教育開發的重點是職業教育。職業教育包括就業前的職業教育，就業后的職業教育和農村職業技術教育。

*32。人力資源開發分為職業開發、組織開發、管理開發、環境開發四大環節來研究人力資源開發的內容與方法。

32．在正常的情況下，組織開發的重點是組織的協作能力。組織開發的基本出發點是改善整個組織的職能。*33。組織開發的目標：提高組織的能力；提高適應環境的能力；改善組織內部行為方式；提高組織內成員的工作熱情，工作積極性；滿意程度；提高個人與群體在計劃和執行中的責任程度。

*34。組織開發的主要方法：庫爾特利溫的散步模式；拉里格雷納德的過程順序步驟模式；哈羅德萊維特的相互作用變量模式

*35。三步模式：解凍、改變、重新凍結。

*36。管理開發的基本手段包括法律手段、行政手段、經濟手段、宣傳教育手段和目標管理手段等等。*37。人力資源開發活動的環境包括社會環境，自然環境，工作環境和國際環境 38．人力資源是指在一定時間和空間條件下，勞動力數量和質量的總和。

*39。勞動力即人力資源作為一種特殊的資源，有以下幾個特點：時間性、消費性、創造性、主觀能動性 40．人力資源管理是為了實現既定的目標，采用各種有效的措施和手段，充分利用和開發組織系統中的人力資源所進行的一系例活動的總稱。

*41。從人力資源管理對象來看，人力資源管理的活動表現為以下兩個方面的內容：對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源內在要素——質的管理。（主要是指對人的思想，心理和行為進行有效的管理，充分 發揮人的主觀能動性，以達到組織目標）

42．現代企業人力資源管理理論是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源合理配置的學問。43．現代企業人力資源管理就是一個獲取、整合、保持、激勵、控制、調整和開發企業人力資源的活動過程。*44。通俗的說，現代企業人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系例工作任務。*45。現代人力資源管理的特征：

1、在管理內容上，傳統的勞動人事管理以事為中心，現代的人力資源管理則以人為中心。

2、在管理形式上，傳統的勞動人事管理屬于靜態管理，現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發。

3、在管理方式上，傳統的勞動人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段；現代人力資源采取人性化管理。

4、在管理技術上，傳統的勞動人事管理按章辦事，機械呆板；而現代人力資源管理追求科學性和藝術性。

5、在管理體制上，傳統的勞動人事管理多為被動反應型，現代人力資源管理多為主動開發型。

6、管理手段上，傳統的勞動人事管理手段單一，以人工為主；現代人力資源管理的軟件系統由計算機自動生成結果。

7、管理策略上，傳統的勞動人事管理側重于近期或當前人事工作；現代人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，屬于戰術性與戰略性相結合的管理。

8、在管理層次上，傳統的勞動人事管理部門往往只是上級的執行部門；現代人力資源管理部門則處于決策層。46．人是社會中的人，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。有效的管理者，總是既把人看作管理的對象和客體，又把人看作管理的主體和動力。47．人力資源管理是現代企業管理的核心。

*48．人力資源管理有如下重要作用：

1、科學化的人力資源管理是推動企業發展的內在動力

2、現代化的人力資源管理能夠使企業贏得人才的制高點。*49。對人的管理是現代企業管理的核心 *50。現代人力資源管理的基本原理：

１。同素異構原理：總體組織系統的調控機制

２。能位匹配原理：人員招聘，選拔與任用機制；

３。互補增值、協調優化原理：員工配置運行與調節機制； 4。效率優先、激勵強化原理：員工酬勞與激勵機制； 5。公平競爭、相互促進原理：員工競爭與約束機制； 6。動態優勢原理:員工培訓開發、績效考評與人事調整機制

*51。現代人力資源管理的原則：

1。完整全面地看待人的因素；2。使員工認識到工作的意義及員工與企業的利益休戚相關。3。肯定個人的尊嚴，公正待人，對人彬彬有禮 4。鼓勵員工自立自強；

5。不斷加強員工之間的溝通，隨時向員工提供有關信息；6。不要高估自己而低估下屬的能力； 7。領導者與管理者的計劃、決策和意圖，要用簡潔的語言向下屬解釋清楚；

8。因人而異，隨機相宜，適時適度，有理有利有節

52．所為高素質人才包括三類：一是有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握并具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業精神的員工隊伍。

53．人力資源管理哲學：一種哲學是將員工看成單一的技術要素，另一種是把員工看成組織中“活”的要素，是最具主動性、積極性和創造性的一種特殊資源。

*54．企業人力資源管理的職能:吸收，錄用，保持，發展，評價，調整

*55。現代人力資源管理的三大基石：定編定崗定員定額，員工的績效管理，員工技能開發 *56。現代人力資源管理的兩種測量技術：工作崗位研究，人員素質測評

第二篇：人力資源管理基礎知識總結

一，人力資源: 托馬斯·彼得斯

人力資源資源（HRM Human Resource Manage）

二，工作分析

含義：又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。是采用科學的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所收集的工作信息找出主要工作因素，為工作評價與員工錄用等提供依據的管理活動

工作分析包括兩部分活動，一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定個職位所要的任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力以及工作態度等。工作分析的結果一般體現為職位說明書。類型

崗位導向型: 是指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）人員導向型: 是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好）過程導向型: 從產品或服務的生產環節調查入手進行的工作分析活動。（以生產過程為核心，流程的科學性）工作分析方法

觀察法 訪談法 問卷調查法 工作日志法 工作分析原則

系統性原則 動態性原則 目的性原則 經濟性原則 職位性原則 應用性原則

三，招聘

廣義招聘 包括招聘準備，招聘實施和招聘評估三個階段

狹義招聘 指招聘的實施階段，其中主要包括招募，篩選（或稱選拔，選擇，挑選，甄選），錄用三個具體步驟 招聘的主要形式

具體途徑： 一，內部招聘 ①內部晉升 ②工作調換 ③崗位輪換 ④返聘 內部招聘優點： 第一有利于鼓舞士氣提高工作熱情調動內部員工的積極性 第二有利于保證選聘工作的正確性。第三有利于使被聘者迅速展開工作組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解能較快地勝任工作工作起來要比外聘者顯得得心應手從而能迅速打開局面。第四有利于內部資源的充分利用。

內部招聘缺點： 第一引起同事的不滿。

第二容易造成“近親繁殖”。第三從內部招聘到的人可能只是組織中最合適的人卻并非一定是最適合職位的人。

二，外部招聘①員工舉薦 ② 廣告招聘 ③中介結構 ④ 網絡招聘⑤校園招聘⑥海外招聘

外部招聘的優點：①帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角而較少有感情的依戀 ②樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象 ③有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣選擇余地很大能招聘到許多優秀人才尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節省內部培訓費用

外部招聘的缺點：①招募成本大 ②篩選難度大，時間長③影響內部員工的積極性④決策風險大

招聘測試：①心理測試 ②知識考試③ 情景模擬④面試 面試分類：①平時面談②正是面談③隨機問答④論文答辯平時面談

四，人力資源的培訓開發

培訓開發的意義：①適應環境變化② 滿足市場競爭需求③滿足員工自身發展需求④提高企業的效率

影響員工培訓的外部因素：①政府 ②政策法規 ③ 經濟發展水平④科學技術發展水平⑤工會⑥勞動力市場

影響員工培訓的內部因素：①企業的前景與戰略②企業的發展階段③企業的行業特點④員工的素質水平⑤管理人員的發展水平

前期準備階段 主要分為兩個步驟：培訓需求分析和確立目標

確立目標 ⑴要和組織長遠目標相吻合⑵ 一次培訓的目標不要太多⑶目標應定的具體，可操作性強

培訓實施階段 分為兩個步驟 設計培訓計劃，實施培訓計劃

1，設計培訓計劃 ⑴希望達到結果 ⑵學習的原則，如脫產，不脫產 ⑶組織的制約，如部門經理必須參加 ⑷受訓者的特點，如新進員工，大學剛畢業，年齡在30歲以下 ⑸具體的內容和方法，包括時間，地點，培訓教材，培訓的方法 ⑹預算，要根據培訓的種類，內容等因素

2，實施培訓 實施培訓是整個培訓工作實施模型中的關鍵步驟 包括以下內容 ① 確定培訓師 ②確定教材 ③確定培訓地點 ④準備好培訓設備 ⑤決定培訓時間 ⑥發通知

評價培訓階段 分為五個步驟：確定標準，受訓者測試，培訓控制，針對標準評估培訓結果，評估結果的轉移

1，確定標準 原則: ⑴ 要以目標為基礎 ⑵ 要與培訓計劃相匹配 ⑶要具體，可操作

五，薪酬

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

廣義:除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。狹義指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬

薪酬的基本形式： ①基本工資 ②固定工資 ③計件工資 ④計時工資 管理意義: ①吸引人才 ②留住人才 ③ 激勵人才 ④滿足組織需要

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善

企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容

六，績效

從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。

在實際應用中，對于績效概念的認識，可劃分為五種:(l)績效就是完成工作任務;(2)績效就是工作結果;(3)績效就是行為;(4)績效就是結果與過程(行為)的統一體;(5)績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果 績效管理四個階段;計劃，執行，考核，反饋

意義 ①促進組織和個人績效的提升②促進管理流程和業務流程優化③保證組織戰略目標的實現

① 提高計劃管理的有效性 ②提高各級管理者的管理水平③暴露企業管理問題 ④強化企業的聚焦能力、執行能力，提高企業快速反應能力

績效考核方法：目標管理法（內容：工作業績，工作行為考核）

（其他方法;圖尺度考核法, 交替排序法, 配對比較法, 強制分布法, 關鍵事件法, 敘述法，行為錨定等級考核法, 360°考核法）

績效考核體系包括:

1、績效指標體系

2、考評運作體系

3、結果反饋體系

績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法

目標管理：MBO(Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法

1,目標管理的優點

①目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

②目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。2．目標管理的缺點

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

目標管理法實施過程：明確目標，參與決策，規定時限，評價績效

四步驟: 建立一套完整的目標體系,明確責任, 組織實施, 檢查和評價

八步驟: ①從戰略制定到戰略目標的過程, ②從戰略目標到戰略計劃的過程, ③從戰略計劃到目標責任的過程, ④從目標責任到目標實施的過程, ⑤從目標實施到目標督導的過程, ⑥從目標督導到目標實現的過程, ⑦從目標實現到目標評價的過程, ⑧從目標評價到目標刷新的過程

目標管理法內容：⑴要有目標 ⑵周密計劃 ⑶相互為用 ⑷管理意識 ⑸有效配合

目標管理意義：企業必須具備統一的目標，企業只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。

2．主要目標也許只有一個一般來說，主要目標也許就只有一個。它可以按照企業的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業就是服務”。一旦主要目標明確后，企業其他不同領域的目標也就易于確定了。

企業發展取決于目標是否明確。只有對目標做出精心選擇后，企業才能生存，發展和繁榮。

目標管理的作用：①指明方向，產生凝聚力 ②提高士氣及激情 ③減少管理壓力，提高管理水平。

第三篇：力資源管理

“人力資源”這一概念早在1954年就由現代管理學之父彼德·德魯克在其著作《管理實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。

力資源管理[1]是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。

當今知識經濟時代,企業之間的競爭越來越激烈,表現為企業核心競爭力的競爭。因此,不斷提升企業的核心競爭力,是保持企業競爭優勢的戰略選擇。人力資源作為企業最具創造性和能動性的第一資源要素,對企業核心競爭力的提升具有直接的決定性的作用。為了在激烈的競爭持續領先,企業應該如何加強和改善人力資源管理工作,是一個重要的研究課題。

從社會的發展來看,人是最基本、最重要的生產要素之一,是企業的第一資源,從某種意義上說,人力資源是生產力的代表,是第一生產力,人力資源水平是生產力水平的反映。知識經濟時代,誰贏得智力誰就是勝利者,智力就是人的創造力、人的聰明才智,就是人力資源——發達國家甚至稱之為“人力資本”。一個組織離開了人力資源以及對人力資源的開發、管理,一切都成為空談。所以,現代企業的競爭,實質上是人力資源及其管理的競爭。

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力,所以,核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理,發展、提升人力資源競爭力,才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。

因此,加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎

加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用。

完善公司組織架構,設置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到決策層面、戰略層面,發揮人力資源的戰略性、規劃性、輔助決策功能。

明確人力資源管理部門的職責和功能。發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能。

完善人力資源的相關控制流程,實現人力資源綜合協調職能。

加強人力資源規劃工作。注重調查研究,制定遠景的人力資源發展綱要以及階段性的人力資源預測與需求計劃,建立人才儲備庫,為企業經營提供科學、可靠的人才保障和智力支持。

建立完善的人力資源管理的技術系統。

根據企業的實際情況,建立、完善現代的人力資源管理技術系統,增加人力資源管理的技術武器和分析工具,提高人力資源管理的技術裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學性和準確性。

綜上所述,企業只要加強人力資源管理的戰略地位和作用,建立和完善的現代人力資源技術系統,培養、造就高水平的“準人力資源經理”管理團隊,奠定堅實的人力資源工作基礎,加大人力資源的培訓與開發力度,則整個企業的綜合管理水平和人力資源競爭力就會不斷提升,從而不斷提升企業的核心競爭力。

第四篇：中糧集團：新國企,新人力資源管理

中糧集團：新國企，新人力資源管理

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在農產品貿易、生物質能源開發、食品生產加工、地產、物業、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業。

中糧集團擁有50余年的國際貿易經驗，是中國糧油食品市場與國際市場之間最重要的橋梁，是小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品進口、出口的主渠道。中糧集團在葡萄酒、精煉食用油、面粉、大米、啤酒麥芽、番茄制品等行業居中國領先地位，旗下擁有“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等知名品牌；中糧集團是美國可口可樂公司在中國最重要的合作伙伴，生產和銷售可口可樂系列飲料；中糧集團投資開發的海南三亞亞龍灣國家旅游度假開發區被外國游客譽為中國的夏威夷；中糧集團旗下的凱萊國際酒店集團是世界酒店300強之一。

“中國食品0506”“中糧控股0606”是中糧集團在香港的上市公司，在國內還擁有“中糧地產000031”、“中糧屯河600737”、“吉生化600893”、“豐原生化000930”等4家上市公司。

中糧之變

2004年12月28日，原華潤集團副董事長、總經理寧高寧從中糧集團老董事長周明臣手中接過了接力棒，出任新董事長。

2005年4月，以“承先啟后，創新中糧”為主題的“2005年中糧經理人年會”在北京舉行，而過去中糧年會一直保持的說法是“中糧中層干部大會”，從“中層干部”到“經理人”的細微轉變卻折射出一個深層次的變化，中糧由此開始了“新國企”背景下整體戰略和發展的大轉型。

在此，有必要首先回顧一下中糧集團的發展史。1952年9月，中糧的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司在北京組建，主要經營糧食、油脂等大宗農產品以及食品的出口業務。1953年1月，中國糧谷出口公司與中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年1月，中國糧谷油脂出口公司與中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進出口公司。在中糧接下來數十年的發展中，公司先后更名為“中國糧油食品進出口總公司”（1965）、“中國糧油食品進出口（集團）有限公司”（1998）、“中國糧油食品（集團）有限公司”（2004）、“中糧集團有限公司”（2007）。

1987年底，中國外貿體制發生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧集團開始逐步由管理型企業向經營型企業轉變。原來的中糧集團控制著全國糧油出口的計劃、銷售等關鍵環節，其他各地糧油公司只是負責供貨。與中糧總公司脫鉤后，各地糧油食品分公司獨立開展業務，與總公司形成了競爭關系。而總公司也不再具有原來的管理身份，其業務運營也都要按照市場機制進行。

從1992年到2004年，中糧集團進入了全面改革，多樣化發展階段，由單一外貿公司向產業化轉型，在管理上大力推進現代企業制度。

而今，中糧集團在“有限相關多元化、業務單元專業化”的戰略定位下，業務覆蓋糧油食品貿易及物流、農副食品加工業、食品制造業、生物化工業、酒與飲料制造業、房地產業、酒店與旅游業、零售業、金融業、包裝業，用寧高寧的話說，“中糧的商業模式實際上是在糧食的加工產業里面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈”。中糧總部通過“6S”管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。

中糧人力資源管理的定位也從最初的“計劃經濟下的組織人事管理”、“市場經濟初期的人事管理”到現在的“新國企體制下的人力資源管理”。集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發展主線，整合中糧集團人力資源管理邏輯和管理體系，致力于通過持續的人力資本投資，使人力資本迅速增值，并積極推動企業的發展。人力資源部的組織機構設置也由原來的干部人才部、薪酬激勵部、培訓部、勞動人事部，相應地轉變為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部。

目前，國資委確定了10家企業（中央企業和地方企業各5家）作為2007年典型國企宣傳，中糧集團便是5家中央企業之一。那么，新國企的人力資源管理到底是怎樣的呢？在對中糧集團人力資源部總監遲京濤的采訪中，中糧集團人力資源的選、育、用、留體系逐漸在記者腦海中清晰了起來??

注重校園招聘，培養內部人才

中糧集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔，所以，目前中糧集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。

集團總部集中招聘，提升員工素質水平

過去中糧集團人力資源部的職責范圍相對較窄，特別是招聘方面，僅僅限于集團總部的人員招募。最近幾年，人力資源部加強了對集團范圍內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找準自己的定位，發現自己在中糧施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。

宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

對于中糧集團來說，招聘人才一直不是什么難題。由于企業自身的飛速發展和不斷增強的影響力，中糧集團對于優秀人才一直保持著較好的吸引力，根據集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優秀的學生了解新國企背景下的中糧，打破其對傳統國企的舊有印象，中糧集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟中糧集團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟中華英才網進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

中糧集團招聘時對于專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。比如對于中文、法律等方面的人才偏重于去中國人民大學或北京大學招聘，國際貿易方面的人才需求偏重對外經濟貿易大學，而地產建筑類的人才則會偏重去清華或同濟大學招聘。

筆試重在綜合素質，面試追求高效公平

收到的簡歷經過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。與其他公司不同，中糧集團在筆試中沒有安排英語考試，只要求提供大學英語六級證書。中糧認為，篩選進入筆試的學生均為重點大學的優秀畢業生，本身英語素質不錯；而且英語作為一門工具，重點在于運用，在未來的工作中都有機會獲得鍛煉和提高。

筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。過去面試時常用的方式是面試小組對應聘人一個一個地單獨面試，在招聘崗位候選人較多的時候，面試的效率不僅不高，而且容易混淆對不同學生的印象，也容易使部分應聘者產生公司存在“暗箱操作”的誤解。而現在則采取集體面試的方式，面試小組對幾個候選人一起進行面試。集體面試既節約了時間，提高了效率，又保證了整個面試的公平性。

KAAPP評價體系，錘煉職業經理人

中糧集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照“集團有限相關多元化，業務單元專業化”的戰略指導思想，如何管理好集團有限相關的多元化產業和分布在不同行業和企業的經理人隊伍，給中糧集團的管理層提出了挑戰。在這樣的背景下，中糧集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。

2005年4月，中糧第一期高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標準及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和愿景等進行了反思和研討。其中，中糧經理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

KAAPP：全面的評價指標

中糧集團最初對于經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由于業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。后來中糧集團采用了“KAAPP體系”，它是在董事長寧高寧的親自參與下，高層經理人經過研討共同得出的一套體系。K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗；第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；第二個A指態度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作；第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對；第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。

中糧集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。

中糧集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。

除了前四個字母“KAAP”之外，對于業績（P）的評價，則來源于每年業績考核結果，業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。

KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。

科學的評價操作程序

中糧集團從2006年開始運用“KAAPP體系”對全體中高層經理人進行評價，累計超過80%以上的人員接受過KAAPP評價，評價結果為集團高層領導了解、評價和任用經理人提供了系統全面的信息支持，有效地改進了原來經理人使用開發中“重學歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應“新國企”變革轉型需要的新型人力資源管理評價體系。

KAAPP體系在制定和操作執行的過程中，并不是一成不變的，會根據實際問題進行針對性的調整。在經理人評價實施初期，中糧集團在對所有經理人采用同樣的行為標準進行評價時，發現一把手在許多項目上的得分都明顯高于副職，其實企業對一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標準評價，一把手自然會占有優勢，這樣就缺乏公平性。基于這樣的分析和思考，人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。

在具體的評價環節當中，中糧集團一開始使用的是“均值”和“標準差”的概念，但由于原始得分難以用統一的標準進行劃分，故在分析結果和匯報時不易清晰表述。為解決這個問題，企業最終引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體中糧經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。

在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。

對于像中糧這樣的大型企業集團來說，由于被評價人員數量眾多，信息的錄入、分析成為一項非常耗時耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，中糧集團人力資源部開發出符合中糧特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

評價與經理人職業發展緊密結合KAAPP評價體系的實施，對于中糧集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對于業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對于業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，中糧集團還將二者的評價結果跟獎金分配掛鉤，獎金的發放根據業績、能力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

“評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。

中糧集團構建的KAAPP體系對企業人力資源管理的修正和完善具有極強的推動作用。KAAPP體系將中糧對于經理人各方面的評價進行了系統性的整合與集成，通過這個平臺，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。

讓培訓成為員工發展的核動力

在中糧集團人力資源部總監遲京濤看來，中糧的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著“人才發展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

培訓，重在統一思想、融煉團隊

中糧集團的培訓不是傳統意義上請老師講課，學員在臺下聽，而是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。董事長寧高寧認為，培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。現在中糧的很多培訓課，寧高寧都會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。

中糧集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。中糧集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。

《企業忠良》和“忠良書院”

中糧集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是中糧集團的一種獨特培訓方式。中糧集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長寧高寧對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟中糧發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，中糧的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

現在，中糧集團正在建立自己的企業大學——“忠良書院”，目前已經在中糧原來的培訓中心龍泉山莊建立了具有深厚中糧文化特色的校區。關于軟件建設方面，第一步就是要建設適合中糧經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，中糧集團各級經理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為中糧經理人的搖籃，成為中糧思想的發源地。

薪酬績效逐步與市場接軌

以崗定薪，按績取酬，注重公平

中糧集團雖然是一個國企，但其業務都處于競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關系到能否吸引到人才，留住人才，關系到中糧未來的可持續發展。中糧集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

業績評價縱橫兼顧

過去中糧集團在進行業績評價時，主要是將實際完成情況與年初的預算進行比較，這使得每年的預算會成為“吵架的預算”：總部傾向于為單元制定一個較高的預算目標，而單元為了在年終業績評價獲得高分，傾向于將預算壓低。每年的預算其實是在一個總部與單元的博弈中達成。現在由于業績評價中，預算在評價中的權重僅占20%，而更多是強調與歷史值的比較，更加強調業務的成長，而并非與預算的比較。

中糧集團目前除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那么這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。

最終，中糧集團的業績評價體系采用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。

充滿陽光的“新國企”文化

陽光文化下的主人翁精神

現在中糧集團的員工，只要是在上班時間打他們的手機，首先就會在手機中聽到一首《陽光》的歌曲，歌曲由高曉松作曲，董事長寧高寧作詞，這首歌是中糧集團正在積極建設和推廣“陽光下的企業文化”一個方面的反映。過去傳統國企的文化特點之一就是人際關系復雜，但目前中糧集團內部在積極倡導“誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業文化。

在集團內工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。就像寧高寧在文章《高境界》中提到的，“ 永遠用感恩的心態看待你的周圍，就不會特別地挑剔別人，也不會對環境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

“新國企體制下的人力資源管理”的特征就是保留國有企業人事組織化管理優點的基礎上，加入外資和合資企業人力資源管理方面的市場化機制。比如在國有企業人事組織化管理當中，大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續在中糧服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。

客戶導向，追求完美

在寧高寧上任之后，中糧集團開始完全按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第五篇：朗新人力資源管理系列軟件功能介紹

朗新煤礦行業人力資源管理軟件介紹

北京朗新天霽軟件技術有限公司煤礦事業部----合肥朗霽軟件技術有限公司，依托中國科技大學軟件學院，專注于煤礦行業考勤、人力資源（勞動工資）管理信息化及煤礦行業綜合解決方案提供商的高科技企業。

朗新人力資源管理軟件及考勤系統在國內用戶數已超過1萬家，行業、區域覆蓋率達到100%，是擁有用戶數最多的產品。“朗新人力資源管理系統”已成為國內人力資源信息化的領導產品。

勞動保障部勞科所是國內勞動人事領域研究的權威機構，公司一開始就與勞動科學研究所合作，以實現業務與計算機技術的完善結合，優勢互補。立足于煤礦行業的實際需求，公司合肥煤礦事業部依托中國科技大學，針對煤礦行業勞資、人力資源及考勤管理的難點及瓶頸問題，在淮南礦業集團公司試點的基礎上，形成煤礦行業版，并在國投新集煤礦能源集團、江蘇大屯煤電集團、黑龍江雙鴨山礦業集團、神火煤礦集團等大型煤礦企業得以成功應用與推廣。

一、朗新人力資源管理系列軟件功能特點

為適應現代企業制度的要求，推動中國煤礦企業的人力資源（勞資）管理走上科學化、規范化管理軌道，建立適合煤礦行業特點的先進的人力資源管理模式，朗新合肥煤礦事業部結合淮南礦業集團等公司成功應用實踐，聯合勞動保障部勞動科學研究所，在總結國內優秀企業人力資源管理經驗的基礎上，借鑒國外先進的管理理念和實踐經驗，合力開發了《朗新煤礦行業人力資源管理系統》系列軟件。

功能特點：

? 功能強大、內容全面

集顧問與助手與一身，為煤礦企業人力資源管理提供全面服務。系統從人力資源規劃，人員招聘、培訓、考核，人事檔案的管理，薪資的管理，考勤的管理到人力成本及統計匯總的分析等，全面管理人力資源的各項事務，為煤礦企業的管理規劃決策提供有利的支持。

? 結構合理

功能模塊的設置，符合企事業人力資源管理工作要求；數據庫按照管理工作間的內在聯系相互支持；功能結構考慮管理規范和工作流程進行安排；避免數據的重復錄入，保證系統數據的充分利用。

? 獨具特色的“用戶級”的二次開發功能

系統允許用戶可以根據需要，對本系統90%以上的功能進行修改和定義。用戶可以自己定義、修改或增加新的管理項目及管理內容。使系統符合實際管理需要；用戶不僅可以修改系統提供的報表，還可以自由設計新的報表。工資計算公式編輯器可以將各種類型企業的工資管理計算。軟件真正作到了“以制度轉換為數學計算公式，用戶可以自由組合各種工資計算公式，完成“千變萬化”的工資計算不變應萬變”，用戶不必擔心單位管理內容改變，重復“大量此項投資”。? 適用煤礦行業復雜性要求

軟件設計充分考慮煤礦行業企業的特殊要求，結合煤礦行業勞資、人力資源管理的特點—考勤要求高、薪資方案多樣性、人員類型復雜、人員變動頻繁、集團公司分布式管理等特點，實現強大的管理功能，同時提供強大的用戶級二次開發功能，使軟件具有更強的適應性和開放性。

? “友好”的界面

軟件設計充分考慮煤礦行業人員計算機素質的要求，界面設計簡捷、功能一目了然，即使是初次使用者，也不會感到陌生。多頁的錄入界面，方便用戶進行數據錄入；樹形結構顯示部門列表，使部門人員情況直觀清晰；豐富的提示信息，為用戶提供了操作向導。

二、系統功能模塊簡介

? 系統維護：

包含代碼維護、數據重構、數據接口、用戶權限管理、日志功能。通過代碼維護、數據重構、數據接口功能，完成對系統管理內容的重新定義，使系統符合實際管理內容。

? 機構設置：

在系統中建立公司的部門機構，及對部門的調整進行維護，并輸出相關機構報表、統計報表。

? 人員管理：

建立人員信息檔案，管理各類人員基本信息及變動信息，完成各類人員管理臺帳；即對提取員工各類信息，即時對各類人員信息進行快速統計分析，并輸出相關報表。完成日常的人事管理工作。

? 勞動合同：

完成勞動合同訂立、變更、續訂、解除等各項管理功能，管理醫療期及培訓等與勞動合同相關的信息，完成各種勞動合同管理臺帳。

? 工資管理：

根據企業工資制度，靈活設定各類人員工資項目、工資計算公式，輕松實現如崗位工資、績效考核工資、計件工資、輔助工資等計算公式定義；進行工資調整，完成強大的工資計算與發放功能，即時按員工或部門快速統計本月及歷史工資發放情況，打印各類工資報表，提供銀行報盤功能；與考勤系統可無縫連接，根據員工考勤情況調整員工的薪資福利；提供完善的薪資統計分析功能為公司工資改革及薪資結構調整提供依據。

? 保險福利：

完成養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、住房公積金等保險福利的自動計算、繳納、提供個人帳戶管理功能；并可自定義新的保險項目，對其進行自動計算、繳費、個人帳戶管理。

? 綜合統計報表管理：

設計完成各類各種報表，如登記表、花名冊及統計報表等。系統提供個性化的報表處理，提供強大的統計報表制作與管理工具，有靈活的報表生成器，可快速完成各種復雜統計報表的設計，并對報表的編輯、修改、瀏覽提供了完善的權限管理。

? 領導查詢：

采用WEB方式查詢檢索，領導可以查詢人力資源管理的各種信息數據。? 員工自助：

員工可以在網上方便的查詢自已的檔案、工資、保險、考勤等各種資料。? 決策支持：

與市場、生產等結合，提供人工成本計算及分析工具，為企業領導決策提供支持。