第一篇：保安員流失調查報告

保安員流失調查報告

保安隊伍不穩定，人員流失嚴重，是當前困擾我公司發展的一大因素。做好新形勢下的保安隊伍穩定工作，是全面推進我公司保安隊伍科學化、正規化建設的一個重要前提，也是擺在公司各級保安管理干部面前的一個重要課題。

在服務行業里，保安的流失率是相對比較高的。據調查，保安公司近三年每年隊員平均流失率為35%。

從整個社會的角度來看，員工的流動有利于實現人力資源的合理配臵，從而提高人力資源的使用效率；從公司的角度來看，適度的人員流動，可優化公司內部人員結構，使公司充滿生機和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對公司來說，都是必須而合理的。但是，如此大的隊員頻繁流動，已經引起公司高度重視。現在，保安員的大量流失和所造成的保安隊伍不穩定現象，已嚴重影響到了保安公司的隊伍建設和正常經營。

理性的員工對于離職跳槽問題會持謹慎態度。對于保安流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使保安采取離職跳槽行動的，所以導致保安流失的原因常常是多方面的。從調查中我們了解到，導致保安產生辭職念頭的主要有以下幾個因素：

一、公司工資結構整體較低，不具有“留人”優勢。

據成都市人力資源和社會保障局勞動力市場工資調查資料顯示，在五大類職業中，保安員的年工資處在35個職業中的排在“倒數第一位”。公司隊員去年的平均工資每月為1350余元，相比我市的物業公司秩序維護員的月平均工資1700余元、郫縣保安服務公司保安員的月平均工資在1900余元和

富士康的保安員月平均工資2200元以上的情況，公司在對部分辭職保安調查分析中發現，決定保安離開公司的所有影響中，最重要的影響因素就是工資福利水平低。有的保安不顧自身條件，常產生“這山望著那山高”的想法，比如，今年四川石化消防公司的成立，就給公司駐四川石化保衛大隊保安員流失造成了很大的影響，該消防公司招聘消防員的福利待遇平均在每月2400元以上，再加上社會商品物價的不斷上漲。不少保安員把從事保安工作作為跳板，打算先干一段時間再說，沒有什么目標和計劃，也從未把保安當作一項事業來干。看到條件、環境較差，而就業機會又相對較多的情況下，一旦時機成熟，立即跳槽。這對家庭條件較差的保安員，通過思想教育工作還可以做到向好的方面轉化，相對地能夠保持穩定。而對于家庭條件較好的保安員來說，穩定工作就難做，他們的思想比較活躍，生活要求標準高，擇業圖掙錢多，不滿足于保安工資待遇現狀，做其留隊的思想工作作用不大。

二、社保費用連年增漲，客戶難于接受，紛紛解除合同。

為了認真落實《社會保險法》規定，切實保障保安員的合法權益。從2010 年起，成都市各保安公司即開始了《社會保險法》正式實施的前期準備工作，各地抓緊落實三項措施：一是對合同期滿客戶，作好宣傳，尋求理解和支持，努力爭取繼續合作;二是對新定費用收取，做到明細列項、透明協商;三是對合同未滿客戶，力爭由客戶補足所增社保費用。而我公司在2008年年底，就開始全面實行全員購買社會保險，從落實情況看，多數能夠理解和支持這樣工作，但還是有一部分客戶不予接受。對此，人防部都作了耐心細致的解釋工作，但許多客戶還是與公司解除了用工合同。

據統計，從2009年到今年3 月，因社保費用與公司解除合同的達28家客戶，涉及派駐保安員180余名。

三、保安員兩極分化，部分隊員情緒抵觸，辭職現象普遍增加。

《社會保險法》的貫徹實施，除客戶有抵觸外，社保個人繳納部分，使隊員感覺拿到手上的工資不增反減；一部分保安員的不理解和不支持，也是造成目前公司在落實社保工作上的困難。據近三年來公司購買社會保險的運行情況來看，從2009年開始，公司保安員普遍有“愿意購買社保”和“不愿意購買社保”的兩種意見。公司陷入了“兩難”，硬性要求購買，部分隊員辭職;不予購買，涉及違法。從2010年以來，隊員辭職率明顯增加。2010 年全公司保安員辭職187名，占當年保安總人數835名的22%;2011 年全公司辭職285名，占全市872名保安隊員的32%;2012年1 至3 月全公司現已辭職75名，平均每月達25余名。按年率計算將達35% 以上。

四、保安職業社會地位偏低。

社會上部分群眾對保安工作不理解，簡單錯誤地認為保安工作很簡單，看看門而已，基本上是不需要什么能力就能干好的工作，從而看輕保安員。于是保安員在工作中普遍得不到應有的理解和尊重，這樣就會造成保安員心理上的障礙，自尊心也會受到打擊，不自覺的會認為低人一等。由于保安工作對學歷、技術、經驗都沒有過高要求，只對年齡、身高、健康、政審等基本條件進行限制，一些群眾就覺得保安是沒文憑、沒技術、沒實踐經驗的人做的。一些保安員也只是在找不到其它工作的情況下來當保安員的，等有機會再另擇它業。工種歧視直接造成保安隊伍不穩定，流失率高。

五、論資排輩，缺乏激勵機制。

到公司做保安的人中有不少是比較優秀的，他們有的是退伍軍人，有的是從專業學校畢業的。然而，個別大隊在管理上比較保守，缺乏相應的激勵機制，新人在大隊里很難得到破格聘用，他們必須從保安員做起，一年一年

地熬，很少見到將新人直接聘用為班長、中隊長或者大隊長的。保安是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客戶的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些中隊或者班組里，人際關系復雜緊張，保安普遍有壓抑感無歸屬感。雖然同是做保安，但事實上工作是有輕重之分的。一些新保安因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

六、基層隊中隊（班）長的管理教育欠缺，導致走員。

基層中隊（班）長在隊伍管理中起著很大作用。一個稱職的中隊（班）長必定能帶出一支出色的隊伍。一旦他們管理方法粗暴簡單，不注意思想政治工作，對保安員缺乏關心，最容易造成保安員離隊。雖說這是個別現象，但是很多保安員在面對中隊（班）長時都顯得比較怯懦，原因是中隊（班）長是他們的直接領導，有缺點、有錯誤，不敢當面提出來，也不敢得罪，當有矛盾，出現問題了，基本上選擇放棄和退出。另外，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使保安感覺沒得到應有關心和尊重；再加上個別大隊里的論資排輩的做法，使那些勞動強度大、責任大、任務重的一線保安積極性受挫，使新保安上崗工作的期限越來越短，一旦發了薪水或有發展更好的就業機會，就會選擇跳槽。

成都市保安服務總公司彭州分公司督察隊

二○一二年三月七日

第二篇：淺談如何控制保安員流失問題

淺談如何控制保安員流失問題

保安行業發展至今已經經歷20多年，在這些年里，無論是保安行業的主管機關，還是從業人員，都在為中國保安業的健康發展進行著不懈的努力。正是由于他們的努力，保安業務已由單一的人力防范，發展成為集人防、技防、押運、保安咨詢、勞務輸出等為一體的全方位的保安服務網絡；他們在維護社會治安、服務經濟、滿足公眾安全需求中起著非常重要的作用，成為人民公安不可缺少的幫手。

然而，當今一些保安隊伍流失率高卻是一個極難解決的問題！在全國各地，保安行業都出現了招工難的現象，有的地方甚至出現了“用工荒”；而且在崗隊員的流失率也比較高，有的保安服務公司在不到一年的時間內，保安員流失近一半。面前的這些困難，在很大程度上成為困擾保安企業發展的一個棘手問題。下面，筆者就保安流失率大的成因和對策談幾點淺見：

一、保安流失原因分析

一是待遇問題造成人員流失。在對部分辭職保安調查分析中發現，決定保安離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是工資福利水平低。有的保安不顧自身條件，常產生“這山望著那山高”的想法，一旦提出的待遇要求得不到滿足就頻繁跳槽，有的則是漸進式地不斷提出加薪、減任務的要求；另一方面，有的企業盲目追求利益的最大化，對安全工作的重視程度不夠，給保安開出的工資過低，不關心員工食宿問題，更不關心其業余文化生活。工資低、環境差、工作強度大、生活保障不力，因此留不住人。即便留下來，其工作質量也不會高。

二是缺乏職業發展空間。報酬高低是人們選擇職業時比較注重的因素，但它并不是最終決策的惟一依據。有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬；反之，若得不到很好的發展，即便是能得到比同行們高的收入，他們也會跳槽到那些能給他們更廣闊的發展空間的企業去工作。保安當中有不少是高中以上文化程度或者是有一技之長的，由于保安公司業務單一，加之對保安的職業規劃不夠重視，面對保安這個吃青春飯而又沒有職業保障、職業發展空間有限的職業，做保安只是“騎驢找馬”過渡一下，不會把它當成終身職業，一旦有機會就會跳槽。

三是勞動力資源短期緊張。在我國經濟快速增長的帶動下，各類企業 1

不斷發展、壯大，人力資源需求就不斷擴大。企業招工難的現象不僅在保安行業存在，在建筑、運輸、保潔等其他行業同樣存在。

四是保安職業社會地位偏低。社會上部分群眾對保安工作不理解，簡單錯誤地認為保安工作很簡單，看看門而已，基本上是不需要什么能力就能干好的工作，從而看輕保安員。于是保安員在工作中普遍得不到應有的理解和尊重，這樣就會造成保安員心理上的障礙，自尊心也會受到打擊，不自覺的會認為低人一等。由于保安工作對學歷、技術、經驗都沒有過高要求，只對年齡、身高、健康、政審等基本條件進行限制，一些群眾就覺得保安是沒文憑、沒技術、沒實踐經驗的人做的。一些保安員也只是在找不到其它工作的情況下來當保安員的，等有機會再另擇它業。工種歧視直接造成保安隊伍不穩定，流失率高。

二、降低保安流失率的對策

保安員的流失和不穩定，究其原因，與整個保安行業待遇不高、社會上的一些世俗觀念對保安員的擇業產生不利影響有關；與保安員對自身的發展前景持悲觀心態有關；與我們的管理者簡單粗暴的管理方式有關；與保安員業余生活單調、精神苦悶、心理壓力大有關。了解了這些誘因，我們才能知道從哪些方面對癥下藥，對保安員因勢利導，有效的控制保安人員的流失，以下是筆者的幾點對策見解：

一、改變觀念，幫助保安員走出誤區，重建信心。

首先，可以借助2010年出臺的《保安服務管理條例》為契機，加強與各大傳媒之間的合作，進一步加強社會新聞媒介對保安工作的關注程度，加強對保安員優秀文明形象以及在維護社會治安秩序中所做貢獻方面的宣傳，樹立保安員的良好形象，從而提升保安員的社會地位。

其次，提升服務質量，積極倡導職業文明。要提高保安員的社會地位，還需要努力提高保安員的職業文明程度。

最后，做為基層管理者，在通過平時的開會或學習的機會，循循善誘，通過舉實例，講道理的方式對保安員進行正面的引導，幫助他們樹立正確的人生觀，價值觀。俗話說得好：三百六十行，行行出狀元。職業本無貴賤之分、社會地位高低之說，保安行業也是一個非常光榮和重要的行業，隨著社會的不斷發展和人們對保安行業的逐步認知，保安員待遇一定會得到改善，得到尊重。

二、人性化管理，加強人文關懷

一是簡單粗暴的管理方式對保安員的傷害是顯而易見的，我們可以看到有的基層管理者盛氣凌人，動不動就訓人、罵人，甚至于拔拳相向。這樣的管理者不是一個好的管理者，我們的要求是人性化管理，即便下屬工作上有失誤的，批評指正也要講究方式。屬于內部矛盾的，做為管理者，要有容人之量，海納百川，有容乃大嘛。基層管理者要學會真心實意地與保安員做朋友，為他們解決一些力所能及的實際問題，但人性化管理并不等于說就放任自流，不講制度了。事實上我們是要將制度植入人心，讓保安員去自覺遵守，它是一種潛移默化的過程，在這個過程中，管理者要能以身作則，做出表率。我們常常講“企業文化”，一個管理得好的保安隊伍，它也有它的文化，寫在紙上讓人遵守的是制度；不用在紙上，不用掛在嘴邊，也能影響每個人的思想，左右每個人言行的就是文化。

二是關愛員工，改善環境，傾聽員工意見，培養員工主人翁精神。要充分關愛、體諒、尊重保安員，認真傾聽他們的意見，經常下基層調研，與隊員保持良好溝通，力所能及地為保安員提供幫助，解決困難，改善工作生活條件環境。同時，要大力提供保安員展示才華的平臺，創造發展成才機遇，鼓勵支持、培養隊員成才。另外還可設立圖書室、娛樂場等，多組織一些豐富多彩的有益活動，豐富保安員的業余生活。這樣，保安員就會感激公司，自覺地以主人翁的姿態回報公司，安心保安工作。

三是做好挽留程序。有的員工在公司，他較關心的一個因素是公司對他的重視程度。但對于員工的離職與招聘，公與投入的程度是不一樣的，所以結果也就不一樣了，做不到“好聚好散”，導致員工不愉快地離去。其實有的員工的離職是因為一時的沖動、簡單思維等原因造成的，公司通過做思想工作，也可以降低員工離職率。

四是公司要從長遠看。保安公司應從留住員工方面考慮，而不是一味地想到去招人，要從增強隊伍的凝聚力、向心力方面著手。著力培養員工對公司的“感情”讓員工對公司有一種歸屬感。公司應審時度勢，把員工當成企業的最大財富。

三、以公平晉升為激勵機制，充分調動保安員積極性。

保安員把一天時間的三分之一給了公司，想得到的不僅是“溫飽”。

應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。也就是說要獎優罰劣，獎罰

分明，采取激勵機制，讓員工勞有所得，激發員工的工作積極性。增強隊員工作積極性，“獎優罰劣，獎罰分明”是保安隊隊伍管理有效的重要措施。要花大精力根據實際情況對獎罰條例及細則進行修改、補充和完善。對于獎罰機制，要不斷借鑒，敢于創新、超俗，根據隊伍的現狀、企業的特點和發展的趨勢，對獎罰條例要及時制訂補充規定，以此增強保安員的工作積極性。

保安公司要想真正留住人才，必須樹立現代的人力資源觀，從傳統的人事管理轉變到人力資源管理。在知識經濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應當作為一種創造力越來越大的資本進行經營與管理。

第三篇：近期員工流失情況調查報告

近期員工流失情況調查報告

從2010年6月份至今我公司總共有18位員工離職，其中1年以上的員工有4位，6個月以上員工14位，流失情況最為嚴重的為銷售部門，占總體比例的55%。

從調查中得知，員工離職的主要因素有以下幾種：

一． 員工對本公司的薪資標準不滿意。

我公司主要是以年輕的團隊為主，平均年齡在25-30歲，這個時期的年輕人的主要責任是攢錢，買房，結婚。根據調查有44%的離職員工就是從本公司跳槽到相關行業，其薪資水平有所提高。

二． 員工對本公司的管理方式和方法的不適應。

一個積極向上的團隊肯定是需要強有力的管理制度，也需要有正確的管理方法和方式，更需要有合適的管理人才。可能是每個人的適應和承受能力不一樣，當新的管理與其底線相碰撞之后，只有離開。在調查中，很多員工都有此抱怨。在10月份離職的員工中都有此原因。

三． 自身身體或者家人身體原因辭職。

此種原因占此次辭職的11%。

四． 想走出六安，到外面尋求更好的發展。

六安畢竟是個小城市，有抱有鴻鵠之志的員工離開本公司后都到別的城市尋找自己的立足點。據調查有16%的員工都是因此而離職的。

五：不適合本公司的發展而離開的。

有部分員工在公司工作一段時間后覺得不適應本公司的發展，不能接受本公司的理念，無法和本公司一起成長。故只有選擇離開。

以上這些原因可能還不全，但是員工的流失情況必須重視起來。公司培養一個合格的員工不容易，特別是銷售人才，從產品知識講解到銷售技巧的傳授，都是需要公司提供專門的培訓，還要老員工傳幫帶，公司耗費大量的精力和財力。希望公司能夠提出/拿出切合實際的，有效的方案，減少流失量，為公司的逐漸壯大減少阻力。

潘琴琴

2010-10-11

第四篇：高科技企業人員流失調查報告

IT企業員工流失調查及分析報告

1.1.背景

我們的訪談提綱：

1.1.介紹自己和討論的目的──了解企業員工主動流失的原因和采取的對策。

2.2.了解公司的背景資料。

3.3.您覺得員工主動流失的原因有哪些？

3.1

3.1

與工作、組織因素相關的原因有哪些？重要性如何？

3.2

3.2

與非工作因素相關的原因有哪些？重要性如何？

3.3

3.3

您覺得以下的因素在多大程度上影響員工的主動流失？

社會福利、戶口和合同、傳統文化因素。

3.4

3.4

技術人員和其它的人員在主動流失原因方面有什么特殊的地方？

3.5

3.5

總結。還有沒有我們討論為止漏掉的影響因素？

4.4.針對員工的主動流失，您所在的公司采取了怎樣的措施？

2.2.數據和研究方法

2000年10月～2000年4月，我們陸續在西安8家IT企業進行了個訪（In-depth

Interview）和小組深訪（Focus

Group

Discussion）。①我們個訪的主要對象是被訪IT企業的人力資源部經理，個別企業加入了高層經理。在4家企業，與流失問題相關的人力資源部專員也加入了討論。每次訪談的平均時間在2個半小時左右。另外，被訪對象同時包括西安市高新區人才服務中心的三名干部。②我們的小組深訪在西安的兩家IT企業中進行，各進行了一次。1999年8-10月我們在上海的一家IT企業進行了5場小組深訪，雖然當時我們的主要研究目標是員工的工作滿意度，但是在每場深訪中有一部分是就員工主動流失的原因展開討論，因此我們將上海這家IT企業獲得的認識和本次獲得的認識聯系在一起總結分析。每次深訪的參加人員在5-8名之間，時間在2個小時左右。

我們在西安開展每次個訪和深訪時，一般在當天就將詳細的記錄整理成文并錄入計算機形成文檔，并將文檔立刻通過電子郵件反饋給被訪者，征求他們的意見，主要看文檔是否存在不準確或有所遺漏的地方。這樣，我們可以較好地保證訪談的質量。

我們用代碼來表示被訪的各公司（見表3），代碼的X代表西安，8家公司按照我們調查時間的先后排為X1-X8，S9表示上海的公司，XR表示西安高新區人才服務中心。

3.3.結果和討論

3.1

3.1

對被訪企業的一般性認識

在我們走訪的IT企業中，除了X5和X9外，其余都是民營企業。他們共同的特點是：①成立的時間都不長。最長的是S9，有8年的組織壽命；②這些IT企業中的軟件人員規模都不大。從我們走訪時與企業HR經理和HR專員了解到的情況來看：在西安地區，軟件企業在200人左右已經是“大”企業了；③人員平均年齡年輕，教育程度高。這些一般性的認識是我們分析所以來的一個重要背景。

3.2

3.2

流失的基本狀況

我們首先從企業和部門的水平上給出流失的一些基本特征，這些基本特征包括：誰在流失？流向何處？流失什么時候發生的頻繁？流失給企業的影響如何？

3.2.1

3.2.1

流失者的特征

從我們走訪過的企業來看，IT企業的部門可以大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，對于生產型的IT企業（如S9）來說還有生產部。我們通過訪談，總結主動流失者有以下的一些顯在特征：①研發、市場和工程部的流失水平相對于行政部門要高；②在公司服務期在1-3年左右的員工流失水平高，尤其是那些以前沒有相關工作經驗的員工，獲得2年左右的工作經驗后容易發生流失；③研發部門中高級技術人員流失的少，程序員級的員工相對容易發生流失。另外，企業的部門經理層走的也少。主要的原因是企業意識到這批人的重要性，在方方面面的政策上會有傾斜。但是這并不是問題的全部，我們和XR交流時，他舉例說：在X5公司，部門經理的流失也是相對普遍的。

3.2.2

3.2.2

流失者的去向

從流失人員的去向來看：①多數流失的人員還在西安本地的IT行業企業之間流動；②是屬于“三級跳”式的，即現在西安的公司積累經驗，接著跳槽到北京、上海、廣州或深圳，然后爭取進入外企，最后向國外發展。我們在S9公司曾進行的一項問卷調查也反映了從合資企業員工向外企和國外流動的趨勢（張勉、李樹茁，2001）；③有的流失人員繼續上學深造，主要是到國內或國外的大學上碩士或博士，在X1、X8公司和XR中心，被訪者都反映這部分人近年有增高的趨勢。

3.2.3

3.2.3

流失發生的高峰期

整體上看，西安IT企業每年的3月份是流失發生頻繁的時間，主要的原因是有流失打算的人會等到拿了年終獎，用過年這段時間緩沖一下后再走。另外，考上研的員工也要走；7、8月份又是一個小高潮，主要的原因是學生畢業進入工作崗位，一批企業的老員工也要走，另外也有年終獎的原因。XR告訴我們，西安的公司普遍覺得3月份比較容易招到能力強的人員，而7、8月份招到能力強的人員就會比較困難。另外，公司在做業務調整時，也是員工流失發生的高峰期，其原因我們放在對流失的影響因素中分析。

3.2.4

3.2.4

流失對企業的影響

流失對企業的影響大小似乎和企業的規模相關。規模大一些的企業：X5、X6、X8和S9認為本企業的員工流失對企業造成的影響大，例外的是X4表示由于本企業的員工流失水平低，所以影響較小。小規模的企業則看法明顯不一：X1和X2認為處于可接受的水平；X3認為比較大，X7則認為對本企業的影響很大。另外，高層管理者對流失重要性的認識程度和對員工保持的支持程度也不一樣。整體上，他們更關心公司的財務指標。

總的來看，越是認為流失對企業影響大的企業，對流失給予的關注就越大，尤其擔心技術和商業機密的泄漏。XR主管西安開發區企業法律事務的干部告訴我們，今年以來企業通過法律途徑追訴流失員工經濟賠償金的案例明顯的增多了。我們走訪過的所有企業都會定期的整理人事數據，并專門對本企業員工流失的水平和原因做出報告。對流失原因的分析基本上通過離職談話和平時與員工的交流來了解，X8還通過在流失水平較高的研發人員中舉行專門的座談會來了解流失的原因。走訪過的IT企業認為，IT企業的HR管理水平整體上相對于傳統行業的企業要高，但是仍然感到有許多值得提高的地方。例如對于流失率的計算方法他們感到并不清楚，而且由于企業的規模小，流失率的大小有時并不能反映問題的全部。

3.3

3.3

主動流失一般性的影響因素分析

3.3.1

3.3.1

薪酬待遇

除X4沒有直接提到這個影響因素外，其它所有的被訪公司都提到了這一個問題并列為很重要的影響因素。總的來看，對薪酬待遇這個影響因素可以有更細的認識：

薪酬的主要壓力來自于外部。被訪的公司基本上都認為：由于一些總部在外地的大公司和外資企業進駐西安，他們為了“挖人”，給出的薪酬很高，這樣使他們在很短的時間內就招了很多人。這些公司無疑給西安當地的公司帶來了競爭的壓力。有的本地公司開始著手調整薪資，但是在這樣一種“哄抬”工資水平的氛圍中，壓力感到很大。但是也有的公司保持著已有的工資水平，X5公司的副總經理認為：不會和外面的公司搞“挖人競爭”。這種“挖人”的薪酬和彩電行業的盲目殺價性質是一樣的，只不過一個“哄抬”，一個“哄降”，結果會弄壞了行規。他認為：太在乎外部是不行的。

通過訪談我們認識到：薪酬對流失的影響需要放在流失成本這個背景下來分析。在這個背景下，根據Maslow的需求層次理論，不同層次的人需求不同，薪酬對流失的影響也就不同。對于企業中的基層工作者來說，流失成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激更為敏感；對于中層人員來說，除了他們的流失成本較大外，要考慮“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬的差距較大，否則不會為了高一些的薪酬流失；至于企業的高層人員，流失的成本很大，信任和成就感（自我實現）是主要的。如果不出現信任危機，一般是不會流失的。

員工之間的相互比較也是薪酬引起流失的一個原因。例如：有的員工在面臨其它公司給出高1000元的工資情況下可能不會走，但是如果他發現和自己能力相似的同事或朋友工資比自己高時，哪怕只有500元甚至更低，也會引起不公平感，進而發生流失。

盡管低社會福利對員工流失的影響有待于進一步的考察，但是公司福利對員工的影響還是比較大的。實際上，公司福利相當于整個“薪酬包”（Payment

Package）中的一部分。例如，在X3公司，我們了解到有的員工是因為原單位分房而回到原單位的。X8公司的HR經理表示福利（補充養老、假期和旅游的機會對員工的保持是很重要的。）我們在S9公司走訪期間，S9公司正在和保險公司商議企業員工補充養老的辦理。S9的HR經理認為，這樣既可以提高對員工的吸引力，又可以合理避開個人收入所得稅。

3.3.2

3.3.2

管理問題

管理問題是被訪者提到的影響員工主動流失的另一主要因素。但是，“管理”是個大的概念，在訪談中我們盡量向被訪者了解更具體的影響因素，我們將這方面的談話記錄總結成表4。

表4

存在的問題

影響流失的一些表現

溝通不暢

1.1.員工之間的溝通少。由于平時的溝通少，所以員工反映“感覺不到公司的氣氛”；

2.2.開發部的經理雖然從技術上看是非常有經驗的老員工，但是從技術崗位上升到管理的崗位上時，在和下屬的溝通方面顯的經驗不足；

3.3.員工和直接上司之間的溝通是非常重要的，相互之間不溝通，就沒有辦法相互了解，會影響到其它方面；

4.4.管理高層和基層員工的溝通也是很重要的。管理高層往往站在戰略的角度看公司的發展，提出的方針具有前瞻性。但是基層員工多數看的是現在怎么樣。公司的溝通中往往是中層知道高層做什么，但是基層的人員就不了解了，有的不理解高層的做法，對企業的前景不看好；

5.5.由于沒有有效的溝通渠道，所以上級交給下級的工作指示不是很明確，下級覺得要做的工作不清晰，會帶著情緒去做。

上下級

關系不融洽

1.1.領導之間不同的領導風格使下屬感到無所適從；

2.2.上下級的相互信任是非常重要的。

認同感不夠

1.1.應該讓員工感到管理層是重視自己的。例如有的骨干員工流失了，管理層沒有什么表示，員工會覺得自己在管理層的眼中是無關緊要的；

2.2.反饋度不夠，員工感到自己的努力沒有得到承認，看不到自己努力的結果；

3.3.角色匹配的問題。員工覺得自己的能力很強了，但是自己的角色又用不到這種能力。

職業發展的道路不暢

1.1.由于公司相關的職位有限，每個人的發展空間是有限的；

2.2.由于工作壓力大，有時雖然有培訓的機會，但也不得不放棄，這使得員工在很長時間感覺不到發展。

3.3.3

3.3.3

企業發展期

從我們的實地走訪中我們發現：IT企業的成立時間一般都不長，在我們走訪過的企業中，最早的S9企業距今也不過8年的時間。應該說，這些企業的多數還處在企業的發展期。和企業發展期緊密相關的影響因素我們認為主要表現在兩個方面：企業經營策略的調整和企業文化的不成型。

由于企業處在發展階段，公司的上層也處在經營戰略大方向的探索狀況之中。在公司的發展過程中有的部門在探索中被調整掉了，人們被分配到其它的部門。由于被重新分配的人不能適應新的部門環境，人心在這種調整中顯得不穩定，容易發生流失。嚴格地說，在這種部門的調整中而引起的流失中，有的員工可能是因為不能再在公司中找到自己的位置而“被動”的離開公司。這和主動流失──流失決策主要是由員工做出的情況還有所不同。

企業文化是一個企業的“精神之魂”，但是正如XR的一位干部指出的：它的形成是很難的。一旦企業文化為員工視為判斷行為的準則，那么它的影響力是巨大的。在我們走訪過的企業中，雖然有的人（如X4和X7的HR經理）提到了企業文化對于保留員工的重要性，但是真正能將本企業的企業文化包含的核心價值觀講清楚的還沒有。即使在成立時間最長的S9，當我們在小組深訪時向員工提出什么是本公司的企業文化時。有的人回答不知道，有的笑著說“我們公司的企業文化就是‘資本主義的大鍋飯’”。我們在這個問題上還沒有深入的探討下去。我們認為：企業文化對流失的影響是滲透性的、是復雜的，但是又是不可忽略的。在我們已知的文獻中，Sheridan曾經對企業文化和員工保持之間的關系進行了研究，主要發現：①企業文化的變化對新員工的流失影響顯著；②員工的工作績效和任職期之間的關系在不同的企業文化下變化很大；③企業文化效應比勞動力市場和新員工的人口特征等變量對流失的影響強。

3.3.4

3.3.4

個人因素

個人因素主要包括：①家庭因素；②繼續深造；③思想是否成熟。具體地，家庭因素主要指未婚者回父母所在地，或者已婚者到配偶所在地；繼續深造指在國內或國外的學校繼續上學；思想是否成熟主要指IT企業的員工對自己的職業生涯規劃是否有較明確的打算。需要注意的是：在我們走訪過的公司中，多數的被訪者認為，盡管離職談話時員工告訴公司流失的原因是個人因素，但是有些人真實的情況可能并不是這樣。這些員工出于對人際關系的顧慮、面子等原因會將真實的流失原因掩蓋起來，而報告為個人因素。

由于現在社會的競爭壓力大，單純為了家庭的因素而流失的員工比較少，這樣付出的成本大。另外，由于現在交通和通信比以前好多了，使得溝通比較便利。為了工作，距離上的暫時分開通常是不成問題的。然而，這個因素雖然不具有普遍性，但是的確是對流失有影響的。尤其對于那些從北京、上海和深圳回到西安的人來說，他們回來的原因除了覺得當地沒有文化氛圍、工作單調、沒有歸屬感、是掙錢而不是花錢的地方外，與配偶、孩子相聚以及要供養父母的因素也對他們的流失決策有較大的影響。如果和我國的人口結構的變動結合起來考慮的話，家庭因素的影響將來對于流失的影響會增大，這主要是計劃生育政策會使將來的勞動力撫養老人和孩子的家庭責任加大。由于我國嚴格執行計劃生育政策后的一代人進入勞動力市場的高峰還沒有到來，因此這一因素的影響目前還暫時沒有到來。

對于繼續深造（如時下流行的考研），我們可以將其分為兩類來考察：①有的人進公司之前就拿定注意考研。一旦考上，肯定會流失。這屬于非工作因素的影響；②進公司之前沒有考研的想法或想法不明確，工作一段時間后因為對工作不滿意而考研，這又成了一個與工作相關的因素。總的來看，過去（2年前）第二類人比較多，現在是第一類人越來越多。第一類人進公司之前就有心理準備，考研想法放棄的人很少，一年不行再來一年。X8的HR經理告訴我們：公司去考研的員工不管考上考不上，很少有繼續回來工作的，這主要是個“面子”上的問題。沒有考上的員工對回來繼續工作沒有信心。XR的兩位干部補充認為：繼續深造也可能不引起流失。有的人對自己目前的工作滿意，但是為了提高自己的綜合能力，往往選擇在職深造。總的來說，繼續深造表面上看是個人因素，本質上是受就業機會和經濟因素的驅使。XR的一位干部說：現在的教育學歷是本科都不太“值錢”了，難以找到好工作。

一部分被訪者明確地將IT企業中有的員工思想不成熟列為影響員工流失的因素之一，突出表現在有的員工在工資“哄”抬的環境中，將自己的工資和其它企業的工資做比較時只考慮到絕對薪資的差距，很少考慮自己的能力和專長。這樣的員工對自己未來發展的方向不明確，發展的路想的不夠遠，不能夠為自己的職業生涯做出規劃，會隨波逐流。另外，有的員工想通過流失，實現跳躍式的發展。小組深訪時有的員工說“跳槽是漲工資和升職的手段”，“不跳槽升不了職”，并用“螺旋上升，曲線救國”來表示這樣的想法。有些員工總結出的經驗就是：在一家企業干上2、3年，要“動一動”，才能“提一提”，老在一個地方窩著太慢。我們認為這種“流失傾向”更像員工個人的一種工作價值觀或個性傾向，和工作滿意度的關系可能不大，但和組織承諾有較大的關聯。難以總體地說講這種“流失傾向”是否是思想不成熟的表現，因為從我們了解到的種種案例來看，對于個人來說，具有這種“流失傾向”的員工有的是成功的，但是也有失敗的。

3.4

3.4

主動流失特質性的影響因素分析

3.4.1

3.4.1

低社會福利

大部分的HR經理認為低社會福利對主動流失的約束效力不明顯，但是主動流失的員工一般都會找到新工作或道路后再流失。X4的HR經理告訴我們：他在對本公司的技術人員做社會統籌時，感到技術人員有優越感，看不上社會統籌。技術人員覺得自己的薪酬高，以后的前景也很好，所以有的人在辦理社會統籌時很不主動。我們的印象是：IT行業整體較高的薪酬水平和較多的就業機會沖淡了員工在主動流失時對低社會福利的顧慮。

3.4.2

3.4.2

戶口和合同

戶口在人們心目中逐漸淡化了，年輕人尤其不在乎戶口。合同雖然對流失有限制，但是效力不大。合同所規定的賠償金，流失的員工也原意掏。X8的經理告訴我們，雖然合同中一般會有違約賠償條款，但是勞動合同中有一條規定“雙方達到一致，雙方可以不承擔任何損失”。X1的HR經理認為：有的公司希望以合同來約束骨干員工，但是一方面這種期望不太現實，另一方面定期合同也給公司辭退員工帶來了麻煩。如果員工真的想走，交上2000～3000元的違約金對公司算不了什么，但是員工交了違約金，會對公司的印象變得很差，會在外面傳播公司的不好。

但是，在西安也有一些IT公司要求員工在合同期不到流失時交違約金。還有個別的公司采取了不規范的做法：在員工進公司時，要求代為保管文憑的原件。如果出現合同期內的員工流失，就會罰款。這種做法可能會給公司帶來法律上的糾紛。另外，西安地區的情況可能和外地的有所不同。至少我們了解到在北京的一些IT公司，因合同期未滿而要求交付罰金的情況是比較普遍的，可能和北京市的戶口還比較“值錢”有關。員工在小組深訪時也表現出對于合同違約金的一些顧慮。總的看來，違約金并不是影響員工流失的因素，但是具體到個別企業情況可能會有不同。

我們在前面已經提到，企業對技術機密和商業機密的泄漏是非常在意的。因此，當一些骨干員工流失時，企業會通過與之簽訂技術和商業保密協議的方式來加以限制。但是這一方面的控制仍然是比較難的，近來企業在這方面狀告員工的例子在增多。

3.4.3

3.4.3

文化因素

Lockett（1988）指出中國傳統文化中有四點對于理解中國式的管理模式和組織行為是非常重要的，它們是：①對權威的尊重。這一點造成中國組織對決策集權化和層級結構的認同；②“面子”和和諧。面子和和諧在中國的社會生活中是重要的方面（Bond，1991）。中國人強調在工作中達成一致，不要使人“丟面子”。例如：直接批評下屬或同事，尤其當這種做法是當著其他人的面進行的話，是很讓后者丟面子的事情。丟面子會導致個人關系的破裂。中國式的交流模式是間接的，個體盡量減少丟面子和保持和諧的關系（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；③集體主義。中國文化是集體主義導向的（Earley，1989），中國人傾向于把自己視為某一特定組、隊或單元中的一部分，而且“圈內”和“圈外”是有明顯區別的（Bond，1996）。例如，同一水平上的合作很少在中國組織中主動發生，這主要是因為另外一組是“圈外”的。和“圈外”人相比，“圈內”人的溝通會更個人化、更開誠布公（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；④關系。關系是培養起來的特殊聯系。在組織中，關系的重要性體現在上下級和同事之間良好的溝通。因此，某種程度上良好關系的存在會便利管理的進行。良好的關系同時也是員工和高層經理間忠誠建立的紐帶。間接地，員工會建立和組織的忠誠。

Tsang（1998）對關系做過詳細的分析，他認為關系的形成基礎是關系雙方都具有一個社會意義上的共同特征。這種特征可以是親戚、同鄉、同學、同事等等。關系的形成基礎可以簡單地分為血緣基礎和社會基礎，前者包括家庭成員、親戚和同宗族的成員。后者包括其它的形成基礎，主要源自于社會交往。關系在中國社會中的特殊之處在于它具有重要的手段性（Instrumental）功能，主要體現了關系雙方在獲得資源方面的互惠義務。由于中國是個高權力距離的社會，大多數的中國人服從于層級統治。而大量的經濟或其它資源被少數人控制，關系成了從控制稀缺資源的權威手中獲得好處的方法。

Tsang（1998）認為關系有三個維度：感情、面子、信任和信用，其中感情是關系維度的核心。Ang

&

Leong（2000）則認為關系是中國傳統集體主義文化的一個結果。關系的作用在于：為了在競爭性的環境中成功，有必要形成一個網絡來相互支持，克服逆境。通過關系，一個人會變成“圈內”的一部分。而在“圈內”，人與人的協商會變得容易的多。Tsang（1998）和Ang

&

Leong（2000）的分析說明了Lockett（1998）總結出的四點特質性的文化因素相互之間存在密切的聯系。

這些在組織中存在的特質性中國傳統文化因素對員工流失起著間接或直接的影響。從我們獲得的認識來看，主要表現在以下的一些方面：

企業的員工對組織的承諾往往表現為對某個人的承諾。員工在企業中，會找可依靠的“大樹”，對企業的忠誠的基礎是對這個人的忠誠。員工的獲益在于通過“大樹”和關系來獲得有價值的資源（例如：提前了解企業的內部信息、更多的晉升機會等等），以及盡量避免可能的逆境帶來的損失（例如：因工作失誤而應受到的懲罰）。當“大樹”從企業流失時，會導致更多人流失意圖的增加甚至流失行為的發生。集體跳槽在中國企業中是比較普遍的現象，可能和傳統文化特質相關。員工為了發展，也存在在企業中“站那個隊的問題”，一般“隊”站對了，成功的機會多（如晉升的快）。而“隊”站錯的，浪費的資本就多。

“關系”在中國企業中和員工的工作密不可分。企業中人和人之間的“關系”是敏感的，如果“關系”受到傷害，可能引起對企業依附感的降低。例如上級如果傷害了某個下屬的“面子”，假如這種傷“面子”是基于單純的工作原因，流失一般不會發生，但是假如傷“面子”夾雜著感情因素，會傷害到關系的感情基礎，引起員工對企業依附感的降低，可能會引起流失。另外，信任和信用是影響流失的一個較為突出的一個因素，尤其是企業的中高層更是這樣（這在我們前面論述薪酬影響時已有提及）。“信任”不光是對工作的信任和肯定，更重要的還包括對人的信任和肯定。企業有時也會用傷害關系的做法來間接地解聘某些員工。其中尖銳一些，不保全面子的做法例如：“把你能做的活拿走，交給別人干”，或者“待遇降低。別人漲，你卻停著”等；保全面子的做法例如：“直接向你暗示”，或者“通過別人向你漏口風”。這樣，員工會感到感情受到了傷害，有時還會很沒面子，而且對企業（往往具體到某個人）的信任感變得很差，就會提出辭職。這樣表面上是主動的流失，實際上是被動的。

企業的高層之間也存在關系的問題，創業初期的合伙人在企業發展到一定的階段，往往會因利益的爭奪和價值觀的沖突在幾個人之間造成信任危機，會發生高層“裂變”。這些類似的例子雖然在國外也有，但是在中國民營企業中例子更多，甚至比較普遍。員工在流失時，也要考慮關系的問題。為了保全公司的“面子”，或不愿引起和某個人個人關系的緊張，流失的員工在流失時可能會將流失原因歸結為個人因素。對于由企業其它員工介紹進入企業的員工來說，在流失時還必須考慮怎樣給介紹人留面子，不至于讓自己的流失行為引起雙方關系的緊張。

但是關系對員工流失行為影響的大小是不同的。X4的HR經理曾有過在南方沿海城市做HR工作的經驗，他認為在南方沿海城市，工作的機會比較多，生存環境好，個人成長的環境比較寬松。員工對自己和公司的看法是：合作的好就干，不如意就辭職。而在西安，人的生存空間小，因此關系在獲取稀缺資源和避免困境方面起的作用就大，現象也比較普遍。X8的HR經理則認為，關系的存在和影響是有的，畢竟“有人的地方就有江湖”。但是，X8公司的員工工作飽和，大家主要以工作上的關系居多。另外，X8公司中一般老員工和高層經理之間有關系，但是新員工私人關系比較好的一般都是在差不多同時來的人之間。

集體主義是從小受到的熏陶，中國人對“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。因此，“圈里”的某個人流失對其它的人產生的影響幅度比對“圈外”的人影響幅度大的多。但是雖然“圈里”影響的幅度比較大，但是其他人在涉及自身是否流失時會觀望事態的發展，會考慮自己的得失，不會因為純粹的感情因素而跟從流失。

實際上這三種特質之間是有密切關系的，而且核心是“關系”，有了“關系”的存在，才有對某個權威、“大樹”的“關系”和小團體“圈內”的關系。這三種特質產生的根源在于中國傳統的儒學文化。

第五篇：餐飲業員工流失問題調查報告

社會調查

社會調查題目：

目 錄

摘 要一、上海廣舟餐飲管理有限公司及人員的基本特征

廣舟是2019年在上海創辦的連鎖餐飲品牌，餐飲業是現代生活不可少的一個為顧客服務的行業，在整個經濟行業中正發揮著越來越重要的作用。對于服務行業人員的要求并不需要太高，所以相對于其他行業來說地位較低，因為每天接觸到形形色色的人，很容易受到冷眼和不公平待遇，外部的傷害很難控制。在餐廳和廚房，整個學歷層面上基本是高初中及以下的學歷，專科本科的人員寥寥無幾。

二、上海廣舟餐飲管理有限公司企業人力資源管理中存在的問題

（一）員工積極性低，表現不理想

員工積極性及員工表現一直是椒點所關注的問題，從我的日常觀察來看，許多的店員并不認同“店興我興，店恥我恥”，很多人認為服務只是端茶，倒水，上菜，到掃衛生，對于其他工作缺乏積極主動型，并沒有真正做到“把工作做到顧客開口前”，“微笑待客”“個性化服務”……

（二）服務人員跳槽嚴重

目前，門店開至連鎖服務人員頻繁流動問題很嚴重，在其他行業中，正常的人員流失率一般應為5%-10%左右，作為勞動密集型企業，作為椒點的餐飲行業員工年流失超過了30%左右……

三個門店實際總需人員共165人。

（三）人力資源結構的不平衡

廣舟的另一個問題就是餐飲企業人力資源結構分布失衡，門店不僅需要操作型的服務人員，更需要大量智慧型決策管理人才，門店不斷的增加呼喚著素質好，外語好，專業知識扎實的高素質復合型人才，但是大多數院的畢業生主要選擇與總臺服務，對于餐廳服務人才奇缺，部門經理級以上的具有管理決策能力的人才缺口嚴重，一些具有實踐經驗又具有高理論水平的服務人員更是難覓。

三、服務人員流失對上海廣舟餐飲服務有限公司的影響

（一）服務質量的不穩定

一般來說，多數員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待工作不會像以前那樣認真負責，若員工在這樣的心態下，店面的服務水平顯然會大打折扣，在員工離去后，門店需要一定時間來尋找新的替代者，由于流出者和流入者在工作以能力上有一定的差距，剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務水平，流失優秀員工對企業服務質量的影響將是長期的。

（二）客源流失及上海廣舟餐飲服務有限公司企業品牌的危害

對于廣舟來說有一定的客源對門店來說是非常好的，總的來說，熟練工在工作中不但能給管理者留下好的印象，在顧客中也會有好的聲譽，在平時的接待中也不乏會有一些客人建立私交，這些員工的流失很有可能影響客源的數量。員工流失在各個企業常理解為對于現狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動，而在企業外部也會對自身的信譽帶來一定的負面影響，在行業中損害自身苦心經營的品牌形象。

四、門店服務人員流失的原因

（一）特定的年齡要求造成服務人員的短缺

餐飲業是屬于勞動密集型行業，一般招聘年齡限定在18-30周歲內，且招聘人員的條件不多對身高相貌有一定的要求，所以餐飲基本的服務人員總體看起來吃青春飯，大多服務人員做一天和尚敲一天鐘，干一點時間就自然而然的想跳槽。

（二）晉升渠道狹窄晉升渠道緩慢

門店的服務人員流失率高，這與員工不能很好的施展自己的職業抱負又恨的關系，所有門店的管理崗位有限，這就決定了員工晉升通道的緩慢度，從基層崗位工作晉升到中層至高層的管理崗位通常要經過多年的磨煉，尤其是一線員工，他們的崗位往往已經定死，就是有個別的崗位空缺，也都被有裙帶關系的人填補，職業晉升難，使他們根本看不到前途。

五、解決上海廣舟餐飲管理有限公司人員流失的對策

（一）樹立正確的職業觀念

當前，大部分求職者在很大程度上還存在著先管理崗位在技術崗位，最后才考慮服務崗位，餐飲服務人員往往被認為伺候人，沒地位沒有職業發展，隨著經濟的部不斷發展餐飲業需求越來越大，只有通過逐步提升服務人員的社會地位和工資報酬，同時保證他們的住房條件和飲食條件…把“以人為本”融入管理，評給員工“服務之星”的稱號激勵員工敬業愛業，設立“委屈獎”讓員工感受到企業的溫暖。

（二）保證勞動支出與回報的平衡

門店服務人員的月薪基本工資加上食宿福利，其實工資低于營業員等其他第三產業員工的工資，門店想到要改變當前餐飲人員招不到和留不住的現狀，合理支付餐飲人員的工資應該是勢在必行，這就要求經營者做出大量的工作，一方面競爭越來越激烈，餐飲行業的利潤越來越低，給服務人員加薪的可能性越來越少，細則要求服務人員做出一定的營業額業績，給予基礎服務人員的業績獎勵或酒推銷酒水菜品也給予一定的提成……

（二）為上海廣舟餐飲服務有限公司服務人員提供學習的機會

服務人員的文化教育缺乏，目前從事餐飲行業教育的學校，多數是烹飪學校，許多餐飲企業的廚師及中高層人員就學于此學校，而大專院校很少開設餐飲及相關專業的，培養的人才數量很少，企業培訓不足，除了少數大型餐飲企業外，椒點由于教資匱乏經費短缺而成效不大，加上服務人員的家庭條件一般斗不是很好，接受文化教育的機會就更少，所以能夠為服務人員提供再次教育的機會，對留住人員是一個很有效的措施。