第一篇：企業戰略 之 大商匯分析

房地產企業——大商匯內外部環境分析

企業外部環境分析

（一）宏觀環境分析（PEST）

一、從政治法律角度看 國內宏觀政治法律環境

受到限購令、信貸控制、提高利率、增加保障性住房供給等政策綜合作用的影響，房地產市全國范圍的限購和緊縮貨幣政策并沒有放松的跡象。溫家寶總理近日在南寧調研時表示，“房地產調控正處于關鍵時期，各級政府要切實采取措施，進一步鞏固調控成果”。這意味著，至少在短期內，房地產調控政策不會松動。場逐漸顯現出成交量和成交價格雙雙下行的局面。

大商匯地處廣西南寧 南寧為東盟自由貿易區，在國家政策支持下的東盟貿易區的建設下為其營造了相對較好的政治環境。其

二、在國家比較嚴厲的政策環境之下，像上海、北京、深圳、西安等一線城市的房地產壓力變得更大，而南寧這種中小城市的壓力相對較小，這也為在南寧的房地產增加了新的挑戰和機遇。

二、經濟環境

南寧作為廣西的政治經濟文化中心、中國-東盟自由貿易區和北部灣經濟開發區的核心城市，地理位置、交通區位非常優越，城市發展后勁較足；經濟社會穩步發展，招商引資不斷加大，項目開竣工不斷增長，經濟發展迅速;房地產成為南寧市支柱性產業，近兩年開竣工量不斷加大，且形式較好；對于房地產市場的需求在增加，而且未來的市場更廣闊。

三、社會與文化環境

2002年榮獲了首屆“中國人居環境獎”，成為中國最適合人類居住的五個城市之一。2007年南寧獲得“聯合國人居獎”

南寧氣候宜人，環境優美，是理想的居住城市。而且有自己的房子才算家的思想在中國根深蒂固，并且對住房的剛性需求存在，大商匯的機會很大。

四、技術環境

低碳經濟革命下，環保節能戰略性凸顯、綠色住宅理念漸強，隨著新技術生產方式的推廣，節能技術將有助于降低節能產品的價格，推動節能技術廣泛應用于普通的居民住宅，實現民用建筑的節能管理，同時也使建造低碳住宅的房地產企業有望以低成本、微提價的條件獲得購房者滿意度和更大的銷售空間與盈利水平。

（二）產業環境分析

一、潛在進入者分析 1 大商匯的規模

大商匯占地一千畝，規劃建筑面積約100萬平方米，預計總投資30億元。由國際建材城、國際家居博覽中心、國際住區、城市商業中心四個部分構成。項目被列為廣西自治區、南寧市重大項目。銷售渠道

大商匯是南寧城北最大的樓盤。大商匯采用國際化“單一業權”經營模式，統一通產權，與商家共擔經營風險，有效控制進駐商家經營業態與品質，提升項目整體經營實力。產品差異

南寧大商匯由國際建材城、國際家居博覽中心、國際住區、城市商業中心四個核心部分構成，且擁有銀行、物流中心。客運中心，郵政中心。星級酒店。學校等周邊配套，全陣營配資源。大商匯超越SHAPPING MALL的是，不僅能提供消費者理想的消費生活方式，更重要的是能提供給商家商鋪與住宅一體化的“安居樂業”式的理想生活方式。這是革命性的！大商匯項目采取街區式布局，所有商鋪與街道無縫項鏈。住宅區大部分在80平米的中小型住宅為主 國家政策

新政細則遲遲出臺，開發企業 買房者觀望

面臨問題：市場預期與購買力問題，關鍵取決于項目自身的產品力和營銷策略 對住房的保有環節進行征稅

二、產業內的競爭 競爭者多寡及其競爭者實力對比 房地產企業雖然眾多，而且其中也不乏資金和實力比較雄厚的大的房地產商。而大商匯作為新希望集團的子公司，依托其母公司新希望集團的實力也不容小覷。其集團覆蓋農業、房地產、金融、化工等領域、連續8年名列中國企業500強，并已成功在成都、上海、昆明、大連等城市開發多個優秀地產項目，在房地產界贏得卓越聲譽。

南寧大商匯地處南寧城北區，是該區最大最集中的商業中心。附近樓盤極少，大商匯當仁不讓成為該區最大最好的樓盤。

2產品差異程度

南寧大商匯由國際建材城、國際家居博覽中心、國際住區、城市商業中心四個核心部分構成，且擁有銀行、物流中心、客運中心，郵政中心、星級酒店、學校等周邊配套，全陣營配資源。區別于商業mall，項目采取街區式布局，所有商鋪與街道無縫項鏈。住宅區大部分在80平米的中小型住宅為主，適合該區的經濟水平和居住要求。

三、買房者討價還價

在購買者中，其中的購買者多是以散戶或者單個家庭為主，同時由于限購令等，購買的數量少，購買的比重也較低。眾多條件限制了買房者，因此買房者討價還價能力很低很低。

四、供應商討價還價

大商匯由國際建材城、國際家居博覽中心等組成，由于比較靠近的原因等，周圍缺少其他的供應商，在一定程度上，供應商具有比較強的討價還價能力；

大商匯周邊的國際建材城、國際家居博覽中心等，對于開發商來說是一個比較重要的材料來源，而且產品的質量相對來說是比較好的，所以供應商的討價還價能力較強！

五、替代品壓力

房地產行業是屬于特殊行業，雖然說近期出現房車，但是并不是替代品，房地產是沒有替代品的。因此，沒有替代品的壓力。

競爭對手分析

一、競爭者的目標

大商匯的目標：

打造城北最大的商業中心，形成與朝陽一樣的商圈（南寧市西鄉塘區安吉大道47-2號）。

桃花源祈福城：城北首席生活城為開發理念，力爭把桃花源小區打造成為配套成熟，鄰里和睦的生態健康生活社區，使本項目成為南寧的人居樣板。（位于安吉大道中段，與安吉路、北湖路兩大交通干線相鄰。與項目緊鄰的安吉大道連接城市的快速環道與外環。）

東凱國際商業廣場： “城市休閑商業領袖”，開發商廣西東凱投資集團本著“與商家共繁榮，與時代同發展”的企業理念，傾力打造適合各階層、各年齡段的“全民消費式商業榜樣”。（位于魯班路心圩江旁（西大西門斜對面）。）

華成都市廣場：

華成都市CITY-PLAZA與商務公寓、高端寫字樓、星級大酒店互相助益，形成一個多功能、高效率的城市綜合體。（位于南寧市西鄉塘區高新南二路5號，由大型購物中心、文化休閑廣場、鋒尚中央步行街、高端寫字樓、星級大酒店、商務公寓組合而成的城市綜合體。）

大商匯的目標與周邊的同類競爭者的目標相比，其目標更大，但是，與之相應的就有很多沖突。拿華成都市廣場來比較，雖然定位群體不一樣，但是卻有著同樣的目標——做一個大生態商業圈。其目標對大商會影響也很大，因此在其目標戰略定位時要注意沖突。

二、競爭對手的戰略

大商會是定位于中層小住宅，而東凱國際商業廣場傾力打造適合各階層、各年齡段的“全民消費式商業榜樣”，華成都市廣場多功能、高效率的城市綜合體，競爭對手戰略有一定的區別。

內部環境分析（內部條件：資源與能力）

1.財務資源。

南寧大商匯實業有限公司成立于2006年，注冊資金1.9億元，是新希望集團在南寧獨資開發的超大型商貿物流中心。母公司新希望最近幾年都取得了較好的財務業績。2010年總資產97.45億元，09年84.56億元，增長15.23%，營業收入由09年的67.97億元增至77.85億元，增長了14.53%；利潤由09年的5.38億元增至8.33億元，增長了55.06%，保持穩步快速增長（四川新希望農業股份有限公司 2010 年年度報告）。大商匯得以依托集團公司雄厚的資金實力和品牌形象的支撐。

2.實體資源。

大商匯商貿物流項目占地1000畝，規劃建筑面積100萬平方米。由國際家居博覽中心、國際住區、國際建材城、城市商業中心四個功能模塊組成,并且擁有銀行、物流中心、客運中心、郵政中心、星級酒店和學校等周邊配套。大商匯?國際住區項目總規劃面積10萬平方米，共有17棟樓，包括多層、花園洋房和電梯公寓，整個項目有896套房，其中多層150套、高層606套、洋房140套。項目將以高標準規劃設計，優美的園林景觀，完善的配套設施，打造是安吉商貿物流園區高端生活住宅；大商匯?國際建材城一期A1地塊規劃建筑面積6萬平方米，為陶瓷、衛浴總部基地，已于2010年5月28日開業運營。建材城二期地塊規劃建筑面積6萬平方米，與一期共同構成南寧最為集中的陶瓷、衛浴總部基地，項目已于2011年1月1日開工，計劃于2011年年底建成。【大商匯?國際家居博覽中心AB】地塊規劃建筑面積16.6萬平方米，品類包括高檔家居、飾品、木制品、櫥柜、櫥電及高檔建材產品，集展示、交易、生活體驗為一體，于2011年6月18日開工。

3.聲譽資源。

新希望集團創建于1982年，是中國最大的農牧企業和農業產業化國家級重點龍頭企業。集團資信等級為AAA級，已連續8年名列中國企業500強。已成功在成都、上海、昆明、南寧、大連、沈陽、呼和浩特等城市開發多個優秀地產項目，在中國房地產界贏得卓越聲譽。南寧大商匯商貿物流項目被列為廣西壯族自治區、南寧市重點招商引資項目。

4.人力資源。

大商匯有著專業管理團隊，其依托“規范化、流程化、專業化、標準化、精細化、數據化”管理理念，統一運營推廣。新希望集團視人才為企業的核心資本，管理團隊全部具有大學本科以上學歷，40%以上具有碩士、博士學位，平均年齡36歲；高管中70%具有碩士以上學位，平均年齡不到四十歲。管理層豐富的市場運作經驗與行業資源整合能力，確保項目高起點規劃、高水平管理、高速度發展。

5.市場營銷。9月25日大商匯?國際住區首次開盤，300多套房源遭到搶購。大商匯?國際住區“5”字頭的價格以及“全盤準現房”的高性價比吸引了周邊居住人群，還給予購房者按揭99折，一次性付款98折。而大商匯商鋪則是只租不售，保持商業產權。

6．核心競爭力——物流地產。

中國-東盟貿易這個大趨勢必然要興建國際物流中心城市。大商匯可謂抓住了這個機會，開辟全新的經濟大通道高效連接從點到面之間的距離，這就存在一個新的經濟大增長的空間在里面。大商匯位于中心城市的郊區和邊緣地帶，土地價格原本就比中心區便宜，而且房地產大幅圈地，地價自然更加便宜。更為重要的是，物流地產的出發點是將地產資源與其它資源整合，通過帶動人流、物流、信息流、資金流的全面匯集，形成多種業態組合，產生極大的產業積聚效應，實現資源價值的最大化。大商匯集‘吃住行游購娛’于一身，一條龍式購物，一條龍式服務,打造時尚集市和品牌集市，以制造強大的人流、消費流和現金流，形成企業超越競爭對手的核心競爭力。

第二篇：《商匯》簡介

廈門市工商聯（總商會）

1904年福建省內第一家商會在廈門成立。1950年3月籌備成立廈門市工商聯。1953年1月正式成立廈門市工商聯。1990年正式更名為廈門總商會。宗旨：

廈門商會百年發展中，始終弘揚“愛國、敬業、誠信、守法、貢獻”的優良傳統，致力發揮商會橋梁、紐帶的作用、推動商會自律，鼓勵誠信經營，促進政企聯系，反映商家要求，聯絡海外社團，促進社會公益。服務對像：

目前擁有會員10000多個，其中企業會員8000多家，團體會員108家，下轄：同安、集美、思明、湖里、海滄、翔安6個區工商聯（商會），在廈門的異地商會、在異地的廈門商會。

《商匯》雜志

《商匯》雜志由中共廈門市委宣傳部外宣辦主管，廈門市工商聯（總商會）主辦，廈門市民營經濟工作領導小組辦公室聯合主辦，廈門市閩南企業文化交流中心承辦。刊號CN35-(Q)試第2103006號，大度16開，每月1日公開發行，每本售價30元，是中國第一本以閩南商人為目標讀者群的商業雜志。

《商匯》雜志前身是廈門市工商聯（總商會）內刊《廈門工商》，已有60年的辦刊歷史，曾獲全國工商聯優秀報刊榮譽稱號，發行達266期。

《商匯》雜志立足廈門，面向閩南，真正鎖定最有價值的閩南企業家群體。發行覆蓋廈門市工商聯（總商會）近8000家企業會員、廈門市各個商業協會、在廈各大異地商會、在異地的各大廈門商會、廈門各大銀行高端企業客戶等；同時直投進入各大高端消費場所如高爾夫球會所、茶葉專營店、四星級以上的賓館等。另外，雜志還成為廈門郵政系統征訂和零售合作伙伴。

《商匯》雜志以“追尋閩南商業新精神”為辦刊宗旨，根據企業家需求和企業實際運營需要精確設置各種欄目內容，如經營案例、管理策略、投資心得、財務技巧、稅收政策、資金運營、上市內幕、成功人士、慈善精神、環保理念、文化休閑、專家專欄等，爭取讓《商匯》成為閩南商人的企業助手和商業知己。

發行渠道（通過郵政局投遞方式）

1、通過郵政局直接投遞客戶。

2、各區商會團體訂閱，在廈異地商會團體訂閱。

3、報刊亭零售。

4、社會自然訂閱。

5、黨政機關贈閱。

發行對象

發行覆蓋廈門市工商聯（總商會）近8000家企業會員、廈門市各部委領導、廈門市各個商業協會、在廈各大異地商會、在異地的各大廈門商會、廈門各大銀行高端企業客戶等，同時直投進入各大高端消費場所。如高爾夫球會所、四星級以上的賓館、知名咖啡店等。

E-mail:shanghui@xmic.org 地址：廈門市思明區檳榔路廈門總商會大樓55號501室《商匯》雜志社 廣告服務熱線：0592-5122067

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第三篇：三星企業戰略管理分析

三星企業戰略管理分析

目錄

一、企業簡介

二、企業文化

三、宏觀環境分析

四、公司所在行業分析

五、戰略環節分析

六、評估公司的資源和環境

七、那些促使三星成功的策略

八、未來五年的戰略規劃

三星logo

一、企業簡介

1、公司總體狀況

三星集團（簡稱：三星）是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。三星集團是家族企業，李氏家族世襲，旗下各個三星產業均為家族產業，并由家族中的其他成員管理，目前的集團領導人已傳至李氏第三代。

三星集團成立于1938年，創辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為家族制企業。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經濟研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網絡、三星火災、三星證券、三[1]星物產、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族內的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國《財富》雜志評選為世界500強企業，三星在中國主要經營產品包括：三星手機、電視、數碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產品。三星電子為世界500強企業。

二、企業文化

1、使命：

為人類社會做出貢獻

2、愿景：

正如它新的座右銘所展示的那樣，三星電子未來10年的目標是“Inspire the World，Create the Future”。這個新的目標反映了三星電子的承諾，利用三星的三個主要優勢：“新技術”、“創新產品”和“創造性的解決方案”來激勵其團隊—— 并推動三星核心網絡新價值—— 行業，合作伙伴和員工。三星希望通過這些努力，為大家創造一個更好的世界、給大家帶來更豐富的體驗。

為實現這一目標，三星已經制定出了具體的計劃，力爭2020年收入達到400億美元，并成為世界五大領導品牌之一。為此，三星還在管理方面制定了三個戰略方針：“創意”，“伙伴關系”和“人才”。對于未來，三星滿懷信心。在秉承過去成績的基礎上，我們還期待著探索新的領域，包括衛生、醫藥和生物技術。

三星將致力于成為新市場的創新領導者，以及一個真正不斷發展的第一品牌。

3、核心價值觀：

我們相信，以強有力的價值定位為基礎的工作是成功業務的關鍵。在三星，嚴格的行為規范以及這些核心價值，是我們做出任何決策的基礎。

尊重人才

非常簡單，我們尊重我們的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲學。在三星，我們一直努力為我們的員工提供盡可能多的機會，讓他們充分施展自己的才華。追求卓越

盡我們最大的努力，力爭通過不屈不撓追求卓越的激情，以及堅決開發出市場上最優秀的產品及服務的承諾，在我們所從事的每一個方面做到世界最好。主導變革

在今天這個快速發展的全球經濟環境下，變革是永恒的，沒有不斷的創新，企業就無法繼續生存。就如同我們在過去的 70 年時間里所做的那樣，我們著眼于未來，積極預測市場需求和需要，這樣，我們就可以使我們的企業走向長期的成功和繁榮。

正當經營

以符合倫理道德的方式經營是我們事業的基礎。我們在任何方面都會保證公平、尊敬所有股東，以及完全透明的道德規范。共同繁榮

一個企業，如果不能為其他人帶來繁榮和機會，那么這個企業就無法取得成功。三星將承擔一個優秀企業公民在社會以及環保方面所應承擔的全部責任，追求與我們的每個社區、國家以及人類社會共同繁榮。

三、宏觀環境分析（1）政治法律環境

2012年國際主要國家進行了政權的平穩交替，國際政治環境相對穩定。在我國，外資企業自改革開放以來，一直享受著比國內企業優惠的稅收政策。2007年３月，我國統一了內外資企業所得稅制度，所得稅稅率均為２５％，而在此之前，外 資企業只需要繳納１５％的所得稅；２０１０年１２月１日，外資企業稅收“超國民待遇’’ 時代終結，在中國享受的最后一項稅收優惠政策被取消，也需繳納城市維護建設稅和 教育費附加。對于三星電子來說，這也無疑是一個挑戰，也意味著外資企業在中國的優惠政策將越來越少。

２００９年是中國的３Ｇ元年，工業和信息化部在１月７日將我國第三代移動通信３Ｇ 牌照發放給三家運營商：中國移動、中國電信和中國聯通，它們分別獲得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。隨著中國３Ｇ牌照的發放，移動通訊市場必將以３Ｇ為主。這也為國家的經濟增長，運營商市場競爭結構的優化起到 了促進作用。移動通信運營業的快速發展，使得手機廠商會不斷的加大與運營商的合作力度，電話普及率將進一步提高，為三星手機進入我國也提供了良好空間。

（2）經濟環境

2013年前三季度國內生產總值386762億元，按可比價格計算，同比增長7.7%。其中，一季度增長7.7%，二季度增長7.5%，三季度增長7.8%。

總體平穩是指經濟運行的態勢比較平穩，主要指標在預期的目標區間之內，波動幅度不大。前三季度物價的總體表現也是基本穩定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物價指數都在2%―2.5%區間運行。就業形勢總體也是比較穩定的，今年前三季度城鎮新增就業繼續增加，外出就業的農民工人數增長了3.1%。

在中國智能手機市場，三星已實現了連續第五個季度的份額增長，2013年一季度三星在華智能手機銷量達到1250萬部，打破了自己的單個季度1000萬部的銷售紀錄。

據Strategy Analytics的最新統計，2013年第一度中國智能手機銷量共計6740萬臺，占據全球總銷售量的32%。其中三星銷量占整個中國市場的18.5%，比上一季度增長2.2%，絕對優勢成為中國市場智能 手機 銷量最高的公司。排名第二的是華為，第一季度的銷量為810萬。聯想以790萬臺的銷量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中興，第一季度的銷量分別為700萬、640萬，蘋果排名第六，銷量為610萬。

2013年第一季度智能手機銷量排行榜(前六名)： 三星(1250萬部)華為(810萬部)聯想(790萬部)酷派(700萬部)中興(640萬部)蘋果(610萬部)

（3）社會環境

隨著社會的發展，人民生活水平的提高，手機的普及率越來越高。手機更新換代的速度也越來越快。而且隨著人民教育知識水平越來越高，人們也不僅僅滿足于打電話發信息。

變化中的社會因素影響社會對企業產品或勞務的需求，也能改變企業的戰略選擇。隨著消費者的價值觀的改變，對生活質量的更高要求，消費者不僅在手機質量上的注重，還要在手機的外觀，質感的追求及娛樂上的要求更加關注。如何迎合消費者的口味又是一大難題。

（4）科技環境

隨著科學技術的不斷發展，手機的配置也越來越高端。從最早的java系統，到后來諾基亞遍布全中國的塞班系統，到如今的谷歌的安卓，蘋果的ios系統等。從當初的單核到現在的四核八核。技術更新速度越來越快。

3G、4G通訊技術的高速發展也給智能手機帶來了更多的可能，人民可以在手機上完成很多電腦上可以完成的事。技術因素不但指那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術，新工藝，新材料的出現，發展趨勢及應用前景。技術的變革在為企業提供機遇的同時，也對它構成了威脅。自從蘋果手機成功后，各大手機生產廠商就不約而同地把目光鎖定在高端智能手機。如何更好提高手機質量，并在質量方面有更大的技術進步已成為所有廠商所面臨的重大問題。

四、公司所在行業分析

1、行業的定義與特征

電子產品，和很多其他中高檔商品一樣，成功的秘訣在于四個字——用戶體驗(Customer Experience)。我們想想 Porsche(保時捷), BMW（寶馬）, LV（路易威登）, Coach（蔻馳）,Chanel（香奈兒）等品牌保持長盛不衰的原因是 什么？質量？外形？色彩？這些都是因素，而歸根結底可能會是這樣一句話“它的產品是與 眾不同，獨一無二的，而我喜歡擁有它的這種感覺”。在電子產品行業，這種獨一無二的感 覺來自于兩個方面——科技和設計。先說設計。正如你看到一輛車碩大的橢圓形的前燈就斷 定它是保時捷一樣，一個成功的電子商品應該能夠一眼就讓你看出它的品牌。在這一方面，iPhone 和 Blackberry 可以說是手機中的杰出代表。從 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 從 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技術屈指可數。人們趨之若鶩的根本原因還是設計，是一種追逐時尚的本能。

三星在設計上曾經迷失過，但隨著 Galaxy 的誕生正在逐步確立自 己特有的款式，而很多競爭對手，比如 HTC, Sony 仍在不斷求索。然而設計不是萬能的。Sony 之所以能夠在 70-90 年代稱霸這個行業靠的是它的無線電收音 機，Walkman, Discman 等產品。這些不是簡單的創新，而是技術的革新。這些產品改變 了人們的生活。至于 Sony 的設計一向被褒獎，那則是在技術革新之后的生存之道了，因為 再新的技術都會隨著時間的推移被競爭對手所發明。同樣的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一臺 Macintosh 電腦。以鼠標和 Graphic User Interface(GUI)為特色的操作系統在當時普 遍通過指令和電腦互動（command-line interface）的時代引起了轟動。至于 Steve Jobs 如 何學習各種字體，完善外觀設計等逸事都是錦上添花的商業策略。基于這樣的行業特性（技術與設計），從電子公司戰略角度出發，很重要的一點就是生產線 不能過于分散，因為如果既做軟件，又做硬件，而硬件中做電腦，做手機，做攝像機，又做 電視機的話，勢必將 R&D 的資源分散，從而在各個板塊都無法突破。而且，從設計上來說，如果產品太過分散，其設計就很難達到一致性，也就很難產生上面提到的品牌體驗。讓我們看看沒落的電子廠商吧。Motorola 和 Nokia 在設計和科技創新上都乏善可呈，已經 基本退出歷史舞臺。Sony 的設計不錯，可是科技創新由于近年公司戰略的問題而大大放緩。當然 Sony 的公司底蘊、新的公司戰略、強大的游戲生產線都給了他們扭虧為盈的動力和可 能性。RIM(Blackberry 的生產商）一度以其職業性和商務高效性成為西方企業中人手一部 的必需品。雖然 Blackberry 的設計談不上精美，但卻有其獨一無二的風格，讓人一眼可辨。可是最近RIM 在與 iPhone 的抗衡中處于明顯弱勢，業績走低，其原因也是由于創新不夠。上網速度慢，app 不夠豐富等弱點使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐漸失去競爭力。

2、五種競爭力量

（1）供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。

（2）購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力

（3）新進入者的威脅 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

（4）替代品的威脅

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

（5）同業競爭者的競爭程度 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

五、戰略環節分析

1、成功關鍵因素分析法

《1》現有企業之間的競爭強度分析

就世界范圍來看，電子產品的市場競爭是非常激烈的，包括日本老牌電子企業索尼、松下，韓國的LG，歐美的西門子、蘋果，臺灣的宏基、華碩，還有國內諸如聯想等企業，在每一個電子產品的細分市場中都展開激烈的角逐。現階段，蘋果公司牢牢占據第一的寶座，成為三星最大的競爭對手，他們在手機和平板電腦等領域都有激烈競爭。《2》新進入企業的潛在進入威脅分析

電子產品行業作為一個高科技產業，發展日新月異，需要強大的技術實力作為支撐，同時也屬于資本密集型產業，企業需要投入大量的研發生產成本，一般的企業難以進入，電子產品行業也存在顯著的規模經濟作用，新進入者要想取得利潤必須利用差異性的產品迅速占據市場，這一點是比較困難的，所以說電子產品行業有較強的進入壁壘。

《3》供應商分析

電子產品行業重大部分企業都有固定的供應商，產品供應穩定且質量能夠得到保證，長期穩定的合作使得企業在采購管理方面發展的非常成熟，能夠在全世界范圍內調配資源，同時也使得企業對于供應商有較強的議價能力。《4》買方分析

隨著社會的發展，消費者對于各種各樣的電子產品的需求越來越大，同時由于激烈的市場競爭，消費者有著眾多選擇，處于買方市場。企業要想獲得消費者青睞，必須能夠將自己的產品與大眾產品區分出來，取得差異化效果，培育自己的忠實客戶。《5》替代品分析

電子產品市場上替代產品基本上不存在。

2、主要的競爭者（1）三星的競爭對手

三星（Samsung）的主要競爭對手是蘋果（i phone)但還有其他的競爭者如：華為、聯想、酷派和HTC等。

現以蘋果作為三星的競爭對手分析（2）競爭者的策略

《1》堅持本地化經營策略，定位清晰； 《2》與世界知名企業建立深入合作；

《3》集中精力開發高附加值產品，不隨意跟競爭對手降價； 《4》對產品質量的要求近乎苛刻 ； 《5》不斷進行新技術和新產品的開發 ；

（3）競爭者的目標 《1》擴大品牌知名度

通過在銷售賣場的一些活動，對蘋果的品牌，蘋果的產品特別是i phone4、i phone5的宣傳，讓消費者了解蘋果的企業文化，品牌故事，企業理念等。從而樹立良好的企業形象，擴大企業和品牌知名度。《2》親身體驗產品

通過對蘋果的產品體驗，讓消費者切身實地的使用這款手機，讓消費者感受手機的優秀性能，超薄的機身，流暢的運行，快捷方便的操作方式，多種多樣的應用程序。從而讓消費者體會到蘋果手機的與眾不同。

（4）競爭者的優勢與劣勢 優勢:

1、蘋果作為全球及中國市場第二大手機廠商，品牌知名度，品牌忠誠度高，用戶口碑良好。

2、設計十分東方化，同時也具有東方的氣質，質量穩定。

3、技術雄厚，在半導體領域擁有絕對的技術優勢。

4、廣告方面投入高，屬于高端形象品牌 劣勢：

1、因注重產品時尚性，價格相對較高，產品性價低

2、手機操作系統依靠外來的Android，存在不穩定因素

3、市場份額相應的增長，但是仍有一些差距

（5）三星品牌關注走勢

三星智能手機關注比例穩中有升，但競爭對手也在全速前進，三星與諾基 亞占據市場份額優勢不同，與摩托羅拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情況也不同，三星在中國智能手機市場表現平平，與2010年上半年相比，目前其

用戶關注度穩中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明顯。

2010年底，三星斷然從Symbian陣營抽身，全身心投入Android及其自有操作系統Bada產品的研發，數據證明，三星的選擇是明智的。自三星推出其支持中國三大運營商的旗艦產品S phone之后，用戶關注度連續兩個月快速增長。

但值得關注的是，2011年三星智能手機關注比例增長的同時，除諾基亞外，其他競爭對手用戶關注度也在全速前進，特別是摩托羅拉，自2010年9月超過三星之后，2011年在以更快的速度拉大與三星的差距。HTC盡管關注度出現暫時下降，但仍對三星保持著2%以上的優勢。

（6）三星手機用戶品牌忠誠度

品牌忠誠度是品牌競爭力的重要組成部分。ZDC對諾基亞、三星、摩托羅拉三大品牌的用戶忠誠度調查結果顯示，當下，三星品牌的用戶關注忠誠度提高，三星手機用戶中打算再次購買三星手機的比例高達74.7%.以名牌戰略為核心，制定實施質量戰略，服務戰略，管理戰略，拓寬戰略，營銷戰略，多元化發展擴張，及其吃休克魚戰略。主要瞄準高端電子產品市場強調其品牌價值。

1、三星產品應該著重加強企業創新力，生產有自己特色的高端手機系統和智能手機。

2、三星本身有很好的縱向一體化系統，應加強其中練習。

3、時刻關注競爭對手策略，提高產品性價比，增強產品競爭力。

4、在做好現有產品的家基礎上，進行市場拓寬。

5、采用成本領先戰略，降低成本。

6、放棄三星辦公用品的生產，轉向手機和芯片生產

六、評估公司的資源和環境

1、企業資源分析

有形資源—— 2013年三星電子的市價總值達2273億美元，僅次于蘋果和谷歌。蘋果公司去年以5006億美元的市價，連續三年穩坐頭把交椅。谷歌公司約達2324億美元的市價略高于三星。上一年排在第2和第3位的微軟和IBM分別跌至第4和第5名。進入IT巨頭前十名的公司還有甲骨文、高通、思科、英特爾及SAP等 無形資源——韓國去年在美國注冊的8782項專利中，有3611項是三星電子所申請的，所占比率超過40%。從 1999年的 31 億美元，到 2006 年的 162 億美元，三星的品牌價值成長了五倍之多。

財務能力——三星電子市值超越英特爾，達到了2273億美元，比英特爾市值高出了1000億美元，成為全球營收最大半導體制造商。三星在2012全年營業額超過230萬億美元。

營銷能力——三星有近20種產品在全球市占率拿到第一，居全球企業之首。三星在2009年銷售額為1178億美元，已經超越惠普成為全球營收最大電子企業，是全球第二大芯片廠，規模僅次于英特爾。

主營業務分析——消費型電子、DRAM 與 NAND Flash，單片機和微處理器、無線通信芯片與晶圓代工。

核心產品分析 ——LCD電視，液晶皮膚，半導體（DRAM，NAND Flash），移動電話，數字相機，攝像機，液晶顯示器，打印機，硬盤，固態硬盤，有機EL，白色家電，家庭影院等。

2、綜合分析

三星采取業務多元化戰略，主要分為數碼媒體及通訊業務以及設備解決方案業務兩大類。三星的設備解決方案業務在生產和技術開發方面引領著世界的內存和液晶顯示器市場。它包括四個主要部分：存儲器和系統大規模集成電路（LSI）部門，其中包括三星電子的半導體業務，LCD和存儲系統部門。在高速發展的電子元件行業，由于競爭激烈和市場的波動，明確使這些部門的產品差異化，有助于刺激持續的增長。而數碼謎題及通訊業務則是為消費者生產各種個人電子消費品，滿足顧客各種需求

明星業務：半導體、手機、LCD面板和電視

這些是三星最為重要的一些業務，目前在市場上有較高的占有率，包括半

導體、LED等二十多個產品銷售居世界第一，而且這些業務仍然在持續的增長，未來市場潛力巨大，是三星最為核心、需要保持領先地位的業務。

現金牛業務：電腦辦公業務

電腦辦公產品銷售良好.在市場上有一定占有率，但是市場發展已經較

成熟，市場增長率放緩，三星能夠借助此部分業務獲得大量資金，并且把資金投入到明星業務或者問題業務中去 問號業務：數碼影音產品

此部分業務市場占有率不高，但是市場潛力巨大，三星應該將這部分業務 發展成為明星業務

瘦狗業務：白色家電產品

在白色家電市場上，三星缺少核心競爭力，市場占有率較低，并且這部分市

場已經非常成熟，發展潛力不大，市場上有很多強有力的競爭企業，所以三星應該放棄這部分業務。

3、SWOT分析

運用SWOT分析制定策略

1.SO 戰略：利用三星的國際品牌的優勢，在加之過硬的技術和品質,適當地營銷方式搶占中國市場,選擇中高端產品的發展方式，使中國市場早日取代日本,歐美市場。

2.WO 戰略:在資金運營方面應有所偏重，發展重點核心業務,如電子娛樂類;另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業發展的絆腳石。

3.ST戰略:相對其威脅，三星公司的優勢仍然存在,打高品質高技術含量的牌無疑能使其產品在激烈競爭的市場中站穩腳跟.另外，加強營銷策略并招募了解國內市場的營銷人才和研發人員必將使公司業務在中國有強勢發展。

4、WT戰略:在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表,適當降低利潤率,使 SAMSUNG 變成不再是大多數人奢望的電子產品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖的。

七、那些促使三星成功的策略

為了獲得成功，企業可采用各種商業戰略，但有一種方法專門用來消除競爭：捕食戰略。部署這項戰略的公司愿意向整個市場施加短期的痛楚，以獲得長期的定價權這一果實。

1.跟進策略，對標桿進行模仿

消費者對手機產品的看重點應該是手機外形、手機的性能和價格上，尤其是手機外形。人們選手機，首先就看手機酷不酷，靚不靚，很明顯，手機的關鍵資源能力之一就是工業造型設計。在這一點上蘋果的iPhone是行業的標桿，其它廠商只能望而卻步。這就是最近幾年，蘋果打敗所有手機廠商的原因。

如果把蘋果的產品放在同類型產品中，蘋果的產品就像世界最酷的“模特”，總是讓人眼前一亮。與市場上其他產品相比，蘋果產品的酷炫效果絕對要高一大截。這種酷炫效果令消費者享受到興奮的快感，同時，也贏得全世界的贊譽。

在這樣強大的競爭對手面前，三星如何獲得客戶呢？最好的辦法就是縮短與蘋果產品的外形的差距。那如何縮短呢？模仿是最好的策略。

三星內部有一份132頁完整報告，該報告把三星自家的Galaxy S智能手機 與蘋果iPhone 的界面元素進行了細致的逐項對比，并在每個對比下面給出了“改進方向”，而大多數都是建議“向蘋果看齊”，把蘋果界面中更好的特性或是細節加入進來，同時除去三星在對比之下顯得過于繁雜的界面元素。

根據這份報告的描述，三星在2010年的報告中將第一代Galaxy S手機功能與iPhone進行了逐項對比，目的就是對抗蘋果手機，得出的結論竟然是：Galaxy S越像iPhone越有機會獲得成功。

于是三星得出的戰略就是跟著蘋果走，模仿蘋果，蘋果iPhone長什么臉，三星也整個“iPhone”臉。蘋果iPhone手機聽筒是一個凹進去的一橫和一個小點，三星GALAXY也來個一橫兩點；蘋果底部的Home按鍵是一個凹進去的圓鍵，三星GALAXY來個凹進去方鍵；蘋果iPhone手機有這么一圈金屬條，凸顯質感，三星GALAXY也加了一條金屬條??

2.對手機行業快速反應

IT行業是一個快速發展，周期性很短的一個行業，每隔幾個月性能就翻一翻，推陳出新速度之快。智能手機產品更新周期更短。三星每年要開發幾百種新產品，平均每隔3個月，就會推出針對不同目標客戶定位的新產品。

之所以能做到快速反應，由于他們能在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的手機款式，從而快速響應潮流。實際上，它們只會挑選最受顧客歡迎的潮流手機，加以改良，從而輕易便可在短時間內創造出大量受顧客歡迎的手機款式。通過選擇快速模仿潮流時尚，使他們無須胡亂猜測快速易變的手機趨勢，在降低庫存風險的情況下，大大縮短設計的醞釀期，從而達到快速模仿、快速反應，以最快的速度來滿足消費者對流行的需要。

龐大的設計團隊從各地收集手機信息，并以此為藍本獲得設計靈感。比如消費者喜歡聯想手機的倒角，三星隨后也馬上也在手機上加一點，HTC手機的虛擬按鍵不錯，三星也加一個??把這些消費者喜歡的元素整合進來，設計師只是把某一個細小地方稍作變化就可以了，這樣又可以節省成本。既然是以快速模仿見長，潮流的快速跟從者，這種做法的好處就是減少設計時間，以達到縮短前導時期的目的及減少生產出不受顧客歡迎款式的風險。這樣三星就能以最快的速度生產出顧客最喜歡的手機樣式，而不用像蘋果 諾基亞、摩托羅拉等那樣花費大量的精力和財力在顧客需求的預測上。

八、未來五年的戰略規劃

1立足電信行業，在相關行業實行橫向多元化發展

2通過兼并與收購的手段，調整產業結構，利用收購突破貿易壁壘，突破新的市場。3持續內部組織變革，流程重整，根據產業結構調整組織結構，使之更有效，更有針對性 4加強在研發創新方面的投入，資源向原創性創新傾斜 戰略方案的實施的保障

首先需要強大的資金鏈作保證，加大金牛產業的投入，實現產品多元化。其次，需要調整產業結構，實現產業的優化升級。再次，需要人才隊伍的加入，不斷發現新的科技，以實現資源向原創性方向發展。再次，強有力的領導人，加強團隊的凝聚力。最后，強大的研發力量，差異化的競爭優勢，技術創新能力，企業的”狼性文化”,良好的合作關系。這些都是保證戰略規劃得以實施的重要保障 thankyou

第四篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

1、價廉物美——零售業凈經營的‘核心問題’

分析：從‘戰略是一種定位’的理論角度出發，分析說明物美的定位。

分析要點：環境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業是定位必須統；二是定位必須子在一定時間內保持相對的穩定性。對于連鎖經營企業來說，科學、明確、統一的定位是十分重要的。統一的定位不僅是明確連鎖店競爭優勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經營的企業，規模經濟和形象價值是連個重要的優勢，規模較小時，規模經濟優勢體現不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規模經濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經營的方式實現低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優勢。

2、中國家用：空調行業分析

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? 行業背景 產品結構 供應商 制造商 銷售商 發展方向

分析：產業競爭五種基本力量對家用空調行業的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業利潤低，擔

憂有實力的企業；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新換代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第五篇：華為企業戰略分析報告

華為公司企業戰略分析

目錄

一、公司簡介

一、公司簡介

二、宏觀環境分析

三、華為內部環境

四、SWOT分析

五、基本競爭戰略

六、華為今后應該制定什么戰略

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。

目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。

根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二、宏觀環境分析

1、政治法律環境

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡；自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變，資源、環境和就業的壓力較大；收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決；特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。

法律方面:我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺，不斷完善中國的法律環境。

2、經濟環境

進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境

十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”，改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢，未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測。

進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。

3、社會文化環境分析

在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。

我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機，通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力，提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局，調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

4、技術環境

隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷，促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長，大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇，企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成敗。

1．光纖通信

2．數據通信

3．移動通信

4．智能網（IN）技術

從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛發展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

三、華為內部環境

1、企業資源華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、企業能力華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、營銷能力公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事

處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

4、生產能力 現代化生產基地，產能有保障，按訂單生產模式生產，積壓少，但對管理要求較高，生產人員比重低，約占總比重21%。

5、管理能力 生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。

四、SWOT分析

Strength

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。Weakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信 Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法：通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、基本競爭戰略

低成本戰略

華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率降低了生產成本和運營成本。

差異化戰略

華為通過提供優質的服務差別化售后服務優勢快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。1997年華為與加拿大的通信企業設備制造商北電網絡開始正面交鋒。作為大型排隊機的市場占有率世界第一的北電網絡已經多年占據這世界上很過國家的市場。華為的產品在性能方面可與之媲美沒沒有任何優勢可言。經研究發現北電網絡的技術研發全部設在國外所有的設備都是從國外直接進口客戶的設備出現問題或者需要服務的時候技術專家很難及時趕到因此其在方面給的印象是反應速度慢不提供優質服務。因此華為決定抓住北電的這些問題發揮自己客戶服務靈活而且迅速的優勢部署客戶戰略優勢在客戶有需求的時候第一時間給客戶解決問題。混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。不賣最貴只賣最好，華為選擇的這個戰略有自己的優勢，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neu的青睞。除了在價格優勢上差異化產品華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。

集中化戰略

集中性戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或者地域性市場通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。華為與其合作的電信運營商和企業群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優勢的產品和服務。

六、華為今后應該制定什么戰略

1·走上市之路

私人公司成華為國際化發展瓶頸，雖然華為目前還未上市，還是一個股權不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業之一，華為和中國政府之間的密切關系已經引起了發達國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價還價的出發點，對于華為來說，明顯增加了進入這些國家的障礙，這也就限制華為的發展進程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯想集團。

相對來說，由于華為已經是一個國際化的公司，解決起來會容易一些，那就是選擇在發達國家的股票市場上市，讓公司透明化

2·華為從高度的中央集權走向分權制衡

2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源??我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。”

這透露出了華為的一個重大動向—改變20年來一直實行的中央集權管理模式，破除官僚主義，在產業上進行深度調整。

3·繼續投資技術研發確保增強企業核心競爭力

華為現在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的“中年壯漢”，就是像Cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年

需要資本的積累 和先進的技術 4·進一步拓展發達國家市場

雖然華為在海外真正賺錢的是在發展中國家和地區，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發展中國家的運營商一般也來自發達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發展中國家的運營商有一個很好的示范作用。

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