第一篇：人才為什么流失

人才為什么流失！2009-05-01 01:50

分類：人才加盟

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彼得·圣吉博士在其經典的著作《第五項修煉》中指出“未來企業的競爭就是人才的競爭。”安利公司老板之一溫安洛先生也在《自助者天助》一書中談到“任何一個想永續經營的企業，人比產品更重要，花時間和人相處，在你事業的初期就預見了事業的成功。”

進入21世紀，越來越多的企業認識到“人才”是企業最大的資本……

直銷企業一樣，直銷團隊也一樣。

幾年前有一本書《遠離貧窮》被很多直銷業的朋友傳看，里面有一個觀點:“在直銷中，人才永遠留在你的組織里。”對這一點，我不敢茍同。根據“大樹法則”，從事直銷就和經營一個企業是一樣的，人才的流動也是很正常的。人們選擇一家直銷公司后，并不意味著就把自己賣給了這家公司，更不意味著把自己賣給了他的推薦人(當然今天有些人叫嚷：“生是XX人，死是XX鬼”只說明他們還處在盲目期)。人有自

由的意志，這是一個生意，當然可以做選擇。

事實上，在直銷里，人才的流動更為頻繁，相信對這一點大家都深有體會。你見過多少在兩年內就換了兩家甚至更多公司的朋友？我們也不能一概而論說他們不忠誠、沒眼光、缺智慧、沒毅力。如果真是這樣，他們早就放棄了。這里面不乏一些高素質并也取得了一定成績的朋友(當然這里面也有急功近利的“直銷跳蚤”，這類人不是本文要討論的重點)。這就好像在前傳銷時期，不是每個做傳銷的人都是騙子，事實上也有很多有大志向、品格良好的人士。

但，是什么原因造成了他們的離開呢？我認為有以下幾個原因。

激情后的乏力

今天中國本土的直銷高階很多是由以下這幾類人構成:

1．傳統行業的精英

這類人在做直銷之前素質就頗高，人際關系很好，甚至有自己的生意。他們靠自己的個人魅力取得了成功，而你沒有這樣的條件去COPY他的方法，就不可能成功。

2．借助了一個混亂的時期

1998年國家整頓傳銷之后，批準了10家公司在中國從事直銷業務，而整頓之前從事傳銷的人員號稱達到3,000萬以上，一部分原傳銷公司的團隊融入了轉型企業，使當時的一批人成為這個特殊時期的受益者。

3．只靠大會場運作

很多人做直銷的方法就是用會議去啟動人們，因為大會更容易去點燃一個人的激情，很多人就是參加了幾百人甚至上千人的大會后熱情被激發出來，開始運作，其實并沒有理性地思考自己為什么做，而是“人云亦云”。結果就是熱得快冷得也快，變成“人海戰術”。

4．囤貨上業績(對這類現象會作專門的分析)。

這四類人都缺乏真正系統化的運作模式，到后期就只是靠會議和煽情去運作。

每一個成功的生意都有一個模式，在市場的初期，靠著激情就可以把這個生意做起來，但今天的市場越來越理性，決不是只要簡單地努力就可以把生意做大。

在20世紀80年代初期，只要你有膽量做生意就可以賺錢。但今天，如果你有資金和項目，但連起碼的企業經營原則都不懂，你能成功嗎？你看著20世紀80年代先富起來的那批人，覺得自己比他們

還要努力，但為什么就是做不起來呢？

缺乏直銷運作的經驗又沒有人教，人們由失望到懷疑，再到絕望，于是離開了?；蛟S，在他離

開之后，還不知道自己失敗的原因.在這里，對上述四類“成功者”是否可以長期地“成功”，我也要打個問號。很多所謂的高階只是得到了收入，但失去了自由的時間，他被自己的團隊捆住了，因為人們離不開他。我們去看看那些20世紀80年代的第一批“百萬富翁”，他們今天又在哪里呢？現在，市場承認的是“柳傳志”而不是“暴發戶”。

被利用后的覺醒

“不要利用人去做營銷，而是利用營銷這個機會去培養人”

——德斯特·耶格

這段名言希望讀者能好好地體會。因為，今天很多人是在利用人做直銷…

非法傳銷的一個重要特征就是拉人頭。今天，你是不是看到一些“領導人”告訴你直銷做得快的“秘訣”：1．用全套產品。否則，你自己都不用，別人怎么會用？2．一定要有投資的概念，你去開一個飯館是不是要投資，買一個代理權又要多少投資？所以，你不但要自己用得多，還要準備幾千元到幾萬元甚至更多的貨，這是很正常的投資。說到底這是幫他在上業績，更有甚者就直接告訴你，你的領導人要上業績，你要配合，這樣以后你的下級就會配合你。于是，很多工薪階層把一套套的產品搬回了家。回家做著“美夢”，然后在團隊COPY這樣的方法，自己又不斷用做直銷的獎金買貨，這就是典型的傳銷做法，很多這樣做的朋友，業績在不停地增長，但并沒有賺到錢，真的變成了“金字塔”。

當然，我不是說不用產品，作為經營者要100%自用，直銷要真正穩定地做大是要建立一個“自用型的營銷團隊”。這里講的自用是要符合兩個條件:1．自己需要的;2．經濟可以接受的。如果要適當備貨，前提一定是要有經濟實力，一般的工薪階層不建議大量備貨。

像上面所講的“領導人”的做法，就是違背了市場運作的原則，產品是一定要流通到消費者手里才能創造財富的。于是，一些理性思考的人明白了這個道理，要的到底是什么？“收入”還是“頭銜”？突然發現自己只是陪別人玩而已，于是，他們退出了，而另一些人還在做夢；又有一些人明白了，但他們的心態出現了問題，開始用這樣的方法去賺別人的錢，這就成了傳銷的翻版。

同時，我們也要明白，這不是哪個公司的錯，而是人的問題。市場的成熟有一個過程:暴利—混亂—整頓—成熟。當年股票市場、期貨市場都出現過這樣的情況。金克拉說 ：“世界上的窮人之所以窮，有兩大心態 ：1．總幻想一夜致富；2．永遠對機會說不。”兩種做法正是窮人心態在直銷里的體現。

如果你今天正是這樣的做法，我勸你停下來，好好思考一下。

只重業績，忽視了團隊建設

毫無疑問，直銷商的收入是和銷售業績直接掛鉤的。于是，出現了一個誤區，只看重銷售業績，與之對應的一個詞是“沖業績”，每到月底有很多人都為沖擊業績而大量進貨。

直銷團隊是由領導人、跟隨者、顧客3部分組成的。我們應該培養領導人，關注跟隨者，服務顧客。而跟隨者與顧客歸根結底都是由領導人帶來的。誰更重要，一目了然?！?S”工作—銷售、推薦、服務是一個有機的整體，但是，一些朋友把80%的精力都放在了銷售上，而忽視了團隊建設。也許你會說我先把顧客建立起來，有了收入再建團隊，那么，讓我們來看一些真實的情況吧。

你有一天建立了一個200人的顧客群(事實上這是很多直銷朋友的目標，也的確有人做到了)，你會遇到一個問題，你為他們服務就會占用大的時間。如果一天你去到外地開發市場，你的老顧客是不會等到你3個月后回來再買產品的，他們可以在任何人那里購買產品，甚至購買其他公司的產品。消費者是永遠不會忠誠的，這個時候你的業績就開始下滑，怎么辦？再去開發新的顧客群，如果你遇到這樣的問題，你的老師和團隊都會遇到這樣的問題，這就使得很多人一直陷在這樣一個圈中。這個時候大家的眼睛里除了產品、業績和顧客，就沒有其他的了。也難怪很多人抱怨聽來聽去都是產品課、銷售課以及怎樣讓團隊銷售得更多的課。當然這些課程很重要，但你要學到更多的有關團隊建設的課程，這就是小學和中學的區

別；

很多團隊都是這樣的做法，他的獎銜靠小組大量的銷售得來。我看到過很多的團隊7萬元/月的銷售額，而真正積極的只有6個人，他們還很自豪。每個人賣出1萬元以上的產品，你是在把你的團隊成員培養成超級推銷員，而不是生意建造者。以安利為例，如果一個高級業務經理只有200人的團隊，根據20/80法則，真正積極的為40人。按安利的最低的業績要求，每月銷售額得有42萬元，那么每個人的銷售任務是1.05萬元。想想吧，大家要在未來的6個月都做到這樣，這豪無疑問是一個巨大的挑戰。40個銷售高手的團隊！而今天有很多高階團隊就是這樣構成的。還記得《管道的故事》嗎？很多人都在用提桶的方式建管道。人類行為學家經過研究發現:在人群中真正可以把推銷做得很好的只有3%，大多數人堅持了幾個月，然后流失了，最后就變成人海戰術;其實在流失的人里面，就有高素質的人，只是他們不想只做推銷而變成一個推銷員。在《領導力21法則》一書中，麥克斯韋爾談到敬佩法則:“領導人只會跟隨比自己強的領袖。領導力是影響和帶動他人的能力。”對此，我非常認可。很可惜，很多人都不知道怎么帶領和吸

引他們，所以注定只能和少數人合作。

其他公司的攻擊

正是因為上述的原因，造成了很多人的迷茫，他們知道直銷是一個非常有前景的生意，但為什么自己就做不起來呢？正在他迷茫的時候，其他公司的朋友出現了，經過“分析對比”，人們恍然大悟，原來是“產品和制度”的原因，然后他又看到了無限的希望，從頭再來。一些人成為了“跳槽”的受益者，而一些

人又陷入了上述的怪圈。

我一定要告訴各位，你做不起來不是公司的原因，而是你的經營方法出了問題。這是“人”的問題，是缺乏科學和系統化運作。任何正規的直銷公司都有一套可行的制度，都可以做大，也有很多人做大了。這和制度本身是沒有關系的，如果只是想快速致富的話，你大可不必做直銷了。直銷是給你一個穩健的多勞多得的事業機會，而不是給你一個一夜暴富的機會。如果下次有人來告訴你他的制度能使迅速地發財，你真得要小心，那很有可能是個陷阱。

可以預測的是，直銷法一出臺，“直銷風暴”就會來臨，這就意味著大批的外資和本土直銷公司將出現。直銷公司間的競爭會非常激烈。同時，直銷團隊的競爭也會進入白熱化。你認為那些有10年以上直銷經驗的高階進入中國，他們會怎么切入市場呢？會不會慢慢建立人脈然后再開始呢？正如“獵頭”公司一樣，他們會直接找“領導人”合作，相信從明年開始，直銷行業就會有一系列類似的“大地震”發生。不要說別

人不正當競爭，因為這就是生意。

我之所以談到這些，是想提醒各位注意—你的團隊是不是有足夠的抗攻擊的能力？

如果你現在還沒準備好，如果你現在還沒找到對應的辦法，如果你還認為你那小小的團隊是健康的，但又符合我剛才講到的3點，那么你已經得“黃牌”了。

讓我來告訴你一件事情:在我國的臺灣地區，某公司的一批“鉆石”接受公司的邀請出國旅游，就在他們離開后，“直銷風暴”開始了，等他們旅游回來，就發現自己的團隊跨掉了。丘吉爾說:“人們不能預測未來的惟一原因是因為不了解歷史?！边@樣的事情如果在中國的直銷界重演，相信是現在的直銷商們不愿意看

到的。

我們很難通過這短短的一篇文章概括在直銷中人才流失的方方面面，人才的流失有多原因，決不只是上述四點，我只是希望通過上述四點引起大家的思考。正如我一再提到的觀念，在直銷成長的過程中你需要是一個導師的引導，從方方面面，由內而外地提升你，而不只是一個教你怎么賣產品的人。你需要學習的是系統化的運作模式，從而建立一個穩定而長期的生意，而不只是簡單的產品和銷售知識。你和公司是有區別的，千萬不要天真地認為只要加入了直銷行業，努力奮斗就一定會成功。一個人走入死胡同不可怕，可怕的是你帶領一群人走到死胡同。你要找到直銷的內在規律，在行動的過程中去不斷地思考和總結，你要不斷地學習、成長和超越。愿各位讀者在這將要到來的直銷浪潮中乘風破浪，抵達輝煌的未來！

作者介紹：

陽光：資深直銷實戰專家，高級培訓導師。擁有多年直銷運作經驗，擅長于直銷團隊建立、人才培

養與系統打造。

第二篇：不斷引進人才 卻紛紛流失人才

順發集團總經理王之棟最近特別煩。1996年，王之棟一手創辦了順發，從事化工原材料的研發、生產和銷售。依靠敏銳的市場嗅覺，經過8年的發展，順發取得了行業第四名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業競爭越來越激烈，和前幾年相比，公司發展速度明顯放慢了。而更讓王之棟頭疼的是，順發的研發部居然成了行業的“黃埔軍?！薄邪l人員個個心猿意馬，跳槽頻繁。

還得從2005年說起。當時，同行紛紛提高工資待遇吸引優秀人才。王之棟也意識到市場正在發生變化，企業核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發方向轉變，必須構建自己的研發優勢。因此，他不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生和碩士研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內有經驗的人才卻紛紛流失。

問題遠不止此。王之棟還發現：研發人員只對自己開發的產品負責，對其他事情毫無興趣；老員工不愿意共享經驗，每次員工離職都給公司帶來重大創傷；公司想發展的產品沒有人開發，難度大銷售量小的產品也沒有人開發；新的開發人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量時間和試驗材料，等等。

在一次與員工的閑聊中，王之棟發現了癥結所在。原來研發人員對公司的薪酬體系有頗多不滿。

順發集團研發人員的待遇由基本工資和提成獎金組成?；竟べY在業界處中流，一般在研發人員主動要求加薪的情況下，公司才會考慮給其加薪；有經驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發人員參與開發出來的產品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。

王之棟堅信，以產品毛利的一定比率對研發人員進行提成激勵是合理的，否則員工的研發活動不會以市場為導向。同時，對研發人員的獎勵額度也沒有了依據。但研發人員認為這個薪酬體系不公平：開發什么產品是上級分配的，而產品在市場上的表現由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發人員關系不大。并且，產品的毛利和產品開發難度沒有對應關系，很多非常難開發的產品市場容量很小，導致提成很少。很多研發人員，尤其是銷量小的產品的開發人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發其他市場容量大的產品，并放言說合同期滿就辭職。研發人員對公司目前的基本工資晉升制度也頗多抱怨，認為它不能反應有經驗的員工對公司的貢獻。

發現這些問題后，為了激勵研發人員開發公司戰略產品和難度大的產品，王之棟對重點新產品開發項目進行評估“定價”，產品開發成功后按照“定價”進行獎勵。但該項政策效果不甚明顯，研發人員的新品開發效率依然沒有提高。

王之棟到底該怎么辦？

點評一：薪酬策略要與時俱進

低底薪、按毛利提成的薪酬策略在行業起步、公司初創、人才競爭不激烈的階段能有效支持企業發展。然而，在外部市場環境競爭加劇、內部經營戰略調整的階段，順發集團這一策略顯然失靈。

研發人員的薪酬水平已嚴重與市場水平脫節。隨著市場規模擴大，同行紛紛提高待遇吸引人才，順發集團也不斷招聘博士、碩士，但仍然保持較低的基本工資，現行提成制度也造成部分員工的獎金收入很低。競爭激烈的人才市場上，人才往往會根據各種渠道獲取信息，并用腳投票。因此，順發集團需要及時了解行業的薪酬水平，尤其是固定薪酬和目標總薪酬的競爭力水平，對于確實落后于目標比對市場水平的員工薪資進行調整。

研發人員的基本工資難以體現不同員工在能力、經驗等方面的差異。在員工激勵方面，內部公平性往往比外部競爭性更重要。而在順發集團，研發人員要主動提出才能獲得薪酬調整，這意味著公司在這方面完全失去主動權。建議順發集團開展職位評估并建立科學的職等體系，以支持薪酬管理，體現崗位價值。

變動獎金制度缺乏引導作用。變動獎金是運用薪酬杠桿，提升員工的工作積極性并將他們的行為向有利于公司業務發展方向引導的最有力武器。順發集團的獎金制度中，產品銷售毛利是研發人員獎金發放的主要考慮標準，而銷售毛利除了取決于研發的產品特性，更倚重產品的市場需求以及銷售部門的工作，這樣的發放標準在企業剛剛起步時可能奏效，但一旦市場發展到產品競爭同質化，需要比拼研發優勢的階段，這個方法就適得其反了。因為它將直接導致研發人員為了追求短期的、直接的個人經濟效益，爭奪研發難度小、周期短、市場需求高的研發任務，厭惡難度大、周期長、現有市場需求少的產品。

順發集團首先要改變業務流程，根據產品種類進行產品線整合，改變研發人員單打獨斗的狀況，產品線經理負責產品線的規劃和發展，產品線內根據工作需要進行專業化分工合作；其次，公司根據研發部門的整體目標完成情況和表現，將獎金包先發放到公司部門，再分解發放到產品線，根據目標層層分解和考核發放；其考核內容，目前的產品毛利提成可以適當保留，但比重應該大大降低，加入其他針對研究工作特性的考核標準，比如項目完成的時間目標、質量目標；對于公司需要鼓勵的產品創新行為，通過設置專利專項獎金，老帶新、團隊經驗共享者獎勵等常設的專項獎勵，多角度綜合衡量研究人員的工作。

除此以外，適時表揚、雇傭安全等非薪酬的激勵方式可作為現金激勵的有效補充。研發人員屬于典型的知識型員工，重視尊嚴和自我價值的實現，可以多給學習和培訓機會，以及榜樣樹立、評比表揚等，培養員工的自豪感和歸屬感。

點評二：不只是薪酬問題

順發集團的案例表面上是績效管理和薪酬激勵方面出了問題，實際上還牽涉到經營組織架構設計、運營機制、企業文化和員工關系的問題。

順發集團的戰略是以市場為導向，構建和發揮研發優勢，再在市場上獲得回報，但實際未能形成與此相適應的組織架構和運營、溝通機制，按照產品售后毛利的一定百分比提成獎勵研發人員只是掛一漏萬的表面整合，研發、生產和銷售三者仍然是割裂的，沒有形成推動戰略目標實現的合力，管理層一廂情愿、研發人員不公平感強烈原因就在于此。

順發公司應該建立令組織架構中的各項活動指向同一目標的運營、溝通機制，讓研發、生產和銷售樂于合作，以客戶為中心，而且行動迅速，以比競爭對手更快的速度開發出市場上領先的產品。研、產、銷一體的公司一般的工作流程是先由研究團隊進行基礎開發，再把成果移交下一團隊進行小批量生產和一個階段的應用實驗，在獲得相關的許可證后再交由銷售團隊投向市場。順發集團應嘗試改變這一流程，讓研究人員、生產人員和銷售人員共同參與開發、生產和營銷的全過程，而不是先后參與進來，目的就是開發出符合市場需求，能夠獲得良好收益的產品，并且在速度上超越對手。在激勵制度上，每個成員的獎金都應和產品研發成功、投入生產、投放市場和達到贏利性市場份額的時間以及總體銷量等各因素掛鉤，而不是單純把研發獎金與產品售后毛利掛鉤，最高管理層必須親自參與并監督這種改變的落實，要求和引導研究人員和營銷人員都像對方那樣去思考，針對共同目標，建設性地討論甚至爭論不同意見。

順發集團的薪酬方案側重于把人員績效和產品研發水平、市場表現相關聯，但基本的薪酬底線也不可忽視，員工對薪酬結構不會像專業管理者那樣敏感，他們主要關注自己實際能得到多少，而基本工資就是橫向比較的標桿之一。所以必須定期關注市場基本工資水平的變動情況，將給付水平至少保持在中位線以上。

點評三：順發犯了兩大錯

順發集團的管理層在設計研發人員薪酬時，犯了兩個錯誤：

其一，基本工資的設定應具備內部公平性和外部競爭性。順發集團的賦薪方式明顯跟不上市場的變化，也防不住市場的新進競爭企業來挖墻角。所以，基本工資要調整。其二，僅僅將研發人員獎金設計成拿產品毛利的一部分是考慮得過于簡單了。這樣的話，研發人員一定會盡量設計高毛利的產品，而高毛利的產品所具備的特征無非兩方面：低成本、高售價。這中間的差就是毛利了。

而一件產品在市場上是否受消費者的歡迎，主要決定于是否為消費者提供了增值服務，也就是說差異化和賣點，要支持差異化和賣點是需要成本的，這個成本是剛性的，不能人為降低，價格方面又需要受到市場接受度的制約。

如果違背了上述原則，那么即使壓縮成本，或簡單地提高售價，這樣開發出來的產品市場表現必然不佳，而沒有銷售額的話，毛利的獲得也成了水中月、鏡中花，研發人員拿不到獎金，必然也失去了積極性。

第三篇：簡論基層檢察院人才“流失”的幾點思考

簡論基層檢察院人才“流失”的幾點思考

俗話說：“人才聚，事業興”，當今社會“人才資源就是第一資源”，招賢納士，廣集人才已經成為社會各界具有戰略眼光的領導者的共識。檢察機關也是一樣，要實現檢察事業的科學發展，根本在人才。但近些年，基層檢察機關人才流失嚴重，人才匱乏，已嚴重制約了基層檢察機關的發展，如何留住、吸引人才，如何培養、輸送人才，保證人才的合理“流失”，不僅成為基層檢察長深思的問題，而且也成為地方政府應該重視的問題。

一、基層檢察機關人才流失的現狀

基層檢察機關承擔著80%以上的自偵案件、90%以上的一審刑事案件，任務繁重。據統計，鳳凰縣檢察院現有編制49人，在職在編45人。年齡結構35歲以下有19人，占全院人數42.2%；35歲至50歲之間有23人，占全院人數51.1%；50歲以上有3人，占全院人數6.7%。其中反貪污賄賂局6人，反瀆職侵權局3人，公訴科5人，偵查監督科3人，其他業務科室基本都是1人主持工作。公訴科、偵查監督兩科承擔著全縣近300件刑事案件的批捕、起訴工作，年人均辦案50件，辦案數與其他兄弟縣、市相比都偏高。兩局辦案任務數9件，平均每人每年1件，辦案任務已接近沿海發達地區。

基層檢察機關的干警由于受學歷和文化程度的限制，不少干警的法律知識和專業水平不能適應新形勢下檢察工作發展的要求。一是絕大部分檢察干警未經過正規法學高等院校的專業培養，法律專業理論不系統，對刑事法律和其它法律法規缺乏準確理解和認識，僅憑個人的經驗辦案。二是基層檢察干警大多知識偏窄，對刑事法規相對熟悉，而對民商法、行政法、經濟法等法律知之較少，影響了法律監督的有效開展。我院文化程度本科以上學歷有34人，占全院人數75.6%，大專學歷8人，占全院人數17.8%，但全日制學歷以中專、大專為主。大部分干警都是通過各種成人考試，取得了大學學歷。全日制法律專業本科生的僅有9人，干警門只是忙于平時的工作辦案，缺乏對理論的研究，對案件背后深層次問題的調研。

基層檢察機關檢察官隊伍青黃不接，斷層現象嚴重，《檢察官法》第十條規定任命檢察官必須從事法律工作滿二年，通過司法資格考試。受這兩個條件的限制，基層檢察機關具有辦案資格的人少之又少。在基層檢察機關業務能力強，且具有檢察官資格的人才，大部分都通過公開考試、或者遴選方式調往他機關單位。年齡較大，經驗豐富的干警，又不愿意承但繁重的業務工作，而呆在綜合部門工作。資歷淺、職務低、不具備檢察員職務的干警，往往是一線辦案的主打力量。我院檢察員22人，占全院人數48.9%，排除正副檢察長、專職委員、綜合部門以及長年病休的檢察員外，從事業務工作的只有11人，只占全院人數24.4%。2006年至今，通過司法考試后調離我院的檢察員有17人，這部分人都是從事檢察工作三載以上，具有豐富的工作經驗，這部分人離開后，基層檢察機關就面臨這人才斷層，造成基層檢察機關人才的嚴重流失。預防科、民行科等業務科室因為業務骨干調走，工作無法開展，院黨組只好動用工作剛滿一年，且未取得檢察員資格的新干警，通過強化訓練，擔負一個部門的重任，工作壓力可想而知。

二、辯證看待基層檢察院人才流失

人才的流失是把雙刃劍，我們應該辯證來看：一是“自古良禽擇木而棲”優秀人才需要適合施展才華的土壤，選擇更適合自己發展的崗位是每個人的權利。在其崗位上，他們照樣可以為人民服務，實現自己的人生價值，做出自己應有的貢獻，因而一定的人才“流失”是必然。如果單憑政治口號將人才強留下，人才也就變成“木材”。不僅會影響的人才成長發展，長遠來說，更會影響到我們的檢察事業。二是人才流失也是一種人才激勵，能夠激發干警的學習斗志，提高業務素質，增強辦案效率，形成你追我趕的發展氛圍。三是人才“流失”也說明原單位重視人才、注重人才培養，有良好的學習氛圍，有適合人才發展的工作、學習環境，鼓勵人才奮進，追求更高目標，從而促進單位的“新陳代謝”。長遠利益來看，推動了檢察事業的發展，促進了社會的進步。我院不斷為上級檢察機關、司法部門輸送優秀人才，2011年2月被湘西州委評為“書香機關”。但無序的人才流失，對單位的影響也將是多方面的：一是物質損失。人才的成長除了自身的天分和智慧外，與所在單位的精心培養也是密不可分的，人才大量流失導致單位原先的培訓花費付之東流；二是人才斷檔。由于流失人才的年齡正處于中間位置，由此便形成了單位干警年齡層次的“啞鈴式”結構。中部凹陷，45歲以上老干警和30歲以下年輕干警成為檢察工作主體。年輕干警雖然工作熱情很高，但由于缺少業務骨干的“傳、幫、帶”，導致工作能力和業務素質進步較慢。我院民行工作歷來躍居全州前例，但至2010年該院民行科負責人調出以后，出現民行工作青黃不接，跌落低谷局面。三是造成人心浮動。基層檢察機關普遍存在工作量大、待遇較低的狀況，當不斷出現“孔雀東南飛”時，在有的干警心中便產生了“見賢思齊”的想法，工作積極性受挫，不安于本職工作。

三、控制基層檢察院人才流失的基本對策

人才的流失不是單純的因果關系，控制人才流失也是不是一蹴而就，理性控制人才流失，最根本是提升基層檢察機關保障水平，加強經費投入。第一，適當增加辦案經費，改善用人環境，從優待警，基層檢察機關不僅要從工作關心干警，更要從生活中關心干警，從源頭治理和破解人才問題；第二，針對基層檢察機關人多職少的現實，切實加強同當地政府的聯系，保障干警的政治待遇，加強檢察官的縱、橫向交流，探索擺脫依靠行政職級解決干警待遇的路徑依賴，真正落實干警有別于一般公務員的政治和經濟待遇，切實提高檢察官津貼水平，真正把有經驗、有水平的干警穩定在基層一線。第三，針對基層檢察機關人才“圍城效應”，要對引進的高素質優秀人才，給予特殊照顧，比如安家費、安置房等等，盡可能留住干警。在公開招考中明確并落實最低服務年限或交納違約金，以增加流動成本，降低人才流動速度，保證人才的有序流動。省級組織部門要大力支持針對少數民族基層檢察機關在招考中明確一定熟悉本地語言的考生，既能控制外地考生報考，又可方便在少數民族地區工作。隨著近兩年法、檢公開招考工作，引入“需熟悉本地語言”的報名限制，基層檢察機關招錄的主體已偏向本地戶籍的檢察人才。同時，還要加強基層檢察機關的人才遴選，省級檢察機關每年應給予基層檢察機關遴選名額，每年可從基層政法、財政、審計部門直接遴選，讓熱愛檢察事業，想進入檢察機關的人才能夠進入檢察系統工作，盡可能的保證人才的穩定性；第四，加強基礎培訓，多平臺多角度為干警提供培訓學習機會，建立培訓長效機制，做到培訓的長期、高效開展，提高干警“主人翁”意識，增強干警的責任感，加深干警對單位的感情，理性的選擇自己發展道路。第五，著力推進政法干警核心價值觀教育。深入學習和領會“忠誠”是政法干警的政治本色、“為民”是政法干警的宗旨理念、“公正”是政法干警的價值追求、“廉潔”是政法干警的基本操守這四句話的深刻內涵，真正把這八個字內化于心，外化于行。

總之，“鐵打的營盤流水的兵”，人才的合理有序流動我們應該倡導，但是怎么把人才的流失扭轉為理性人才的流動，需要不斷的創新機制，當我們擁有創造人才的機制后，機制再也不會因為某個人的變更而變化。這樣我們也就有了活水之源，就會有源源不斷的檢察人才。

第四篇：理性看待人才跨國流失及其影響

理性看待人才跨國流失及其影響

人才流失現象已經成為當今世界發達國家和發展中國家共同面對的難題。實現從人才流失到人才獲得的轉變，是中國實施人才強國戰略必須解決的重要問題。我們應當在經濟全球化和人才全球化的視野下，全面地、理性地看待人才跨國流動帶來的人才流失現象，從而提出積極有效的對策。

全面認識“流失人才”的價值 與發達國家相比，人才流失對發展中國家的不利影響更大，往往會影響到本國人才安全，乃至經濟和社會的發展。在這種情況下，關于限制人才外流的呼聲會自然而然地高漲起來。為減少人才流失帶來的損失，雖然一些發展中國家采取了控制人才外流的措施，但事實證明，這樣做的效果并不理想。簡單地把限制跨國流動作為控制人才流失的手段，充其量也只能是一種情緒化反映。這種非理性做法，背離了經濟全球化時代人才資源在全球范圍內加速配置的趨勢，沒有看到人才外流帶來的積極影響，也不符合從對立統一的角度全面辯證考慮問題的要求，因而無法從根本上改變人才流失的現狀。人才流失與物質流失有很大的不同。物質從甲地流到乙地，通常不會再與甲地發生關系和產生作用，但人才就大不一樣了。人才外流還可以回歸。20世紀50、60年代，我國臺灣不少赴美留學生留在美國硅谷高科技園區從事研究工作。到70年代臺灣經濟起飛以后，一大批當年“流失”到美國的留學生回到臺灣，投身于計算機和電子產業，他們利用在美國掌握的科技與信息優勢，加速了臺灣電子行業的發展并很快為臺灣電子產品打開了國際市場。另外，從本國流失到外國的人才，除極個別的以外，大部分人都會同自己的祖國建立不同形式的往來關系。即使流失的人才不回來，也總會和祖國有著千絲萬縷的聯系。以楊振寧、李政道、吳健雄、丁肇中等為代表的一批華裔科學家為例，他們雖然沒有在學成后立即回國，但是他們在國外做出的成就極大提升了華人在國際社會中的地位和形象。而且，他們在成名后，利用自己的威望和資源，為中國的科技發展貢獻很多。從這個意義上講，只要政策對路，措施得力，完全有可能爭取一個“雙贏”的結果。

在經濟全球化背景下，人才跨國流動的趨勢會越來越強。對于發展中國家而言，人才流失現象既不會因為強行控制而杜絕，也難以因幾項優待政策而在短期內得到根本改觀。有鑒于此，我們在對待人才流失的問題上需要提高認識，轉變觀念，與其限制人才跨國流動，不如積極吸引人才回國；與其擔心人才流失的危害，不如想方設法利用它的好處。從未來著眼，從現實著手，都決定我們必須制定具有前瞻性的國際人才競爭戰略。將流失到海外的人才作為國家潛在的、也是重要的人力資源加以開發、利用，則是當前我國國際人才競爭戰略必須重視的關鍵性課題。以積極有效措施吸引海外人才 隨著經濟全球化和知識經濟的發展，世界范圍的一個共同問題是高科技人才嚴重告急。為吸引國外人才，發達國家發起了全球性的人才爭奪戰。面對這樣的競爭態勢，我們必須以積極有效的措施大力吸引海外人才回歸。事實上，海外人才在“留”與“歸”的問題上，是一個不斷權衡利弊的過程。他們會對各種發展機會進行比較，對生活水平進行比較，對工作環境進行比較，對自己的年齡因素及其本人在國內的發展前景等因素進行全面考慮。如果我們不斷強化“歸”的有利條件，“學而不歸”現象就會隨之越來越少，而從人才流失到人才獲得的轉變就會越來越快。當前，從國際情況看，經濟全球化帶動了人才資源的全球加速配置；從國內情況看，市場機制已經在人才資源的配置方面發揮著基礎性作用。在努力實現從人才流失到人才獲得的轉變過程中，我們必須善于利用國內國外兩個市場，積極開發國內國外兩種人才資源，逐步形成以市場配置為基礎，以激勵機制為核心的政策體系。第一，要為國內高素質人才的創造性勞動價值在分配上得到充分體現創造條件，使有用、有為之才在國內同樣可以有高收益、高回報，使他們有信心立足國內發展。第二，始終堅持“支持留學，鼓勵回國，來去自由”的政策，用法律、行政和經濟手段保證政策的開放性和穩定性。正如著名學者吳大猷所說：“從長遠看，人才

儲之異邦并非壞事。愈禁，人愈不歸?！痹趯Υ瞬磐饬鞯膯栴}上，我們應當本著疏導而不是堵塞的辦法，支持人才國際間的交流合作，使他們放心“來去自由”，而無后顧之憂。我們的政策越是開放、穩定，對海外人才的吸引就越有利。第三，把吸引海外人才回國，積極開發利用海外人才資源，納入人才資源開發的整體規劃之中。我們應當樹立海外人才也是我國人才資源重要組成部分的觀念，自覺地把吸引海外人才回國創業放在同引進外資、引進先進技術、引進現代化管理同等重要的位置來考慮。第四，鼓勵海外人才以多種形式為國服務。應當堅持“不求所在，但求所用”的原則，積極支持海外人才采取學術交流、合作研究、技術開發、智力入股、考察咨詢等靈活多樣的形式為國服務，使他們無論是否回國都能積極為國效力。第五，為海外人才創造更多的發展機會和成才條件。吸引海外人才回國，事業就是感召力，環境就是凝聚力，服務就是吸引力，我們應該不斷創造良好的工作環境，保證科研工作順利進行；不斷創造良好的學術環境，努力營造有利于理論創新、制度創新、科技創新、文化創新以及其他方面創新的社會氛圍；不斷創造寬松和諧的人際環境，使回國人員心情舒暢地為國服務。第六，建立一個有效的激勵機制。建立一個既符合國內實際情況、又能夠借鑒國際通行的激勵人才的機制，是應對人才全球化的挑戰和機遇，減少人才外流，增強對人才的吸引力的重要措施。當前要進一步完善留學人員創業園的建設，發展和鼓勵留學人員創辦企業的政策，建立健全回國創業或從事高新技術轉化需要的貸款、融資機制。要盡快制定更具有操作性的吸引高層次人才回國工作的具體辦法，切實解決好回國人員申報科研基金、享受社會保險、子女回國就學、購買住房等方面的國民待遇問題。印度前總理拉·甘地認為，人才外流實質上是一種投入，只要我們有了合適他們的環境，我們將從中獲益。

第五篇：全心全意為人才服務

湖北省襄樊市委組織部干教知工科 施海潮

保持先進性，崗位做標兵。作為組織部門負責人才工作的科室，我們感到應立足本職崗位，全心全意為人才服務，在做好人才工作的實踐中保持共產黨員先進性：

第一，真真切切樹立全心全意為人才服務的觀念。俗話說：“政以才治，黨以才興，國以才立?！备黝惾瞬攀俏覀凕h的寶貴財富，是黨和國家的重要執政資源，也是黨的先進性的重要根基所在。全心全意為人才服務，既是堅持和實踐黨的根本宗旨的具體要求，也是保持共產黨員先進性的具體體現。真真切切樹立全心全意為人才服務的觀念，就是要求我們要站在全局和戰略的高度，以高度的政治責任感和歷史使命感做好新時期的人才工作，就是要求我們要以人為本、以“人才”為本，鼓勵人才來干事業，支持人才干成事業，幫助人才干好事業。

第二，扎扎實實提高全心全意為人才服務的本領。一是要自覺在人才工作中增強黨性觀念，堅決貫徹執行黨的人才工作方針政策。二是嚴格遵守組織人事干部若干行為準則和人才工作職業道德，讓公道正派的組工干部形象永放光芒。三是在不斷充實理論知識、提高政策水平的基礎上勇于在實踐中接受磨礪，力爭成為勝任人才工作的行家里手。四是繼承發揚黨的求真務實、開拓創新的優良傳統，在弘揚求真務實作風的同時創新人才工作的思路、方式和方法，創造一流的人才工作業績。

第三，兢兢業業做好全心全意為人才服務的工作。一是夯實培養人才這個基礎。要以執政能力建設為重點，培養造就高素質的干部人才隊伍，并通過營造學習環境、加大教育培訓力度、注重實踐鍛煉等方式培養大批黨政干部人才、專業技術人才、企業經營管理人才、技能型人才和農村實用人才。二是抓好吸引人才這個重點。要圍繞本地經濟社會發展戰略和重大建設項目需要，立足全市支柱產業、關鍵技術以及重大項目“招才引智”，靈活采用組團實地引才、借助媒體中介招才、搭建平臺柔性吸才等方式大力引進急需高層次緊缺人才。三是突出用好人才這個核心。要量事用才，人事相宜；以崗用才，科學搭配；以制用才，賞罰嚴明；以信用才，放手使用；揚長用才，避其所短；以容用才，海納百川?？傊膭钊瞬艁砀墒聵I，支持人才干成事業，幫助人才干好事業，努力使人才價值得到充分體現、人才效益得以充分發揮、人才利益受到充分保護，從而實現人才與經濟社會的協調健康發展。