第一篇：十二五之人力資源管理

校黨委書記張杰威，校長鄒積巖，原校長余加祐，校黨委副書記周立，副校長商建華、安慶大、李長吾、王秀山，校長助理鄒積英出席開幕式，正式代表226人參加會議。鄒積巖代表學校做了題為《同心協力 乘勢而上 為建設有特色、高水平教學研究型大學而努力奮斗》的學校工作報告，民主管理委員會主任于占元代表民主管理委員會做了《第六屆民主管理委員會工作報告》。開幕式由周立主持。

鄒積巖在報告中從人才培養、學科建設、科技與產業工作、師資隊伍建設、國際交流與合作、校園建設、管理體制改革、黨建與和諧校園建設八個方面回顧和總結了“十一五”期間的工作。他指出，過去的五年，是學校各項事業扎實推進、快速發展的五年，也是全校師生員工自強不息、奮發有為的五年，學校抓住了發展機遇，解放思想，眾志成城，譜寫了工業大學事業發展的新篇章。學校五年來的發展和進步，依靠的是上級黨委政府的關心支持，依靠的是全校師生員工的團結一心和努力拼搏，依靠的是歷屆領導和廣大離退休教職工的辛勤積淀，依靠的是社會各界的熱情幫助。鄒校長代表學校向敬業精業、忘我工作的各位代表和全校師生員工表示崇高的敬意和衷心的感謝！

鄒校長強調，“十二五”時期，是我國全面建設小康社會的關鍵時期，是深化改革、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，對我校來說既充滿發展機遇又面臨嚴峻挑戰。如何在這種形勢下有所作為，取決于學校能否在“十二五”期間進一步契合國家和遼寧省的戰略發展需求，團結一心、真抓實干，實現學校更快的發展。他從指導思想和發展目標、主要任務和舉措、具體保障三個方面深入剖析了《“十二五”發展規劃與2020年規劃綱要》（草案），并對“十二五”期間學校工作提出了總體要求，號召全校師生員工站在新的歷史起點上，搶抓機遇，舉全校之力，實現從教學型大學向教學研究型大學的根本性轉變，完成時代賦予我們的新的重大使命。

鄒校長指出，2011年是“十二五”的開局之年，也是中國共產黨成立90周年，為保證“十二五”規劃開好局、起好步，今年學校工作將以科學發展觀為統領，全面落實啟動學?！笆濉币巹?，切實提高教學質量，加強學科建設，提升科研水平，不斷增強學校的綜合實力和核心競爭力，開創我校發展建設的新局面。報告最后指出，我校已經走過了53年的風雨歷程，幾代工大人艱苦奮斗，頑強拼搏，使學校事業蓬勃發展，日益壯大?；仡欉^去，我們心懷感激，充滿力量！展望未來，我們豪情滿懷，無限憧憬！今天，建設有特色、高水平教學研究型大學的歷史使命和時代責任落在了我們肩上，讓我們在黨委的正確領導下，同心協力，乘勢而上，努力實現“十二五”時期的良好開局，為建設有特色、高水平教學研究型大學而努力奮斗！

于占元在報告中總結了過去五年時間里，民主管理委員會在提高民主管理的認識和能力、教代會籌備、提案征集、干部隊伍建設、基層單位民主管理等方面的工作。

教代會期間，代表們將按照大會日程對學校工作報告、民主管理委員會工作報告及大會向代表們提交的《大連工業大學“十二五”發展規劃與2020年規劃綱要》（草案）；學校財務工作報告；第六屆教代會第五次會議提案辦理情況及第七屆教代會第一次會議提案征集受理情況報告進行審議。中國是從1953年開始制以五年一個時間段來做國家的中短期規劃的，第一個“五年計劃”，我們就簡稱為“一五”，然后以此類推?！笆濉币巹澋娜Q是：中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要。“十二五”規劃的起止時間：2011-2015年。中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十二個五年規劃的建議

(2010年10月18日中國共產黨第十七屆中央委員會第五次全體會議通過)

“十二五”時期(二0一一年至二0一五年)，是全面建設小康社會的關鍵時期，是深化改革開放、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期。深刻認識并準確把握國內外形勢新變化新特點，科學制定“十二五”規劃，對于繼續抓住和用好我國發展的重要戰略機遇期、促進經濟長期平穩較快發展，對于奪取全面建設小康社會新勝利、推進中國特色社會主義偉大事業，具有十分重要的意義。

一、加快轉變經濟發展方式，開創科學發展新局面

二、堅持擴大內需戰略，保持經濟平穩較快發展

三、推進農業現代化，加快社會主義新農村建設

四、發展現代產業體系，提高產業核心競爭力

五、促進區域協調發展，積極穩妥推進城鎮化

六、加快建設資源節約型、環境友好型社會，提高生態文明水平

七、深入實施科教興國戰略和人才強國戰略，加快建設創新型國家

八、加強社會建設，建立健全基本公共服務體系

九、推動文化大發展大繁榮，提升國家文化軟實力

十、加快改革攻堅步伐，完善社會主義市場經濟體制

十一、實施互利共贏的開放戰略，進一步提高對外開放水平

十二、全黨全國各族人民團結起來，為實現“十二五”規劃而奮斗

由國內著名人才測評機構諾姆四達(NormStar)專家編寫、中國人民大學出版社出版的國內第一套全方位闡述人才測評的系列叢書即將出版發行。該叢書包括《人才測評概論》、《人才測評實務》與《人才測評經典案例》，并于5月下旬正式上市發行。中國首套專業人才測評叢書的問世，標志著中國人才測評行業將更加標準化、規范化、市場化，也為中國人才測評將從行業化邁向產業化奠定了堅實的基礎。

對于人力資源服務行業這個高端領域，人才測評一直受到政府主管部門和企業人力資源管理者的高度重視。作為企業戰略性人力資源管理的重要工具，人力資源管理變革轉型的重要手段，人才測評在人力資源管理中的應用價值已越來越受到企業HR的重視與關注。

據叢書主編、中組部領導干部考試與測評中心特聘專家、國資委所屬央企高管招聘選拔測評專家---諾姆四達總裁蘇永華博士介紹，叢書區別于其它同類書籍僅僅停留在工具、技術等操作層面，而是以獨特的視角對人才測評的相關理論知識與實際應用進行挖掘創新。叢書的最大特點在于首次運用獨立學科體系對人才測評在人力資源管理在變革轉型中所發揮的作用進了深入剖析。

諾姆四達作為人才測評領域的旗艦企業，十幾年來為1000多家客戶提供了專業化的人才測評服務，在線測評人數突破800萬人次，線下AC測評服務超過1萬人次，積累了大量的數據庫和案例。叢書結合了諾姆四達多年來為中外500強企業的服務案例，對人才測評的基礎理論、技術標準、工具方法、實施流程和應用價值等做了詳細介紹。同時，叢書對人才測評未來的發展趨勢和可能面臨的挑戰進行了預測性的分析與展望。

《人才測評概論》對人才測評的基本原理、發展歷程、實施原則和應用領域及價值等做了總體介紹。并就目前廣為應用的人才測評工具與技術進行了歸納和總結，以便于廣大人力資源從業者的充分理解和運用。同時，《概論》對目前中國人才測評師的職業能力素質標準和培養發展方向也提出了明確要求。

《人才測評實務》對人才測評實踐活動的基本操作流程、實施辦法及注意問題等做了詳細闡述，具有很強的操作性和參考性。在《實務》中，就目前HR經常運用的心理測驗、筆試、面試、評價中心技術、多源反饋調查技術、履歷分析技術等幾種最常用的人才測評工具與方法操作實務細節，都做了詳細闡述，對于實際工作者來說具有很大的參考價值。

《人才測評案例集》主要介紹了企業組織中應用人才測評的實戰經典案例，具有啟發性和借鑒性。《案例集》介紹中外500強及行業領軍企業在人才測評方面應用的實際經驗和成果，向讀者展示出了人才測評在人力資源管理，特別是在招聘甄選、晉升選拔、后備人才選拔與培養、培訓與發展、績效考核等領域應用的獨特魅力。

人才測評系列叢書一經出版，便引起了行業主管部門、高校及企業HR從業人員的極大關注。

上海人才服務行業協會秘書長朱慶陽、北京人力資源服務行業協會常務副會長兼秘書長張宇泉等行業組織負責人表示，叢書的出版將有助于我國人才測評標準的建立，促進人力資源行業的健康穩定發展。此外，該叢書還得到了中國人民大學、北京師范大學、上海交大、華中師范大學、南開大學等眾多高校人力資源和心理學等相關專業教授的支持，大家紛紛表示，此套叢書將大大促進我國專業測評人才的培養與發展力度。

中國神華集團人力資源部總經理祁瑋、中國機械工業集團原人力資源部副部長、黨委工作部部長韓曉軍、中國航空器材進出口集團人力資源部總監等著名企業負責人和HR高管也對叢書給予了很高評價，認為叢書的問世，將有助于企業內部建立完整的人才測評體系，全面提升企業的人力資源管理水平。

中國首套人才測評叢書的推出，填補了多年來我國人才測評獨立學科體系叢書的空白，開創了人才測評行業的新紀元。在十二五開局之年，將助力國家人才規劃發展，推進人才測評行業有序發展，發揮人才資源優勢。其嚴謹的科學理論與技術、十幾年的實戰經驗分享，為各大企業提供甄選及測評方法的同時，也為企業科學有效選拔人才提供了堅實有力的保證。

第二篇：IPO之人力資源管理

公司上市前，人力資源管理的準備工作

公司上市是一個系統復雜的工程，人力資源管理作為公司的戰略性管理部門，需要做細致的準備工作，在管理方面做出調整，做到合法、合規、公開，以利企業成功上市的需要。

一、公司上市與非上市在人力資源管理方面的差異

1、在管理制度的規范化程度上。上市企業的人力資源管理應該在制度化的建設上，有合乎上市企業一般要求的一整套制度的規范化制度。這種制度表現在：對上市企業人力資源的整體規劃上，人力資源的配置是否充足、考核制度是否有效、規范；培訓制度是否達到規范化的覆蓋。上市企業的人力資源管理在整體規劃上更加注重，也即是說，上市企業的人力資源管理更趨于規范化，更加注重標準化，特別是能否與企業公布的企業發展戰略相適應。要把人力資源的工作做的更標準化，更要從企業的整體營運上考慮由于上市企業更加公開化了，所在，起碼在制度建設上要比非上市企業規范了許多，至少在形式上的規范化方面。上市企業的人力資源更注重人力資源的戰略與企業發展的戰略相一致。

2、人力資源管理的執行方面，上市公司與非上市公司是有一定的區別的

表現在：上市企業在制度的執行上，尤其是在績效考核上，不但要體現出上市企業的規范化建設的成果，同時，也要體現在執行力上的提高，換言之，要讓社會看到企業在規范化方面的成果。

3、企業管理架構的更加合理的組合，法人結構的治理等方面，也需要人力資源管理的更大力度的管理動作。這應該是上市企業與非上市企業最大的不同之處

4、上市企業的人力資源管理從工作量也要比非上市企業大些，尤其是在初期，上市企業的人力資源管理在戰略執行的層面上，也要體現出更加規范的執行、監督、考核等過程的管理！更注重戰略的支持的效果。所以，上市企業的人力資源管理高層通常為人力資源總經理，或者至少是總監。這種管理職位的明顯提升，不就是體現了上市企業對人力資源管理的重視程度，也要求這個職位的管理人需要有更高的管理視野和管理技能、戰略眼光。

二、企業上市前、人力資源管理工作中的準備

（一）建立健全合法規范的人力資源管理制度。上市公司有一個很明顯的特點就是公開化，因此，企業的人力資源管理工作，應當更加標準化。在制度的建設上，要比非上市公司更加嚴格，凡事有據可依，有文可查。同時合法規范又是企業用人留人的起碼條件，上市公司更是如此。做到從員工的入職到離開企業，這一過程中的一系列轉正、調崗、調薪、績效考核、職業培訓等等工作能夠按照更相關文件規范、合理的進行。

1、建立健全基本的人力資源管理的各項規章制度。制度是標準化和規范化的依據，更是上市公司公開化的重要保障。人力資源管理工作中的招聘、培訓、考核的幾大模塊都需要相關制度來規范。這些基本制度包括：

（1）、人力資源規劃。根據上市后企業發展的需要，建立一整套企業的人力資源規劃方案，其內容應涉及：企業現有人員素質分析、企業特殊人才狀況分析、企業現有員工使用狀況分析、企業急需人才狀況分析等等。通過對各類人力資源信息的整理與分析，掌握企業目前的人力資源狀況，以便采取措施，是企業能夠充分利用現有人力資源，得到并保留一定數量具有特殊技能、知識結構和能力的人才，保證企業上市后的正常健康發展。

（2）、招聘與員工配置。在招聘過程中，應該制定與之相對應的企業《員工錄用程序》、《員工轉正程序》、《試用期員工考核制度》等等；在人員配置過程中，需要制定《部門用工定員定編》、《員工調崗通知書》、《轉崗試用員工情況說明》等文件。這樣就使得招聘與配置過程的每一個環節都有反饋有評價，是企業的招聘成為規范的流線型工作。

（3）、培訓與開發。制定《員工培訓管理制度》，根據各部門的培訓需求及公司整體的戰略需要建立企業培訓計劃。從基本的安全培訓、質檢培訓，到團隊執行力培訓、新員工企業文化培訓等等，嚴格按照相關制度執行，以滿足企業上市后的發展需要。在培訓過程中，要求各培訓人員、受訓人員做到有資料、有記錄、有考核，并將相關培訓文件交人力資源部備案?！秵T工培訓管理制度》應涉及：培訓需求的申請與報批、培訓工作相關事宜的安排程序、培訓后的考核制度以及培訓的出勤管理等等相關內容。

（4）、勞動關系管理。根據相關法律法規，做到合法用工。實現公司全員聘任制，全員勞動合同制，保障企業和員工的雙方利益。逐步增加各種保障及激勵，建立和完善相關福利制度，切實為員工在保險、健康及衣食住行等各方面做好服務，解決員工的各種顧慮。

2、真正建立起以績效考核為導向的薪酬體系。

上市公司的財務年報是要公開并接受相關部門和大眾的審核和檢驗的，對于民營企業來說，員工的薪酬福利待遇，往往占據企業成本的相當一部分。因此，薪酬體系的合理與否在相當程度上決定著企業在主板上的生死存亡。上市公司相對于非上市公司，在人力資源管理方面的區別不僅僅在于各種制度的規范化程度上，更在于制度執行力的提升上。故擬上市的民營企業要做好以績效為導向的薪酬體系，應從制度建設和制度執行兩個方面做準備。

（1）、制度建設：以業績為導向，用績效考核與薪酬相結合激勵人，用績效決定薪資水平、用績效決定獎懲，既是企業的經營目標，同時也是人力資源管理工作的重要環節。因此在制度建設上，要始終要直接體現公司目前的經營理念和管理思想?？己四繕说脑O定、考核標準的選擇也應與之相對應。由于上市公司公開化的特點，對于上述考核指標，應盡可能的選擇可量化的標準。建立并規范月度基礎考核、季度中層考核以及總結考核的三層次考核體系，做到月考基礎員工、季考中層領導，年考企業高管。同時，要明確考核體系內考核人和被考核人的職責和任務，通過培訓的方式，使全體員工 對企業的各項考核體系有明確的認識和正確的理解。對于員工的各種不解和疑惑，人力資源部應及時給與講解和溝通，必要時應出該相關文件加以說明。（2）、制度執行：好的績效考核制度是建立好的薪酬體系的平臺，如何讓薪酬體系能夠在這個平臺上發揮最大的保障與激勵作用，關鍵在于制度的執行上。在績效考核中，應加強計劃于過程控制，人力資源部應及時有效地跟蹤各層次的考核工作。收集并整理績效考核的結果，根據有效結果，確定被考核人的績效水平以便調整其薪酬水平，甚至結束績效低下的員工在公司的職業生涯。在績效考核的執行過程中，強化公司的獎優罰劣、重在激勵的分配制度，強調績效再分配制度中的重要作用。

3、進一步完善組織框架結構，明確各崗位職責，并為企業上市后的崗位需求做好相應的人員招聘錄用和人才儲備工作。

（1）、對企業的現有組織結構，首先明確企業各職能部門的職責、任務、所用的權力及應當履行的義務。在此基礎上，理順領導層所負責領導的部門，建立從上到下的領導權力關系圖；同時摸清個部門之間的工作銜接關系、各部門間的協作關系，建立橫向的部門間工作銜接、協作關系圖。在此基礎上，發現企業現有組織結構的不足。其次，在充分分析企業上市后的業務方向、企業發展目標的基礎上，對不能適應企業上市后發展的領導職位和職能部門作相應的裁減，以便為新增的未來所必需的領導職位和職能部門創造可利用資源和生存空間。并且，對于那些新增的部門和職位，要全面分析其增加之后對企業現有個部門及業務流程所帶來的不利沖擊和有利影響。最后，擬定企業上市后的組織結構圖，再次明確各領導層對各部門的領導職責與權限；各部門的職責與權限以及部門間的相互協作關系。同時，根據企業申請上市的時間流程，逐步展開對個領導職位和部門的調整。做到組織結構調整于企業上市進度同步進行，是調整后的組織結構能夠很好地與企業上之后的發展相適應，并且發揮出其應有的最大效用。

（2）、明確各崗位的職責，完成部門定編定崗。明確企業現有每個職位的崗位職責，編制每個職位崗位職責說明書。讓員工清晰地知道自己的崗位職責、工作內容、工作權限、工作條件必備的崗位技能以及相關崗位的匯報與負責關系。為避免崗位職責說明書流于形式，應當制定并明確告知員工其所從事崗位的工作標準以及超額或低于標準的獎罰措施。使員工真正明確各自的工作目標，使其有章可循、有路可走，在公司制度的約束下，真正實現自我激勵、自我管理、自我約束和自我發展，真正實現員工發展與企業發展的有機結合。與此同時，按照企業上市后的發展方向，協同各職能部門，分析各部門的用工情況，掌握各部門的用工不足與富余。重點掌握企業上市后，各部門對各種人才的需求，包括用人的學歷層次、年齡結構、所需具備的工作經驗、性格特點等一系列問題。根據公司現有及上市后的發展前景，確定新引入員工的薪酬水平、職業發展規劃、所能享受到的各種培訓等問題。以此來完成企業上上市后各職能部門的定編定崗工作，從而為因企業上市所帶來的用工需求做好招聘的準備工作，以便根據企業申請上市的進程來招聘所需人才。

（3）、根據上市后企業的各種新的用工需求，多渠道招聘錄用新員工，完善企業各項人員配置，為上市做好人力準備。首先分析企業因上市所帶來的人才需求層次和特點，結合全國各地提供人才的層次不同，有選擇的進行分區招聘。其次，根據人才分區招聘的特點，建立有效的員工招聘渠道。做到專門人才依靠專門渠道。最后，做好企業用工招聘的分析工作。主要包括招聘渠道分析和招聘人員分析。統計招聘渠道的招聘費用、錄用比及留存率，已確定招聘成本與企業新增利潤之間的函數關系，從而做到選優。招聘人員分析則主要包括性別分析、學歷情況分析、人員來源地分析等等。通過這幾個要素的分析，可以初步掌握哪些就業者對企業所提供的職位更感興趣。通過以上兩項分析，不僅能使企業的招聘工作能以量化的方式呈現出來，更重要的是，它可以是人力資源部掌握各種招聘方式在實際應用中的效果，了解各類應聘人員的求職興趣。這樣企業上市后，人力資源部的招聘工作就能夠更加高效有序地進行。

（二）、組織和開展企業上市流程、條件、股權改革等方面的培訓。

1、企業上市流程、條件的培訓主要針對中高層領導展開，其目的是為了讓中、高層領導了解上市工作的各種流程及其所應該做的相關準備，是他們做到心中有數、準備有序，妥善穩健。該部分培訓應分為以下幾個部分：首先是我國相關法律法規對企業上市的條件規定，其中包括主體資格、經營年限、盈利要求、實際控制人、同行競爭等等。此部分培訓應采取邀請相關專家到企業現場講解，學習相關法律文件，學習本地區已成功上市的企業的成功經驗等方式進行。其次是對于民營企業申請上市的流程的相關培訓，這部分培訓應該按照上市的實際流程順序進行，以便讓參訓人員掌握正確的上市流程理念，循環漸進的為企業的成功上市做好相應的準備工作。

2、企業財務部門對上市公司財務上的要求條件進行專門培訓。眾所周知，上市公司的公開性，比較集中地體現在財務的對外公開上。因此，如何做好上市后的財務公開將是決定企業上市成功與否的重要標志，同時這也給財務部門提出了挑戰。由于這部分的培訓涉及有關財務的專業知識，故人力資源部更宜采取邀請財務總監，或外部專家進行現場授課的方式進行。其中的重點應放在相關法律對擬上市公司盈利要求和相關財務報表的制作、公開等問題上。

3、組織企業中、高層領導及企業核心員工，進行有關股權改革方案的培訓。通過這部分的培訓，使受訓人員認識到自身的身份已有打工者變成了企業的所有人。以便更加充分地調動參訓人員的工作積極性，提高工作效率，使受訓人員明白自身利益已經和公司利益趨于一致，從而實現高效率的企業治理結構。該部分培訓應至少涉及以下幾個部分：首先是股權改制方案的設計原則。讓參訓人員明白這種改制是激勵與約束的結合，是短期利益和長期利益的結合，是穩定與更新的相結合。其次是通常所采用的股權改制的方式，是參訓人員掌握自己該如何認購企業上市后的股份以及可以持多少股份等問題。從而激發員工對公司上市的激情與支持。這一部分的培訓涉及的內容偏多，加之參訓的人員素質也參差不齊，就要求人力資源部在組織開展相關培訓時應足夠耐心和細心?？梢圆扇》磸椭v解、舉例講解的方式進行，以達到更好的效果。

4、對企業普通員工進行上市一般知識的培訓。其目的是為了讓企業普通員工認識到企業上市是對員工有益處的舉措，重點則在于消除員工心中的疑慮和擔憂。這樣，就可以為企業成功上市建立起深厚的群眾基礎，使員工樂與支持企業上市，愿意為實現成功上市做出自己的貢獻。同時這樣的培訓還能夠培養員工的主人翁意識，增強企業對員工的吸引力。由于培訓是針對企業的普通員工，側重于上市知識的一般性普及，因此可以采取靈活多樣的形式進行。例如，向普通員工發放有關企業上市的宣傳彩頁；組織員工開一次企業上市知識有獎問答活動；組織財務人員于普通員工就企業上市后所帶來的薪酬變化進行面對面的討論等等。

（三）、努力建立與上市企業相適應的企業文化。

企業文化作為企業核心競爭力的組成部分，是企業向心力的源泉，具有高度的不可模仿性，是企業品牌的重要內涵。成功的而企業文化能夠對企業的發展產生有利的影響。作為擬上市民營企業，加強企業文化建設，塑造奮發向上的企業精神，努力創造和諧的工作環境和氛圍，培養員工的奉獻精神和忠誠度，將會助企業上市后實現更加持久、巨大的飛躍。

1、建立以人為本的企業人力資源管理文化。人力資源管理的核心在“人”，優秀的企業文化應該以人為本。以人為本首先體現在人力資源管理工作的幾大模塊中：招聘工作中，從通知應聘者來公司面試到通知受聘員工到公司上班；從帶領新入職員工參觀公司到為其辦理各種相關手續；從簽署勞動合同到新入職員工的崗前培訓。這些環節中都要求人力資源管理工作者細化程序規范、細膩周到、人性服務，讓每一位公司員工感受到應有的尊重。

其次，以人為本的企業文化在人力資源管理中還體現在對于人才的留用上。人力資源部應當對企業人才進行分層次管理，既要充分發揮各類人才的積極作用；避免出現大材小用、小材大用，甚至庸才濫用、人才不用的情況出現。對于關鍵人才的留用，不僅要做到用制度留人、用薪酬留人，更要做到用機會留人、用前景留人、用發展留人，只有這樣企業才能更久的留住人才。

最后，以人為本的企業文化在人力資源管理中還體現在對于員工之間、員工與企業之間矛盾的處理上。人力資源管理著既是企業的代言，又是公司利益和員工利益的維護者。當員工之間或員工與企業之間應工資福利、職業發展或私人恩怨發生矛盾時，人力資源管理就有義務也有必要出面來協商和維護各方利益。這就要求人力資源管理人員要加強政策水平，各項勞動法律法規和溝通技巧的學習，并且將這些知識運用到矛盾的分析和解決中去，維護好企業和員工的雙重利益，努力化解矛盾，保證企業正常生產秩序與和諧的工作、生活環境。

2、建立有凝聚力的企業文化，增強員工對企業的認同感和歸屬感。有其他部門通力合作，努力創造優越的工作環境，寬松的管理氛圍，同事間友善熱情、上下級間和諧相處，員工親如一家。在企業凝聚力建設方面，應從兩個層次加強。第一層對于企業的中、高層領導及核心員工的凝聚力建設，始終要以股權為基礎，通過各種形式的宣講與培訓，使中、高層領導及核心員工認識到自己的主人翁地位。第二層對于企業的普通員工的凝聚力培養，主要通過加強員工娛樂文化生活、加強企業對公司員工的關愛等方式，讓員工在企業感受到溫暖來加強普通員工的凝聚力。

第三篇：讀書筆記之人力資源管理

讀《就業與市場招聘》

人力資源是當今世界最重視的資源，在任何企業，人都是最活躍的因數，任何價值都要通過人來開發創造.在組織中，要想有效率的實現目標，即必須重視人力資源的開發，發掘組織中人的潛力，以此來為組織創造價值，實現組織目標。因此如何為組織獲取優質的人力資源，如何進行人力資源的開發已經成為管理學的一個重要課題。我國自改革開放以來，經濟飛速發展，國內企業也快速的發展壯壯大，對管理理論和技能的需求也是也來越大。因而我國管理學在需求的促進下有著強勁的發展勢頭。人力資源管理作為管理學一個新生得熱門學科，在我國也是方興未艾。《就業與市場招聘》這本書是湖南師范大學出版社出版的關于人力資源管理系列教材中的一本，主要講述的是目前世界上的組織最常用的獲取人力資源的形式——招聘。

該書第一篇主要講述了人力資源市場即通常所說的招聘市場的相關概念。作者主要從人力資源的供給和需求對人力資源市場進行分析。在人力資源供給方面，該書講到人力資源作為一種社會勞動要素的供給實體，指以國家或地區為范圍的具有勞動能力的人口數量。人力資源供給有其特有的特點：動力性，自我選擇性，個體差異性。人力資源供給又分個體和部門地區人力資源供給兩類。其主要的影響因數有國家地區的經濟水平，個體的職業技能，個

人的就業偏好等等。招聘需求即組織對勞動的需求。一個組織要進行社會生產活動，就要產生對勞動的需求，因而需要通過招聘來獲取人力資源。勞動需求具有行業性和職業性。不同的行業，不同的職業對勞動的需求是不一樣的。如地產行業需要有設計師，技術工人，而教育行業主要需求的教師。經理作為一種職業時，需要有管理能力的人，教師則需要有教書育人能力的人來勝任。有關招聘對象的問題，該書主要講到，要分析招聘對象的素質。素質有能力素質包括智力，特殊技能，職業技能，知識經驗，職業技能。人格素質，包括氣質，情感，職業人格。理念素質包括責任心，觀念，意志力，道德修養。身心素質包括身體條件，心里條件。

對該書第一篇的閱讀后我了解對于求職和招聘是相互作用的，個人選擇職業時也是職業對人的選擇。最好的結果便是找到與個人相互適應的職業。就我們大學生求職而言，因為對職業的了解較少，在求職時很難就應從事哪個職業作出選擇，容易出現工作后才感到自己不適合該職業從而選擇轉換工作，如我國現在出現的大學生就業后頻繁跳槽的現象，而這對個人，企業和社會而言都會造成時間和價值上的損失。因而，偶們在大學期間需要完成自己的職業生涯規劃，對自己將來從事的要從事的職業進行了解，并選定自己感興趣又可能從事的職業。在入職后，需要完

成對職業的適應，主要包括對崗位的適應，對組織文化的適應和心理契約的建立——對組織目標的認同和承諾。

該書的第二篇是招聘設計。這主要是組織所要進行的管理工作。招聘設計以人力資源規劃為前提。即考慮組織未來的發展形勢，以此來計劃組織的人力資源需求。分析完組織人力資源需求總量后，接著計劃崗位的需求，即組織中哪些崗位需要招聘新的人員，為此制定一個統計表。下一步就是招聘方案的實施，主要包括招聘渠道的設計——組織內部招聘，組織外部招聘，招聘流程設計——制定招聘計劃，報批招聘計劃，實施招聘計劃，選拔。招聘的常用方法有知識實驗法，技能檢測法。心里測驗方法，智力測驗，人格測驗，能力測驗。

通過閱讀該篇內容，我了解到，組織進行招聘，是為組織選拔收入適合組織需要能衛組織創造價值的人員。在招聘的實施過程中，組織要盡力檢測應試者的所具備的組織需要的能力。只有組織需要的，適合工作崗位能的能力才是招聘的標準。

第四篇：企業并購之人力資源管理策略

企業併購之人力資源管理策略

一、企業購併的影響

企業購併，乃由兩個或兩個以上企業的結合。由於彼此產業性質、作業程序、文化觀念等的不同，必然對被購併公司的組織與員工，造成莫大的影響。茲依其對企業組織、及員工的衝擊與影響來加以說明。

(一)對企業組織的影響

首先可以了解，企業完成購併手續後，購併者必然會介入被購併者組織與員工方面的運作。而購併公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織複雜度的提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，且失敗率也越高。這種調整的進行過程，對購併業者的組織與員工，易因彼此的觀念、結構、程序等方面的不同，而產生適應上的衝擊。

另外，由於不同企業文化的結合，若不能融合兩種文化的衝擊，就易帶給企業全面的緊張氣氛，往往造成員工感受上的衝擊，使人員創傷，使其心理契約遭到破壞，進而產生防衛性的行為，而使預期的綜效(經濟規模、科技移轉等)，無從顯現。

國外的研究指出，企業購併有1/2～1/3的失敗，乃以員工不能互相了解，造成文化衝擊，為最主要的原因。而文化衝擊的形成，乃因企業購併後造成雙方組織文化的動盪。而如何協調這些企業文化，卻是購併中最複雜的部份。若未能謹慎處理，必會引起企業的緊張，進而演變為衝突。從相關研究發現企業如購併較相關的企業，成功的比率為36%，而購併較不相關的企業的成功率，僅為26%。購併規模較小的企業，較購併規模較大的企業易成功，其比率為41.5%比25.0%。因為較相關的企業，組織性質較相近，故對被購併組織的衝擊較小。而規模較小的企業，在組織性質上，較無強烈與獨特的自我特點，則易遵循規模較大企業的組織習性，故易接納被購併業者的組織性質，衝擊較小而較易融合。

(二)對員工的影響

學者們針對被購併公司的管理者與員工進行調查，整理出五項員工主要關心領域：認同感的失落－由於購併使得員工原先在組織中的地位，忠誠、認同感、未來的期望，變得不再可信賴。缺乏資訊且增加焦慮－關心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作地理位置改變、生涯規畫、幕僚改變、工作性質改變、組織文化改變。這些不確定性包括：

(1)工作的喪失

(2)工作內容改變-新的工作角色與工作指派

(3)調任新職務或工作地點

(4)薪酬福利制度改變

(5)獎金制度改變

(6)生涯途徑改變

(7)在組織中的影響力、地位和特權的改變

(8)人員改變-新同事、上司、與部屬

(9)企業文化改變和對公司的認同喪失

留任員工產生妄想（Obsession）－ 受到謠言影響，員工只關心能否留任並保有現在的地位、特權、影響力和職業，造成了在員工間破壞性的競爭，並進而損及組織目標。

人才流失－ 購併導致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。而留任員工對於他們的離職，情緒常是生氣、憤慨、沮喪。同時購併常也導致留任員工工作量的增加，他們必須經歷過去未經歷過的角色模式改變。

家庭影響－ 家庭除了面對經濟來源喪失，還要面臨失業在家者的情緒與心理反應。焦慮、罪惡感、沮喪和自尊的喪失影響他們的情緒、行為和與家庭成員間的互動。另外，學者也提出三項人力資源決策，可能會影響員工的知覺感受與行為，包括：

1.裁撤員工

沒有明確的規畫，使員工產生不確定與無助感。通常由購併公司管理階層來主導整個裁撤過程，被購併公司管理階層則通常不能夠參與相關決策。

2.企業文化的融合企業文化的差異可能來自歷史背景、地理環境、產業類別，甚至是高層管理人員的行為模式和風格。購併雙方公司文化的契合度對於購併的成敗有著相當大的關聯。購併導致文化衝突問題，員工必須面臨新的價值觀與信念。

3.獎酬制度

有四種獎酬的改變在購併中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度、績效回饋。而其中工作保障是最重要的因素。

Pritchett在1996年的調查中指出47%的被購併公司高階管理者在購併後一年內離開；72%的高階主管在三年內離開；在Walsh（1988）所做的調查也發現被

購併的公司比一般公司中，高階管理者的離職率要高出許多。另外合併對組織造成一些明顯的損失，如：缺席、離職、產出。還有一些更複雜的成本，像是士氣、忠誠度、信任感和組織認同等。合併壓力導致的金錢損失是很難估算的。壓力可能造成員工一些身體健康問題如：高血壓、偏頭痛、失眠…等；壓力也造成員工一些心理問題如：沮喪、氣憤、喪失自尊…等。而員工身心健康問題將直接影響員工行為和公司的營運，例如健康問題將影響到員工出勤和績效；另外，心理問題也可能使員工不肯面對工作。

二、企業購併前後的人力資源管理策略

由於購併的整合，對被購併公司衝擊甚大，進而造成人力資源管理的問題。但是，若能使人力資源管理有效運作與安排，往往是企業購併成功的重要關鍵。因此，了解購併前後各種因應與解決之道，應是企業謀求購併成功所必須的。

(一)企業正式合併前

購併前必須明確界定購併綜效的來源：第一級的錢(財務)、第二級的人與技術(管理、生產)、最高級的企業文化(組織)，以免因其中任一來源的處理不當，降低企業購併的綜效。

在人的評估方面尚應考慮勞動法令對勞工權益的保障，勞動基準法第二十條規定，事業單位改組或轉讓時，除新舊雇主商定留用之勞工外，其餘勞工應依規定於規定之預告期間預告終止契約，並依規定發給資遣費。其留用勞工之工作年資，應由新雇主繼續予以承認。

在文化融合方面，應評估兩公司間之文化特質，找出其差距與相容性，並決定合併後所宜採行的文化模式，此外，應評估新公司成立後所需的領導才能，以及目前領導幹部是否具備該項才能。檢視公司目前的人力資源政策是否能協助新文化的達成。

還有，被購併企業為避免組織與員工分崩離析的困境，London建議購併前，就應先建立整合的策略，在合理的範圍下，提供員工有關人力資源管理的資訊，使其了解可能面臨的影響，關心並協助員工渡過此尷尬期。並且加強溝通，以降低不明確，加強文化的整合，以有效地掌握對人力資源管理的影響，以解決人力資源管理的各種問題。

在資訊提供方面，學者們指出在併購開始前應提供下列資訊：

1.併購的原因及組織與員工可能的得與失

2.併購或合併公司的一般資訊

3.公司名稱的改變

4.組織與管理的改變

5.計畫減少的全部員工數

6.被併購公司未來的營運方向的產品內容

7.薪資、福利改變的內容

在合併執行過程中則應告知下列資訊：

1.資遣及公司的配合措施(資遣費、外部安置)

2.工作與角色的改變

3.管理與報告關係的改變

4.職銜、工作內容、及工作福利(費用支出、公司車子、辦公室大小)的改變

5.生涯途徑的改變

6.公司政策的一般性改變

(二)企業合併後

對於購併整合後，人力資源管理應如何進行，Buono及Bowditch指出企業購併整合後之人力資源管理，可從1.注意購併整合後的行為、購併活動所花的時間、聘用與在職訓練、以及績效的約束；2.制定新政策與程序、改進員工的互動；3.改進缺席率及辦公室政治領袖的三方向，以促進企業購併整合後，生產力與利潤的增加。

而Copeland, Koller and Murrin等三位學者，也指出購併後的人力整合管理階段，應注意下列事項：

建立妥善組織人力整合的基礎：雙方高層人員，應儘快建立共同的價值體系、管理目標與努力方向，以促進彼此的融合。

穩定人心，提供生產力：以員工表現為資遣人員的依據，以去除雙方員工中表現最差者。並非以被購併公司的員工，為資遣的優先者，以提高員工的士氣，促進生產力的增加。

不斷的溝通，加強雙方的了解：使所有成員都能儘速了解公司的整合策略、原則、方式與需要，而能緩和彼此的差異，以奠下各種人力資源管理制度的整合基礎。

正式進行人力資源管理的整合：不僅各種人力資源的管理制度、結構系統等方面，必須進行整合，其理念與管理模式，也要融合。並且力求儘快完成，以減少人員的猜忌與謠言的產生，避免購併整合後的新組織受到傷害。

第五篇：力資源管理

“人力資源”這一概念早在1954年就由現代管理學之父彼德·德魯克在其著作《管理實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。

力資源管理[1]是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。

當今知識經濟時代,企業之間的競爭越來越激烈,表現為企業核心競爭力的競爭。因此,不斷提升企業的核心競爭力,是保持企業競爭優勢的戰略選擇。人力資源作為企業最具創造性和能動性的第一資源要素,對企業核心競爭力的提升具有直接的決定性的作用。為了在激烈的競爭持續領先,企業應該如何加強和改善人力資源管理工作,是一個重要的研究課題。

從社會的發展來看,人是最基本、最重要的生產要素之一,是企業的第一資源,從某種意義上說,人力資源是生產力的代表,是第一生產力,人力資源水平是生產力水平的反映。知識經濟時代,誰贏得智力誰就是勝利者,智力就是人的創造力、人的聰明才智,就是人力資源——發達國家甚至稱之為“人力資本”。一個組織離開了人力資源以及對人力資源的開發、管理,一切都成為空談。所以,現代企業的競爭,實質上是人力資源及其管理的競爭。

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力,所以,核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理,發展、提升人力資源競爭力,才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。

因此,加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎

加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用。

完善公司組織架構,設置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到決策層面、戰略層面,發揮人力資源的戰略性、規劃性、輔助決策功能。

明確人力資源管理部門的職責和功能。發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能。

完善人力資源的相關控制流程,實現人力資源綜合協調職能。

加強人力資源規劃工作。注重調查研究,制定遠景的人力資源發展綱要以及階段性的人力資源預測與需求計劃,建立人才儲備庫,為企業經營提供科學、可靠的人才保障和智力支持。

建立完善的人力資源管理的技術系統。

根據企業的實際情況,建立、完善現代的人力資源管理技術系統,增加人力資源管理的技術武器和分析工具,提高人力資源管理的技術裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學性和準確性。

綜上所述,企業只要加強人力資源管理的戰略地位和作用,建立和完善的現代人力資源技術系統,培養、造就高水平的“準人力資源經理”管理團隊,奠定堅實的人力資源工作基礎,加大人力資源的培訓與開發力度,則整個企業的綜合管理水平和人力資源競爭力就會不斷提升,從而不斷提升企業的核心競爭力。