第一篇：蘇寧電器新員工企業文化手冊內容摘要

蘇寧電器發展歷程的六個階段：1990-1993 企業創立，專營空調 1993-1996 快速擴張，壯大規模

1996-1999 服務自營，探索連鎖 2000-2005 二次創業前五年 2006-2008 三年攻略，行業領跑 2009-2010 全面領跑，行業領先

連鎖發展策略：租、建、購、并。

連鎖店類型：旗艦店、中心店、社區店、精品店。

連鎖發展模式：90年專營空調—99年綜合經營—03年“3C”模式—07年“3C+”模式 經營品類：空調、黑電、冰洗、廚衛、生活電器、通訊、電腦、數碼、OA辦公。四大終端：連鎖店、物流、售后、客服。

組織構架：5大管理總部，8大地區總部，1個總部直屬地區總部，39個A類大區（含東京、香港地區管理中心），48個B類子公司，112個營運部。

企業發展愿景：到2020年網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3000億，同時完成300家電器旗艦店、60個物流基地、50個購物中心、100家高星級酒店建設，成為中國的沃爾瑪。3C：家電、通訊、電腦 OA辦公包括MP3、游戲機、打印機等 蘇寧名字的由來：江蘇路與寧海路交匯

蘇寧電器產業格局：以電器連鎖為主，涉及電器、地產、酒店、百貨、高爾夫，覆蓋商業、地產、服務業三大領域。2010年蘇寧電器品牌價值：508.3億元

企業的基本法：以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更

高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連 鎖服務品牌。基本法體現了蘇寧長遠發展的戰略目標：打造中國最優秀的連 鎖服務品牌；和策略目標：企業盈利能力和用戶滿意度。蘇寧管理理念：制度重于權力，同事重于親朋。

蘇寧經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。蘇寧價值觀：做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。

樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。

蘇寧人才觀：人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一。

蘇寧服務觀：至真至誠，蘇寧服務。

服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧競爭觀：創新標準，超越競爭。蘇寧精神：執著拼搏，永不言敗。

蘇寧員工職業道德：維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮。

蘇寧營銷人員行為準則：待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。蘇寧管理人員行為準則：管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；

獎懲依據結果，切忌主觀印象。蘇寧服務人員行為準則：微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。蘇寧人標準：熱愛企業、熱愛團隊、熱愛工作、執著拼搏、踏實嚴謹、服從投入、迅速行動 五險：醫療、養老、工傷、生育、失業 一金：住房公積金

員工福利類型：統籌保險，假期類福利、禮金（品）類福利、補貼類福利、駐外福利 蘇寧大事記：

1990.12.26 蘇寧成立于南京寧海路

1993 年夏蘇寧與八大國營商場空調發展，演繹“蘇寧現象”（成功的三大王牌：廠商合作、專業服務、規模經營）1993 年起，開始引進應屆大學畢業生

1996.3.28 蘇寧首個全資子公司—揚州蘇寧成立，揭開連鎖發展序幕 1999.9 中山陵會議，蘇寧歷史上的遵義會議，打響了就軍全國的第一炮

1999.12.26 新街口店開業標志著蘇寧三年多得戰略轉型勝利完成，即從空調專營拓展到綜合電器經營 2000 企業基本法、價值觀 開始1200 2002.10 啟動“1200工程”，全國范圍招聘1200名應屆大學畢業生 2003.3 南京山西路店開業，連鎖經營進入3C時代

2004.7.21 深交所（深圳證券交易所上市），成為IPO家電連鎖第一股 2005.3 啟動5315服務工程

2005.7 進駐武漢，完成全國一線重點城市得布局

2006.3.1 啟動“1+1陽光行—蘇寧社工志愿者行動”，號召全體員工每人每年捐出一天的工資用于慈善捐贈，每人每年捐獻一天時間參加社工服務 2006.4 SAP/ERP成功上線，被譽為世界零售業的燈塔工程 2006.7.1 蘇寧“3C+”模式在新街口店試點成功 2006.10.1 單日開店52家，刷新行業單日開店最高紀錄 2007.2 張近東董事長當選CCTV年度經濟人物 2009.3 蘇寧電器集團總部在徐莊軟件園奠基 2009.6 入主日本家電連鎖企業LAOX

2009.11.29 國務院總理溫家寶視察蘇寧，勉勵“蘇寧要成為中國的沃爾瑪，蘇寧要超過沃爾瑪”

2009.12.30 收購香港鐳射電器 2010.2 蘇寧易購上線

第二篇：蘇寧電器新員工培訓策劃書

蘇寧電器新員工培訓

策

劃

書

※培訓須知

1、培訓開始前整理著裝，體現良好職業形象；

2、進入培訓場地后將手機鈴聲調為振動或靜音；

3、培訓課堂中不得私下嬉笑、交談；

4、培訓課間休息需保持良好秩序，不得擁擠，喧鬧。

5、培訓中如有問題請與培訓人員保持聯系。2013年3月23日 主編：

前言

新員工培訓的重要性﹕ 新員工培訓,又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化、明確自身角色定位、規劃職業生涯發展、不斷發揮自己的才能、從而推動企業的發展。對企業來講,在此期間新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工以后工作中的態度、績效和行為。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念,并塑造員工行為的作用,它在新員工和企業以及企業內部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁,并為新員工迅速適應企業環境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。

摘要

如今市場的競爭已由產品和服務的競爭轉變成為了知識和人才的競爭，隨著家電行業競爭日益激烈，蘇寧電器為保持家電零售行業領頭者的市場競爭地位，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本。公司在一段時間以來，頻繁出現新員工跳槽現象，這對公司的穩定發展將產生不利影響，后來經調查發現，新員工不滿足公司給予他的工作回報，由于新員工在進入新公司前，自身的工作經歷，工作技能各不相同，其價值理念也不完全和公司一致，對公司了解不深等因素很容易造成現實與期望的矛盾，導致員工離職。此外，公司的原有培訓計劃性不強，在經營發展也遇到有些現實的問題，所以，我培訓人員制定了一套科學完善的培訓方案，使員工對公司各方面的認識和企業的期望相一致，降低離職率，促進公司穩定發展，并且將解決經營發展的問題的融入到培訓方案中，改進培訓計劃，總體來說包括以下幾個方面：

（1）正確改進原有培訓計劃和制定科學培訓戰略和計劃，有針對性的確定培訓的內容和方式，以提高培訓的質量和效果。

（2）爭取企業領導對培訓工作的信任和支持，使之形成一種有助于鞏固培訓工作的良好氛圍和制度。

（3）有針對性地進行培訓課程的設計，使培訓技能滿足受訓者和企業的共同需要，又照顧到個體和團體的特殊需要。

（4）把有限的人力、物力、財力都用在亟須項目的培訓上，以確保培訓效益的最大增值。

（5）使員工盡快適應新的工作環境，使員工的價值觀念和公司的企業文化相一致，進入角色轉換，成為企業真正的一員，提高員工保留率，降低員工主動離職率，提高新員工技能和素質，為其職業生涯打下良好基礎，最終確保培訓的質量達到最理想的狀態。

一、公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售 企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

二、swot分析

（一）S strength（優勢）：

1、政府支持蘇寧電器作為中國家電業的開路先鋒，為中國經濟的發展做出了不可磨滅的貢獻，蘇寧電器23年的發展，中國政府是歷歷在目的，中國政府很期望這樣的有潛力的企業能夠走出國門參與國際競爭，政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內沒有外來強大入侵者的中國領土茁壯成長。

2、遍地開花的門店幾年來，蘇寧電器遍地開花，截止2012年8月17日蘇寧電器

全國店面達到1700家。

3、狂闊的融資平臺蘇寧電器已經獲得與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競爭的融資平臺，用充足的資本可以遏制不停地追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速的擴充，同時也可以讓蘇寧電器通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

4、扎實的的售后服務細節化服務已成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化發的服務方式將為蘇寧電器帶來更多的客源。

5、強勢的人才儲備蘇寧電器的人才儲備保證了蘇寧電器在未來與國內國外家電企業的博弈中獲勝，自2002年起，蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培育昂大學生的1200工程，到目前大量人才儲備已經開始發揮作用。

（二）W weaknesses（劣勢）：

1、企業內部創新零售業現在是技術密集型行業，隨著蘇寧電器家店連鎖的規模越來越大，對其生存環境的依存越來越重，所以就需要企業整體的提升，如研發能力、工藝質量、有效規模、制造業成本的提升和消費者觀念的提升。

2、其他同行業企業的價格優勢家電企業的地方諸侯占據了三四線城市的較大份額，蘇寧在區域競爭中處于劣勢。

3、實體店與網上商城的價格沖突網上商城上的商品定價是一個相當有難度的，它必須保持網上商城的價格在一定時間內是穩定的然而家電的價格變換太復雜，有的產品明顯受到季節等因素的影響，而且由于實施網上銷售就導致網上商品價格比實體店低，如果一樣就會導致網上商城沒有優勢，這是一個相當難解決的問題。

（三）O opportunity（機遇）

1、潛在的國內農村市場空間隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人將對家電醬油更大的需求。

2、國際市場蘇寧電器不僅擁有巨大的國內市場同時也可以以絕對的優勢，參與國際競爭，中國家電制造商的低成本，以及制造產品的日趨國際化，對于今后蘇寧電器帶著中國的產品參與國際競爭積累了一定的資本。

3、電子商務蘇寧易購上線后，發展速度超出預期，特別是現在網購的熱門化給蘇寧帶來了巨大發展機會。

（四）T threat（威脅）

1、來自外資家電企業巨頭的威脅隨著中國經濟的快速發展，中國這一巨大的市場外資巨頭隨時肯能進入，他們先進的理念，充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將會成為企業巨大的威脅。

2、通脹帶來的不利影響伴隨著中國靜的的快速發展，通貨膨脹導致家電制造商成本不斷上升，通過價格傳導，導致家電零售商陷入加價，導致需求減少和不斷加價導致的利潤減少的矛盾中。

4、家電市場飽和后市場需求減少隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致 蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬于耐用品行業，一個空調可以使

用3‐5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自耐用家電的利潤，難以維持企業的可持續發展，因此，蘇寧電器必須面對家電行業飽和后的利潤持續增長的問題

三、具體行動方案

1.培訓人員根據各部門的人力需求計劃統籌進人指標及進人時間，根據新入職員工的規模情況確定培訓時間并擬定培訓具體方案；并填寫《新員工脫崗培訓計劃書》報送人力資源中心及相關部門；

2.培訓人員負責與各相關部門協調，作好培訓全過程的組織管理工作，包括經費申請、人員協調組織、場地的安排布置、課程的調整及進度推進、培訓質量的監控保證以及培訓效果的考核評估等；

3.培訓人員負責在每期培訓結束當日對學員進行反饋調查，填寫《新員工入職培訓反饋意見表》，并根據學員意見七日內給出對該課程及授課培訓人員的改進參考意見匯總學員反饋表送授課培訓人員參閱；

4.培訓人員在七日內拿出改進方案并填寫《培訓反饋信息表》交公司相關人員審議；

5.培訓人員在新員工集中脫產培訓結束后一周內，提交該期培訓的總結分析報告，報總裁審閱；

6.新員工集中脫產培訓結束后，分配至相關部門崗位接受上崗指導培訓（在崗培訓），由各部門負責人指定指導培訓人員實施培訓并于培訓結束時填寫《新員工在崗培訓記錄表》報公司相關人員；

7.培訓人員在新員工接受上崗引導培訓期間，應不定期派專人實施跟蹤指導和監控，并通過一系列的觀察測試手段考查受訓者在實際工作中對培訓知識和技巧的運用以及行為的改善情況，綜合、統計、分析培訓為企業業務成長帶來的影響和回報的大小，以評估培訓結果，調整培訓策略和培訓方法。

四、培訓對象：全體新入職員工

五、培訓地點：公司內部

六、培訓要求要求制定出員工培訓考勤表，對每位受訓人出勤情況進行記錄。

七、培訓預算 從內訓、團隊建設費用預計在5萬元左右。外聘專家，費用控制在2萬元以內，團隊建設活動1萬元左右，場地占用1萬元左右。內聘講師：1萬元左右。

八、結束語：

非常感謝所有認同和選擇蘇寧的員工，但選擇蘇寧不僅僅是選擇認同，更是選擇了一種責任。在蘇寧這個體系里，每一個員工都必須樹立起為工作、為同事、為企業主動承擔責任的意識，這是蘇寧企業文化最核心的價值觀。這就要求我們每一個新進入企業的員工必須主動融入企業這個大家庭中，以主人翁的立場來展開自身的工作。在蘇寧體系中，個人的價值與企業、社會的價值是息息相關的。企業價值的實現依從于社會價值的需要，企業價值的實現程度決定個人價值實現以及實現程度的多少。

蘇寧對人才的使用是“不拘一格、大膽任用”，只要愿意融入蘇寧的企業文化，認真汲取企業與行業的發展經驗，遵循“敬業為本、團隊第一”的團隊精神，進入公司不分先后或時間的長短，公司將按照“注重潛力、面向未來、大膽提拔”的原則予以任用，每個員工都將獲得良好的發展空間。

最后，希望我們每一位加入蘇寧的員工能夠積極地投身于發展“百年蘇寧”的歷史使命與挑戰中來，利用蘇寧這個平臺，為把蘇寧打造成最優秀的連鎖企業和服務品牌而努力奮斗，以蘇寧企業的不斷壯大來報效家人、報效企業、報效社會，實現自我價值。

第三篇：蘇寧電器企業文化與激勵

蘇寧企業文化與激勵

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。

截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

蘇寧電器的企業文化文本也許是眾多企業文化文本中最為常見的，但是在企業內部植根的深度卻是不多見得。目前，蘇寧企業文化除了作為蘇寧電器各部門分公司看板管理的主要內容以外，更重要的是正在內化為蘇寧員工的行動理念并外化為蘇寧電器在應對激烈市場競爭的市場手段，成為蘇寧電器高速發展的核心動力。

蘇寧電器企業文化作為優秀的個案的研究價值，引起眾多企業文化研究專家們的高度關注。

一、企業文化

蘇寧的基本法：“以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業的控制力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意度；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌。” 很多人不解甚至質疑蘇寧電器迅猛發展的速度，也有人對蘇寧電器的快速發展表示過憂慮和擔心。

一個當年小小的臨街店鋪，在眾多積聚資金人才資源多種優勢的國有商業企業的夾擊中，為何短短的幾年時間，成為中國空調批發領域的龍頭老大？又為何僅利用三、四年的時間迅速躍升為中國家電連鎖業態的翹楚？《蘇寧基本法》則是對蘇寧電器為何成功的完整詮釋。在這里蘇寧電器并沒有空談所謂的企業戰略。特別是在企業戰略戰術化、空洞化、口號化的今天，《蘇寧基本法》的文字魅力也許并不是很出色。但是，把流行在老板們口頭上的企業戰略，作為一種全體蘇寧人所必須遵守的工作導向，進而確立了蘇寧電器經營發展的最終目標。使得《蘇寧基本法》少了些口號，多了點實際，因而具有了較強的行為引導力和文化助推力。既解決了企業怎么樣發展的問題同時也明確了蘇寧電器為誰而存在為誰而發展的問題。“矢志不移，持之以恒”內含的蘇寧人的人格韌性，試問什么樣的挑戰能夠阻擋蘇寧人的腳步？“打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌”就成為了一個現實的企業發展目標，最為現實的愿景。

總部文化與各分部（店）企業文化的同質、同步，實現總部文化的快速嫁接移植，同樣是蘇寧電器企業文化建設過程中所不容忽視的問題。而他們顯然堅持了一條總部文化的傳承和總部營銷手段同步進行、同等重要的道路。蘇寧電器各分部（店）迅速發展，給越來越多的顧客提供最滿意的服務，并獲得人們的高度認可，便是最顯著的證明。

（1）蘇寧企業管理理念

“制度重于權力，同事重于親朋”。

有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，甚至反企業反文化的行為屢屢發生，成為眾多企業老板和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位，“權力大于法”的文化慣性，可謂無處不在。制度制定者公然蔑視制度的權威，可是無人敢于主張違規者應該付出什么樣的代價；不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成為制度致命的軟肋；受制于制度的員工。基于不平衡心態，對于制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥幸心理，制度的權威面臨著多方面挑戰。這不能不說是企業內部制度建設的悲哀。

在眾多老板抱怨執行力不足，員工忠誠度缺失，試圖通過借助于外部的力量改變這一現狀的時候。我們看到了企業文化專家們“走穴”的匆忙，《執行力》、《自動自發》、《帶給喬西亞的信》等等書籍的熱銷場面。但是，問題解決了嗎？顯然，并得到沒有根本的解決。

“制度重于權力”在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。筆者通過多方求證并和多名蘇寧員工探討蘇寧電器的內部管理制度，最直觀的感受，那就是在蘇寧電器“制度重于權力”決非一句空話，而是企業員工切實執行的準則。因為蘇寧電器任何企業內部制度的出臺，都要經過三次以上自下而上的建議征集和反復論證，才最終形成制度文本。同大多數企業內部制度執行的周期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同。蘇寧電器的內部管理制度在公布伊始，便規定了制度本身具有隨著市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重于權力將不再是一句口號。同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。假如蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領導將飯粒灑落在地上的行為，而那位高階人士連連不迭SAYSOORY的話，你對“制度重于權力”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎？筆者親眼見證了這一事件。

“同事重于親朋”。在蘇寧電器里也許聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務的現象則是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業里面，我們看到林林種種的裙帶關系和不同團體的你爭我斗企業內耗。但是，在蘇寧電器我們基本上見不到這些現象。姓名或職務作為開端的溝通，卻充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱謂背后太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同。在蘇寧電器企業文化的顯性表現當中，我們看到了一種制度重于權力，團對至上的平等、協作、尊重的同事關系。蘇寧團隊的聚合力也因此而得以彰顯。因為，蘇寧人清醒地意識到，工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同時之間在一起相處的時間，甚至比親人朋友之間相處的時間還要多的多。營造一種融洽的同事關系，將使你的生活更美好！

作為與蘇寧電器打了四年多交道的供應商代表，“同事重于親朋”又讓我有另一種體會。為了共同的顧客，做同一件事，基于廠商合作而形成的“同事”關系，我感受到了“同時重于親朋”的獨特魅力。這也是包括我本人在內的基本上是全部的供應商代表們樂于與蘇寧電器合作的根本原因。

建立在戰略合作伙伴關系上的高層互動，更讓我們明白為什么海信、美菱、格蘭仕、西門子、三星等等企業的高層頻頻造訪蘇寧電器的原因，也明白了蘇寧電器為什么能夠得到政府組織和社會團體（包括媒體）的高度重視和支持的原因。

（2）蘇寧企業經營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠”。

有人曾對企業下國這樣的定義：所謂企業就是通過對相關要素（資源）的利用形成新的要素組合形式。蘇寧電器的企業經營理念則是對這一定義的合理引申。

在蘇寧電器的經營理念當中，他們意識到企業融入社會的重要性；從其經營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業和應該為誰而存在的重要性。作為，渠道商，家電連鎖業態正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節點”的認識范疇。社會資源當然包括上游制造企業，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念看來，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展所不可或缺的重要資源。而實現各種資源的優化配置和高效利用最終回報社會的觀念更是蘇寧電器的成功之基。“合作共贏”的經營理念，充分說明了這一點。這也可以說是蘇寧電器美譽度不斷提高的另一種詮釋。“合作共贏、至真至誠”，最大限度地滿足顧客的需要，說明了蘇寧電器發展的方式和目標，如今以內化為全體蘇寧人的行為準則。只要你到蘇寧電器的商店走一圈，你將感到這一理念形成的氛圍無處不在。

（3）蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧、國家企業員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當”。蘇寧電器的張近東總裁曾經從民營企業家的角度。在一篇文章中談到蘇寧企業文化發展歷程中的四個階段：

一、個人的利益定位是為了個人和家庭；

二、群體利益定位是為了員工和朋友；

三、社會責任定位是為了社區和國家；

四、職業志向定位是為了成就一項事業。這其實也是每一個企業員工價值觀的不斷升華的演進過程。

同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。除了由于國有企業弊制嚴重，國退民進日益成為潮流，作為人們熱衷談論的話題以外。民營企業的生存環境也得到了根本的改善，但是，民營企業原罪化卻是人們熱衷談論的另一個話題。民營企業如何屏棄創業階段由于特定社會經濟階段而打下的與生俱來的某種色彩，賺取陽光下的利潤，成為包括蘇寧電器在內的諸多民營企業共同的話題。在這里在討論一些道德性很強的問題，便顯得多余；任何社會資源組合的形式都有他合理存在的方面，人們的社會價值觀也將因此而改變。這就是蘇寧價值觀形成的社會背景。

筆者認為建立在全新認識基礎上的蘇寧價值觀，說明了企業盈利才能夠發展，企業長久發展成為國家社會和蘇寧全體員工共同的需要，而蘇寧電器的發展過程其實也就是一種社會資源的再分配，利益共享的過程。民營企業的員工同樣是國家的員工，民營企業同樣承負社會責任，國退民進的潮流是時代發展的需要。而這一切離不開社會的支持和民營企業自身的努力，否則也就是一句空話。

工作本身就是一種生活，所以說數家庭氛圍，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在怎么樣生活和為了誰生活，金錢、名譽、地位所帶來的現實利益之外，我們更多的人追求的是一種能夠體現自身社會價值和樂于追求的生存狀態。溝通、指導、協助的生存方式，讓人們感受到團隊生存的氛圍，而某種意義上說，團隊生活的質量是衡量一個人融入社會的程度和其生活品質的重要標志。在蘇寧的企業文化當中，只有這些還不夠。“終極責任人”概念

之所以深入蘇寧人的心中，完全是蘇寧人為了實現自身價值觀而做出的一種自發的努力。我們也可以對照海爾公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略業務單位，來認識蘇寧電器的終極責任人認識。在這里我們引用張近東總裁的另一句話：很久以來我一直反對職業經理人的說法，因為我始終覺得職業經理人的第一要素是職業道德。從這個意義上講，只有企業的創始人、企業的終極責任人、面對企業沒有退路的人，以企業的成敗衡量個人價值的人，才是真正的職業經理人。從張先生的這段話中我們可以理解為，蘇寧電器的終極責任人，同海爾公司的SBU定位于員工對企業單純的崗位責任不同，而又包括了蘇寧員工身上所應具備的社會責任的內涵。“責任共當”的實現途徑便是每一名蘇寧人必須具備的終極責任人意識，和對這一意識的實踐。因此，我們就不難理解為什么一位蘇寧市場部的員工能夠做出不畏歹徒，挺身而出，見義勇為的舉動。也能夠理解蘇寧電器首問負責制為什么得到顧客的高度評價。

（4）蘇寧企業的人才觀

“人品優先、能力適度；敬業為本，團隊第一”。

首先，我們可以回顧上文所引述的張先生的觀點；其次，蘇寧電器對風頭正勁的職業經理人問題持有獨到的見解。蘇寧電器孫衛民副總裁在一篇文章中進而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用觀點。孫先生說：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，難在用人者要有雅量；疑人用之，難在被用者要有雅德；同時，孫先生還談到疑人不用，企業將錯失發現人才的機會；用人不疑，又讓企業的發展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么，我們就不難理解蘇寧電器人才使用的四項原則了。在蘇寧電器企業文化氛圍當中，屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成為蘇寧電器員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現。

（5）蘇寧電器的服務觀

“服務是蘇寧的唯一產品；顧客滿意是蘇寧的終極目標”。

蘇寧電器的服務觀是基于對所出行業的深刻理解，特出服務也是產品的創新觀點；服務產品的多樣性和非物質性，決定了服務無止境的深刻道理。全員服務，追求最大限度的顧客滿意度成為蘇寧的終極目標。可以說這是蘇寧電器服務之所以走向成功的根本原因。在這里不容筆者贅述。

（6）蘇寧電器的競爭觀和蘇寧企業精神

蘇寧電器的競爭觀“創新標準、超越競爭；企業精神、員工操守”。

蘇寧企業精神“執著拼搏，永不言敗”。

相對于另一家家電連鎖巨頭-北京國美電器而言，蘇寧電器的企業競爭觀和企業精神無疑承載了太多的吳楚文化的底蘊；北京國美電器的燕趙文化中那種“唯我獨尊，舍我其誰”的咄咄霸氣，人們在兩中企業文化和風格之間，自然形成明顯的評價。而筆者對于蘇寧電器超脫競爭，引領競爭的清矍之氣，似乎有著更多的認同。

“執著拼搏，永不言敗，是我個人的個性，也是我最想強加給企業的東西。

”蘇寧電器張近東總裁如是說。在這里我們感受到了一種和諧向上，孜孜以求、堅韌不拔的吳楚文化底蘊。同樣將員工操守作為企業競爭觀的一個重要組成部分，又讓我們感受到

蘇寧企業文化當中那種無處不在的自潔內斂、朝氣蓬勃的人格取向。蘇寧電器對于目前客觀存在的商業賄賂現象顯示出一種既正視其客觀存在又堅決杜絕的清醒態度。相對于現階段高速發展甚至過度膨脹家電連鎖業態來說，蘇寧的競爭觀和企業精神無疑是以一種嶄新的姿態出現。單純的價格競爭，是中國的家電制造業和流通業風光不再，但是，基于創新標準，超越競爭的競爭觀而言，相信蘇寧電器找到了一條企業發展的生存之道。

（7）蘇寧員工職業道德、營銷人員準則、管理人員準則、服務人員準則（見附錄）

蘇寧員工職業道德：

維護企業利益，嚴禁包庇縱容；

上繳往來禮品，嚴禁索賄索酬；

做人誠實守信，嚴禁欺瞞推委；

做事勤儉節約，嚴禁鋪張浪費。

蘇寧營銷人員準則：

待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；

談吐有理有節，切記獨斷專行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行為準則：

管理就是服務，切忌權力本位；

制度重在執行，切記流于形式；

獎懲依據結果，切忌主觀印象。

蘇寧服務人員行為準則：

微笑發自內心，切忌虛情假意；

服務體貼入微，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。

作為蘇寧企業文化的子系統，蘇寧員工職業道德標準和三大人員準則，則無不體現了蘇寧企業文化的一貫性。也是對企業文化的一種具體化、對象化的全面闡釋。同樣具備一般企業文化和制度所不常見的制度約束力和轉化力。

二、激勵

蘇寧電器推業內最大股權激勵。

蘇寧電器股東大會于2010年11月24日審議通過了《2010年股票期權激勵計劃》，股票期權的授予日為2010年11月26日。根據計劃，公司向248名激勵對象授予8469萬份股票期權，占本激勵計劃批準時公司股本總額的1.21%。授予股票期權的行權價格為14.5元。

（1）優秀店長獲期權

方案顯示，蘇寧電器首期股權激勵對象范圍十分廣泛，從職位上看從公司總裁到門店店長，均被納入股權激勵的范圍。

其中，該公司董事孫為民、總裁金明各獲得300萬股期權，占比最高；此外，公司副總裁、財務負責人，總部各管理中心副總監級以上中高層管理人員，部分副經理級以上核心業務骨干和信息技術研發人員，各地區總部、地區管理中心、重要子公司負責人以及部分副經

理級以上核心業務骨干，以及銷售規模、經營績效具有代表性的優秀連鎖店店長也獲得不同份額的期權獎勵。

以上人員要求已在公司或公司下屬分、子公司連續工作5年以上；有特殊貢獻的人員，經公司董事會薪酬與考核委員會批準，可適當放寬司齡要求。

公告顯示，符合上述激勵條件的激勵對象共涉及248名蘇寧管理人員，其中97名為蘇寧電器招收的應屆大學畢業生，超出了此前國美電器2009年推出的涉及105位高管的股權激勵規模，堪稱業內規模最大。

（2）期權價值4億

蘇寧電器此次激勵方案包含了行權條件。具體指標為：蘇寧電器2010年-2013年每銷售收入較2009年復合增長率不低于20%，且歸屬于上市公司股東的凈利潤較2009年復合增長率不低于25%。據悉，此次激勵有效期為5年，共分為四個行權期，每期可行權額度上限為獲授股票期權總額的25%。

股權激勵草案顯示，此次行權價格為14.5元，與公布前一個交易日蘇寧股票收盤價14.48元非常接近。根據《企業會計準則第22號——金融工具確認和計量》中關于公允價值確定的相關規定，經計算，蘇寧此番激勵計劃的股票期權公允價值為4.035億元，將在授予日起的48個月內攤銷完畢。

據介紹，激勵對象行使股票期權的資金全部以自籌方式解決。蘇寧承諾不為激勵對象依本激勵計劃行使股票期權提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。

（3）將推出更多股權激勵

可查資料顯示，此次是蘇寧電器第三度公布股權激勵計劃，2007年蘇寧便在上市企業中率先推出了股權激勵計劃，后因為市場變化等外部原因而中止，但蘇寧一直在尋找合適的時機和條件重啟股權激勵。

據了解，蘇寧電器也正在積極制定面向未來十年的長遠發展規劃，管理層將股權激勵計劃作為20周年工作重要組成部分。伴隨公司的進一步發展，未來蘇寧電器還將按照既定的激勵策略，按照本次方案的標準和模板向更多的中層管理人員、技術骨干、應屆畢業生人才梯隊以及優秀的連鎖店店長陸續推出股權激勵計劃。

第四篇：振泰集團新員工企業文化手冊內容摘要

振泰集團發展歷程：

發展策略

發展模式：

組織構架：已有單獨文件

企業發展愿景：

振泰名字的由來：

建立振泰品牌價值：

企業的基本法：以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，信息化，追求更

高的企業價值；客戶為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的客戶滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的無紡布及無設備生產企業。

基本法體現了振泰集團長遠發展的戰略目標：打造中國最優秀的無紡布及無紡設備生產企業。

和策略目標：企業盈利能力和客戶滿意度。

振泰管理理念：制度重于權力，同事重于親朋。

振泰經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足客戶需要，至真至誠。

振泰價值觀：做百年振泰，國家、企業、員工，利益共享。

樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。

振泰人才觀：人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一。

振泰競爭觀：創新標準，超越競爭。

振泰精神：執著拼搏，永不言敗。

振泰員工職業道德：維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮。

振泰營銷人員行為準則：待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。

振泰管理人員行為準則：管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；獎

懲依據結果，切忌主觀印象。

振泰服務人員行為準則：微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；振

泰技能精益求精，切忌得過且過。

振泰人標準：熱愛企業、熱愛團隊、熱愛工作、執著拼搏、踏實嚴謹、服從投入、迅速行動 五險：醫療、養老、工傷、生育、失業

一金：住房公積金

員工福利類型：統籌保險，假期類福利、禮金（品）類福利、補貼類福利、駐外福利

振泰大事記：

第五篇：蘇寧電器簡介

一、蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，2007年實現銷售近900億元。截至2008年10月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有800家連鎖店，員工人數11萬名，位列中國民營企業三強、中國企業500強第53位，并入選亞洲企業50強。

蘇寧電器是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。

2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過ISO9000質量管理體系認證。2006年10月，蘇寧電器被勞動保障部、全國總工會、全國工商聯共同授予“全國就業與社會保障先進民營企業”稱號。2007年，蘇寧電器被民政部、中華全國總工會、共青團中央等部門聯合評為“2007十大慈善企業”，并入選胡潤百富“企業社會責任50強”。2007年8月，蘇寧榮登《福布斯》中文版2007“中國頂尖企業榜”榜首。同年11月，蘇寧先后榮獲2007“中國企業管理杰出貢獻獎”、2007“中國杰出創新企業獎”兩項大獎。12月30日，蘇寧電器榮膺2007年“中國100最受尊敬上市公司”，在上榜的連鎖企業中排名第一。2008年伊始，作為中國家電連鎖業惟一代表，蘇寧蟬聯“最佳企業公眾形象獎”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具責任感”特別單項獎。由于經營定位準確、品牌管理獨具特色，2008年6月2日，世界品牌實驗室評定蘇寧品牌價值423.37億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

近年來，公司董事長張近東先生先后被授予“中國青年五四獎章”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”和“全國勞動模范”等國家級榮譽，并于2007年1月和11月分別當選2006CCTV中國經濟人物、第十屆全國工商聯副主席。

至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售后服務，強調“品牌、價格、服務一步到位”。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。堅持“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧將朝著“打造中國最優秀的連鎖服務品牌”的目標而不懈努力。

二、1200工程

——應屆畢業生引進與培養計劃

百年蘇寧，人才為本。未來企業的競爭是人力資源的競爭，人力資源是蘇寧七大核心競爭力之一。為滿足集團快速發展對人才的需求，本著“自主培養、內部提拔”的用人理念，2002年10月，蘇寧電器啟動“1200工程”，在全國范圍內招聘1200名2003屆大學畢業生。同時成立“1200工程項目組”，專項負責應屆畢業生的引進、培訓與培養。

經過六年的培育與發展，“1200工程”已成功舉辦六期，引進7000多名應屆本科及碩士優秀畢業生加盟蘇寧。1200工程一期、二期員工已經成長為集團中層管理團隊的核心，部分優秀的員工已進入高管梯隊；1200三期、四期員工已逐步成為部門負責人或部門骨干；1200五期員工經過一年多的鍛煉與培養已全部定崗；1200六期新員工通過集訓與輪崗正快速融入。集團董事長張近東先生表示，1200員工是蘇寧未來的接班人。“1200工程”已經成為蘇寧人才工程的代名詞。

根據集團發展戰略與人力資源規劃，需要更多優秀的1200七期——2009屆大學畢業生充實我們的團隊。年輕的蘇寧愿與同樣年輕的你們，攜手共進，共同打造國際一流企業！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪資：公司為員工提供富有競爭力的薪資待遇，包括基本工資與住房補貼等

（2）獎金獎勵：為了激勵優秀的個人與團隊，公司設立了多樣化的獎勵項目

2、福利

（1）基本福利：國家基本統籌福利

（2）公司福利：免費工作餐、節日禮金禮品、帶薪休假、體檢??

1200員工成長路徑

新員工——主管——部長——經理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、蘇寧企業文化

●人才觀：人品優先，能力適度 敬業為本，團隊第一

●價值觀：做百年蘇寧，國家企業員工，利益共享；

樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當。

●競爭觀：創新標準，超越競爭

●企業精神：執著拼搏，永不言敗

●管理理念：制度重于權力同事重于親朋

●經營理念：整合社會資源，合作共贏；

滿足顧客需要，至真至誠。